ANDERS DENKEN ANDERS DENKEN - valens.nl

031103
GettyImages
ANDERS DENKEN
OVER STRATEGIE
paul valens.nl valens
1

Dialoog voor Nichtje (6), Oom (56) en BMW (520i):
“Waarom ga jij naar dat concert”
“Omdat ik dat mooi vind. En ik leer er ook
van: het is voor mij een soort pianoles.”
“Weet je wat ìk mooi vind”
“Nou”
“Als het regent, en het is avond, en er vallen
druppels op de ruit, en je komt bij een stoplicht:
dan zie je heel mooie lichtjes!”
valens.nl 2

INHOUD
Golfballen 4
Tramrails
Personen onder werktijd
In beweging brengen
De projectgeneratie
Zijn we al begonnen
Het einde van een project
Details
Daar boven ergens
Tramhokjes
Anders denken 5
Hoe is het zo gekomen
Selenium
En verder
BoBo Management
Het Propellermodel
Eerst los.
Meedoen met Meerjarenplannen
Kort loyaal en lang kritisch
Kort kritisch, en loyaal op lange termijn
Beïnvloedingsmomenten
Upstream Management I
Upstream Management II
Jordaandenken 9
Updates
Andersdenkenden
Een oplossing is zonde van het probleem
2.0 Gesprekspartners
Het Millecam Effect 10
Praktisch blijven
Verder kijken dan je neus lang is
Een golfbal in de vijver
Inleven
Helikoptervermogens 12
Schildpadden
Strategische definities
Bolprojecties als verbindingsmiddel
Sfeermanagement
‘We’ type A 15
B-Groepen
Type ‘C’ leden
Type D
E en verder
Care
Grensmanagement 20
Wordt vervolgd en aangepast............
Werkregister 21
valens.nl 3

ANDERS DENKEN
OVER STRATEGIE
Veelzijdigheid
Personen hebben misschien wel 350 eigenschappen.
Misschien wel meer. Ga maar uit van 350: dat zijn
evenveel eigenschappen als een golfbal putjes heeft.
Dat houdt dan in dat je al die eigenschappen niet
telkens volledig kan noemen. Het zijn er gewoon te
veel. Als je iemand gek vind, of leuk, dan weet je wel
dat hij nog 349 andere eigenschappen heeft, maar die
noem je niet. Als je je heel genuanceerd uitdrukt wil je
nog wel eens zeggen: Leuke man, maar wel een beetje
gek! Maar dan n g besef je, 348 andere kenmerken niet
genoemd te hebben.
Tramrails
Vaak heb je je een indruk van iemand gevormd. En die
indruk hou je dan. Het lukt je maar zelden je mening
over iemand bij te stellen. Soms gebeurt het wèl. En is
dat een schokervaring: een idool die tegen-, of een
politicus die meevalt. Je nichtje kan geen fout bij jou
doen; je projectontwikkelaar niks goed. Je zit vast in je
eigen tramrails.
Personen onder werktijd
Soms willen personen veranderen. Ze zitten opgesloten
in hun eigen, en andermans tramrails. Sommige al
jaren. Dan helpt de Golfbaltheorie soms. Doe dan net
of de betreffende persoon 350 eigenschappen heeft.
Waar je er pas 2 of 3 van ziet.
In beweging brengen
Het eerste wat je moet doen is die persoon in
beweging te brengen of te houden. Het maakt niet uit
waarmee, waarheen, waartoe of waarvoor: als hij maar
beweegt. Een keer in beweging kan je hem de lucht in
krijgen: los, vliegen, zweven. Desnoods lost, maar vrij
bewegend. In ieder geval geen tramrails meer.
Luchtcorridors, zwaartekracht en luchtweerstand zijn
nog de enige beperkende factoren.
Als dat lukt ontstaat er ruimte om te roteren, te
zwenken, van koers te wijzigen, om te keren en toch
vaart te houden. Een ideale toestand om beheerst in te
veranderen.
De projectgeneratie
Er is een generatie ontstaan van enthousiaste
talentvolle HEAO- en MBA’ers tussen de 20 en de 30,
waarvoor Werk uitsluitend uit Projecten bestaat.
Ze werken niet zozeer bij een Bedrijf: ze doen leuke of
interessante Projecten. Als je nu jong en nog
beïnvloedbaar bent, en vijf jaar lang met veel
enthousiasme projecten doet, dan loop je het risico dat
je - onder werktijd - alles in projecttermen gaat zien.
Vier projectkenmerken met name willen dan nog wel
eens leiden tot een beperkte visie.
Zijn we al begonnen
Een eerste kenmerk van een project is dat het begint:
het zogenaamde Begin of de Start van een project.
Daar hang veel vanaf. Want als het begonnen is dan ga
je met veel energie aan de slag. Is het project nog niet
begonnen, dan heb je nog niks te doen. Er is geen
werk. Want er is nog geen project. Voor
projectdenkers is het bijvoorbeeld nog niet duidelijk of
de schrijver van dit stuk al begonnen is. Zijn deze
teksten inleidingen, of zijn we al ter zake
Het einde van een project
Een tweede belangrijk kenmerk van een project is het
slot. Daar zijn ook cursussen voor: Hoe vieren we het
valens.nl 4

einde van het project! Het project is dan namelijk klaar.
En wij ook! Er is niets meer te doen. Er was een
project. Dat is er nu niet meer. Misschien krijgen we
een nieuw project Laten we het hopen. Dan is er weer
werk. Niks doen is niet prettig voor projectdenkers.
Details
Gedurende het project zijn er Details. Die wil je niet
weten. En daar gebruik je ook letterlijk deze eigentijdse
uitdrukking voor: Dat wil je niet weten!
Daar boven ergens
Dan is er daar boven ergens nog een baas van een baas.
En een groter programma, waar dit project deel van
uitmaakt. Maar daar gaan we niet over. Dat willen we
ook niet weten. Wij doen òns werk . En dat is al leuk
genoeg. Daarboven, daar zijn anderen voor. Je kunt er
alles wel bij halen!
Tramhokjes
Leden van de projectgeneratie die gewend zijn zo te
denken, zitten in een Tramhokje. En daar Zitten ze niet
in: daar Rennen ze Heel Hard in Rond. Als in een
hamsterkooi. De vier wanden zijn: het begin, het eind,
de details en daar boven ergens. Dit zijn de vier
grenzen, die projectors zichzelf aandoen, en
waarbinnen ze zichzelf opsluiten. En waarbinnen ze
hun ringvormige tramrails aanleggen waarop ze met
grote snelheid rondjes draaien. Tempo is de norm.
Het gaat ze niet gauw snel genoeg. Gelukkig
ontspannen ze zich in long en short weekends met
Squash, Raften en Heel Lang Heel Hardlopen.
Anders denken
Anders denken kan al eenvoudig bereikt worden door
de vier grenzen van het Tramhokje regelmatig te
doorbreken. Dat kan je bij jezelf doen. Je kunt het voor
anderen doen. (Executive summary: Doe het bij
anderen) Bij jezelf kost het veel tijd en energie. Bij
anderen gaat het snel en moeiteloos. Wie weinig tijd
heeft, verandert anderen. Je verandert dan zelf
trouwens toch ook heus wel. Daar is nou eenmaal niks
aan te doen. Het lijkt wel management.
Hoe is het zo gekomen
De startgrens wordt effectief doorbroken met de vraag:
Hoe is het eigenlijk zo gekomen Was er al eerder zo’n
project Waarom is daar niks uitgekomen Hoe is dit
bedrijf ontstaan Wie heeft het opgericht Waarom zijn
ze van Oss naar Rotterdam verhuisd Van Eindhoven
naar Amsterdam En van Schiphol naar Parijs
Selenium
De detailgrens kan bij Anders Denken regelmatig
overschreden worden via belangstellende vormen van
doorvragen: “Dus je verkoopt Rundveevoer Noem
eens ‘n Rundveevoerproduct Wat is daar een
essentieel bestanddeel in Wat is de werking van
Selenium Wordt dat bij oudere mannen ook voor
vruchtbaarheid gebruikt Wat zijn de risico’s van te
veel Selenium”
En verder
De slotgrens kan verlegd worden door verwijzingen
naar de toekomst te maken. “Hoe oud is die vreselijke
baas van je 57 Een kwestie van tijd dus! 28 Dan
gaat hij nog wel eens een keer naar IKEA of Ahold!”
BoBo Management
Bovengrenzen worden vaak via allergieën in stand
gehouden: “BoBo’s deugen niet en ik gelukkig wel,
dus ik wil niets met ze te maken hebben. En met hun
wereld al helemaal niet. Ik ga toch zeker niet golfen!”
Een gespreksscenario waar bij je het wel over golfen of
paardrijden hebt, zonder dat je meteen zelf in een
geruite broek gaat lopen of een Mercedes koopt, is
voor veel mensen niet goed denkbaar. Praten over, is
voor hen meteen méé-doen. Een van hen zijn.
Dat hoeft niet.
valens.nl 5

PROPELLERMODEL
BOVENBOUW
TOEKOMST
VERLEDEN
DETAILS
valens.nl 6

Met een Golfer is heel goed te praten over het aantal
putjes in zijn bal, de prijs van zo’n broek, of over zijn
verschillende handicaps, zonder meteen met hem mee te
hoeven lopen over zo’n Fairway.
Het Propellermodel
De hierboven behandelde grensverleggende stappen
staan bekend als het propellermodel.
Een propeller met vier bladen: terug, naar onder,
vooruit en naar boven.
Met per blad drie fasen: Los, Lost en Landen.
Eerst los.
Los van het nu. Van het project. Van wat ter zake is.
Vervolgens daar net zo lang mee doorgaan tot je Lost
bent. Dat iedere band met het heden, het werk of de
realiteit zoek is. Dan ben je pas ver genoeg en kan je de
landing inzetten. Terug naar de Praktijk, het Werk, het
Project, het Nut en het Nu. Landen. Weer thuis. Even
ècht weggeweest.
Meedoen met Meerjarenplannen
Elk bedrijf kende ze vroegerwel: Meerjarenplannen.
Drie- en vijfjarenplannen. Strategische, Business- en
beleidsplannen. Vandaag de dag zijn we blij als we een
week vooruit kunnen kijken. Elk half jaar een nieuw
beleid is tegenwoordig heel gewoon.
Meerperiodenplannen is al strategisch. Hoe kan je nu
bijdragen aan zulke plannen Plannen die bij uitstek het
monopolie zijn van BoBo’s
Kort loyaal en lang kritisch
Middelmanagers gedragen zich vaak digitaal naar het
beleid: dan wel te slaafs, dan wel te kritisch. Of ze
hangen meteen de nieuwe leer voor 120% aan, of ze
gooien met stenen naar het beleid. Maar constructief
kritisch een steentje bijdragen lukt niet iedereen.
Managers die dat toch willen proberen, raad ik aan om
op korte termijn zeer loyaal het nieuwe, huidige beleid
mee te helpen uitvoeren. En vervolgens te proberen de
strategie pas te beïnvloeden voor de volgende en
navolgende planperiodes. Op korte termijn gewoon
meewerken, op termijn kritisch meedenkend.
Kort kritisch, en loyaal op lange termijn
Nog steeds kom ik mensen tegen die continu klagen
over het beleid, nieuwe BoBo’s en nieuwe plannen.
Maar die op lange termijn nooit de consequenties daar
uit trekken: ze blijven namelijk wel! Ik sluit niet uit dat
het de grote vergelers in een bedrijf zijn.
Stemmingbedervers en vertragers. Die op lange
termijn slaafs een organisatie blijven volgen die ze al
jaren ziek vinden. En die ze zelf vaak mee ziek
gemaakt hebben.
Be nvloedingsmomenten
Twee verzekeraars fuseerden: Oost en West. Er werd
een ontmoetingsdag georganiseerd in het Centrum.
Ik vroeg een deelnemer uit Oost wat haar bijdrage was
geweest. Geen, zei ze. Ze bleek te bedoelen dat ze
tijdens de plenaire sessies niets hardop gezegd had.
Haar bijdragen in de pauzes, op het toilet en in de bus
terug, telde ze niet als bijdrage. Niettemin was haar
invloed - met name op die plaatsen en momenten - erg
groot geweest: niet aflatend had ze laten weten dat de
mensen uit West gek waren en de BoBo’s niet wijs.
Vergelend en vertragend zou ik haar bijdrage willen
noemen.
Upstream Management I
Middelmanagers voeren ideeën van hogere managers
uit. Bij lager geplaatsten. Dit zou je ook iets moderner
en minder hiërarchisch kunnen uittekenen, maar het
effect blijft gelijk. Als je dit goed kunt ben je in mijn
ogen een goede operationele manager.
valens.nl 7

STRATEGISCH LIFTEN
KORT LOYAAL & LANG KRITISCH
2005 2010
valens.nl 8

Een wezenlijk onderdeel van strategisch
middelmanagement is echter dat je wat terugzegt als je
een opdracht krijgt. Ai, ai, At your service! is in mijn
ogen onvoldoende. Je moet iets zodanig terug kunnen
zeggen tegen een hogere, dat de kwaliteit van zijn vraag
toeneemt. Die kwaliteit is namelijk niet altijd 100%.
Soms is die maar 80 of 40%. Min 40 heb ik ook wel
eens meegemaakt. Je reactie bij opdrachtaanvaarding
moet dan zo zijn, dat je van min 40, plus 40; van 40,
80; en van 100, 120 maakt. Upstream Management heet
dat.
Upstream Management II
Upstream Management lukt het best als je er voor zorgt
dat jij zelf ook veel upstream management voor je
kiezen krijgt. Dat wil zeggen dat je er voor zorgt dat je
medewerkers kritisch naar jou blijven. Jou dingen
blijven vertellen in een constructief vernieuwende
sfeer, waar jij je voordeel mee kan doen. Voor je eigen
ontwikkeling, maar ook voor jouw upstreamcontacten
met hogeren, nog hogeren en BoBo’s.
Jordaandenken
Wij wonen nu 10 jaar in de Jordaan, na 10 jaar van
Eeghenstraat, 10 jaar Deventer en 25 jaar Groningen,
waaronder 15 jaar Oosterparkbuurt. Bij ons in de
Jordaan wonen nog maar weinig echte Jordaners. De
meeste zijn – net als wij - aangespoeld na een leven
elders: allochtoon. Niettemin is de conversatiestijl hier
nog dominant Jordaans. Je zult in ons koffiehuis De
Hoek bijvoorbeeld zelden de zin horen:”Daar heb ik
nog geen mening over. Daarvoor zou ik eerst over meer
informatie moeten beschikken!” Een Jordaner vindt
altijd wat. Ongeacht het informatieniveau. En wij
melden ook prompt wat wij vinden. Iedereen heeft
recht op onze mening.
Updates
Als een Jordaner 20 minuten later iets anders vindt dan
hij net beweerd heeft, vindt hij gewoon iets anders.
Collega Jordaners zullen hem nooit herinneren aan het
feit dat hij 10 minuten geleden nog wat anders
beweerde. Dat vinden wij geen constructief
geheugengebruik. Wij gaan er van uit dat hij zijn
mening geüpdate heeft. Hij is anders gaan denken.
Hij heeft zijn visie aangepast. En daar zal vast wel
een goede reden voor zijn.
Andersdenkenden
Een simpele methode om anders te denken, uit
tramrails en tramhokjes te raken, en om je visie
chronisch te blijven ontwikkelen, is om gebruik te
maken van Andersdenkenden. Andersdenkenden
zijn mensen die een andere kijk op hetzelfde
vraagstuk hebben. Of die jouw vraagstuk niet eens
zien. Of die heel andere vragen hebben. Het zijn
vaak de mensen waar je een allergie voor hebt,
uitslag van krijgt, die je niet mag of vertrouwt.
Niet jouw soort mensen.
Een oplossing is zonde van het probleem
Stap 1 is nu dat je in gesprek gaat met een
Andersdenkende over het vraagstuk of thema zoals
jij dat ziet. Normaal zou je eerste operationele reflex
zijn het probleem op te lossen (daar zijn problemen
immers voor!), maar nu doe je dat eens een keer
niet.
Het zal aanvankelijk afkickverschijnselen geven,
maar niettemin: vraag eerst hoe de Andersdenkende
naar jouw thematiek kijkt. Die vertelt dan wat. Komt
misschien met zijn oplossingen, gebruikt vast andere
woorden om soortgelijke dingen aan te duiden, of
begint over iets totaal anders. En na een tijdje begin
je door te krijgen hoe hij ongeveer denkt.
Dan nog steeds ga je het probleem niet oplossen!
Net als Strategen, vinden Andersdenkenden een
oplossing zonde van het probleem.
Het gesprek wordt afgesloten met de vraag: Wie
denken hier nu anders over dan jij Dat worden dan
je volgende gesprekspartners. En zo verder. Na een
gesprek of 13 begin je een aardig beeld te krijgen
valens.nl 9

over hoe er zoal gedacht wordt over een bepaald
vraagstuk. (Executive summary: Laat een
medewerker deze gesprekken uitvoeren)
Je loopt als het ware in een cirkel om de thematiek heen.
Je maakt een eerste verkennende ronde. Of als je het
stereo 3D in de Golfbaltheorie wilt zien: je vliegt in
bolvormen rondom het vraagstuk, dat je vanuit alle
mogelijke invalshoeken opnieuw scant. Zoals een
medische scanner dat ook doet. En je ziet steeds meer
putjes: soms wel 350. Dat zijn dan de kanten van de
zaak. Een beetje strategisch vraagstuk heeft dan ook niet
twee of vier kanten, maar eerder: 87, 144 of 349.
(Meestal zijn het Fibonacci getallen:1, 1, 2, 3, 5, 8,13,
21, 34 en zo verder. De ontwikkelingsreeks van
konijnenpopulaties).
2.0 Gesprekspartners
Na je verkennende ronde merk je ineens dat er anderen
zijn die ook Fibonacci kunnen denken. Het zijn mensen
die vele kanten aan een vraagstuk onder ogen durven
zien. En die vooral ook een visie hebben op visies van
anderen. En niet allen herken je hèn: zij herkennen jou
ook als een van hen. Het zijn je 2.0 gesprekspartners
waarmee je eenzelfde verkennende ronde kan uitvoeren
als met de eerste groep Andersdenkenden.
Ze herkennen elkaar aan hun taalgebruik.
Ze eisen bijvoorbeeld geen duidelijkheid, oplossingen
en gebruiksaanwijzingen. Ze zijn in staat tot de
uitspraak: “Ik begrijp dat U niet duidelijk kunt zijn!”
Of: “U hebt een groot probleemstellend vermogen”. Ze
verleiden hun gesprekspartners niet tot leugens met
zinnen als: “Weet je dat zeker” (Executive summary:
Leer je medewerkers deze zinnen)
3.0 Gesprekspartners
Na ook deze kennismakingsscans 3D(360 X 360º) te
hebben uitgevoerd kom je vanzelf in 3.0, 4.0 en verdere
gespreksstratosferen. Nog steeds zonder ook maar iets
op te lossen. Die Pavlov-neiging moet je voortdurend
blijven onderdrukken. Om af te kicken kan je dan
bijvoorbeeld tijdelijk thuis extra klusjes doen, zodat je
toch aan je dagelijkse shots aan oplossingen komt. De
inzet van je nieuwe wijsheden en inzichten kent
namelijk dag noch uur. Je zult wel merken dat je meer
ontspannen wordt, en dat anderen door jou meer
ontspannen worden. Is dat niet het geval, dan ben je er
nog niet. En ineens, soms tijdens een pauze of een
vlucht met Ryanair ga je misschien iets doen of
zeggen dat later blijkt impact te hebben op de
strategieontwikkeling van jouw bedrijf. Misschien.
Want zekerheden hebben we niet bij Anders Denken.
Die bestaan alleen maar als je operationeel bezig bent.
Als je lekker werkt.
Het Millecam Effect
Sylvia Millecam was een succesvolle, getalenteerd
actrice die in 2001 te vroeg is overleden. Naar men
zegt omdat ze niets met de reguliere gezondheidszorg
te maken wilde hebben. Later is overigens bekend
geworden dat haar vader eerder overleden was aan een
bacterie-infectie, terwijl de officiële diagnose kanker
was. Ineens werd Sylvia’s gedrag een stuk minder
vreemd voor me.
Vlak na haar overlijden – ik vond persoonlijk te snel –
kwam haar partner op TV. En de interviewer vroeg
hem o.a. : ”En jullie vrienden dan Zeiden die niet:
“Ga toch naar een gewoon ziekenhuis!”
“Oh, zeker,” zei de Partner. “Heel veel zelfs. Maar die
wilden wij niet meer zien!”
Ik noem dat het Millecam Effect. Andersdenkenden
niet meer willen zien. En omgekeerd: feilloos
aanvoelen wie hetzelfde denkt als jij. Vragen: “Vind
jij dat niet ook” En dan zeggen: “Ik vind dat heus
niet alleen: Piet, Els en Klaas vinden het ook!”
Praktisch blijven
Een Middelmanager heeft het niet eenvoudig. Niet
alleen leidt hij zijn afdeling, project, business unit,
divisie, werkmaatschappij of land, maar hij is er ook
valens.nl 10

UPSTREAM MANAGEMENT
HOGER
MIDDEN
LAGER
valens.nl 11

nog verantwoordelijk voor. En dan wordt hem soms
ook nog gevraagd een strategie voor zijn eenheid uit te
zetten en mee te denken over de concernstrategie.
Terecht weigeren de meeste managers dit. Het is te
veel. Te gek. Laten we wel even praktisch blijven.
Je kunt daar ook Anders over denken.
Verder kijken dan je neus lang is
Je kunt bijvoorbeeld stellen dat om je eigen eenheid
goed te leiden het nodig is dat je verder kijkt dan je
neus lang is (‘goed’ wil zeggen: zo goed, dat ook als je
weg bent, men je later nog dankbaar is voor wat je
gedaan hebt). Bijvoorbeeld volgens de bladen van het
propellermodel: even terug met respect voor het
verleden, even vooruit met respect voor wie later
komen, even verdiepen met respect voor vakmanschap
en even naar boven met respect voor concernbelangen.
Je houdt je dan ook al snel met ontwikkelingen bij
klanten, concurrenten, toeleveranciers, researchcentra
en wetgevers bezig. En hoe vaker je dat doet, hoe
behendiger je daarin wordt. En je doseert deze externe
oriëntatie, want bovenal zorg je er voor dat de operatie
(ook financieel) goed blijft lopen.
Een golfbal in de vijver
De operatie is als steen of een golfbal die in de vijver
gegooid wordt. En jij zorgt voor het management van
de steeds verder weglopende kringen. Er komen
kringen op je af en je maakt ze zelf. Golven die komen
en gaan. Oplossen en elkaar beïnvloeden. Versterken of
afdempen.
Een strategisch manager is een kringmanager. En als
hij het 3D doet een bollenmanager. Rondom zijn eigen
eenheid als kern. Die als een golfbal, roterend door een
universum schiet. Een Supraballentent. (Executive
Summary: Wat is de wereld toch mooi!)
Inleven
Zoals je als manager steeds een gedeelte van je tijd
bezig bent met kringen rond je eigen bal, zo zou je je
ook kunnen verdiepen in de kringen rond andermans
Golfballen. Dat is een kwestie van je in een ander
verplaatsen. In zijn zorgen, zijn denkwijze, zijn
toekomstverwachtingen, zijn talenten en zijn
allergieën. Dat lijkt heel moeilijk, maar het is gewoon
een kwestie van Empathie. Helaas hebben sommige
managers dat helemaal niet. Misschien is dat nog te
leren. Maar ik weet niet zo gauw waar.
Helikoptervermogens
Naast Empatische vermogens is ook het
Helikoptervermogen een belangrijke competentie voor
Strategisch Opererende Middelmanagers. Het is het
talent om te beseffen, dat je deel uitmaakt van een
situatie, maar dat je tegelijkertijd in de gaten hebt van
welke setting deze situatie weer deel uitmaakt. Te veel
helikoptervermogen wil wel eens leiden tot een verlies
aan realiteitsbesef. Vandaar dat wij de voorkeur geven
aan het Giraffemodel: een strateeg staat met vier poten
op de grond, maar heeft wel overzicht tot ver buiten
zijn standplaats. (Executive summary: Geef heli’s
regelmatig een vliegverbod)
Schildpadden
De meeste middelmanagers die ik in bedrijven aantref,
hebben eigenschappen van een schildpad. Of in termen
van de Golfbaltheorie: hebben nogal wat
schildpadachtige trekjes tussen hun 341 andere
voortreffelijke, nu even niet apart genoemde
eigenschappen.
Het wereldbeeld van een schildpad is plat en beperkt.
Zet een schilpad in een vergaderzaal en hij zal beweren
dat de wereld bestaat uit stoelpoten, hoogpolig tapijt,
schoenen, koffertjes en plinten. Einde wereldbeeld.
Dat er buiten de zaal nog andere kamers en gangen zijn
en buiten het gebouw nog andere gebouwen, dat ziet
hij niet en dat beseft hij ook niet. Hij wil het niet eens
weten. Want daar gaat hij niet over. Daar heeft hij niets
valens.nl 12

STRATEGISCH LIFTEN
BALLEN IN DE VIJVERS
valens.nl 13

CIRKELS VAN ANDERSDENKENDEN
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
valens.nl 14

mee te maken. Hij beperkt zijn wereld tot mensen en
dingen waar hij fysiek mee te maken heeft. (Executive
summary: Laat een Schilpad steeds verder zijn nek
uitsteken- als hij dat wil - tot hij steeds meer op een
Giraf gaat lijken)
Strategische definities
Een bedrijf heeft niet alleen heli’s, giraffen en
schildpadden, maar ook mollen. Voor Mollen geef ik de
volgende strategische definitie (Executive summary:
Een strategische definitie is een definitie die helpt):
een mol is een schilpad die ooit zijn nek heeft
uitgestoken, en toen een poot is kwijtgeraakt. Vrij
logisch dus dat hij gedoken en ondergronds is gegaan.
Zo’n man heeft ook een gezin. Een mol is dus –
strategisch gezien – niet achterbaks of niet te
vertrouwen. Hij is bovenal onnodig stuk gemaakt. Een
product van Mismanagement.
Engelen
Hoger dan de Helikopters treffen we nog satellieten en
Engelen aan. De wereld is dan inmiddels steeds boller
van vorm geworden. Als een wereldbol, of een
planetenstelsel. Nog verder gaan we zelfs spiraalachtige
nevels zien: de bolvorm voorbij. Maar nog steeds wel
roterend. Satellieten herken je aan hun internationale
woordgebruik en Engelen aan hun Bijbelteksten. Die
komen met Mission Statements waarin we “Onze
Verantwoordelijkheid Nemen voor de Wereld van
Morgen”. Waarbij de Mens of de Patiënt centraal staat.
En waarin We “Helpen Leren Samen. We. Samen”.
Bolprojecties als verbindingsmiddel
Door mijn voorstelling van zaken van de verschillende
spelers in het Strategisch theater heb ik misschien de
indruk gewekt dat Engelen en Mollen elkaars
tegenpolen zijn, met daartussen een scala van
overgangsvormen van Satelliet, via Heli en Giraf, tot
Schildpad.
Als je als deze types echter op een cirkel uitzet, of
nog beter op een bol, zie je ineens dat ze in elkaar
overgaan. Zoals je vanuit Nederland op weg naar
Nieuw Zeeland steeds verder van huis lijkt te gaan,
kom je vanaf Wellington weer steeds dichter bij
huis. Als je maar voldoende recht doorvliegt. Zo
blijkt ook de Angel (de idealist) geruisloos over te
gaan in de terrorist (de mol). Met Volkert van der G.
en de ploeg van 11 september als eigentijdse
voorbeelden. (Executive summary: Oudere
voorbeelden waren Ciaucescu, Pol Pot, Thomas
Morus en Plato)
Sfeermanagement
Cruciaal bij Anders Denken is Sfeermanagement.
Veel effectiever dan welk briljant idee ook – hoewel
nooit weg – is dat de sfeer prettig blijft als er Anders
- of Strategisch - gedacht moet worden. Met
‘prettig’ probeer ik aan te geven dat de stemmig niet
te lollig, maar ook niet te depri moet zijn. Een
uitwisseling van inzichten vindt naar mijn ervaring
juist in dat middengebied plaats. Te hard en te vaak
lachen is vaak weglachen en een vorm van defensief
taboemanagement. Te serieus remt vrije
gedachtestromen en doet een te groot appel op
eensgezindheid. Het er samen uit moeten komen.
“We” type A ligt dan op de loer.
We type A
Van “We” type A is sprake als een groep er van uit
gaat dat de groep pas een groep is als iedereen
dezelfde mening heeft. En dezelfde kleding,
uitdrukkingen en snelheid. Vaak is er dan een
scherpe grens tussen de leden en niet-leden van de
club. Soms zelfs, zoals bij Hell’s Angels met
inauguratierituelen. Een lid van een dergelijke groep
dat wordt aangetroffen met een andersdenkende
wordt voor de keus gesteld: Of je hoort er bij, òf je
hoort niet bij! Bush op 12 september. Wie niet voor
valens.nl 15

ROLLEN IN HET STRATEGIE-THEATER
ENGEL
SATELLIET
HELI
SCHAKELS
EAGLE
GIRAFFE
SCHAKELS
SCHILDPAD
MOL
valens.nl 16

BOLPROJECTIES
HELI
EAGLE
SAT
GIRAF
ANGEL
TURTLE
MOL
valens.nl 17

ons is, is tegen ons. Groepen gaan zich sowieso snel A–
achtig gedragen in crisissituaties.
B-Groepen
Een B-groep heeft een heel ander opbouw en gedraagt
zich ook heel anders. Sommige mensen voelen zich erg
thuis in een B-Groep. Anderen vinden A je van hèt.
Een B-Groep bestaat uit leden die vooral ook nog wat
anders zijn. Bijvoorbeeld de leden van een projectgroep.
Of de bezoekers van een biljartwedstrijd. Ze willen best
wel een groep worden, maar alleen op voorwaarde dat
ze mogen blijven wie ze zijn, ook buiten het
groepsverband. Een redelijke eis, lijkt me.
Een B-Groep wordt dan ook steeds meer een groep,
naarmate de leden meer bekend maken over hun andere
levens, buiten de groepsgrenzen: thuis, op vakantie,
vroeger thuis, in en ander project, bij hun vorige
werkgever, in hun vakgebied. En wat al niet. Voor de
groep Bij-Zaken. Voor de leden Hoofd-Zaak! Voor elk
lid afzonderlijk is de B-groep immers Bij-zaak.
Type C leden
In sommige B-groepen tref je leden aan van het type
“C”. Dat zijn leden die zichtbaar geen bijdrage hebben,
maar die ook niet weggaan. Je zou goed zonder ze
kunnen, maar als ze er niet zijn vraagt iemand zich al
snel hardop af: “Waar is Frits eigenlijk” Terwijl Frits
er eigenlijk niet toe doet. Personen met nogal wat A-
putjes op hun golfbal hebben vaak een allergie voor
C’s. Ze dwingen C tot een verklaring: “Waar sta jij nu
Doe je nu wel mee, of niet!” C ontloopt dit soort
vragen soepel via niet begrijpen, nadenken en even wat
anders gaan doen. En als de lucht weer geklaard is, dan
is hij er gewoon weer. Geruisloos en zonder enige
bijdrage. Maar de groep is tenminste weer compleet.
Type D
D is al eerder beschreven onder de projectgeneratie bij
het propellermodel. Het zijn onafhankelijk frisse types,
die hard werken, veel wèl èn veel nièt weten, veel eisen,
en dan ineens verdwenen zijn. Andere baan. Ander
project. Half jaartje even helemaal niks. Je kent ze wel.
Hun thuisbasis is niet hun bedrijf, en zelfs niet hun
project, maar hun vriendenclub. Daar staan ze
voortdurend mee in SMS. Die is hun garantie voor
continuïteit. Ahold, KLM en Enron kunnen zo maar
ineens verdwenen zijn. Daar kan je geen vastigheid aan
ontlenen. Aan vriendschappen wel. Ook onderhouden
ze vaak verassend goed relaties met hun ouders. Heel
verstandig, als het om continuïteit gaat!
E
E-medewerkers, bazen of collega’s zijn tragische types.
Ze zijn rond de 40. Waren in India en de Andes.
Zijn er achter gekomen dat er Chakra’s zijn.
Zouden het liefst de hele dag op een berg zitten, maar
kunnen zich dat financieel nog niet veroorloven. En
moeten nog 20 jaar! Ze wisten en konden veel. En
zetten dat in, om het het zittende management extra
moeilijk te maken. Het is een type dat bij uitstek onze
aandacht en zorg verdient. Anders gaat het met hen en
met de onderneming niet goed. Care lijkt daarvoor het
enige middel.
Care
Care in de zin van voor iemand zorgen, is een van de
belangrijkste wapens bij anders denken. Empathie helpt
ook daarbij weer heel erg. Tenslotte is een bevrijding
uit een tramrails, een tramhokje, een fatale
ideeënwereld een pijnlijk proces. Uiteindelijk levert de
grensdoorbreking mogelijk winst op. Maar op korte
termijn overheerst vooral het verlies. Je wist wat je
had. Je weet niet wat je krijgt. Je gaat door een
rouwproces dat begeleid moet worden. Met veel zorg
en zorgvuldigheid. Vooral voor mensen die de nadelen
van hun sterke kanten beginnen te zien. Die merken dat
het vormen van sterke teams ook het isoleren van de
teamleden kan inhouden. En dat daardoor op termijn
blokkades kennen optreden. Die jij dan veroorzaakt
hebt. Met jouw talenten. En met de beste bedoelingen!
valens.nl 18

‘WE’ A, B, C, D EN E
E
A
D
B
C
valens.nl 19

Dat je wel met BoBo’s moet omgaan. Omdat je anders
je eigen werkmaatschappij schaadt. Terwijl BoBo’s niet
deugen. En jij misschien ook je onschuld verliest.
Dramatisch. Tragisch. Care.
je het voorzichtiger, dan loop je het risico nooit een
grens te bereiken, en blijft alles bij het oude.
De kunst is wel om zo weinig mogelijk te ver te
gaan. Te ver te ver gaan vind ik “Zinloos geweld”.
Grensmanagement
Het mag weer tegenwoordig. Praten over je diensttijd.
Je ziet het ook weer op CV’s: “Tweede luitenant
geweest bij de Militaire Inlichtingen- en
Opsporingsdienst”. Een soort AIVD.
Zo was ik Legerluchtwaarnemer bij de Groep Lichte
Vliegtuigen (GPLV). Van mij werd verwacht dat ik
vanuit een Allouette helikopter een inschatting maakte
van de coördinaten van een doel (een huisje
bijvoorbeeld) en die doorgaf aan een Artillerie-eenheid
die ergens verder weg met een kanon (een stuk) klaar
stond om te schieten. Na het schot moest ik dan kijken
of het raak geweest was. Meestal kwam ik daar wel uit
met behulp van de vlieger, die beroeps was en veel meer
ervaring had dan ik. In één keer raak was namelijk een
zeldzaamheid, en je moest dus aan de hand van een plof
in het zand uitmaken waar de granaat wèl was
neergekomen.
Dan werd het heel simpel.
Kwam de inslag voorbij het huisje, dan moest ik zeggen:
”Halveren!”. Was hij voorbij het doel dan was het:
”Verdubbelen!” In ieder geval was het taboe om met
slimme aanwijzingen te proberen in èèn keer alsnog
goed uit te komen: “41 Meter terug!” mocht dus niet.
Het mooie van deze simpele procedure was dat je altijd
voor èn achter het doel kwam. En dus de grenzen goed
had kunnen verkennen. Je moest dus 1 keer te ver gaan,
en 1 keer te voorzichtig zijn.
Die werkwijze heb ik altijd gehouden.
In gesprekken met andersdenkenden ga ik vrij snel te
ver. Dan kan ik voorzichtig minder ver. Eerst wordt een
grens doorbroken. Daarna met care gezocht naar nieuwe
mogelijkheden. Het voordeel van deze aanpak is dat je
altijd grensverleggend bezig bent. Je blijft zelden
hangen is bestaande patronen, tramrails of –hokjes. Doe
(Wordt vervolgd en aangepast............)
valens.nl 20

WERKREGISTER
20-225-regel
3-M Labelen
Aardappels van
Horringa
Afscheid nemen
Allergiemanagement
Artisjokken
Beetje dom
Bert-Jan is een flinke
vent
Bewegen
Bijbelse volgordes
Bijen
Bij-sturen
Bij-zaken
Binden is scheiden
BoBo-management
Boeings
Brug van Bouygues
Bruine en blauwe jasjes
Brunt & Breijer
Care
Chirurgisch
Cirkels van
andersdenkenden
Concerntapes
Cruijff
De baas van Aad
De goden verzoeken
Donner
Donuts
Drie Schuimpjestest
Driedubbele agenda’s
Een voordeel in de tijd
Empathie
Escher
Fatale resultaatgerichtheid
Fibonacci
Format krachtenveldanalyse
Geen scheiding privÈ en
zakelijk
Giraffemodel
Giving birth
Golfballen
Golfbroeken
Grensmanagement
Gretta, Wim en Peter
Guus naar Stuttgart
Hans naar de USA
Het tegeltje van Henny
Huisman
Hockney
Homo Ludens
Idealisme 2.0
Idolen
IJscomensen
IJsdansen
Ik ben mijn baas, mijn
project of mijn mannen
Ikke dom
Impact
Ingebrekestelling
Joop van den Ende
Joustra-proof
Konijnenprincipe
Kort loyaal & lang
kritisch
LIFO
Lik op stuk
Links-rechtsdenken
Loden ballen
Maak er 24 van
Making sense
Management van
verwachtingen
Mentale atlassen
Mevr. Mr. Duthil
Millecam-effect
Mollenbol
Niet nerveus bij chaos
Non-reporting
consultants
Ommen
Ontbinden in actoren
Ontvouwen
Ook een mening
Pastoraal
Pauzemanagement
Personen i.p.v. mensen
Persoonlijke en
menselijke
behandelingen
Postbode-analogieën
Problemen en
problematieken
Propellermodel
Rouwprocesmanagement
Ruim denken, klein
doen
Sfeermanagement
Sluipwespen
SMS Acapulco
Star en flexibel
Stenen in de vijver
Strategisch gemompel
Strategisch lezen
Strategische definities
Strategische
feedbackregels
Taboemanagement
Too be or Not too be
Twijfel bij Calvijn
Updates
Upstreammanagement
Veerman’s
Meteoconsult
Violisten
Vonnissen
Vuurleiding
Waarheidsvinding
versus loyaliteit
Walnoten
Wat doe ik fout dat jij
te laat komt
We type A, B, C, D, E
Wiet in Kampen
Windows XP
Een definitie is een
intentie
Een op dertien
Kaarten en atlassen
Kan ik dan veranderen
Kindertekeningen
Kleine rechtvaardigheid
Reisoriëntaties
Remplannen
Rotaties
Zeven Sluizenmodel
Zou hoogleraar niet iets
voor jou zijn
Zuigelingen
valens.nl 21