Th&ma 2022-1

TH MA 1-22
Door de toegenomen verantwoordingsplicht zijn universiteiten en hogescholen meer aandacht gaan besteden aan het
in kaart brengen van de eigen dienstverlening. Dit resulteerde soms in extra regels en procedures, die medewerkers als
planlast kunnen ervaren. Hoe ga je daar als onderwijsinstelling mee om?
De keerzijde van kwaliteitszorg
Balanceren tussen controleren en vertrouwen
Jolien Muylaert, Adelien Decramer & Mieke Audenaert
UGent
T
al van mensen kiezen voor een job in de publieke
sector vanuit een passie voor een publieke dienstverlening.
Zo is er de professor die studenten wil
inspireren, de verpleegkundige die zorg wil verlenen
en de straathoekwerker die een impact wil hebben
op het leven van daklozen. Universiteiten en hogescholen
zijn zelf verantwoordelijk voor de kwaliteitsbewaking van
hun opleidingen en dienen kwaliteit ook zelf in te vullen
en vorm te geven én verantwoording af te leggen (Aerden,
2019). Hoewel kwaliteitszorg in principe relevante uitkomsten
nastreeft, zoals betrouwbare processen, veiligheid en
kwaliteitsverbetering, kan het tal van managementprocessen
genereren die ongewild neveneffecten creëren of een
doel op zichzelf vormen.
Wereldwijd onderwerpen overheden publieke organisaties
aan talloze hervormingen om zo hun efficiëntie, effectiviteit
en kwaliteit te verhogen (Decramer et al., 2013). Deze hervormingen
vinden hun oorsprong in het maatschappelijk
debat rond de toenemende verantwoording die publieke
organisaties dienen af te leggen. Die toenemende verantwoordingsplicht
leidde tot een sterke nadruk op kwaliteitszorg
binnen publieke organisaties. Ook universiteiten
en hogescholen ontsnapten niet aan deze trend. Diverse
overheidsinstanties en onderwijsinstellingen ontwikkelden
dan ook een resem aan maatstaven en systemen. Op deze
manier hoopten zij de kwalitatieve dienstverlening en de
betrouwbaarheid van hogeronderwijsinstellingen in kaart te
brengen en te waarborgen.
Vaak resulteert deze toenemende aandacht voor kwaliteitszorg
evenwel ook in bijkomende regels, voorschriften
en procedures. Dit is niet noodzakelijk een slechte zaak,
aangezien het hebben van efficiënte regels, voorschriften
en procedures vaak noodzakelijk is voor het goede beheer
van een organisatie (Walker & Brewer, 2008). Medewerkers
krijgen op deze manier bijvoorbeeld informatie over het
gedrag dat de werkgever van hen wenst of de doelen die ze
moeten bereiken. Maar het is problematisch als deze regels,
voorschriften of procedures eigenlijk niet bijdragen tot de
kern van de zaak en dus geen, of slechts een beperkte functionaliteit
hebben (Bozeman, 2000). Zeker wanneer het
bovendien ook veel tijd en moeite kost om aan deze regels,
voorschriften of procedures te voldoen.
Medewerkers krijgen zo
bijvoorbeeld informatie
over het gedrag dat de
werkgever van hen wenst
28