Leidinggeven leert huisarts in de praktijk - Springer

26 mednet 07/08I2013
tekst AdrI vAn beelen
Leidinggeven leert
huisarts in de praktijk
Huisartsen werden tot voor kort niet opgeleid om leiding te geven. Bijna elke arts moet als hij
een praktijk start zelf maar uitzoeken hoe hij met zijn personeel omgaat. Ook als huisartsenpraktijken
samengaan tot een HOED kan leidinggeven lastig zijn. De huisarts is toch geneigd loyaal
te zijn aan zijn vroegere medewerkers, stelt docent Huisartsgeneeskunde Petra Wopereis.
Erik Ranzijn, trainer en adviseur en auteur
van het boek De huisarts aan de leiding kan
precies benoemen waar het vaak fout gaat bij
het leidinggeven van huisartsen. “Leidinggeven
leren huisartsen pas in de praktijk en als ze dan
iets meekrijgen van het leidinggeven dan is het
vaak van iemand die het zelf ook nooit geleerd
heeft”, zegt hij. Ze worden zo geconfronteerd
met slechte voorbeelden. Daarbij komt dat ze
er over het algemeen ook geen cursus voor
gaan volgen. “Een huisarts wordt wat dat
betreft alleen maar intern opgeleid. Er is wel
behoefte aan scholing, maar die behoefte
wordt vaak niet gevoeld. Domweg omdat huisartsen
niet zien dat er iets schort aan de manier
waarop ze leidinggeven. Ze zeggen bij wijze
van spreken: ‘Goh, dit is nou al de derde praktijkondersteuner
die gillend wegloopt’, maar
leggen de vraag hoe dat komt niet bij zichzelf.
Er zijn natuurlijk altijd huisartsen die dat wel
doen, maar de groep van degenen die het niet
doen, is erg groot.”
Veel huisartsen voelen zichzelf geen leidinggevende.
Maar er zijn er ook die met plezier aan
het hoofd staan van een ploeg mensen. Zoals
huisarts Robert Mol uit Capelle aan den IJssel.
“In de praktijk waar ik werk, hebben wij een
team van goed gekwalificeerde en zeer gemotiveerde
assistentes, een praktijkondersteuner
somatiek en een praktijkondersteuner GGZ”,
vertelt hij. “Mijn rol is vooral coachend: bijsturen
waar nodig, wijzen op kwalitatief goede
nascholing om voldoende bij te blijven in alle
veranderingen en stimuleren door positieve
feedback. Ook vind ik het belangrijk om snel
te bespreken als er iets niet naar onze zin is
gegaan. Ik vind ook dat medewerkers ondersteuning
moeten krijgen bij problemen met
eisende patiënten.”
Het is ook een kwestie van de sfeer bewaken.
Dat zegt huisarts Bart Timmers uit ’s­Heerenberg.
“Sfeer is het allerbelangrijkste in een
praktijk. Ik werk niet meer alleen als huisarts,
ik ben hoofd van een team. Als dat team niet
goed functioneert, dan moet ik daar iets aan te
doen. Mijn team is het contact met de buitenwereld;
ze zijn mijn ogen en oren en mijn
mond. Als ik merk dat er wrijvingen zijn,
spoor ik die op. Laat mensen uitspreken wat er
aan scheelt. Complimenteer ze regelmatig met
wat er goed gaat. Maak een grapje, breek het
ijs. Snauw en mopper niet of als je dat doet,
maak het dan later weer even goed. Als de sfeer
goed is, werkt het team gewoon beter.”
VERLOOFD
In veel gevallen gaat leidinggeven vanzelf goed,
beaamt Erik Ranzijn. Maar hij ziet het ook
veel te vaak fout gaan. Ranzijn werkte al enige
jaren als trainer en adviseur in het bedrijfsleven
toen hij door een toevalligheid in de wereld
van de huisartsen terechtkwam. “Ik kreeg wel
eens de indruk dat de huisarts getrouwd was
‘De huisarts lijkt soms getrouwd met zijn
vak, maar verloofd met zijn bedrijf’
met zijn vak, en hooguit verloofd met zijn
bedrijf”, zegt hij.
Dit herkent ook Petra Wopereis, docent aan de
huisartsenopleiding in Nijmegen. “Voor mensen
zorgen, is een van de drijfveren waarom
studenten ervoor kiezen om huisarts te worden”,
zegt ze. Door nee te zeggen, wat een
huisarts ook regelmatig bij het leidinggeven
moet doen, krijg hij het gevoel iemand in de
steek te laten; dat gaat in tegen zijn gevoel.”
Erik Ranzijn: “Ik kwam dokters tegen die
meenden dat een huisartsenpraktijk nauwelijks
te managen is en dat timemanagement een
illusie is: ‘er gebeurt altijd iets onverwachts’.
Niet zelden kreeg ik ook iets te horen over de
niet altijd vlekkeloos verlopende samenwerking
tussen de assistent en de huisarts. Naast
de veel gevoelde werkdruk kan die soms
gemankeerde samenwerking spanningsverhogend
werken. Dit kan zelfs pathologische vormen
aannemen, waarbij de arts en de assistent
niet mét, maar ook niet zonder elkaar kunnen.
Gelukkig is het niet altijd zo dramatisch, maar
in veel samenwerkingen zien we ingesleten
patronen die niet altijd effectief, efficiënt of
functioneel zijn. Als een rivier waarvan de
stroom niet anders gaat lopen, maar waarvan
de bedding wel steeds dieper komt te liggen.”

27
Volgens Ranzijn wordt het leidinggeven ook
moeilijker omdat de huisarts vaak erg close is
met degene aan wie hij leiding moet geven.
“Beiden hechten ongetwijfeld aan een goede
werksfeer. Wellicht doen ze er alles voor om de
sfeer maar niet te verpesten. Zo kunnen irritaties
worden opgekropt. De huisarts stoort zich
bijvoorbeeld aan de manier waarop de assistente
de patiënten begroet. Hij heeft daar eens
een keer iets van gezegd. De assistente reageerde
toen gepikeerd en heeft de rest van de
dag zwijgend achter haar balie gezeten. De volgende
dag was ze nog steeds geen zonnetje in
huis. De huisarts besluit – als dat al bewust
gebeurt – haar maar geen kritiek meer te
geven, maar zijn irritatie blijft. Toch moet hij
het met haar bespreken. Hij hoeft niet streng
te zijn of over werkelijk álles te praten. Maar
hij moet wel duidelijk zijn.”
FUSIEPROBLEMEN
Dat laatste vindt ook Petra Wopereis. Als
docent traint ze al langer dan twintig jaar huisartsen,
onder meer in het leidingeven en het
omgaan met conflicten. Conflicten die nogal
eens optreden wanneer praktijken worden
samengevoegd in een HOED, waarbij praktijkassistentes
en praktijkondersteuners opeens
met anderen moeten samenwerken. Wopereis:
“Ze komen allemaal uit kleine praktijken, vanuit
een sfeer van ons kent ons en er zijn veel
informele regelingen. Dan moeten ze ineens in
groter verband samenwerken met protocollen
en werkafspraken. Vaak is de huisarts dan
onbewust loyaal aan zijn eigen assistente en
kiest hij partij voor haar. Soms moet er een
mediator aan te pas komen als het niet botert.”
De belangrijkste eigenschap van de huisarts is
in dat geval luisteren, aldus Wopereis. “Luisteren
en vragen stellen. Vraag aan de andere assistente
hoe zij bepaalde dingen vroeger deed.
Toon oprecht interesse voor hun vertrouwde
manier van werken. Daardoor voelen ze zich
gekend en erkend. Vervolgens moet je wel duidelijk
zijn dat er in deze praktijk anders
gewerkt gaat worden. Dit zal de samenwerking
alleen maar ten goede komen.”
Duidelijkheid creëren is ook het advies van
Erik Ranzijn en op een effectieve manier communiceren.
“Het heeft te maken met het
moment, de intonatie, de woordkeus, de zinsbouw.”
Elementen die ook belangrijk zijn bij
Erik Ranzijn schreef voor huisartsen een boek
over goed leidinggeven
het geven van opdrachten en instructies. Ranzijn:
“Dat is nauw verwant aan het delegeren
van werkzaamheden. Opdrachten kunnen
variëren van een commando tot een verzoek.
Over het algemeen wekken commando’s de
nodige weerstand op; opdrachten in de vorm
van een verzoek hebben dezelfde kracht, maar
bieden voor het gevoel meer handelingsvrijheid.
De medewerkers van de huisarts zullen
het accepteren dat ze van hun leidinggevende
opdrachten krijgen. Daarbij zullen de toon en
woordkeus het effect bepalen. Wees bij het
geven van een opdracht zo concreet en specifiek
mogelijk. Geef aan wie, wat, waar, wanneer
en met welk resultaat hij het moet doen,
de vijf W’s. Wees voorzichtig met woorden als
goed, veel, snel, want die hebben voor de een
soms een andere betekenis dan voor de ander.”
Ook is het van belang om te beginnen met het
probleem, legt Ranzijn uit. “Schets het achterliggende
probleem en geef de gewenste oplossing
daarvan. Zo krijgt een medewerker ook
zicht in de probleemsituatie.”
PERSONEELSBELEID
Personeelsbeleid is een apart onderwerp bij het
leidinggeven in de huisartsenpraktijk. Volgens
Petra Wopereis is het beter om daarvoor
iemand verantwoordelijk te maken. “Maak
duidelijk dat alle maten in de HOED loyaal
zijn aan degene die het personeelsbeleid doet.
Als het een grote HOED is, doe het personeelsbeleid
dan met twee personen.” Ook is
het slim om iemand van buiten aan te trekken
om de functie van hoofdassistent te vervullen.
“Dan is de kans op conflicten op basis van oud
zeer minimaal.”
Wopereis pleit tevens voor het houden van een
jaarlijks functioneringsgesprek. “Maak daarvan
een verslag en kom er de volgende keer weer
op terug.” Ook Erik Ranzijn benadrukt het
belang van een functioneringsgesprek waarbij
gebruik gemaakt wordt van het verslag van een
vorig gesprek. “Arts en medewerker geven beiden
hun visie in hoeverre de daar geformuleerde
voornemens tot verbetering in de afgelopen
periode gehaald zijn of niet”, zegt hij.
“Het functioneringsgesprek is geen disciplinemaatregel:
als een medewerker niet functioneert,
komt er een functioneringsgesprek. De
huisarts achterhaalt de oorzaak van knelpunten
in het functioneren en kan samen met de
werknemer kijken wat er moet gebeuren om
deze weg te nemen.”
Overigens is het geven van complimenten een
wezenlijk onderdeel van het leidinggeven. “Dat
mag niet vergeten worden”, zegt Petra Wopereis.
Erik Ranzijn daarover: “Gewoon als er iets
goed gaat de assistente prijzen. Zeggen dat het
écht top is wat ze gedaan heeft. Het werkt heel
simpel: daarna zal de assistente denken: hé, dat
ga ik vaker doen.”
Ook moet er altijd ruimte zijn voor ambities.
Petra Wopereis: “Vraag regelmatig wat de
ambities zijn, zeker in een functioneringsgesprek.”
Volgens Erik Ranzijn gaan vooral de
aanhangers van de hiërarchische organisatiestructuur
met veel toezicht en controle er vanuit
dat de meeste mensen niet ambitieus zijn
en geen behoefte hebben aan verantwoordelijkheid.
“Als de huisarts daaraan voorbij gaat,
is hij niet effectief bezig.”
Huisarts Bart Timmers geeft zijn mensen altijd
inspraak bij belangrijke beslissingen. “Geef
medewerkers eerst onderling de mogelijkheid
om met suggesties te komen. Maar wees duidelijk:
jij bent de baas en zult uiteindelijk knopen
moeten doorhakken die niet iedereen welgevallig
zijn. Beloof dus niet iets dat je achteraf
niet waar kunt maken. Liever iets pessimistischer
van te voren dan achteraf de boodschap
zuurder moeten brengen dan dat die aanvankelijk
leek.”