Th&ma 2022-1

TH MA 1-22
Veel academici ervaren
tegenwoordig een te
eenzijdige nadruk op
onderzoeksprestaties
hoger onderwijs graag ruimte voor professionele autonomie,
maar willen ook aandacht houden voor een zekere
kwaliteitscontrole en verantwoording. Zowel bottom-up- als
top-downbenaderingen voor kwaliteitsverbetering zijn
van belang (Bendermacher et al., 2020). Erkennen en
waarderen, het in het leven roepen en ondersteunen van
Communities of Practice en investeringen in de ontwikkeling
van leiderschap in het onderwijs vormen aangrijpingspunten
voor het toewerken naar een gebalanceerde
kwaliteitscultuur.
Erkennen en waarderen
Veel academici ervaren tegenwoordig een te eenzijdige
nadruk op onderzoeksprestaties, waardoor andere kerndomeinen
– zoals onderwijs, impact en (voor universitair
medische centra) patiëntenzorg – onvoldoende waardering
krijgen (Letschert, 2021). Een alternatieve benadering van
‘erkennen en waarderen’ draagt bij aan de ontwikkeling
van een kwaliteitscultuur, omdat ze kan helpen de mens
centraler te stellen en meer flexibiliteit in ontplooiingsmogelijkheden
en carrièrepaden mogelijk te maken. Nieuwe
zienswijzen op erkennen en waarderen zijn ook bedoeld als
aanzet tot cultuurverandering, door opnieuw te zoeken naar
een goede balans tussen de behoeften en ambities van het
individu en de doelstellingen van de organisatie. Het belang
van professionaliseren en het actiever betrekken van docenten
bij het onderwijsbeleid, het vertrouwen hebben in hun
capaciteiten en het faciliteren dat docenten hun verantwoordelijkheden
kennen en nemen dragen bij aan de autonomie,
het eigenaarschap en de betrokkenheid die kenmerkend
zijn voor een kwaliteitscultuur. Erkennen en waarderen
biedt eveneens ruimte voor het leggen van een groter accent
op teamprestaties. Het erkennen en waarderen van samenwerking
in het onderwijs draagt ook bij aan de realisatie van
een betere kwaliteitscultuur.
Communities of Practice
Leergemeenschappen waarvan docenten en studenten
deel kunnen uitmaken, bieden goede mogelijkheden om
het sociale en academische leerklimaat – en daarmee de
kwaliteitscultuur – te versterken (Smith & MacGregor,
2009). Binnen zulke Communities of Practice is er ruimte
voor het samenbrengen van docenten en studenten met
verschillende disciplinaire achtergronden, het versterken
van de docentidentiteit en het zorgen voor evenwicht tussen
eigenaarschap en verantwoording door het geven en ontvangen
van constructieve feedback (Jauregui et al., 2019).
Instellingen kunnen de setting van een Community of
Practice ook goed gebruiken om betrokkenheid bij de organisatie
en het werken aan een kwaliteitscultuur te vergroten.
Bovendien kunnen ze Communities of Practice gebruiken
voor trainingen die de competenties van, het vertrouwen
in en de verbondenheid van docenten versterken (Steinert,
2010). Het is belangrijk dat Communities of Practice een
open en longitudinaal karakter hebben; ze moeten verder
gaan dan een tijdelijke en beperkte ‘Champions League’
van docenten en studenten die begaan zijn met onderwijsverbetering
(Bendermacher et al., 2020).
Investeren in leiderschapsontwikkeling
De ontwikkeling van leiderschap in het hoger onderwijs
kan hand in hand gaan met het bevorderen van een kwaliteitscultuur.
Vanwege de toenemende vraag naar multi- en
interdisciplinair onderwijs en de samenwerking die hiervoor
nodig is, heeft er een verschuiving plaatsgevonden
in wat we van leiders in het onderwijs verwachten: van de
charismatische, visionaire leider die fungeert als rolmodel
naar een leider die zichtbaar is op de werkvloer, die goed is
in verbinden en netwerken en anderen daartoe ook stimuleert,
en die inzet op het delen van verantwoordelijkheden
(Meeuwissen et al., 2020; Koeslag-Kreunen et al., 2018).
Leiders kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van een kwaliteitscultuur
door open te staan voor nieuwe denkwijzen
en innovaties en deze te stimuleren door de samenwerking
tussen docenten (en studenten) te bevorderen. Daarnaast
dienen leiders, om een kwaliteitscultuur te bevorderen,
meer aandacht te hebben voor de werkbeleving en ontwikkelingsbehoefte
van docenten. Goed leiderschap staat voor
het investeren in de leiders van de toekomst (Bendermacher,
2021b).
Daarnaast dienen leiders
meer aandacht te hebben
voor de werkbeleving en
ontwikkelingsbehoeften
40