ANDERS DENKEN ANDERS DENKEN - valens.nl

Met een Golfer is heel goed te praten over het aantal
putjes in zijn bal, de prijs van zo’n broek, of over zijn
verschillende handicaps, zonder meteen met hem mee te
hoeven lopen over zo’n Fairway.
Het Propellermodel
De hierboven behandelde grensverleggende stappen
staan bekend als het propellermodel.
Een propeller met vier bladen: terug, naar onder,
vooruit en naar boven.
Met per blad drie fasen: Los, Lost en Landen.
Eerst los.
Los van het nu. Van het project. Van wat ter zake is.
Vervolgens daar net zo lang mee doorgaan tot je Lost
bent. Dat iedere band met het heden, het werk of de
realiteit zoek is. Dan ben je pas ver genoeg en kan je de
landing inzetten. Terug naar de Praktijk, het Werk, het
Project, het Nut en het Nu. Landen. Weer thuis. Even
ècht weggeweest.
Meedoen met Meerjarenplannen
Elk bedrijf kende ze vroegerwel: Meerjarenplannen.
Drie- en vijfjarenplannen. Strategische, Business- en
beleidsplannen. Vandaag de dag zijn we blij als we een
week vooruit kunnen kijken. Elk half jaar een nieuw
beleid is tegenwoordig heel gewoon.
Meerperiodenplannen is al strategisch. Hoe kan je nu
bijdragen aan zulke plannen Plannen die bij uitstek het
monopolie zijn van BoBo’s
Kort loyaal en lang kritisch
Middelmanagers gedragen zich vaak digitaal naar het
beleid: dan wel te slaafs, dan wel te kritisch. Of ze
hangen meteen de nieuwe leer voor 120% aan, of ze
gooien met stenen naar het beleid. Maar constructief
kritisch een steentje bijdragen lukt niet iedereen.
Managers die dat toch willen proberen, raad ik aan om
op korte termijn zeer loyaal het nieuwe, huidige beleid
mee te helpen uitvoeren. En vervolgens te proberen de
strategie pas te beïnvloeden voor de volgende en
navolgende planperiodes. Op korte termijn gewoon
meewerken, op termijn kritisch meedenkend.
Kort kritisch, en loyaal op lange termijn
Nog steeds kom ik mensen tegen die continu klagen
over het beleid, nieuwe BoBo’s en nieuwe plannen.
Maar die op lange termijn nooit de consequenties daar
uit trekken: ze blijven namelijk wel! Ik sluit niet uit dat
het de grote vergelers in een bedrijf zijn.
Stemmingbedervers en vertragers. Die op lange
termijn slaafs een organisatie blijven volgen die ze al
jaren ziek vinden. En die ze zelf vaak mee ziek
gemaakt hebben.
Be nvloedingsmomenten
Twee verzekeraars fuseerden: Oost en West. Er werd
een ontmoetingsdag georganiseerd in het Centrum.
Ik vroeg een deelnemer uit Oost wat haar bijdrage was
geweest. Geen, zei ze. Ze bleek te bedoelen dat ze
tijdens de plenaire sessies niets hardop gezegd had.
Haar bijdragen in de pauzes, op het toilet en in de bus
terug, telde ze niet als bijdrage. Niettemin was haar
invloed - met name op die plaatsen en momenten - erg
groot geweest: niet aflatend had ze laten weten dat de
mensen uit West gek waren en de BoBo’s niet wijs.
Vergelend en vertragend zou ik haar bijdrage willen
noemen.
Upstream Management I
Middelmanagers voeren ideeën van hogere managers
uit. Bij lager geplaatsten. Dit zou je ook iets moderner
en minder hiërarchisch kunnen uittekenen, maar het
effect blijft gelijk. Als je dit goed kunt ben je in mijn
ogen een goede operationele manager.
valens.nl 7