visiedocument 'MKB-accountant 2020' - NBA

MKB-accountant 2020Visiedocument voor openbaar accountantswerkzaam in het mkbMaart 2013

ColofonDit visiedocument is voorbereid door de Regiegroep MKB van de NBA en vastgesteld door de Ledengroep OpenbaarAccountants (LOA). Auteurs: M.J.P. Admiraal RA en G. van IJzendoorn AA.StatusDeze publicatie is samengesteld voor leden en dient ter ondersteuning van de praktijk. De publicatie heeft geen statusin het kader van de beroepsuitoefening, wel kan worden verwezen naar publicaties die een dergelijke status wel hebben.Overal waar in deze publicatie hij staat wordt hij/zij bedoeld.Visiedocument voor openbaar accountants 2

InhoudsopgaveVoorwoord 4Hoofdstuk 1 Externe factoren: mkb-trends 51. Demografische ontwikkelingen 52. Digitalisering 63. Globalisering 74. Verduurzaming 8Hoofdstuk 2 Interne factoren: bedrijfsmodel 91. Positionering 92. Procesaansturing 113. Scholing 124. Verdienmodel 13Hoofdstuk 3 Van visie naar prioriteiten 2015 141. Vergrijzing 142. Van registreren naar adviseren 143. Kantoorautomatisering 14MKB-accountant 2020 3

VoorwoordEr wordt veel geschreven over de toekomst van de mkb-accountant,de openbaar accountant die werkzaam is voor en inhet mkb. Het mkb is een dynamische economische sector enbestaat uit een grote verscheidenheid aan bedrijven; vaneenmanszaken tot ondernemingen met maximaal 250 werknemers.Volgens MKB-Nederland behoort 99 procent van alleondernemingen in Nederland tot het mkb en komt bijna dehelft hiervan voor rekening van zelfstandigen zonder personeel(zzp-ers). Het mkb maakt de laatste jaren grote veranderingendoor, die samenhangen met de ontwikkelingen in demaatschappij. Belangrijke trends zijn vergrijzing, digitalisering,globalisering en verduurzaming. In sectorstudies wordendiverse scenario’s geschetst, van evolutie tot revolutie. Demeningen zijn verdeeld over de snelheid en de gevolgen. Ditgeldt ook voor de positie van de mkb-accountant. Er wordtgediscussieerd over schaalvergroting, de noodzaak tot specialisatieen de rol van de mkb-accountant als regisseur vande informatieketen van zijn klanten.In zijn positie van huisadviseur heeft de mkb-accountantkennis van het mkb-bedrijf en is hij het eerste aanspreekpuntvan de ondernemer. Naast zijn rol bij administraties, jaarstukkenen belastingaangiften, adviseert hij de mkb-ondernemerin brede zin. Van investeringen en financieringsaanvragen totadviezen over de ondernemingsstructuur en kostenbeheersing.De mkb-accountant vervult echter ook een maatschappelijkerol. Als onafhankelijke professional wordt hij geleiddoor fundamentele principes als objectiviteit en integriteit,met bijbehorend stelsel van kwaliteitsbewaking. Juist in dezeunieke combinatie van deskundigheid en geborgde kwaliteitonderscheidt de mkb-accountant zich van andere dienstverlenersen laat hij zien dat hij het vertrouwen waard is.mkb-accountants. In juni 2012 heeft de NBA een consultatiedocumentvoorgelegd aan haar leden. Mede naar aanleidingvan de reacties van de leden is het consultatiedocument omgevormdnaar het onderliggende visiedocument. Het visiedocumenthanteert een tijdshorizon van 8 jaar, wat in veeltrendstudies gebruikelijk is. Het is gebaseerd op een analysevan lopende discussies en sectorstudies. In totaal zijn achtmkb-signalen uitgewerkt. De eerste vier betreffen externefactoren: de veranderende omgeving van de mkb-accountant.Op zich zijn de trends niet nieuw, ze komen al in veel studiesnaar voren. In dit document wordt vooral gekeken naar degevolgen voor de accountant. De laatste vier betreffen internefactoren: wat verandert er binnen het accountantskantoor. Zerichten zich op het veranderende bedrijfsmodel. Ten behoevevan de consultatie eindigt elke trend met specifieke vragenvoor de leden.Tijdens de consultatie merkten diverse leden op dat de huidigerecessie mogelijk ook een trend is. De regiegroep is echter vanmening dat de recessie conjunctureel is en, ondanks dat niette voorspellen is anno 2013 hoelang deze nog duurt, mogenwe toch verwachten dat de recessie ver vóór 2020 voorbij is.De recessie heeft ongetwijfeld wel zijn invloed op trends op dekorte termijn en kan sommige trends versnellen of wijzigen.Zo was eind 2012 te merken dat ook accountantskantoren hetmoeilijk hebben en zijn gedwongen ontslagen, overnames oflanger doorwerken soms niet te vermijden.Het laatste deel van dit document vertaalt de visie 2020 naarprioriteiten voor de komende drie jaar.De rode draad is dat demkb-accountant moet mee veranderen met de ontwikkelingenbij zijn klanten en in de samenleving. Vanuit de wettelijketaak vervult de NBA hierbij twee rollen: die van trendwatcheren facilitator. In de rol van trendwatcher volgt en beoordeeltde NBA nieuwe ontwikkelingen en doet zij actief mee metlopende discussies. Dit kan leiden tot beleidsvisies, discussierapportenen consultaties. In de faciliterende rol staanproductontwikkeling, regelgeving en opleiding centraal. Ditkan nieuwe producten, faciliterende regels en passendeopleidingen opleverenEen van de wettelijke taken van de NBA is de bevorderingen de bewaking van de kwaliteit van de beroepsuitoefening.Zij helpt accountants hun cruciale rol in de maatschappij tevervullen; nu en in de toekomst. De NBA vindt het daarombelangrijk de mkb-accountant een baken te bieden in dewirwar van scenario’s, visies, meningen en ontwikkelingen.Een beleidsvisie, die aangeeft wat de belangrijkste thema’s inhet mkb zijn en die de mkb-accountant handvatten biedt omzijn eigen rol te bepalen. Deze aanpak sluit aan op de vijf beleidsprioriteitenvan de NBA voor 2011-2013. In het bijzonderAmsterdam, 19 februari 2013geldt dit voor het stimuleren van de innovatie in het beroep D.J. ter Harmsel AA FBen de ondersteuning van de positie en het functioneren van Voorzitter Ledengroep Openbaar AccountantsVisiedocument voor openbaar accountants 4

Hoofdstuk 01 |Externe Factoren: mkb-trends1. Demografische ontwikkelingenOp grond van diverse prognoses van het CBS (waaronderBevolkingsprognose 2009-2060) zijn voor 2020 vier demografischetrends te onderscheiden:• Ontgroening en vergrijzingHet aandeel personen boven 65 jaar (grijze druk) loopt in2020 op tot 34 procent van de bevolking, in 2040 zelfs totbijna de helft. Het aantal bedrijfsbeëindigingen zal hiermeeook toenemen. In 2020 heeft de babyboomgeneratie(geboren 1946-1964) de arbeidsmarkt praktisch geheelverlaten. Het aantal jongeren blijft redelijk constant,maar het procentuele aandeel in de bevolking daalt.• Verkrapping van de arbeidsmarktHet aandeel van 45-plussers in de beroepsbevolkingneemt toe. Dit heeft ook een drukkend effect op het aantalnieuwe ondernemers en het aantal ondernemers metgroeiambities. Samen met de aanzuigende werking vande zorgsector door de vergrijzing leidt dit tot verkrappingvan de arbeidsmarkt.• Toenemend aandeel van inwoners met eenallochtone oorsprongNaar verwachting stijgt dit aandeel tot 22 procent van debevolking in 2020. Dit betekent ook een toenemend aantalondernemers met allochtone herkomst; de etnischeondernemers.• Stijgend aantal hoger opgeleidenIn 2020 beschikt ongeveer 30 procent van de beroepsbevolkingover een WO of HBO opleiding. Dit kan een positiefeffect hebben op het aantal innovatieve bedrijven enbedrijven die willen groeien.• Flexibilisering arbeidsmarkt.Het aantal zzp-ers stijgt nog steeds. Veelal zijn de nieuwezzp-ers hoogopgeleide adviseurs. Ook steeds meeraccountantskantoren maken gebruik van een flexibeleschil van zzp-ers.Volgens een onderzoek van CBW Mitex (Onderzoek Retail2020) vergrijst de leeftijdsopbouw van het ondernemersbestandsneller dan de rest van de bevolking. De gemiddeldeleeftijd in de detailhandel lag in 2010 al op 45 jaar. Veelretailers stammen uit de babyboomgeneratie. Meer dan 35%van de ondernemers is 50+. Hoewel bedrijfsopvolging al eentrend is, neemt dit de komende jaren toe. Familieopvolgingligt minder voor de hand dan vroeger, omdat kinderen lievervoor een eigen carrière kiezen of omdat de overnamefinancieringniet meer valt op te brengen. Er moet dus gezochtworden naar externe kopers. In het uiterste geval wordt hetbedrijf zonder opvolging beëindigd. Vooral in de retail verschuifthet accent naar grootwinkelbedrijven of bedrijvendie onderdeel zijn van een keten. Deze ontwikkelingen zijnoverigens regionaal gebonden: sommige regio’s krimpen nual, andere groeien nog.Bedrijfsopvolging en bedrijfsbeëindiging zijn geen nieuwethema’s voor de mkb-accountant. Doordat de eerste golfbabyboomers al is gestopt, heeft hij de nodige ervaringopgedaan. Het verschil ligt in de toenemende frequentie, debetrokkenheid van externe kopers en het stijgend aantalbedrijfsbeëindigingen zonder opvolging.Conform de stijgende leeftijd bij zijn of haar cliënten, zalook de gemiddelde leeftijd van de in de praktijk werkzameaccountants stijgen. Mogelijk vraagt dit om extra ondersteuningdoor de NBA.Demografische ontwikkelingen hebben verschillende effecten op de mkb-accountant: het aantal klanten in absolute zinneemt af, het aantal ouderen in het klantenbestand neemt toe en met name bedrijfsbeëindiging komt prominenter op deagenda te staan. Hieraan gekoppeld neemt de vraag naar advies op het gebied van pensioen en vermogensbeheer toen. Ditbiedt kansen, maar stelt ook aanvullende eisen aan de adviesvaardigheden van de mkb-accountant. Hij moet voor voldoendescholing bij zichzelf en zijn medewerkers zorgen of over een netwerk van specialisten kunnen beschikken. De meesteclaims en tuchtzaken ontstaan bij bedrijfsovernames. Op dit gebied zal de mkb-accountant voor adequate voorzieningenmoeten zorgen. Door het stijgende aantal oudere klanten wordt de leeftijdsopbouw van het klantenbestand bij praktijkovernamebelangrijker. Tenslotte vraagt de verkrapping van de arbeidsmarkt de mkb-accountant om creatief te zijn met hetvinden van medewerkers.MKB-accountant 2020 5

2. DigitaliseringDe digitalisering van systemen en processen is op zich geennieuw thema in het mkb. In de jaren 80 van de vorige eeuwwas de financiële administratie een van de eerste processenwaarbij de computer werd ingezet. De omvang en het tempovan de digitalisering zijn echter aan het versnellen. Mobielinternet, webapplicaties en sociale media dringen ook in hetMKB door. De Trendstudie MKB en ondernemerschap: eensynthese van het EIM uit 2011 onderscheidt drie trends:• KostenbeheersingDigitalisering zorgt voor een betere kwaliteit van planning,beheer, controle en facturering in de onderneming.Bedrijfsprocessen en informatiesystemen zijn gemakkelijkerte integreren. Een meer intensieve communicatie ensamenwerking met leveranciers en klanten wordt mogelijk,vaak via internet. Databeheersystemen (ERP) wordenook voor het mkb betaalbaar. Werknemers kunnen viawebbased applicaties gemakkelijker hun tijdsindelingbepalen. Dit nieuwe werken bevordert de productiviteit.Voorbeelden van gedigitaliseerde informatie-uitwisselingzijn E-facturatie (facturen worden automatisch gemaakt,verzonden en door de ontvanger automatisch verwerkt),SBR (een communicatieprotocol voor financiële verslaggeving)en webportals (online loketten waar klanten informatiekunnen opvragen en aanbieden). In dit kader wordtwel gesproken over ketenintegratie; de intensieve samenwerkingtussen bedrijven waarbij de onderlinge grenzenvervagen. Standaardisatie is een belangrijke voorwaardevoor kostenbeheersing. Dit is ook de grootste impact vanSBR, niet de techniek ervan. SBR dwingt de verschaffersvan de informatie hun systemen te uniformeren, om zogebruikers in staat te stellen de SBR informatie rechtstreekste kunnen inlezen in hun eigen systemen.• Vernieuwing van goederen en dienstenDigitalisering zorgt voor innovatie en nieuwe toepassingen.Voorbeelden hiervan zijn; E-herkenning, scanboekhoudenen zelflerende financiële programma’s. Hierinworden mutaties automatisch herkend en in de administratiegeboekt. Door diverse continu werkende controlesin te bouwen (continuous auditing) wordt het steedsgemakkelijker om over continu bijgewerkte informatie tebeschikken (continuous reporting), zodat bedrijfsprocessenen financiële mutaties voortdurend gevolgd kunnenworden (continuous monitoring). Een recente trend isCloud computing, waarbij gegevensverwerking en opslagplaatsvindt op de computer van een derde. Dit levertdilemma’s op over eigendom en beveiliging.• De cliënt wordt steeds afhankelijker van automatiseringDe in- en verkoop via internet biedt het mkb kansenom buiten de eigen regio te ondernemen, maar hetstelt ook extra eisen aan beveiliging. Daarnaast wordenin het mkb steeds meer ERP pakketten toegepasten verdwijnen papieren documenten. Dit alles heeftinvloed op het werk van de samenstellende of controlerendeaccountant. Hij zal immers voldoende kennisvan het bedrijf en van de administratie moeten hebben.Controle kan onmogelijk om de IT heen. Er zijnnieuwe technieken en tools nodig voor data analyse enmonitoring. Dit vereist gewijzigde kennis en vaardighedenvan de accountant.• Intensiever relatiebeheerDoor digitalisering komt klantinformatie snellerbeschikbaar en is het mogelijk om intensiever metklanten te communiceren. De klant wilt niet meer wetenwat de winst van vorig jaar was maar van gisterenen de verwachtingen voor de volgende week. Socialemedia spelen een belangrijke rol. De klantervaring en-waardering zijn gemakkelijker te traceren en te beïnvloeden.Klanten krijgen ook meer behoefte aan direct,persoonlijk contact.Meer digitalisering betekent dat informatiebeveiliging en-controle belangrijk worden. Het accent verschuift van deverantwoording van informatie naar de betrouwbaarheid vande onderliggende digitale processen. Administraties bijhouden,jaarrekeningen samenstellen en aangiften verzorgenworden tot een standaardproduct. Informatie wordt geautomatiseerdverwerkt en behoeft minder uitgezocht te worden.Door geautomatiseerde controles en data- analyses kan decontrole van de jaarrekening efficiënter worden uitgevoerd.Een groot deel van de omzet van mkb-accountants bestaat uit werkzaamheden die door de toenemende digitalisering meeren meer standaardproducten worden. Zijn klanten willen hiervoor niet teveel betalen. Hij moet op zoek naar nieuwe vormenvan dienstverlening. Hiervoor zijn kansen genoeg, omdat klanten steeds meer behoefte krijgen aan real time informatie, managementrapportagesen tussentijdse analyses. De mkb-accountant komt zo dichter bij de bedrijfsprocessen van de klantte staan. Hierbij gaat het niet om de hoeveelheid, maar om de snelheid van informatie en het juiste gebruik. De mkb-accountantkan deze meerwaarde leveren door zijn financiële expertise. Digitalisering is niet mogelijk zonder controle en regie. Demkb-accountant kan de rol van ketenregisseur oppakken bij de informatie-uitwisseling tussen zijn klant en diens omgeving,omdat bij hem al diverse informatiestromen samenkomen. Indien hij bij zijn klant jaarrekeningcontroles uitvoert, zal hij deeffecten van de digitalisering op zijn controleaanpak moeten begrijpen en zo nodig andere specialisten inschakelen.Visiedocument voor openbaar accountants 6

3. GlobaliseringGlobalisering of mondialisering valt te omschrijven als hetproces van de toenemende internationale integratie of verwevenheid.Verbintenissen worden over grotere afstandenaangegaan, waarbij landsgrenzen worden overschreden.Goederen, diensten, kapitaal, personen en trends verspreidenzich steeds eenvoudiger over de gehele wereld. Ook hetontstaan van de gemeenschappelijke Europese markt valthier onder. Met de globalisering neemt ook het internationalekarakter van verslaggevingsregels toe. Nederland kanhet zich niet meer permitteren om regels vast te stellen dieafwijken van Europese of wereldwijde regelgeving.De technologische vooruitgang en de reductie van transportkostenmaakt het gemakkelijker om productieprocessenop te splitsen in aparte delen die op verschillende plekkenin de wereld worden uitgevoerd, tegen zo gunstig mogelijkecondities. Naast voordelen levert dit ook risico’s op in devorm van grotere kwetsbaarheid en onderlinge afhankelijkheid.Een kleine kink in de kabel ergens in de wereld kandirecte gevolgen hebben voor de gehele keten. Globaliseringis niet voorbehouden aan grote ondernemingen. Ook hetmkb heeft ermee te maken. Het is een tweerichtingsverkeer.Het gaat niet alleen om export, maar ook om de invloed vanbuitenlandse bedrijven op de Nederlandse markt. Net alsdigitalisering is globalisering geen nieuwe trend. Door de digitaliseringnemen de mogelijkheden toe. Internet speelt eenbelangrijke rol. Een consument kan met hetzelfde gemak ietsvia internet in Australië kopen als bij de winkel om de hoek.Globalisering heeft verschillende facetten:• Betere exportkansenDoor de reductie van transportkosten en het opbrekenvan productieketens wordt het voor mkb-bedrijvengemakkelijker om buitenlandse markten te bedienen.Door zich te specialiseren kunnen zij ook zaken doenmet internationale ondernemingen. Daarnaast wordt heteenvoudiger om in het buitenland vestigingen te openen,met name op de Europese markt. Maar ook een bedrijfmet een webwinkel kan al internationaal zaken doen. Zokrijgt zij klanten over de hele wereld.• Meer buitenlandse concurrentieGlobalisatie maakt het voor buitenlandse bedrijvengemakkelijker om de Nederlandse markt te betreden,al dan niet door binnenlandse bedrijven over te nemen.Een bekend voorbeeld is de rozenteelt, die helemaaldoor buitenlandse bedrijven wordt beheerst. Lageproductie- en transportkosten maken het mogelijk ommet in Nederlands geteelde producten te concurreren.Door het opengaan van de Europese grenzen zijn steedsmeer Oost-Europese bedrijven in Nederland actief. Deeenvoudigere regelgeving in het eigen land geeft hun eenconcurrentievoordeel. Dit alles maakt de Nederlandsemkb’er kwetsbaarder.• Toenemende outsourcingOutsourcing betreft de uitbesteding van (een deel) vande bedrijfsprocessen aan derden. Naast productie kandit bijvoorbeeld ook de financiële administratie betreffenof een callcenter voor consumenten. Outsourcing naarhet buitenland wordt aangeduid als offshoring. Belangrijkevraagstukken zijn de beheersing van kwaliteit enproductiviteit, informatiebeveiliging en kenniseigendom.De digitale vooruitgang maakt outsourcing eenvoudiger,zoals bij cloud computing. Het kan voorkomen dat dedata van een mkb-onderneming op een buitenlandseserver zijn geplaatst. De ontwikkelingen met betrekkingtot steeds meer geautomatiseerde processen kunnen totgevolg hebben dat de outsourcing van administraties viade cloud tijdelijk is.• Europese regelgevingEr komt steeds meer Europese regelgeving voor ondernemingen.Deze kunnen betrekking hebben op de jaarrekeningmaar ook op de activiteiten van de onderneming enkan aanvullende eisen aan de bedrijfsvoering stellen.Meer globalisering betekent dat steeds meer kennis nodigis van de wet- en regelgeving van de landen waarin zakenworden gedaan. Het betekent dat ook rekening moet wordengehouden met andere bedrijfsculturen. Buitenlandse bedrijvenkunnen door afwijkende regelgeving in het eigen landeen voordeel hebben als ze de Nederlandse markt opgaan.De mkb-accountant met internationaal actieve klanten zal over voldoende kennis moeten bezitten om zinvol advies tekunnen geven. Naast fiscale vraagstukken kan het gaan over informatiebeveiliging, het opzetten van controlesystemen ofarbeidsomstandigheden. Als het om buitenlandse vestigingen gaat, zal hij contact moeten zoeken met een buitenlandskantorennetwerk. Voor kleine accountantskantoren is dit vaak moeilijk. De mkb-accountant moet nadenken of hij dezedienstverlening zelf wil aanbieden of moet uitbesteden. Net als bij bedrijfsopvolging en bedrijfsbeëindiging speelt hierbijde vraag van specialisatie.MKB-accountant 2020 7

4. VerduurzamingMaatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) enduurzaamheid staan volop in de publieke belangstellingdoor wereldwijde vraagstukken op het gebied van mensenrechten,klimaatverandering en grondstoffenschaarste.Het is al lang niet meer zo dat mvo alleen voor internationaleen beursgenoteerde ondernemingen een thema is. Devraag naar duurzame producten neemt toe. Grondstoffenschaarstedwingt bedrijven na te denken over alternatievematerialen en productiemethoden. Sinds 2010 koopt deoverheid alleen nog in bij bedrijven die kunnen aantonendat ze aan minimale duurzaamheidseisen voldoen. Milieuvergunningenworden aangescherpt en de CO2-emissiewordt aan banden gelegd. Bedrijven stellen mvo-eisenaan hun leveranciers. Grote bedrijven lopen voorop bij hetzogeheten ketenbeheer. Mkb-bedrijven krijgen hier vanzelfmee te maken als ze meedoen met een aanbesteding ofals toeleverancier optreden. Naast deze invloed vanuit deketen worden ook de consumenten kritischer. Steeds meerconsumenten willen producten kopen die op een maatschappelijkverantwoorde wijze zijn gemaakt. De uitdagingbestaat eruit dat de consument hiervoor nog nauwelijksextra wil betalen. Belangengroeperingen kunnen eisen gaanstellen of roepen op tot een boycot.Uit de studie MVO-ambities in het MKB van EIM en MVONederland van 2011 blijkt dat 70 procent van het mkb alop een of andere wijze met mvo bezig is. Er bestaat in hetmkb een grote behoefte aan de volgende adviesdiensten:onafhankelijke informatie, vragen kunnen stellen, delen vanervaringen en dilemma’s, concrete toepassingen in de praktijken het vergelijken van prestaties met andere bedrijven.Uit de studie blijkt ook dat de accountant maar een bescheidenrol speelt. Brancheorganisaties, gespecialiseerdeadviesbureaus en internet zijn de belangrijkste kennis- enadviesbronnen. De mkb-accountant laat dus kansen liggen.Mkb-ondernemers verwachten van hem meer dan alleenkennis op het gebied van administratie en controle, hetsamenstellen van jaarrekeningen of het afgeven van verklaringen.Ze hebben juist meer behoefte aan adviesdienstenover mvo-prestaties.In juni 2012 heeft de NBA de brochure Duurzaam ondernemenuitgebracht, om mkb-accountants praktische handvattente geven om hun klanten te kunnen adviseren overmvo. Volgens de brochure zijn in het mvo-proces 5 stappente onderscheiden:• Fase 1: Bewustwording en visievorming.• Fase 2: Nulmeting en positionering.• Fase 3: Organisatorische borging en uitvoering.• Fase 4: Meting en herijking.• Fase 5: Verantwoording en communicatie.De mkb-accountant kan in elke stap van het proces een rolspelen, van advisering tot het verlenen van assurance bijeen volledig uitgewerkt mvo-verslag.Op het gebied van mvo ligt er een duidelijke rol voor de mkb-accountant. In zijn positie van huisadviseur heeft hij grondigekennis van de klant en zijn branche, voor de ondernemer is hij het eerste aanspreekpunt. Zijn kennis op het gebied van informatie,verslaggeving en controle maakt hem geschikt om ook bij mvo een rol te spelen. De mkb-accountant vervult echterook een maatschappelijke rol. Nu mvo een blijvend thema in de maatschappij is geworden, past het de accountant om mvoop de agenda van zijn klant te plaatsen. Uiteraard moet hij over basiskennis beschikken, maar specialistische kennis kan hijinhuren. Ook accountantskantoren zijn ondernemingen, mvo geldt net zo goed voor accountants als voor ondernemers. Omgoed advies te geven moet de accountant bereid zijn om ook zelf stappen op dit terrein te zetten. Ook de mkb-accountant zalin 2020 mvo-bestendig moeten zijn.Visiedocument voor openbaar accountants 8

Hoofdstuk 02 |Interne Factoren: bedrijfsmodel1. PositioneringPositionering heeft betrekking op de plaats die de mkbaccountantin de markt wil innemen. Het is de kern van zijnbedrijfsmodel. Wil de mkb-accountant gereed zijn voor detoekomst, dan moet hij nu al een strategisch plan ontwikkelenvoor zijn positie in 2020.In zijn positie van huisadviseur heeft de mkb-accountantkennis van het mkb-bedrijf en is hij het eerste aanspreekpuntvan de ondernemer. Naast zijn rol bij administraties,jaarstukken, en belastingaangiften adviseert hij de mkbondernemerin brede zin. De mkb-accountant vervult echterook een maatschappelijke rol. Als professioneel-kritischeprofessional wordt hij geleid door fundamentele principesals objectiviteit en integriteit, met een bijbehorend stelselvan kwaliteitsbewaking. Juist in deze unieke combinatie vandeskundigheid en geborgde kwaliteit onderscheidt de mkbaccountantzich van andere dienstverleners. Hierbij moethij wel altijd een juiste balans weten te bewaren tussenpersoonlijke aandacht voor de klant en voldoende objectieveafstand vanuit zijn maatschappelijke rol.Uit de beschrijving van de trends komt duidelijk naar vorendat het dienstenpakket hoe dan ook zal veranderen. Traditionelewerkzaamheden zoals het voeren van administraties,het samenstellen van jaarrekeningen en het verzorgen vanaangiften worden sterk gereduceerd. Voor de klant wordenhet standaardproducten, waarvoor hij zo min mogelijk wilbetalen. De mkb-accountant moet op zoek naar nieuweomzetbronnen. De trends tonen aan dat er genoeg mogelijkhedenzijn. Vergrijzing, globalisering en verduurzamingleiden tot specifieke adviesvragen, terwijl digitaliseringnieuwe kansen oplevert op het gebied van inrichting, controleen het beheren en gebruiken van informatie. De mkbaccountantmoet nagaan of deze trends aansluiten op zijnbedrijfsmodel. De Sectorvisie Accountantskantoren van hetING Economisch Bureau uit oktober 2011 onderscheidt driemodellen:• De digicountant, waarbij het accent ligt op digitalisering,het leveren van een beperkt aantal standaarddienstenen minimaliseren van de prijzen. Het klantencontact verlooptvia internetportals met veel zelfbediening. De adviseringis beperkt, de nadruk ligt op de digitalisering vanalle bedrijfsprocessen met minimale personele inzet.• Het dienstenhuis, een breed georiënteerd kantoor alseen warenhuis. Er is sprake van een combinatie vanstandaarddiensten (procesgericht) en advies op maat(klantgericht). Het klantencontact is een mix van gedigitaliseerden persoonlijk contact, aangevuld met zelfbediening.Het vereist een juiste samenstelling van hetpersoneelsbestand, omdat in principe alle dienstenverleend moeten kunnen worden.• De specialist, die maatwerk levert en gespecialiseerd isin één of enkele diensten voor een bepaalde niche vande markt. Het accent ligt vooral op persoonlijk klantcontact.Kennis die niet direct in huis is, wordt doornetwerkpartners geleverd. Het stelt hoge eigen aan dekwaliteit van de medewerkers en het vereist investeringenin databanken, vakliteratuur en netwerkrelaties.Als de niche economisch minder presteert of als erteveel specialisten komen, zorgt dat ook voor financiëlekwetsbaarheid.De klanten van de mkb-accountant veranderen ook. Ze zijnbeter geïnformeerd en hierdoor kritischer over de kwaliteitvan diensten. Afspraken worden meer gejuridiseerd, claimssneller ingediend. Klanten willen persoonlijke aandacht eneen accountant die met hen meedenkt, zakelijk en privé, dieactief bij hun reilen en zeilen betrokken is en die tijdig enadequaat op adviesvragen inspeelt. Dit vraagt om anderevaardigheden dan alleen vaktechnische deskundigheid, zoalshet vermogen om zich in de klant te kunnen verplaatsenen goede sociale en communicatieve vaardigheden.In alle bedrijfsmodellen zal automatisering van het kantooren van de klant een grote rol spelen. Dit betekent dat er eengrotere kennis op het gebied van data-analyse en data- miningvan klantgegevens moet zijn. De controlepraktijk kan inde toekomst bijna niet meer om IT-audit heen. De nog veelvoorkomende werkwijze met fysieke documenten bij deklant en op het accountantskantoor zal verdwijnen. Ditvereist een personeelsbestand dat bereid is om in zichzelfte investeren.Daarnaast komen er in het mkb kansen om de zekerheidsvraagsteeds meer bij de mkb-accountant neer te leggenMKB-accountant 2020 9

en hem te vragen om assurance te geven over specifiekeonderwerpen. Voorbeelden zijn het verstrekken van zekerheidover de kredietwaardigheid van klanten aan banken,het horizontaal toezicht door de belastingdienst en devraag naar de certificering van specifieke onderdelen vande jaarrekening. Juist hier is het belangrijk om een evenwichtte vinden tussen ondersteuning van de klant en eenprofessioneel-kritische houding vanuit de maatschappelijkevertrouwensrol. Daarnaast kan behoefte bestaan aanaanvullende scholing.De mkb-accountant moet een strategisch plan opstellen over zijn toekomstige marktpositie:welke positie neemt hij nu in, wat is de gewenste positie en welke maatregelen zijn nodig om dit te realiseren. Als de keuzeis gemaakt, kan de mkb-accountant zich richten op de inrichting van de vereiste werkprocessen in zijn kantoor (procesaansturing),de zorg voor de noodzakelijke kennis (scholing) en de wijze waarop dit omzet oplevert (verdienmodel).Visiedocument voor openbaar accountants 10

2. ProcesaansturingDe mkb-accountant zal de werkprocessen in zijn kantooraltijd zo goed mogelijk op zijn dienstverlening willen latenaansluiten. Zo vergroot hij de efficiency en effectiviteit vande kantoororganisatie en beheerst hij de hiermee verbondenkosten. Het gaat hierbij om de inzet van de medewerkers enmiddelen binnen zijn kantoor.Omdat de manier van werken van zijn klanten wijzigt, zal demkb-accountant zich moeten buigen over de vraag hoe hijzijn werkprocessen hierop moet inrichten. Het gaat hierbijenerzijds om de samenstelling van het gevraagde dienstenpakketen anderzijds om de wijze waarop diensten wordenverleend. Naast nieuwe adviesvragen op het gebied van vergrijzing,globalisering en verduurzaming, betreft het vooralde invloed van de digitalisering.Digitalisering heeft twee facetten. Aan de ene kant biedt hetde mogelijkheid om kantoorprocessen te standaardiserenen te integreren. Aan de andere kant is het een factor vanbuitenaf die tot aanpassingen dwingt om aan te blijvensluiten met de digitale ontwikkelingen van de klant. De mkbaccountantstaat ook voor de uitdaging om gelijke tred tehouden met zijn concurrenten. Er ontstaan allerlei initiatievenwaar een mkb-accountant rekening mee moet houdenen zo nodig zijn processen hierop moet kunnen aanpassen.Zoals hierboven geschetst is duidelijk dat procesaansturingdiverse aspecten van het mkb-kantoor raakt. Het gaat hierbijom:• De klant verwacht dat standaarddiensten zoals hetverwerken van administraties, het opstellen van jaarrekeningenen het verzorgen van aangiften snel, accuraat,volgens de regels en gebruiksvriendelijk verlopen.Hiervoor wil hij steeds minder betalen, omdat hij eengroot deel van het werk zelf kan doen en het voor hemnauwelijks toegevoegde waarde oplevert. Hij verwachtonline boekhoudfaciliteiten en webportals om informatieuit te wisselen. De mkb-accountant moet in staatzijn om de administratieve gegevens van de klant rechtstreeksin zijn eigen systemen in te lezen. De accountantzal deze optimaal moeten stroomlijnen met de wensenvan de klant. Standaarddiensten moeten zoveel mogelijkgeautomatiseerd uitgevoerd worden, om kosten teminimaliseren.• Digitalisering biedt de mogelijkheid om de klant specifiekemanagementinformatie, prognoses en signaleringente bieden. Informatie valt snel op te vragen enkan direct worden geanalyseerd. Er kunnen gemakkelijkgeautomatiseerde controles in het systeem van deklant worden ingebouwd. Te denken valt aan een onlinedashboard op een webportal van het kantoor. Ook kunnendiverse controlewerkzaamheden continu wordenuitgevoerd. De systemen op het kantoor moeten hieropafgestemd worden. Bijzondere aandacht moet er zijnvoor data- en privacybeveiliging.• Om de kritische klant van dienst te kunnen zijn wordthet steeds belangrijker om over een goed relatiebeheersysteemte beschikken, waarin actuele klantinformatiewordt bijgehouden. Om uitingen van onder andere klantente kunnen volgen, moet de mkb-accountant ook investerenin sociale media zoals Facebook, LinkedIn enTwitter.• Uitvragende partijen zullen de voortgaande automatiseringgebruiken om extra gegevens op te vragen.Bijvoorbeeld de SBR kredietrapportage waar de bankenaan de intermediair vragen om extra gegevens integraalaan te leveren, welke voorheen bij de klant werdenopgevraagd.• Als de mkb-accountant de rol van ketenregisseurwil vervullen bij bijvoorbeeld de informatie-uitwisselingtussen zijn klanten, de belastingdienst, banken enkamer van koophandel, dan zal hij zijn werkprocessenhiermee moeten stroomlijnen. Dit betekent onder andereinvesteren in SBR, digitale certificaten en databeheer.Ook moet hij de informatiestromen verrijken. Doet hij ditniet, dan loopt hij het risico dat de informatiestromenvan de klant in de toekomst om zijn kantoor heen lopen.De stroomlijning van de werkprocessen in het mkb-kantoorvereist investeren in kennis, databanken en netwerkrelaties.De mkb-accountant moet de werkprocessen in zijn kantoor zo goed mogelijk laten aansluiten op de trends in het mkb. Hoehij dit doet is afhankelijk van de gekozen positionering in zijn bedrijfsmodel. Het vereist investeren in digitalisering en relatiebeheer.Omdat standaarddiensten weinig toegevoegde waarde opleveren (behalve als wordt gekozen voor het model vande digicountant), zal hij zich richten op aanvullende dienstverlening zoals data-analyse en het optreden als ketenregisseur.Hierbij moet hij voldoende aansluiting bij de informatiestromen van de klant weten te bewaren.MKB-accountant 2020 11

3. Scholing en opleidingScholing heeft betrekking op de opleiding van de mkbaccountantzelf en zijn medewerkers. Naast permanenteeducatie vallen hier ook bijscholing en omscholing onder.Volgens de reeds genoemde sectorvisie van het ING EconomischBureau vindt binnen kantoren niet alleen een verschuivingplaats van arbeid naar kapitaal (investeringen indigitalisering), maar ook in vereiste competenties van medewerkers.Door de vergaande digitalisering van het administratieveproces verdwijnt de behoefte aan lager gekwalificeerdemedewerkers. Hierbij valt onderscheid te makentussen de backoffice en medewerkers met klantcontact. Bijde backoffice is kennis nodig van de gebruikte systemen eninzicht in datastromen. Centraal staat de optimale beheersingvan standaarddiensten. Bij medewerkers die klantenbeheren bestaat vooral behoefte aan advieskwaliteiten,empathisch vermogen, mediator- en communicatievevaardigheden. Om goed te kunnen adviseren is steeds meermanagement en bedrijfseconomische kennis nodig, naastde algemene adviesdiensten die de mkb-accountant alaanbiedt. Ook de branchekennis is steeds belangrijker.De ontwikkelingen op het gebied van de eerste vier mkbtrendsgaan snel. Vraagstukken op het gebied van demografischeontwikkeling (bedrijfsopvolging en bedrijfsbeëindiging),globalisering (zaken doen naar het buitenland)en verduurzaming (introductie van mvo) vragen vaak omspecifieke kennis van de mkb-accountant en zijn medewerkers.Digitalisering doet zich sectorbreed voor. Om bij teblijven met de digitale ontwikkelingen bij de klant en hieropafgestemde diensten te kunnen leveren, is voortdurendescholing nodig.De te kiezen scholing is afhankelijk van de gekozen positioneringin het bedrijfsmodel van de mkb-accountant. Hetmodel van de digicountant vraagt om een andere samenstellingvan het medewerkersbestand dan bij het modelvan de specialist. Met scholing alleen valt niet alles op telossen. Aan de ene kant zullen kantoren afstand moetennemen van medewerkers die niet in het gewenste bedrijfsmodelpassen of onvoldoende gekwalificeerd zijn. Aan deandere kant moeten medewerkers met de juiste vaardighedenworden vastgehouden en nieuwe krachten wordengeworven die binnen de gekozen positionering passen. Ditlaatste zal moeilijker worden door de verkrapping van dearbeidsmarkt als gevolg van de toenemende vergrijzing.De mkb-accountant moet op basis van de gekozen positionering in zijn bedrijfsmodel voor een passend opleidingsplanzorgen, voor zichzelf en zijn medewerkers. De ontwikkelingen binnen de eerste vier mkb-trends zijn van dien aard dat vaakspecifieke opleidingen nodig zijn. Voor pensioenadvisering is een vergunning van de AFM nodig. Digitalisering raakt allefacetten van het kantoor, dit vereist een brede basiskennis. Door het verdwijnen van relatief eenvoudige administratievehandelingen en de standaardisatie van jaarrekeningen en aangiften, neemt de behoefte aan hoger gekwalificeerde medewerkerstoe. Omdat scholing niet altijd soelaas biedt, moet de accountant ook naar herstructurering van zijn medewerkersbestandkijken.Visiedocument voor openbaar accountants 12

4. VerdienmodelHet verdienmodel is de laatste bouwsteen van het bedrijfsmodelvan de mkb-accountant. Het heeft betrekking opde manier waarop zijn kantoor inkomsten genereert. Dekeuze van het model hangt nauw samen met de gewenstepositionering in de mkb-markt en de hieraan gekoppeldedienstverlening. Daarnaast spelen de ontwikkelingen in demarkt mee. Op dit moment bestaat ongeveer 80 procentvan de dienstverlening nog uit administraties voeren, jaarrekeningensamenstellen en aangiften verzorgen. Omdatvoor veel mkb-ondernemingen geen wettelijke verplichtingbestaat om hun jaarrekening door een accountant te latencontroleren, is het aandeel van controlewerkzaamheden inde omzet relatief beperkt. Door de toenemende digitaliseringzullen deze diensten steeds efficiënter uitgevoerd worden.De klant beschouwt ze steeds meer als standaardservicesmet weinig toegevoegde waarde, waarvoor hij zo min mogelijkwil betalen. Dit betekent dat een belangrijk deel van dezeomzet in de toekomst wegvalt. De mkb-accountant kan ditop twee manieren oppakken: vergroten van het volume tegenminimale kosten of kiezen voor aanvullende dienstverlening,met het accent op specialisatie. Combinaties zijn ook mogelijk,maar stellen extra organisatorische eisen aan het kantoor.De volgende modellen zijn denkbaar:• StandaardtarievenAl dan niet op abonnementsbasis. Het accent ligt opzoveel mogelijk gedigitaliseerde standaarddiensten. Erzijn vaste abonnementstarieven, die worden aangevuldmet variabele inkomsten per gebruik van de dienst ofper periode. De klant betaalt min of meer een all-in tariefvoor een totaalpakket aan diensten.• Variabele uurtarievenHet accent ligt op urendeclaratie. Omdat het specifiekediensten betreft, gelden hiervoor geen standaardprijzenen zal de klant bereid zijn om het betreffende tarief tebetalen.• Gecombineerde tarievenVoor bulkdiensten zoals administraties, jaarrekeningenen aangiften zal het systeem van abonnementstarievenpassend zijn. Bij aanvullende adviesdiensten ligt hetaccent op urendeclaratie, maar ook hier kunnen vasteprijzen gelden. Vooral indien de adviezen een redelijkgestandaardiseerd karakter hebben.Het overstappen op nieuwe processen en software vraagtgrote investeringen in hardware, software en implementatie.Een aantal accountantskantoren zal, om dit te kunnendragen, fuseren of zich laten overnemen. Voor de anderekantoren zullen deze investeringen de winst in de komendejaren fors drukken. Het is immers maar de vraag of de investeringenaan de klant doorberekend kunnen worden, geziende forse concurrentie van andere dienstverleners.Het verdienmodel hangt ook samen met de samenstellingvan het klantenbestand. Bedrijven die internationaal actiefzijn of zich richten op mvo hebben naast standaarddienstenvooral behoefte aan specifiek advies. Hiervoor zullen ze ookbereid zijn om te betalen. Kleine ondernemingen hebbendaarentegen een eenvoudige administratie die ze meestalzelf voeren. Ze willen vooral geen zorgen over hun administratiehebben. De behoefte aan advies is beperkt en doet zichvaak incidenteel voor. Daarom zal bij hen het accent vooralliggen op een beperkt dienstenpakket tegen een vast tarief.Naast het klantenbestand is ook de samenstelling van hetmedewerkersbestand op kantoor een bepalende factor. Elkgekozen model vereist een ander soort medewerker. Alsdit niet goed aansluit bij het gewenste model, dan moet onderzochtworden of dit via scholing of herstructurering kanworden opgelost. Overstappen van het ene verdienmodel ophet andere vereist zorgvuldige strategische planning. Er zaleen goed strategisch plan moeten worden opgesteld om nate gaan hoe het personeelsbestand er over een aantal jarenuitziet. Mogelijk zijn er minder of geen mbo’ers of ondersteunendpersoneel meer nodig, maar meer hoog opgeleide specialisten.Eventuele afslanking van het personeelsbestandbrengt kosten en onrust met zich mee. Wijzigingen in het personeelsbestanden andere trends zoals het nieuwe werkenhebben invloed op zaken als huisvesting en mobiliteit.De dreigende kostenstijgingen en dalende inkomsten hebbenmogelijk ook hun gevolgen voor het eigendomsmodelvan het accountantskantoor. Het gebrek aan opvolging kanleiden tot andere modellen dan het huidige, nog veel voorkomendepartnermodel. Diverse kantoren werken bijvoorbeeldal met andere structuren waar in sommige gevallenook waardevolle medewerkers bij betrokken worden.De mkb-accountant moet op basis van de gekozen positionering in zijn bedrijfsmodel het verdienmodel uitwerken. Ofhet gekozen model uitvoerbaar is hangt af van de samenstelling van het klanten- en medewerkersbestand, nu en in dekomende jaren. Als sprake is van een mismatch, moet hij hierin verandering aanbrengen. Dit kan hij doen door meerpassende klanten proberen aan te trekken of door zijn medewerkers bij te scholen of te herstructureren. De toenemendevergrijzingstrend is hierbij een complicerende factor. De toekomst moet in kaart gebracht worden en alle facetten van debedrijfsvoering herzien.MKB-accountant 2020 13

Hoofdstuk 03 |Van visie naar prioriteiten 20151. Vergrijzing binnen het accountantsvakDe NBA verwacht dat door de in dit document geschetsteontwikkelingen, ook accountants langer zullen moetendoorwerken. Ook de omgevingsfactoren veranderen vooraccountantskantoren in een snel tempo en de regelgevingwijzigt op basis van internationale ontwikkeling regelmatigen dreigt complexer te worden.Het is voorspelbaar dat sommige oudere accountants moeilijkerup to date kunnen blijven dan jongere collega’s. Hierbijheeft ook de verdergaande kantoorautomatisering een groteinvloed.Het is dan ook de taak voor de NBA om extra aandacht aandeze groep leden te besteden. Onderzocht zal worden opwelke wijze de oudere accountant geholpen kan worden, zodathij het juiste kwaliteitsniveau kan handhaven. Gedachtkan worden aan op de doelgroep afgestemde bijeenkomstenen/of opleidingen en trainingen.2. Van registreren naar adviserenHet moge duidelijk zijn dat aan de onderkant van de dienstverleningdoor accountants veel werk gaat verdwijnen. SBR,slimmere software, scanboekhouden en e-factureren zullenhet inboeken grotendeels overbodig maken. Wanneer deadministratie al automatisch op kwalitatief hoog niveauis geboekt, dan verminderen de werkzaamheden bij hetsamenstellen van de jaarrekening eveneens sterk.De accountant zal daardoor zijn activiteiten moeten verleggennaar hoogwaardigere dienstverlening. Hierbij zal heteerst gedacht worden aan advisering.De NBA zal de ontwikkelingen in de markt goed volgen endaar waar kansen lijken te liggen, deze verder onderzoeken.Wanneer er inderdaad voor accountants geschikte adviesproductenontwikkeld kunnen worden, zal de NBA dezedirect of indirect stimuleren. Hierbij is mogelijk ook een taakweggelegd voor Nemacc.3. KantoorautomatiseringDe ontwikkelingen op het gebied van kantoorautomatiseringvolgen elkaar in hoog tempo op. Ook kleinere accountantskantorenontkomen er niet aan om in automatisering teinvesteren. Het betreft dan niet alleen aan te schaffen programma’s,certificaten en hardware. Om efficiënt te kunnenwerken, zullen ook de werkprocessen aangepast moetenworden. Daarnaast zal de accountant moeten zorgen dathij voldoet aan de wet- en regelgeving. Zo geven kansenals online-boekhouden weer problemen op het gebied vaneigendom en geheimhouding.De wijze van communiceren en samenwerken met deklanten verandert eveneens. Online boekhouden geeft mogelijkhedenom samen (accountant en klant) op het zelfdemoment in dezelfde boekhouding te werken. Door portalskunnen klanten hun documenten zoals jaarrekeningen enloonstroken zelf downloaden en mutaties doorgeven. Doorde klant via een elektronische verbinding op de “knop” telaten drukken is hij degene die de aangifte, jaarrekening,etcetera indient.De NBA volgt ook de ontwikkelingen op het gebied vankantoorautomatisering van zeer dichtbij en participeert inrelevante overlegorganen. Waar zij strijdig zijn met regelgeving,zal de NBA actief partijen benaderen om te zorgendat de accountant op de juiste wijze en op een level playingfield zijn werk kan doen. Waar nodig zullen via uitingen en/of artikelen op de websites nba.nl en accountant.nl, dan welvia artikelen in ‘Accountant’ toelichtingen en verduidelijkingenworden gegeven.Visiedocument voor openbaar accountants 14

MKB-accountant 2020 15

Antonio Vivaldistraat 2 - 81083 HP AmsterdamPostbus 79841008 AD AmsterdamT 020 301 03 01F 020 301 03 02E nba@nba.nlI www.nba.nl