Guido Vanherpe (CEO La Lorraine Bakery Group) - VKW

Visie & Ondernemerschap
Stap voor stap
groeien
aan 14% per jaar
mei 6 | | vkw ondernemen
Guido Vanherpe (CEO
2013
La Lorraine Bakery Group)
(Foto Johan Martens)

Visie & Ondernemerschap
Uw bedrijf groeide gestaag met 14 procent per jaar. Zo stevig groeien
getuigt van ondernemerschap en bereidheid tot een risico hier en daar
Guido Vanherpe: “Men zegt wel dat ondernemers risico nemen, maar ik ben er
eigenlijk van overtuigd dat een echte ondernemer die risico’s net heel zorgvuldig
wil beheersen. Bij elke grote investering hebben we er altijd op gelet dat we een
terugvalpositie hadden die de kern van het bedrijf niet zou aantasten. Zo zijn we
stap voor stap kunnen groeien, waarbij we altijd het risico hebben afgewogen
tegenover het extra rendement dat de investering zou opleveren. Maar dat neemt
niet weg dat we onszelf ambitieuze doelstellingen opleggen op langere termijn,
waarbij we dankzij onze kwaliteit en innovatie nieuwe markten veroveren”.
U legt meteen de nadruk op die gecontroleerde groei. Wat doet La
Lorraine dan om die expansie in goede banen te leiden
Guido Vanherpe: “Twee zaken: veel aandacht besteden aan de aanwerving van
nieuwe mensen die niet alleen de juiste competenties hebben, maar ook respect
tonen voor de bestaande bedrijfscultuur. Deze mensgedreven groei is cruciaal,
maar daarnaast is het zeker voor onze internationale expansie belangrijk dat we
werken met gestandaardiseerde procedures. Als we iets goed hebben gedaan,
moeten we het meteen borgen zodat we het voordeel niet weer verliezen. Pas
als die ‘borging’ is gebeurd, zetten
we de volgende stap. Het is om
die reden dat we meer dan tien
jaar geleden al beslist hebben “Deze mensgedreven
om te investeren in een robuust groei is cruciaal.”
ERP-systeem van SAP. Dat was
toen een zeer grote stap omdat we
nog een relatief klein bedrijf waren
voor een dergelijke aankoop. Bij de implementatie zijn we ook door de onvermijdelijke
hel gegaan, maar gaandeweg groeide het vertrouwen en hebben
we ook kunnen leren van de ervaring in andere bedrijven. Nu gebruiken we
die software heel gericht om onze vooruitgang op te volgen. We geven onze
mensen ambitieuze doelstellingen en we willen precies weten of die objectieven
ook gerealiseerd worden.”
De familiale bakkerijgroep
La Lorraine slaagt erin om
al vijftien jaar na elkaar
te groeien met gemiddeld
14% per jaar. CEO Guido
Vanherpe voert tegelijk
voortdurend verbeteringen
door op het vlak van
processen, financiering en
personeelsbeleid.
Dergelijke procedures lijken me haaks te staan op innovatie en ondernemerschap.
Zonder dat is groei toch niet mogelijk
Guido Vanherpe: “Natuurlijk, het mensgedreven ondernemerschap is de basis
van ons bedrijf. De passie van onze mensen om altijd beter te worden, nieuwe
producten en processen te ontwikkelen en onze markten te expanderen, daar
draait het om. Uit de tevredenheidenquêtes die we houden onder onze personeelsleden
zien we ook dat dit ervaren wordt als uiterst positief. We hanteren in
ons bedrijf een eigen waardensysteem met daarin onder andere ondernemerschap,
open communicatie, toerekenbaarheid. Misschien nog belangrijker is dat
onze bedrijfscultuur steunt op een langetermijnvisie. Wij willen blijven groeien
en wanneer onze personeelsleden samen met ons geloven dat we dat objectief
kunnen halen, dan is het belangrijkste al gebeurd. Daarnaast moet je natuurlijk
ook de omgevingsfactoren goed in het oog houden: de managementstructuur
en stimuli zoals variabele beloning in functie van de gestelde objectieven. Maar
ook daar is open communicatie en overleg essentieel. Iedereen in ons bedrijf
wordt jaarlijks geëvalueerd door een overste en daarbij wordt ook gesproken
vkw ondernemen 2013 | mei | 7

Visie & Ondernemerschap
La Lorraine
Bakery Group
Het begon in 1939 toen Gerard Vanherpe, de grootvader
van Guido Vanherpe, een maalderij begon
in Gent. In 1970 volgde een grote stap door de
overname van de bakkerij La Lorraine in Ninove.
Daarna volgden twee belangrijke doorbraken met
de introductie van de diepvriesbakkerijproducten
en de start van de Panos-winkels in de jaren tachtig.
In het volgende decennium werden de eerste internationale
stappen gezet met een productiesite in
Tsjechië, waarna ook Polen en recent Roemenië
zijn gevolgd. Met die ontwikkeling bestaat de groep
uit drie grote onderdelen: vers brood en patisserie
voor supermarkten (België), diepvriesbakkerij (in
heel Europa) en store concepts (Panos, Deliway en
The Coffee Club). Intussen heeft de groep vijf fabrieken
in België en drie in Centraal- & Oost-Europa
en stelt ze 2700 mensen tewerk. Het bedrijf werd
Onderneming van het Jaar in 2012. (PO)
over de doelstellingen voor het volgende jaar. Dat gesprek
is essentieel. Bij die evaluatie houden we trouwens rekening
met drie zaken: de zachte competenties, zoals leiderschap
en emotionele intelligentie, in functie van de verantwoordelijkheid
en taken van de medewerker, de harde
competenties en ten slotte een score voor de mate waarin
de medewerker ons waardensysteem toepast. Iedereen
in het bedrijf wordt aan diezelfde waarden gemeten. Mijn
leiderschap bestaat er vooral in om het waardensysteem
uit te werken, de opvolging ervan te verzekeren en erover te
blijven communiceren naar de medewerkers toe. Maar dat
loopt goed: we hebben de sneeuwbal aan het rollen gekregen
en nu beweegt hij vanzelf. Het blijft wel een constante
zorg om dit te koesteren. Ik ben ervan overtuigd dat de
basis van ons succes schuilt in dit menselijk kapitaal en
het is belangrijk om hier voortdurend aandachtig voor te
blijven.”
Hoe beheert u het innovatieproces
Guido Vanherpe: “Innovatie is voor ons heel belangrijk:
bijna 25% van onze omzet halen we uit innovaties van
de laatste drie jaar. Dat gaat dan om nieuwe producten
waarvan we er elk jaar een honderdtal ontwikkelen. Daarbij
houden we ook rekening met mislukkingen: een derde
van onze nieuwigheden wordt binnen de 3 jaar alweer
geschrapt. Maar liever dat, dan dat we te laat zijn met een
nieuwigheid. Ik wil geen jaren studeren en analyseren om
toch maar elke mislukking uit te schakelen. Wij willen innovaties
snel naar de markt brengen.”
Dat lees je wel vaak, dat bedrijven mislukking
moeten toestaan, maar geeft u daar eens een voorbeeld
van uit het eigen huis.
Guido Vanherpe: “Op het commerciële vlak zijn we 15 jaar
geleden te ver gegaan met onze internationale strategie:
we waren al aanwezig in de VS en in Azië, maar dat heeft
niet gewerkt. De markten waren te ver weg, we hadden
onvoldoende greep op onze processen. Daar zijn we dus
mee gestopt en we concentreren ons intussen volledig op
Europa waar we die versnippering niet hebben.”
“We hanteren in ons bedrijf
een eigen waardensysteem,
maar misschien nog belangrijker
is dat onze bedrijfscultuur
steunt op een langetermijnvisie.”
Toch lijkt het erop dat de groei van de groep vooral
uit het buitenland komt. Hoe is dat gebeurd
Guido Vanherpe: “Dankzij onze eigen innovatie. Ik heb al
verteld over de productinnovatie: nieuwe recepten voor
onze producten. Maar we hebben ook twee zogenaamde
‘breakthrough innovations’ gerealiseerd, waardoor we een
heel nieuwe waardepropositie in de markt hebben gezet.
Wij waren namelijk een pionier van het diepvriesbrood.
Daarvoor hebben we heel wat geëxperimenteerd en zelfs
eigen prototypes van machines gemaakt. Intussen is
dat een groot succes gebleken en we hebben inderdaad
heel snel gezien dat ook Centraal- en Oost-Europa heel
geschikte markten zijn voor dit product. Maar we hebben
niet alleen het product ontwikkeld, maar ook het verkoopkanaal.
Met Panos hebben we een alternatief gelanceerd
voor de traditionele bakkerswinkel, waar ’s ochtends het
brood klaarligt en na verloop van tijd is het verkocht, waardoor
er in de namiddag dikwijls geen brood meer is. De
Panos-winkels zorgen ervoor dat er telkens vers brood
is wanneer de klanten dat vragen, bijvoorbeeld tegen
8 | mei | vkw ondernemen 2013

Visie & Ondernemerschap
Guido Vanherpe
(1963)
(Foto Johan Martens)
• Getrouwd, 4 kinderen.
• Studeerde Toegepaste Economische
Wetenschappen aan de UFSIA.
• Volgde een Speciale Licentie Marketing in Aix-en-
Provence en een MBA aan de Indiana University
in de VS.
• Werkte aanvankelijk bij Procter & Gamble en
Unilever, en maakte dan de overstap naar het
familiebedrijf.
lunchtijd voor belegde broodjes, door het voorgebakken
diepvriesbrood in de winkel zelf af te werken volgens het
‘bake off’-proces. Omdat de klanten dit allemaal ter plaatse
kunnen observeren en de versheid van de broodjes proeven,
is dat ook heel geloofwaardig. Panos is nu vooral een
Benelux-verhaal, maar we zijn recent ook gestart met de
lancering in Centraal-Europa. Ten slotte investeren we ook
in procesinnovatie of systeeminnovatie: zo gaan we intussen
heel vernieuwend om met ons SAP-systeem. Ook zijn
we de eerste die in Tsjechië een volledig geautomatiseerd
diepvriesmagazijn bouwt.”
Wat is de rol van de familie in de groep La Lorraine
Guido Vanherpe: “Het bedrijf is nog steeds 100% eigendom
van de familie. De groei is er volledig gekomen uit de eigen
middelen, namelijk de cashflow die is gegeneerd door het
bedrijf aangevuld met bankleningen. We hebben met onze
investeringen altijd gefocust op extra rendement omdat we
op die manier onafhankelijk kunnen blijven. We hebben
er ook telkens voor gezorgd dat we elke grote stap die
we hebben gezet, goed hebben verteerd: organisatorisch,
maar vooral ook financieel. En dus hebben we tot op heden
geen externe investeerders moeten zoeken. In de raad
van bestuur van de familieholding Vanobake hebben we
echter wel onafhankelijke bestuurders uitgenodigd omdat
zij ons specifieke kennis en ervaring kunnen aanreiken. De
voorzitter van de raad van bestuur is Luc Van Nevel, die
met Samsonite ook een internationale koers heeft uitgezet
en ervaring heeft met het structureren van een groep
voor die strategie. Daarnaast zetelt Rudy Broeckaert in
de raad van bestuur. Hij komt van KBC en heeft heel wat
expertise op het vlak van financiering en HR. Die externe
bestuurders brengen echter vooral een objectieve analyse
van de situatie. Dat is belangrijk in een familiale holding
met 11 aandeelhouders, waarvan er sommige actief zijn
in het bedrijf en andere niet. Er kunnen altijd verschillen
“Als onze personeelsleden
samen met ons geloven dat
we dat objectief kunnen halen,
dan is het belangrijkste al
gebeurd.”
in visie ontstaan tussen die partijen en een objectieve
of onafhankelijke kijk is dan altijd nuttig. We zijn ermee
gestart in 2006. Het concept van deugdelijk bestuur, onder
meer ingevuld via onafhankelijke bestuurders, had wat mij
betreft al veel vroeger in België mogen ingevoerd worden.”
Peter Ooms
vkw ondernemen 2013 | mei | 9