ANDERS DENKEN ANDERS DENKEN - valens.nl

More documents

Recommendations

Info

PROPELLERMODEL BOVENBOUW TOEKOMST VERLEDEN DETAILS valens.nl 6
Met een Golfer is heel goed te praten over het aantal putjes in zijn bal, de prijs van zo’n broek, of over zijn verschillende handicaps, zonder meteen met hem mee te hoeven lopen over zo’n Fairway. Het Propellermodel De hierboven behandelde grensverleggende stappen staan bekend als het propellermodel. Een propeller met vier bladen: terug, naar onder, vooruit en naar boven. Met per blad drie fasen: Los, Lost en Landen. Eerst los. Los van het nu. Van het project. Van wat ter zake is. Vervolgens daar net zo lang mee doorgaan tot je Lost bent. Dat iedere band met het heden, het werk of de realiteit zoek is. Dan ben je pas ver genoeg en kan je de landing inzetten. Terug naar de Praktijk, het Werk, het Project, het Nut en het Nu. Landen. Weer thuis. Even ècht weggeweest. Meedoen met Meerjarenplannen Elk bedrijf kende ze vroegerwel: Meerjarenplannen. Drie- en vijfjarenplannen. Strategische, Business- en beleidsplannen. Vandaag de dag zijn we blij als we een week vooruit kunnen kijken. Elk half jaar een nieuw beleid is tegenwoordig heel gewoon. Meerperiodenplannen is al strategisch. Hoe kan je nu bijdragen aan zulke plannen Plannen die bij uitstek het monopolie zijn van BoBo’s Kort loyaal en lang kritisch Middelmanagers gedragen zich vaak digitaal naar het beleid: dan wel te slaafs, dan wel te kritisch. Of ze hangen meteen de nieuwe leer voor 120% aan, of ze gooien met stenen naar het beleid. Maar constructief kritisch een steentje bijdragen lukt niet iedereen. Managers die dat toch willen proberen, raad ik aan om op korte termijn zeer loyaal het nieuwe, huidige beleid mee te helpen uitvoeren. En vervolgens te proberen de strategie pas te beïnvloeden voor de volgende en navolgende planperiodes. Op korte termijn gewoon meewerken, op termijn kritisch meedenkend. Kort kritisch, en loyaal op lange termijn Nog steeds kom ik mensen tegen die continu klagen over het beleid, nieuwe BoBo’s en nieuwe plannen. Maar die op lange termijn nooit de consequenties daar uit trekken: ze blijven namelijk wel! Ik sluit niet uit dat het de grote vergelers in een bedrijf zijn. Stemmingbedervers en vertragers. Die op lange termijn slaafs een organisatie blijven volgen die ze al jaren ziek vinden. En die ze zelf vaak mee ziek gemaakt hebben. Be nvloedingsmomenten Twee verzekeraars fuseerden: Oost en West. Er werd een ontmoetingsdag georganiseerd in het Centrum. Ik vroeg een deelnemer uit Oost wat haar bijdrage was geweest. Geen, zei ze. Ze bleek te bedoelen dat ze tijdens de plenaire sessies niets hardop gezegd had. Haar bijdragen in de pauzes, op het toilet en in de bus terug, telde ze niet als bijdrage. Niettemin was haar invloed - met name op die plaatsen en momenten - erg groot geweest: niet aflatend had ze laten weten dat de mensen uit West gek waren en de BoBo’s niet wijs. Vergelend en vertragend zou ik haar bijdrage willen noemen. Upstream Management I Middelmanagers voeren ideeën van hogere managers uit. Bij lager geplaatsten. Dit zou je ook iets moderner en minder hiërarchisch kunnen uittekenen, maar het effect blijft gelijk. Als je dit goed kunt ben je in mijn ogen een goede operationele manager. valens.nl 7
Page 1 and 2: 031103 GettyImages ANDERS DENKEN OV
Page 3 and 4: INHOUD Golfballen 4 Tramrails Perso
Page 5: einde van het project! Het project
Page 9 and 10: Een wezenlijk onderdeel van strateg
Page 11 and 12: UPSTREAM MANAGEMENT HOGER MIDDEN LA
Page 13 and 14: STRATEGISCH LIFTEN BALLEN IN DE VIJ
Page 15 and 16: mee te maken. Hij beperkt zijn were
Page 17 and 18: BOLPROJECTIES HELI EAGLE SAT GIRAF
Page 19 and 20: ‘WE’ A, B, C, D EN E E A D B C
Page 21: WERKREGISTER 20-225-regel 3-M Label

ANDERS DENKEN ANDERS DENKEN - valens.nl

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?