Th&ma 2022-1

TH MA 1-22
publieke subsectoren samenbrengt, aantoont dat de impact
van red tape vrij stabiel is over verschillende sectoren en
contexten heen (George et al., 2021). We baseren we ons nu
dan ook op verworven inzichten binnen diverse subsectoren
van publieke organisaties.
Aangezien zowel leidinggevenden als medewerkers red
tape kunnen ervaren in hun job, is het belangrijk de gevolgen
ervan op verschillende niveaus te onderzoeken. Zoals
weergegeven in Figuur 1, brachten we de gevolgen van red
tape voor zowel leidinggevenden als medewerkers in kaart
aan de hand van verschillende studies. Zo ging een eerste
studie na of red tape een impact heeft op de jobtevredenheid
van leidinggevenden. Aangezien deze studie bevestigt dat
leidinggevenden te maken krijgen met red tape in hun job,
kun je de vraag stellen of dit ook negatieve gevolgen heeft
voor de medewerkers binnen het team. Bovendien toont
eerder onderzoek aan dat organisaties en overheden vaak
focussen op digitalisering om het probleem aan te pakken
(Bozeman & Youtie, 2020).
We stelden ons dan ook de vraag of digitale instrumenten,
die organisatie implementeren om de efficiëntie, effectiviteit
en kwaliteit te verhogen, ook red tape met zich mee kunnen
brengen. En mocht dit inderdaad het geval zijn: welke
impact heeft dit dan op medewerkers? Om een antwoord
te bieden op deze vragen, onderzochten we in een tweede
studie of medewerkers zouden overwegen hun organisatie
te verlaten als zij een grote hoeveelheid ‘digitale red tape’
ervaren binnen hun job, en of de hoeveelheid red tape die
hun leidinggevende ervaart een invloed kan hebben op deze
relatie. Omdat de resultaten van deze tweede studie bevestigen
dat digitale instrumenten inderdaad red tape met zich
kunnen meebrengen, besloten we in onze derde en laatste
studie de negatieve gevolgen daarvan verder te onderzoeken.
Daarin gaan we na of medewerkers zich minder emotioneel
gaan hechten aan hun organisatie als zij veel ‘digitale
red tape’ ervaren.
We slaagden erin de
negatieve relatie tussen
red tape en jobtevredenheid
beter te begrijpen
Jobtevredenheid
Beeld je even in dat prof. dr. Van den Berg, vakgroepvoorzitter
van een groeiend en ambitieus team, wekelijks een
aantal uur zoet is met het invullen van papierwerk waar zij
eigenlijk het nut niet van inziet. Hoe en wanneer zal dit een
impact hebben op haar jobtevredenheid? Om deze vragen te
beantwoorden, verzamelden wij data bij medewerkers met
een leidinggevende functie, omdat je kunt verwachten dat
de aanwezigheid van red tape hun autonomie als leidinggevende
inperkt. Aangezien leidinggevenden het net belangrijk
vinden om voldoende ruimte te hebben om individuele
afspraken met hun teamleden vorm te geven (Knies & Leisink,
2014), zou dit de mogelijke relatie tussen red tape en
jobtevredenheid weleens kunnen verklaren.
We vroegen de deelnemers van ons onderzoek hoeveel red
tape zij ervoeren in hun job. En wat bleek? Er zaten vaak
grote verschillen in de hoeveelheid red tape die respondenten
met een gelijkaardige positie binnen eenzelfde organisatie
ervoeren. Een eerste opmerkelijke vaststelling die in
onze resultaten naar voren komt, is dus dat de hoeveelheid
red tape die iemand ervaart persoonsgebonden is. Concreet
wil dit zeggen dat de ene persoon het nut kan inzien van
een bepaalde regel, terwijl iemand anders exact dezelfde
regel als red tape kan ervaren (Cooke et al., 2019).
De resultaten van dit onderzoek bevestigen dat als leidinggevenden
veel red tape ervaren in hun job, hun jobtevredenheid
zal dalen (Muylaert et al., 2022). Dit is erg
verontrustend, aangezien jobtevredenheid een grote impact
heeft op tal van belangrijke zaken, zoals prestaties, verloop
en gezondheid (Lu et al., 2019; Thielgen et al., 2015; Willem
et al., 2007). Aan de hand van bijkomende analyses slaagden
we erin deze negatieve relatie tussen red tape en jobtevredenheid
beter te begrijpen. Onze resultaten bevestigen
namelijk dat planlast er inderdaad voor zorgt dat leidinggevenden
minder ruimte hebben om individuele afspraken
met hun teamleden vorm te geven. Het gaat met andere
woorden hun vrijheid en autoriteit om als leidinggevende
beslissingen te nemen inperken. Dit zal er op zijn beurt
voor zorgen dat hun jobtevredenheid zal dalen. Deze ingeperkte
autonomie verklaart dan ook deels de negatieve relatie
tussen red tape en jobtevredenheid bij leidinggevenden.
Gelukkig tonen de resultaten van ons onderzoek ook aan
dat de negatieve gevolgen van red tape kleiner worden als
iemand autonoom gemotiveerd is. Autonoom gemotiveerde
mensen doen hun job uit vrije wil, zijn geïnteresseerd in
hun werk en hebben plezier in het uitvoeren van hun taken
(Gagné & Deci, 2005). Beeld je bijvoorbeeld even in dat
prof. dr. Van den Berg een sterke autonome motivatie heeft.
In dat geval zal de aanwezigheid van red tape een minder
grote impact hebben op haar autonomie als leidinggevende
en op haar jobtevredenheid. Haar autonome motivatie zal,
met andere woorden, de negatieve gevolgen van planlast
afzwakken.
30