Bedre-ledelse-02-13

fokus duellen debatt norsk suksess
Hvor går norsk industri?
kan lave lønninger Og Billig PrOdukSJOn i utlandet danke ut nOrSk induStri?
Helt klart, mener en av dem. OverdrivelSe, mener den andre.
Stein Lier-Hansen
administrerende direktør
i Norsk Industri
lønnsnivåET For industriarbeidere i
Norge er i snitt 70 prosent høyere enn i land vi
konkurrerer med. Det er en betydelig utfordring
for alle norske eksportvirksomheter. Det blir
vanskelig å kompensere ved å være mer produktive
gjennom innovasjon og effektiv teknologi.
Vi er et land, og et folk som er bortskjemte med
enorme olje- og gassressurser. Vi må ta vare på
det vi har oppnådd, i stedet for å kreve mer og
tape det vi har.
Ulike bransjer må ivareta sine egne interesser.
Samtidig er det interessant at verdiene som skapes
innen petroleumsindustrien er på oppdrag
fra den norske stat. 78 prosent av verdiene som
skapes går til staten, og en del rett i statskassa.
Disse pengene må brukes til å underbygge annen
norsk industri. Det må bli enklere og mer lukrativt
for industrien å investere i Norge.
Vi har noen naturgitte ressurser vi må utnytte.
Blant annet må vi sørge for at en rimelig del av
vannkraftressursene går til industribygging. I tillegg
er det en styrke at norske industriarbeidere
er omstillingsdyktige og har høy kompetanse. Vi
må videreutvikle enkle strukturer som gir høy
effektivitet. For å få til det, må vi ha en mer aktiv
industripolitikk enn vi har hatt de siste 25 årene.
Da hadde jeg lagt all min tyngde i å utvikle tungindustrien.
Jeg ville blant annet jobbet for bruk av
norske skogressurser til ny industriutvikling, og
sett på hvordan mineralindustrien kan utvikles.
Det trengs en dugnad mellom stat, skogeiere og
næringsliv, slik at det blir lønnsomt å utnytte den
norske grana i ulik industri. Det er også midt i
blinken i forhold til de globale utviklingstrendene,
som er å få en «grønnere» økonomi.
1
er norske
industriarbeidere
for dyre?
2
Hvorfor kan ikke norsk
petroleumsindustri
sponse konkurranseutsatt
industri?
3
Har norsk
industri noen
konkurransefortrinn?
4
Du får Giskes jobb
til høsten. Hva er det
første du gjør?
Tor Hæhre
nestleder i
Lederne
vi Har ET HøyErE kostnadsnivå enn
konkurrentene i utlandet. Men det er ikke pris
alene som avgjør om du er konkurransedyktig.
Norske varer er kjent for å ha høy kvalitet, og
det gjør at vi også klarer oss i konkurranse med
utlandet. Men mange norske bedrifter flagger ut
til lavkostland. Det er en konkurransevridning
man skal være oppmerksom på. Men at det er
overhengende fare for at Norge går konkurs på
grunn av det, er en meget sterk overdrivelse.
Det gjør den jo allerede fra tid til annen. Mye
av økonomien fra olje og gass går inn i bruttonasjonalprodukt,
som igjen sponser annen
industri. På kort tid kan denne støtten få noe av
norsk industri opp og stå, men på lang sikt må
en klare å leve av det en selv skaper. Innovasjon,
nytenkning og ny teknologi er viktige stikkord
for å få til det.
Vi har høyt utdannelsesnivå i Norge, så de som
jobber i produksjonen har høy kompetanse. I tillegg
har vi et lite konfliktfylt arbeidsliv. Arbeidstakerne
er veldig lojale mot bransjen og bedriften
de jobber i, og vil at de skal lykkes. Selv om de
selvsagt vil ha sin del av kaka. Takket være olje-
og gassindustrien har vi også utviklet ny teknologi
som kan brukes på andre industriområder.
Jeg ville gjort noe med skjemaveldet og byråkratiet.
Når du hører at nyetablerte selskaper
bruker lenger tid på å fylle ut skjemaer enn å
sette i gang produksjonen, er det noe som er
feil. I tillegg ville jeg gjort noe med jernbane- og
veiutviklingen. Selv om det sies at det satses på
det, tar det altfor lang tid. Det må brukes penger
på å få fortgang i prosessene – vi kan ikke spare
oss til fant. •
Ledelse på norsk
Norsk industri er konkurransedyktig på verdensmarkedet til tross for at vi er lønnsledende.
Den skandinaviske ledelsesmodellen er selve suksessoppskriften.
av johan vEltEn, sEnior partnEr i tEamWorK organisasjonsutviKling
DET Er dEnnE skandinaviske modellen
som er videreført i begrepet
medarbeiderskap. Vår grunntese er at
alle er medarbeidere, og noen medarbeidere
har et lederansvar. En annen
sentral tese er at ledere ikke er spesielle mennesker,
de er alminnelige mennesker med et spesielt ansvar.
Den gamle tesen om at lederen har det hele og fulle
ansvar – 24 timer i døgnet – har vært kontraproduktiv.
Det inviterer medarbeiderne til å peke på det som ikke
fungerer og lene seg tilbake i påvente av at lederen
alene skal ordne opp – hvilket ofte er et uoverkommelig
oppdrag. Når vi snakker medarbeiderskap ser vi
ikke bort fra behovet for ledelse, men medarbeiderskapet
er fellesnevneren som angår oss alle. Sjefen utgjør
ikke toppen av hierarkiet – det er oppdraget som er
det overordnede, og dette må vi løse sammen. Lederen
har et spesielt ansvar, men er ikke den eneste som har
ansvar. Vi må dele ansvaret.
Dette perspektivet treffer åpenbart noe i tiden. Folk
er lei av alt lederprat og lederutvikling som antar at
bare lederen blir et tilstrekkelig raffinert vesen, vil
organisasjonen fungere utmerket. Barbara Kellerman,
som er en av de ledende autoritetene ved Harvard
Business School, sier i boken The end of Leadership at
lederutviklingsindustrien er preget av selvtilfredshet,
men det er tvilsomt om det har noen betydning for
resultatene i virksomhetene. «Jeg er dypt bekymret
for utviklingen og blir rett og slett kvalm av lederutviklingsindustrien»,
sier hun. Tatt i betraktning at hun
selv er en del av denne industrien, er det god grunn til
å lytte til hennes synspunkter. Hun mener det er helt
feil å fokusere på lederen som individ – og dessuten
er det virkningsløst. Dårlige ledere er omtrent like
dårlige etter at de har deltatt på programmene, men de
har fått styrket selvtillit. Altså er det en bløff at lederutviklingsindustrien
utvikler ledere.
Årsaken til at lederutviklingsprogrammer ofte har liten
eller ingen betydning for hvordan organisasjonen fungerer,
er at lederskap først og fremst er en relasjon. For
å skape et nytt og bedre samspill, er det relasjonen som
må utvikles. Det handler både om lederen og medarbeiderne.
De må utvikle seg sammen – ikke hver for seg.
Den samme Kellerman utga i 2008 boken Followership
som setter søkelyset på medarbeidernes betydning
for resultatene og hva som skal til for å skape en
god dynamikk mellom ledere og medarbeidere. Det er
nærliggende å tro at Kellermans begrep followership
er beslektet med vårt begrep medarbeiderskap, men
det er stor avstand i tankegang. Den svenske forskeren
Stefan Tengblad belyste dette langt klarere med basis i
nordisk kultur for nærmere ti år siden.
I vår definisjon av medarbeiderskap handler det om
hvordan man forholder seg til arbeidsoppgavene, til
kollegaene og til arbeidsgiveren. Det er ansvarlighet på
disse tre hjørnesteinene som kjennetegner godt medarbeiderskap.
Det er samtidig selve grunnlaget for yrkesstolthet
– som i sin tur er nær beslektet med arbeidsglede.
Dette slektskapet er lett synlig for alle, derfor er
et forholdsvis lett å mobilisere til utvikling av medarbeiderskap.
Og at det angår alle – både de med og de uten
lederansvar – fører til at det blir et samlende perspektiv
som frigjør energi og samler alle om vårt felles oppdrag.
Medarbeiderskap bygger på klarere begreper og
klarere tanker enn Barbara Kellermans followership,
men det er ikke sikkert at vi med det har skaffet oss en
«eksportartikkel». Vårt åpenbare fortrinn har vokst
frem av Nordens kultur og det er lite trolig at det kan
eksporteres til andre kulturer, for eksempel Frankrike
eller England. For ikke å snakke om India eller Kina.
Det er i den nordiske likestillingskulturen ideen om
medarbeiderskap har vokst frem og det er her den
fungerer. Man skal ikke langt herfra før dette enten
blir skremmende eller for godt til å være sant.
Kanskje vi som driver med organisasjonsutvikling
skal ha full oppmerksomhet på å styrke det forpliktende
samspillet og den sosiale kontrakten mellom ledere og
medarbeidere, som et virkemiddel for å beholde vårt
konkurransefortrinn – og dra nytte av at andre nasjoner
ikke forstår dette. Det betyr i så fall at vi bør redusere
importen av amerikansk ledelseslitteratur og lytte mer
til de mange kloke stemmer vi har i Norden. •
debaTTeN
FOrTSeTTer På
facebook.com/lederne
Johan Velten
gründer og Senior
partner i teamWork.
velten har i vesentlig
grad bidratt til å gi
begrepet medarbeiderskap
et konkret
innhold og har
utviklet verktøy og
metoder for praktisk
utvikling.
40 Bedre ledelse Bedre ledelse 41