Guido Vanherpe (CEO La Lorraine Bakery Group) - VKW

More documents

Recommendations

Info

Visie & Ondernemerschap Uw bedrijf groeide gestaag met 14 procent per jaar. Zo stevig groeien getuigt van ondernemerschap en bereidheid tot een risico hier en daar Guido Vanherpe: “Men zegt wel dat ondernemers risico nemen, maar ik ben er eigenlijk van overtuigd dat een echte ondernemer die risico’s net heel zorgvuldig wil beheersen. Bij elke grote investering hebben we er altijd op gelet dat we een terugvalpositie hadden die de kern van het bedrijf niet zou aantasten. Zo zijn we stap voor stap kunnen groeien, waarbij we altijd het risico hebben afgewogen tegenover het extra rendement dat de investering zou opleveren. Maar dat neemt niet weg dat we onszelf ambitieuze doelstellingen opleggen op langere termijn, waarbij we dankzij onze kwaliteit en innovatie nieuwe markten veroveren”. U legt meteen de nadruk op die gecontroleerde groei. Wat doet La Lorraine dan om die expansie in goede banen te leiden Guido Vanherpe: “Twee zaken: veel aandacht besteden aan de aanwerving van nieuwe mensen die niet alleen de juiste competenties hebben, maar ook respect tonen voor de bestaande bedrijfscultuur. Deze mensgedreven groei is cruciaal, maar daarnaast is het zeker voor onze internationale expansie belangrijk dat we werken met gestandaardiseerde procedures. Als we iets goed hebben gedaan, moeten we het meteen borgen zodat we het voordeel niet weer verliezen. Pas als die ‘borging’ is gebeurd, zetten we de volgende stap. Het is om die reden dat we meer dan tien jaar geleden al beslist hebben “Deze mensgedreven om te investeren in een robuust groei is cruciaal.” ERP-systeem van SAP. Dat was toen een zeer grote stap omdat we nog een relatief klein bedrijf waren voor een dergelijke aankoop. Bij de implementatie zijn we ook door de onvermijdelijke hel gegaan, maar gaandeweg groeide het vertrouwen en hebben we ook kunnen leren van de ervaring in andere bedrijven. Nu gebruiken we die software heel gericht om onze vooruitgang op te volgen. We geven onze mensen ambitieuze doelstellingen en we willen precies weten of die objectieven ook gerealiseerd worden.” De familiale bakkerijgroep La Lorraine slaagt erin om al vijftien jaar na elkaar te groeien met gemiddeld 14% per jaar. CEO Guido Vanherpe voert tegelijk voortdurend verbeteringen door op het vlak van processen, financiering en personeelsbeleid. Dergelijke procedures lijken me haaks te staan op innovatie en ondernemerschap. Zonder dat is groei toch niet mogelijk Guido Vanherpe: “Natuurlijk, het mensgedreven ondernemerschap is de basis van ons bedrijf. De passie van onze mensen om altijd beter te worden, nieuwe producten en processen te ontwikkelen en onze markten te expanderen, daar draait het om. Uit de tevredenheidenquêtes die we houden onder onze personeelsleden zien we ook dat dit ervaren wordt als uiterst positief. We hanteren in ons bedrijf een eigen waardensysteem met daarin onder andere ondernemerschap, open communicatie, toerekenbaarheid. Misschien nog belangrijker is dat onze bedrijfscultuur steunt op een langetermijnvisie. Wij willen blijven groeien en wanneer onze personeelsleden samen met ons geloven dat we dat objectief kunnen halen, dan is het belangrijkste al gebeurd. Daarnaast moet je natuurlijk ook de omgevingsfactoren goed in het oog houden: de managementstructuur en stimuli zoals variabele beloning in functie van de gestelde objectieven. Maar ook daar is open communicatie en overleg essentieel. Iedereen in ons bedrijf wordt jaarlijks geëvalueerd door een overste en daarbij wordt ook gesproken vkw ondernemen 2013 | mei | 7
Visie & Ondernemerschap La Lorraine Bakery Group Het begon in 1939 toen Gerard Vanherpe, de grootvader van Guido Vanherpe, een maalderij begon in Gent. In 1970 volgde een grote stap door de overname van de bakkerij La Lorraine in Ninove. Daarna volgden twee belangrijke doorbraken met de introductie van de diepvriesbakkerijproducten en de start van de Panos-winkels in de jaren tachtig. In het volgende decennium werden de eerste internationale stappen gezet met een productiesite in Tsjechië, waarna ook Polen en recent Roemenië zijn gevolgd. Met die ontwikkeling bestaat de groep uit drie grote onderdelen: vers brood en patisserie voor supermarkten (België), diepvriesbakkerij (in heel Europa) en store concepts (Panos, Deliway en The Coffee Club). Intussen heeft de groep vijf fabrieken in België en drie in Centraal- & Oost-Europa en stelt ze 2700 mensen tewerk. Het bedrijf werd Onderneming van het Jaar in 2012. (PO) over de doelstellingen voor het volgende jaar. Dat gesprek is essentieel. Bij die evaluatie houden we trouwens rekening met drie zaken: de zachte competenties, zoals leiderschap en emotionele intelligentie, in functie van de verantwoordelijkheid en taken van de medewerker, de harde competenties en ten slotte een score voor de mate waarin de medewerker ons waardensysteem toepast. Iedereen in het bedrijf wordt aan diezelfde waarden gemeten. Mijn leiderschap bestaat er vooral in om het waardensysteem uit te werken, de opvolging ervan te verzekeren en erover te blijven communiceren naar de medewerkers toe. Maar dat loopt goed: we hebben de sneeuwbal aan het rollen gekregen en nu beweegt hij vanzelf. Het blijft wel een constante zorg om dit te koesteren. Ik ben ervan overtuigd dat de basis van ons succes schuilt in dit menselijk kapitaal en het is belangrijk om hier voortdurend aandachtig voor te blijven.” Hoe beheert u het innovatieproces Guido Vanherpe: “Innovatie is voor ons heel belangrijk: bijna 25% van onze omzet halen we uit innovaties van de laatste drie jaar. Dat gaat dan om nieuwe producten waarvan we er elk jaar een honderdtal ontwikkelen. Daarbij houden we ook rekening met mislukkingen: een derde van onze nieuwigheden wordt binnen de 3 jaar alweer geschrapt. Maar liever dat, dan dat we te laat zijn met een nieuwigheid. Ik wil geen jaren studeren en analyseren om toch maar elke mislukking uit te schakelen. Wij willen innovaties snel naar de markt brengen.” Dat lees je wel vaak, dat bedrijven mislukking moeten toestaan, maar geeft u daar eens een voorbeeld van uit het eigen huis. Guido Vanherpe: “Op het commerciële vlak zijn we 15 jaar geleden te ver gegaan met onze internationale strategie: we waren al aanwezig in de VS en in Azië, maar dat heeft niet gewerkt. De markten waren te ver weg, we hadden onvoldoende greep op onze processen. Daar zijn we dus mee gestopt en we concentreren ons intussen volledig op Europa waar we die versnippering niet hebben.” “We hanteren in ons bedrijf een eigen waardensysteem, maar misschien nog belangrijker is dat onze bedrijfscultuur steunt op een langetermijnvisie.” Toch lijkt het erop dat de groei van de groep vooral uit het buitenland komt. Hoe is dat gebeurd Guido Vanherpe: “Dankzij onze eigen innovatie. Ik heb al verteld over de productinnovatie: nieuwe recepten voor onze producten. Maar we hebben ook twee zogenaamde ‘breakthrough innovations’ gerealiseerd, waardoor we een heel nieuwe waardepropositie in de markt hebben gezet. Wij waren namelijk een pionier van het diepvriesbrood. Daarvoor hebben we heel wat geëxperimenteerd en zelfs eigen prototypes van machines gemaakt. Intussen is dat een groot succes gebleken en we hebben inderdaad heel snel gezien dat ook Centraal- en Oost-Europa heel geschikte markten zijn voor dit product. Maar we hebben niet alleen het product ontwikkeld, maar ook het verkoopkanaal. Met Panos hebben we een alternatief gelanceerd voor de traditionele bakkerswinkel, waar ’s ochtends het brood klaarligt en na verloop van tijd is het verkocht, waardoor er in de namiddag dikwijls geen brood meer is. De Panos-winkels zorgen ervoor dat er telkens vers brood is wanneer de klanten dat vragen, bijvoorbeeld tegen 8 | mei | vkw ondernemen 2013
Page 1: Visie & Ondernemerschap Stap voor s

Guido Vanherpe (CEO La Lorraine Bakery Group) - VKW

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?