Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

www.prosjektledelse.org Nr. 2 - juni 2010 

Gi deg selv et kvalitetsstempel 

Kirsti Møglestue er en av de rundt 200 personene i Norge 

som er sertifisert i henhold til IPMA-standarden Side 13-14 

Prosjektfundamentet 

– en stor utfordring Side 22-25 

Prosjektledelse 

i Front 

(PiF) går av stabelen 

torsdag 7. april. Sett av 

datoen allerede nå!

AVENIR BLIR 

EDB CONSULTING 

GROUP 

Vår vekst de siste årene har vært et bevisst 

mål for å kunne møte våre kunders ulike 

behov. Nå samler vi våre virksomheter til 

en sterk merkevare, og under ett navn – EDB. 

Vi styrker våre kompetanseområder og gir 

deg som kunde et enda bedre tilbud. EDB 

som organisasjon vil kunne tilby bredere 

service og ny innovasjon, med andre ord 

bidra til å skape spennende muligheter 

og maksimalt utbytte av IT-investeringene 

du som kunde tar. 

EDB Consulting Group har et av Nordens 

største miljøer for Prosjekt-og Testledelse. 

Vårt mål er å være den fremste partner til 

å lede og inspirere mennesker til gevinstskapende 

prosjekter. Til grunn for vårt 

arbeid ligger en grundig forståelse av den 

enkelte kundes spesifikke virksomhet, 

forretningsmål og behov 

Les mer på edb.com/oneedb

K j æ r e l e s e r 

Denne utgaven er i det store og hele viet bransjens 

dokumenterbare kompetansereferanse, sertifisering. 

Det har både vært etterspurt og etterlengtet 

fra mange hold, da det nok har hersket en 

viss uklarhet omkring både behovet, gevinsten og 

de ulike sertifiseringsordningene. 


Å bli sertifisert gir deg ikke bare et diplom som 

henger på veggen til pynt, men en styrke og glede 

som prosjektleder i din hverdag, og et fortrinn for din bedrift! Som foreningens styreleder, 

Ernst Midtun skriver i sin leder; ”For bedriften er dette et produkt, som jeg 

etter mer enn 30 år i faget, vil påstå er kanskje den mest lønnsomme investering 

for fremtidig inntjening”. 

I denne utgave har vi derfor fokusert på dette temaet, og kan dele med leserne 

dokumenterbare erfaringer fra bedrifter og prosjektledere som har sertifisert seg. 

Alt fra Siemens storstilte globale program for kompetanseheving som innebærer 

kravet til sertifisering, til den enkelte prosjektleders erfaring med sertifiseringsprosessen 

i ulike bransjer og resultatets betydning i det praktiske liv. 

I Oslo skjer det nå en revitalisering i foreningens lokallag, og med dets leder 

Catherine Brun-Lie sammen med dedikerte medlemmer i styret, blomstrer det 

som aldri før i hovedstaden. Det blir nå satt i gang konkrete tiltak for både å rekruttere 

og å samle medlemmene til et målrettet, dynamisk og attraktivt fagmiljø! 

Prosjektledelse vil på alle måter applaudere denne innsatsen, og ønsker lykke til i 

det videre arbeid! 

For øvrig så ønskes alle en varm og strålende sommer med mye hygge og dertil 

hørende god mat og god vin i godt selskap – se side 30 

God Sommer! 

I n n h o l d 

Redaktørens spalte s 3 

Leder s 4 

Ingen prosjekter i Siemens uten sertifiserte prosjektledere s 5 

Vekst i etterspørsel etter sertifiserte prosjektledere s 6-7 

Stimulerende sertifiserigsprosess på nivå A s 9 

Nytt styre med ny agenda s 10 

Gi deg selv ett kvalitetsstempel s 11-12 

Få dokumentasjon på at du er kvalifiset prosjektleder s 14-16 

IPMA sertifiserings kalender s 18 

Hjelp, jeg har blitt prosjektleder! Del 6 s 19-21 

Prosjekt fundamentet -en stor utfordring s 22-25 

Sabotører og bautaer s 27-29 

Vin s 30 

Kalender s 31 

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no 

Med NFP 

g 

Prosjektledelse nr. 2 -2010 3

Leder 

IPMA-sertifisering 

- den mest lønnsomme investering for din bedrift! 

Ernst R. Midttun, Styreleder NFP 

Det er på tide at bedriftenes kunder krever 

dokumentasjon av personlig egnethet 

fra bedriftene. I dag må det meste dokumenteres, 

unntatt hvilket kompetansenivå 

Prosjektlederen er på. 

Min oppfordring er: Bygg kompetanse som 

reduserer problemene og bedrer inntjeningen 

for bedriften, samt styrker deg personlig 

og din karriere som prosjektleder! 

International Project Management 

Assosiation (IPMA) har en firetrinns 

Prosjektleder-sertifisering. 

Dette gir enkeltpersoner og bedrifter muligheten 

til å starte kompetansebygging i prosjektfaget 

med kandidater i tidlig fase og 

fram til ”tung” toppsertifisering på A-nivå. 

For bedrifter er dette et produkt, som jeg 

etter mer enn 30 år i faget, vil påstå er 

kanskje den mest lønnsomme investering 

for fremtidig inntjening. 

Selv kommer jeg fra Bygg og anleggsbransjen, 

og jeg må vel innrømme at vi er en 

noe konservative bransje. I de konkrete 

arbeidsoppgavene er vi kreative, problemløsende, 

handlingsorienterte og kommer 

ned på beina i de fleste situasjoner. 

Med årene har det slått meg at disse positive 

evnene kunne vært brukt til mer 

lønnsomme oppgaver, dersom vi hadde 

samordnet prosjektleder-utviklingen systematisk 

i IPMAs sertifiseringsprogram. 

Ja visst er det krevende å sertifisere seg, men 

det er givende og gir et kraftig løft av 

kompetansen i prosjektarbeid, både for 

den enkelte og bedriften. 

Nå er det selvsagt ikke bare Bygg og 

anleggsbransjen som kan hente store fordeler 

her. Faktisk tror jeg alle prosjektorienterte 

bransjer vil profittere på dette. Vi 

skreddersyr også opplegg for firmaer. 

Velkommen til orientering om sertifiseringen 

– se programmet i bladet. Dere er 

ellers hjertelig velkommen til en uforbindtlig 

samtale. Gå gjerne inn på nettsiden 

vår www.prosjektledelse.org , ring 

oss eller send en mail. 

Din prosjektguide! 

Norsk Forening for Prosjektledelse har i samarbeid 

med forfatterne Knut Skattum og John Hatling laget 

en enkel og praktisk håndbok om prosjektarbeid. 

Håndboken er i A6 lommeformat. 

En liten smakebit: 

• Initiering 

Behov/alternativer/beslutningsunderlag 

• Oppstart 

Prosjektleder/prosjektavtale/teametablering... 

kr.100,- 

For medlemmer og 

ved bestilling over 

10 stk 

• Gjennomføring 

Teambuilding/kontrakter/innkjøp/interessenter... 

• Avslutning 

Ferdigstillelse (produkt og dokumentasjon)/sluttrapport 

OVER 5000 SOLGTE 

Bestill din håndbok på www.prosjektledelse.org 

For mer informasjon kontakt oss på nfp@tekna.no 

4 

Prosjektledelse nr. 2 -2010

INGEN PROSJEKTER I SIEMENS 

UTEN SERTIFISERTE PROSJEKTLEDERE 

Innen utgangen av 2010 skal alle de ca.16.000 fulltids prosjektledere i Siemens være sertifisert i henhold 

til Siemens egen standard. Uten slikt sertifikat blir det ikke tillatt å lede prosjekter. Riktignok gjelder 

dette kun for de mest komplekse prosjektene som vi benevner kategori A, B og C. På den annen side 

utgjør disse prosjektkategoriene det store flertall av en prosjektportefølje med en årlig verdi på omtrent 

320 milliarder (!) NOK. 

Av Per Otto Moe, Direktør i Simens 

Sertifisertingskravet 

markerer en viktig 

milepæl i Siemens 

globale program for 

kompetanseheving 

innen prosjektledelse. 

Programmet, som går 

under betegnelsen 

”PM@siemens – 

Project Management – the Siemens way”, 

ble startet i år 2000 og har siden blitt 

implementert i alle Siemens land. 

Grunnideen bak programmet er enkel: 

- en felles global gjennomføringsstandard 

basert på ”Best Practice” metodikk 

- erkjennelsen av at salgs og kontraktsfasen 

i et prosjekt er helt sentral for prosjektresultatet 

og sist, men kanskje mest: 

Kompetanseutvikling 

Siden min uttreden fra NTH for over 30 

år siden har det skjedd lite eller ingenting 

med faget prosjektledelse. Jo vi har fått 

mange nye ord og uttrykk. Lean 

Construction, Agile metoder, 

Møteplasser, Verktøyer og PC programmer 

for nettverksplanlegging og versjonskontroll. 

Men egentlig kan vi bruke metaforen 

”Same shit new wrapping”. For der 

er grunn til å spørre om disse nye ordene 

har bidratt til færre dårlige prosjekter. Nye 

verktøyer, ja vel. Men et verktøy kan bare 

gjøre en bedre jobb dersom du behersker 

jobben. Eller som det heter “A fool with a 

tool is still a fool”. 

For det våre prosjektledere virkelig trenger 

er Kompetanse. Ikke bare kunnskap om 

metoder og verktøy, men kompetanse til å 

kunne takle det uforutsigbare og uforutsette. 

Evne til å kunne improvisere og 

finne løsninger på problemer som ikke er 

gitt av kontraktsformuleringer og spesifikasjoner. 

For det er jo nettopp dette som 

skiller prosjekter fra serieproduksjon og 

standardprodukter. 

Blant annet av disse grunnene har 

Siemens søkt nye veier. 

Å bli sertifisert i henhold til Siemens standard 

er derfor ikke et mål i seg selv, mer et 

middel. Et skritt på veien til og et middel 

for å kunne avdekke en persons sterke og 

svake sider og til å bidra til å finne utviklingstiltak 

for vedkommende. En egen 

Siemens standard gir oss også full kontroll 

av både sertifiseringsprosessen og sertifiseringsgrunnlaget, 

samtidig med at de 

grunnleggende krav i internasjonale sertifiseringsstandarder 

er ivaretatt. 

Prosessen frem til et Siemens sertifikat 

er omfattende og krevende. 

Etter ledernes grundige vurdering av en 

persons ferdigheter og erfaringer med prosjektledelse, 

meldes vedkommende opp til 

sertifisering. En omfattende egenvurdering 

av sentrale kompetanseområder både 

av kandidaten selv og hans nærmeste leder, 

foretas en ny vurdering av kandidaten. 

Denne gangen av en uavhengig instans 

som, basert på et avansert verktøy, vurderer 

kompetansenivå og prosjekthistorikk. 

Godkjennes kandidaten blir vedkommende 

innkalt til et Review Board og får 

der muligheten til å presentere et fritt 

valgt prosjekt med etterfølgende detaljert 

intervju fra de minst 4 ekspertmedlemmene 

i Review Board. I tillegg blir leder 

intervjuet før Review Board hver for seg 

vurderer kandidaten og deretter søker en 

enstemmig konsensus om sertifiseringskravene 

er oppfylt eller ikke. Ca 30 % tilfredsstiller 

ikke kravene, men alle får en 

detaljert tilbakemelding og forslag til 

utviklingstiltak. 

Forslagene inngår i den årlige medarbeidersamtalen 

og i fastleggelsen av stillingskategori, 

eventuelle forfremmelser og dertil 

hørende ansettelsesbetingelser. Et eget 

karriere system, også globalt, kobler prosjektlederens 

status som Prosjektleder, 

Senior Prosjektleder eller Prosjektdirektør 

med innplassering i karrieresystemet. 

Siden starten i år 2000 har PM@siemens 

vært kontinuerlig forbedret. Det positive 

bidraget til det økonomiske resultatet har 

vært omfattende. Antall ”katastrofeprosjekter” 

er kraftig redusert, resultatene for 

de normale prosjektene er sterkt forbedret. 

Prosjektledelsen sover bedre om natten. 

Kundene og ledelsen også. 


Vekst i etterspørsel etter 

sertifiserte prosjektledere 

Store norske og internasjonale virksomheter krever i økende grad dokumenterte kunnskaper i prosjektledelse 

ved ansettelser og i anbudssammenheng. En sertifisering som formaliserer den enkeltes kompetanse, gir tiltro 

til egen kunnskap og trygghet i rollen som prosjektleder, kommer både deg som individ og selskapet du arbeider 

for til gode. 

Av Mette Langaard, Pedagogisk Ansvarlig, Metier Academy 

Hva innebærer det å bli sertifisert? 

Å bli sertifisert er en formell prosess som 

bevitner at du er i besittelse av en bestemt 

kompetanse på et definert nivå. Det å ta 

en sertifisering er ikke nødvendigvis en 

utvikling av faglig forståelse eller opplæring 

i gjeldende praksis, men mer en 

bekreftelse på at man behersker den prøvede 

teori. 

I faget prosjektledelse har man i dag flere 

typer sertifiseringer. De 3 største er 

Projects IN Controlled Environments 

(PRINCE2®), Project Management 

Professional (PMP®) og International 

Project Management Association (IPMA). 

Verdien av en sertifisering............................ 

Uansett hvilken sertifisering man velger, 

krever prosessen et godt stykke arbeid. Du 

skal tilegne deg ny teori, kombinere denne 

med egne erfaringer og være i stand til å 

bruke ny kunnskap i gitte eksamenssituasjoner. 

Er verdien av en sertifisering større 

enn innsatsen du nedlegger for å oppnå 

den? Et ubetinget ja, noe som bekreftes av 

den eksplosive veksten i etterspørselen 

etter sertifiserte prosjektledere. 

I næringslivet, ikke bare i Norge, men i 

hele verden, blir det stadig viktigere å spesialisere 

seg og bygge sitt eget varemerke. 

En sertifisering er et viktig bidrag til 

dette, både for deg personlig og for din 

arbeidsgiver. 

Fordeler for deg 

Økt verdi i markedet 

Arbeidslivet i dag er preget av en stadig 

økende dynamikk og endringstakt med 

krav til stor kapasitet og gjennomføringsevne. 

Utfordringen med å lykkes under 

slike forhold, kan være stor både for 

bedrift og medarbeider, og kravet til dokumentert 

kompetanse ved ansettelser har 

økt betraktelig. En anerkjent sertifisering 

vil bidra til å styrke din konkurransekraft 

og gi deg økt markedsverdi. 

Tiltro til egen kompetanse og økt selvinnsikt 

I prosjektrollen er man ofte gjenstand for 

sprikende krav fra omverdenen. Du må 

være i stand til å styre tid, kost og kvalitet, 

sikre riktig og effektiv bruk av et gitt rammeverk 

og håndtere endringer, risiko og 

sikkerhet. En sertifisering vil øke din 

kunnskap å gi deg tyngde og gjennomslag, 

både som prosjektleder og prosjektmedarbeider, 

i tillegg til å gi deg innsikt i områder 

hvor du vil ha nytte av å videreutvikle din 

kompetanse. 

I tråd med internasjonal standard. 

Det å arbeide etter internasjonalt anerkjente 

metoder, gir deg et godt fundament 

for egen selvtillit og trygghet. Samtidig er 

du del av et profesjonelt nettverk med et 

felles begrepsapparat og forståelse for 

prosjektgjennomføring. 

Ta styringen selv 

Prosjektledelse er en av verdens mest etterspurte 

kompetanseområder og vokser 

raskt som karrierevei i mange nasjonale og 

internasjonale selskaper. Etterspørselen 

etter dyktige prosjektledere øker i takt 

med utviklingen i samfunnet. En sertifisering 

bekrefter at du har et solid fundament 

av erfaring og et høyt kunnskapsnivå innen 

ledelse av prosjekter. 

Fordeler for virksomheten 

Bedrifter kjemper for å tiltrekke seg dyktige 

og høyt utdannende medarbeidere. Tilbud 

om sertifisering vil gjøre det attraktivt 

med faglig utvikling og styrke profesjonaliteten 

i prosjektene. 

Som følge av dette vil bedriften etablere 

en levende læringskultur, tiltrekke seg, 

utvikle og beholde høyt kompetente 

medarbeidere. 

Økt konkurransekraft 

Anerkjente internasjonale sertifiseringer er 

stadig mer etterspurt i anbudsprosesser og 

i business to business samarbeid. Det 

fremmer bedriftens konkurransesituasjon 

å sertifisere sine ansattes kunnskaper 

innenfor anerkjente standarder. 

Økt forutsigbarhet i prosjekter 

Ved å sertifisere sine ansatte i en eller flere 

standarder, heves kunnskapsnivået om 

prosjektledelse noe som bidrar til å styrke 

bedriftens evne til å gjennomføre gode og 

riktige prosjekter. Man ser at denne type 

organisasjoner har utviklet en stor grad av 

prosjektmodenhet som kjennetegnes ved 

dynamikk, nytenking og fokus på forretningsstrategi. 

Flere av standardene kan 

6 


ukes på alle typer prosjekter – og kan 

dermed bidra til å forbedre og komplettere 

virksomheters eksisterende prosjekt- og 

industrispesifikke modeller. 

De 3 store … 

De 3 største sertifiseringene innen prosjektledelse 

er PRINCE2, PMP og IPMA. 

Metier Academy er den eneste leverandøren 

i Norge som er akkreditert i henhold til 

PRINCE2 og PMP, i tillegg til å tilby opplæring 

etter et program som er tilpasset kompetanseelementene 

i IPMA’s sertifisering. 

Opplæringsprogrammet er akseptert som 

IPMA Registered Education Programme. 

IPMA-sertifiseringen er anerkjent internasjonalt, 

og omfatter fire ulike sertifiseringsnivåer 

som understøtter kompetanseutvikling 

og karrierevei for prosjektledere. 

Sertifiseringen baserer seg på prosjekleders 

evne til å bruke relevante erfaringer og 

metodikk i nye prosjekter. 

Prosjektlederens kompetanse vurderes 

mot gitte kompetanseelementer. For å bli 

IPMA-sertifisert må man gjennomgå en 

prosess som normalt går over 2-3 måneder. 

Her må man både beskrive og vurdere sin 

egen kompetanse etter et gitt oppsett, 

gjennomgå en skriftlig prøve og demonstrere 

i praksis (workshop eller rapport) og 

i samtale med assessorer at man behersker 

faget på det aktuelle nivået. I forkant av 

eller i parallell med denne prosessen kan 

kandidaten velge å ta videre opplæring hos 

en godkjent kursleverandør. Resultatet av 

egenvurderingen er ofte at kandidaten blir 

oppmerksom på huller i egen kompetanse, 

og dermed forsøker å fylle disse. 

PMP-sertifiseringen baserer seg på de 9 

kunnskapsområdene og prosessene beskrevet 

i PMBOK® Guide og regnes som en standard 

i USA. PMP er den mest utbredte 

bransjetittelen innen prosjektverdenen. 

For å kunne ta en PMP sertifisering må du 

tilfredstille enkelte krav med hensyn til 

utdannelse og erfaring. Før du går opp til 

en PMP eksamen som består av 200 multiple 

choice spørsmål og varer i fire timer, 

kan du melde deg på et forberedende kurs 

hos en godkjent leverandør. Dette vil øke din 

sjanse til å bestå eksamen på første forsøk. 

PRINCE2 gir en strukturert og forretningsorientert 

tilnærming til faget prosjektledelse. 

PRINCE2 er en prosjektledelsesmetode 

som beskriver hvordan man 

skal gjennomføre prosjekter på en kontrollert 

og forretningsorientert måte fra 

start til slutt. Metodikken er erfaringsbasert 

og er utviklet gjennom bidrag fra utallige 

prosjektsponsorer, prosjektledere, prosjektteam, 

akademikere, kursholdere og 

konsulenter. PRINCE2 sørger for eksplisitt 

anerkjennelse av prosjektansvar – slik at deltakere 

forstår hverandres roller og behov. 

Metier Academy har lansert PRINCE2 i 

det norske markedet med tro på at metoden 

kan bidra til å hjelpe mange virksomheter 

med å forbedre egen prosjektmetodikk 

og dermed bidra til bedre prosjekter. 

Man kan sertifisere seg innen PRINCE2 

ved å ta et kurs på ”foundation” eller ”pracitioner” 

nivå og avlegge eksamen hos en 

akkreditert PRINCE2-tilbyder. Kurset 

kan tas som klasserom eller ren e-læring 

med påfølgende multiple choice eksamen. 

Sammenlikning av sertifiseringene 

PRINCE2 og PMIs Body of Knowledge 

regnes begge som standarder innen prosjektledelse. 

Dette betyr at de fleste virksomheter 

vil ha nytte av å kjenne til begge 

standarder. 

Kort sagt kan man si at PMIs prosesser 

og kunnskapsområder beskriver helheten 

i prosjektledelse og danner et 

bredt og godt grunnlag for prosjektforståelse 

i egen virksomhet. 

PRINCE2 fokuserer i hovedsak på en 

detaljert gjennomgang av prosjektets faser 

fra oppstart til gevinstrealisering. 

Billedlig sett kan man si at PMBOK 

beskriver kjøkkenet med alle de ingredienser 

og de fleste verktøyene man trenger i et 

hvilket som helst prosjekt. PRINCE2 er 

selve oppskriften og beskriver metoden for 

hvordan man sikrer en vellykket prosjektgjennomføring 

– fra start til slutt. IPMA 

gir deg ingen ingredienser eller metoder 

direkte, men de ulike nivåene i sertifiseringen 

krever ulik grad av dokumentasjon 

på din evne til å anvende relevante erfaringer, 

kunnskap og metodikk i prosjekter. 

Du behøver altså ikke velge mellom disse 

standardene. Det viktigste er at alle virksomheter 

har en tilpasset prosjektmetodikk 

som fungerer for deres virksomhet og 

som er et rammeverk for en mest mulig 

kostnadseffektiv og gevinstoptimaliserende 

prosjektgjennomføring. 

Standardene er et verktøy for å bidra til 

nettopp dette og dermed øke modenheten 

i organisasjonen. 

Faget prosjektledelse er i ferd med å formaliseres 

gjennom denne type standarder, 

og det er dermed en økende tendens i det 

internasjonale markedet at det stilles krav 

til både PRINCE2, PMP og IPMA ved 

anbudsutlysninger. 

Størst etterspørsel etter PRINCE2 

I løpet av få år har PRINCE2 blitt den standarden 

som vokser raskest på verdensbasis. 

PRINCE2 sørger for eksplisitt 

anerkjennelse av prosjektansvar – slik at deltakere 

forstår hverandres roller og behov. Den 

har en definert struktur for ansvar, delegasjon, 

myndighet og kommunikasjon. 

Metodens produktfokus klargjør hva prosjektet 

vil levere, hvorfor, når, fra hvem og for 

hvem. 

Metoden kan brukes til å spisse eller videreutvikle 

egen prosjektmetodikk og den inneholder 

mange praktiske tips til prosjektbaserte 

virksomheter. PRINCE2 har fokus på prosjektledelsesaktiviteter 

og ikke spesialistprodukter. 

Metoden er dermed skalerbar og kan 

benyttes som et rammeverk for alle typer 

prosjekter. PRINCE2 er derfor den sertifiseringen 

som på en effektiv måte bidrar som 

jobbstøtte for prosjektet og prosjektlederen 

og en ”benchmark” for å forbedre prosjektprosessene 

for virksomheten. Denne kombinasjonen 

gjør at nytten av denne sertifiseringen 

er størst og derfor vokser raskest. 

Ateas kompetanseløft i prosjektledelse 

med PRINCE2 

Atea tar et kompetanseløft og benytter 

PRINCE2 for å videreutvikle kunnskap og 

forbedre metoder. BID og Prosjektavdelingen 

har i de siste årene mer enn fordoblet antall 

ansatte. Nyansatte har tatt med seg mye verdifull 

erfaring og kompetanse om prosjektledelse. 

Det har skapt et behov for å standardisere 

Ateas prosjektmetodikk basert på en 

global anerkjent standard. 

Håpet er at vi gjennom dette kompetanseløftet 

får en felles prosjektmetodikk for Atea Norge. 

Ved å velge PRINCE2 øker vår verdi som 

forretningspartner gjennom høy presisjon i 

leveransen av alle våre prosjekter. Vi har 

valgt Metier Academy, Norges største akkrediterte 

opplæringsinstitusjon for PRINCE2, 

til å bistå oss i gjennomføringen av 

sertifiseringen. 

Jørn Goldstein, 

Avdelingsleder for BID og Prosjekt 


SERTIFISERT? 

ISERT? 

Metier Academy er den eneste aktøren i Norge 

som kan hjelpe deg frem til alle de tre anerkjente 

ente 

® 

 

 

 

 

START I DAG 

- BEDRE PROSJEKTER 

 

 

 

 

8 


STIMULERENDE SERTIFISERINGS- 

PROSESS PÅ NIVÅ A 

Av Johnny Heggestad, Prosjektdirektør i Helse Vest RHF 

Jeg ble IPMA nivå 

B sertifisert i 2004, 

og ble tilbudt 

re-sertifisering på 

dette i 2009 etter 

fem år. De siste fem 

årene har jeg jobbet 

dedikert med prosjekt- 

og porteføljestyring, 

inkludert etablering av prosesser, 

metoder og verktøy i foretaksgruppen i 

Helse Vest. Etter en vurdering valgte jeg å 

forsøke meg på et løp mot nivå A fremfor en 

re-sertifisering da dette kjentes mer faglig 

utfordrende. Vurderingen viste også at jeg 

antagelig ville kunne være i stand til å oppfylle 

formalkravene i forhold til anvendt tid 

innenfor tilstrekkelig komplekse prosjekt og 

porteføljer. 

Tilnærmingen i IPMA-sertifiseringene 

med stor vekt på å kunne dokumentere 

erfaring og ferdigheter innen styring og 

ledelse er tiltalende, samtidig som det gir 

anledning til å oppsummere hva en har 

gjort over tid, noe det sjelden blir tid til 

ellers i en travel hverdag. 

Sertifiseringsprosessen til nivå A har jeg opplevd 

som svært stimulerende. Jeg har måttet 

dokumentere de komplekse situasjoner og 

beslutninger som har vært påkrevd samtidig 

som jeg på en systematisk måte har avdekket 

hvor det er behov for mer, for eksempel på 

verktøy og metodestøtte. Kravene og systematikken 

i materiellet som brukes i sertifiseringen 

er også stimulerende for ytterligere 

faglig utvikling. Dette er nok også noe av 

hensikten. Sertifiseringen har, i tillegg til systematisk 

å dokumentere hva jeg har gjort og 

oppnådd i min karriere, først og fremst gitt 

meg bedre selvinnsikt og en plattform for 

ytterligere profesjonalisering. I Helse Vest har 

jeg en sterk ledelsesmessig forankring for å 

profesjonalisere vårt omfattende prosjektarbeid. 

Helseforetakene er svært komplekse 

virksomheter, så jeg er også takknemlig 

til min arbeidsgiver som har gitt meg muligheten 

til å skape de resultater og løsninger 

som da er den viktigste referanserammen for 

den sertifiseringen jeg har oppnådd. 

Jeg har de siste fem årene jobbet som 

prosjektdirektør i Helse Vest RHF og vi holder 

i dag en prosjektportefølje med omlag et 

50-talls samtidige prosjekter og programmer 

som understøtter oppnåelse av våre mål og 

strategier for virksomheten.

Reidar Wulfsberg, Kirsti Møglestue, Torill Iversen, Lilly Kristin Langnes og Catherine Brun-Lie ønsker at Oslo skal være et møtested for prosjektledere i alle bransjer. 

Foto: Ingrid Louise Christensen 

NYTT STYRE MED NY AGENDA 

-tør å tenke nytt 

På et av møterommene i Dronning Mauds gate 15 runger latteren i det NFP Lokalforening Oslo er i ferd med å 

avslutte sitt styremøte. -Vi er opptatt av at det skal være god takhøyde, godt humør og mye kreativitet på våre 

møter, sier Catherine Brun-Lie, styreleder for NFP Lokalforening Oslo. 

Et nytt styre satt sammen av personer med svært ulik prosjektledererfaring gir et mangfold av muligheter for å tenke nytt. 

Det er akkurat det NFP Lokalforening Oslo gjør, når de retter oppmerksomheten mot foreningens rekrutteringsarbeid. 

Av Ingrid Louise Christensen, frilansjournalist 

De håper nytenkningen skal lokke deg 

ut av kontorstolen eller opp av sofaen for 

å skape et dynamisk, attraktivt og samlet 

fagmiljø for både erfarne og uerfarne 

prosjektledere i Oslo. 

- Vi satser på framtiden med et nytt og 

spennende forum. Vi ønsker at Oslo skal 

være en møteplass for prosjektledere i 

alle bransjer som er interessert i fagfeltet 

prosjektledelse. Det skal vi få til, med 

Tekna og et godt sentralstyre i ryggen, 

sier Catherine Brun-Lie, styreleder i 

NFP Lokalforening Oslo. 

Skal jakte på nye medlemmer 

Styret skal tilrettelegge for nettverksbygging, 

øke begeistringen rundt faget prosjektledelse, 

øke kommunikasjonen med 

sin medlemsmasse via LinkedIn og 

Facebook og samtidig sette inn et ekstra 

gir i jakten på nye medlemmer. Siden 

januar har det nye styret derfor jobbet 

aktivt med å lage ny aktivitetsplan for 

våren og høsten 2010. 

- Et resultat er prosjektkvelden vi 

arrangerte 6. mai. Det var et arrangement 

med foredragsholdere hvor 

sosiale medier og nettverksbygging 

var sentrale punkter. sier Brun-Lie. 

Satser på lokale arrangementer 

- Vi ønsker å skape lokale arrangementer 

for våre medlemmer her i Oslo, som setter 

fokus på det tradisjonelle samt de 

nye trendene innen faget prosjektledelse, 

sier Torill Iversen, styremedlem i 

NFPs sentralstyre. 

I høst arrangeres det frokostseminarer 

med temaet opplæring i prosjektledelse 

samt bedriftsbesøk. Styret er også godt i 

gang med planleggingen av fagdagen 

”Prosjektledelse i Front 2011.” 

- Vi jobber hardt for å komme med et program 

for fagdagen som vil treffe innad i 

foreningen blant våre medlemmer og 

utad, sier Brun-Lie. 

Fagdagen går av stabelen 7. april 2011. 

- 

- 

10 


Gi deg selv et kvalitetsstempel 

IPMA-sertifiseringen gir et kvalitetsstempel på din kompetanse. Jeg har sett mange kandidater med stjerner i øynene 

etter endt eksaminering og evaluering. Mange av de sertifiserte opplever at de har fått verdifulle knagger å henge 

mange års prosjektledererfaring på. uttrykker prosjektleder i Tekna, Lilly Kristin Langnes. 

Av Ingrid Louise Christensen. 

Kirsti Møglestue er en av dem som er 

svært fornøyd med å ha gjennomført 

IPMA-sertifiseringen. 

- Jeg var veldig imponert over den eksamenen 

vi fikk. Den var veldig praktisk og 

samtidig satt sammen av hele bredden i 

faget. Jeg følte virkelig at jeg hadde fått 

brukt meg selv innen faget etter å ha levert 

oppgaven. Evalueringen i etterkant var 

fullstendig og grundig. Jeg fikk èn A4-side 

med tekst. Der ble oppgaven evaluert og 

mine styrker og svakheter presisert, sier 

Møglestue. 

Hun tok den laveste IPMA-sertifiseringen, 

D-sertifiseringen, i våres. 

- I forkant forventet jeg at jeg skulle få en 

bekreftelse på de tingene jeg trodde jeg 

kunne, og samtidig få en større ramme for 

å sette ting i system, sier Møglestue. 

Tar utgangspunkt i din erfaring 

Sertifiseringen er både praktisk og teoretisk 

orientert og tar utgangspunkt i din 

praktiske erfaring som prosjektleder. 

- Arbeidet med egenvurderingen, Cv-en 

og søknaden er veldig praktisk men også 

tidkrevende. Du går ned i dybden på 

detaljnivå og blir tvunget til å vurdere deg 

selv opp mot ulike teorier. Du kommer 

derfor veldig nært inn på stoffet, forklarer 

Møglestue. 

Samtidig som du vurderer deg selv, så vil 

en tidligere kollega også gi sin mening om 

hvordan du løste oppgavene. 

- Så du kan ikke bare skrive det du vil 

huske, ler Møglestue. 

- Hva fikk du ut av sertifiseringsprosessen? 

- For meg var det en modningsprosess over 

et par måneder, som ga meg bekreftelse på 

kunnskap. Det ble en prosess med bevisstgjøring, 

og kanskje noen aha-opplevelser 

med tanke på bredden i faget. Det er godt 

å få en fullstendig evaluering utført av ens 

eget miljø, som går i dybden og kommer 

med et objektivt syn på det du gjør. 

Kirsti Møglestue er en av de rundt 200 personene i Norge som er sertifisert i henhold til IPMA-standarden. 

Hun planlegger å gjennomføre sertifiseringsnivå C i høst. Foto: Ingrid Louise Christensen 


Sertifiseringen kan jeg fortsette å bygge 

videre på, sier Møglestue, som planlegger 

å ta nivå C allerede til høsten. 

- Spennende å se om sertifiseringsprosessen 

bekrefter 

Reidar Wulfsberg planlegger å ta sertifiseringen, 

hva synes du at han bør forvente av 

IPMA-sertifiseringen? 

- Sertifiseringen har veldig god bredde. 

Den gikk på alt fra organisering til rigging 

av prosjekt, økonomi og ledelse. Det var 

en grundig evaluering av alle sider ved et 

prosjekt. Jeg synes derfor at han burde ha 

en forventning om å forstå hva prosjektlederfaget 

inneholder generelt, svarer 

Møglestue. 

- Det var veldig hårete, og skapte forventning 

av en egen verden. Jeg håper i hvert 

fall å stå på eksamen, ler prosjektingeniør 

i Vedal Entreprenør, Reidar Wulfsberg. 

Han har alltid hatt stor interesse for 

ledelse, og ser på IPMA-sertifiseringen 

som en mulighet til å få en god innføring 

i prosjektledernes teoriverden. 

Så langt er rundt 200 personer i Norge 

sertifisert i henhold til IPMA-standarden 

mot cirka 111.000 på verdensbasis. Og for 

å sørge for at enda flere prosjektledere blir 

sertifisert i Norge, så vil Tekna og NFP 

holde åpne orienteringsmøter rundt om i 

landet, samt gjennomføre bedriftsbesøk. 

Mer informasjon om sertifiseringen finner 

du på: 

www.prosjektledelse.org og 

www.tekna.no/ipma 

- Jeg er skeptiker av natur, og tror prosjektledelse 

handler om god ledelse. Jeg 

mener at mye av denne egenskapen er noe 

man enten har eller ikke har, og at det å 

tilegne seg kunnskap om prosjektledelse 

handler om å forbedre og tilpasse det man 

har eller ikke har. Så det blir spennende å 

se om sertifiseringsprosessen bekrefter at 

jeg har skjønt det som er grunnleggende 

viktig, sier Wulfsberg. 

- Hvorfor velger du å ta IPMA-sertifiseringen? 

- Jeg tror IPMA-sertifiseringen blir mer 

etterspurt i fremtiden. Samtidig velger jeg 

å ta sertifiseringen for å se hva det er. Alt 

er jo prosjekter. Jeg driver med byggeprosjekter, 

og der handler det om å få mennesker 

til å trekke i samme retning og 

jobbe sammen mot et felles mål. Jeg håper 

det er relevant, sier Wulfsberg. 

- Sertifiseringen er relevant i alle typer 

bransjer 

- Sertifiseringen er bred og omfattende, og 

er derfor relevant for prosjektledere i alle 

typer bransjer. Ofte opplever vi at flere følger 

etter i samme bedrift, hvis først en person 

sertifiserer seg. Personlig erfaring med 

sertifiseringsprosessen spres raskest via 

jungeltelegrafen, sier prosjektleder i Tekna, 

Lilly Kristin Langnes. 

Reidar Wulfsberg skal IPMA-sertifisere seg på nivå D denne høsten. Foto: Ingrid Louise Christensen 

12 


ntnu.no/mm 

Å LYKKES MED PROSJEKTER 

– er ingen selvfølge… 

Ta kurs eller en mastergrad fra NTNU! 

Høsten 2010 arrangeres: 

 

 

 

 

 

NTNU tilbyr: 

 

 

 

 

 

Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse? 

Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord 

Telefon: 73 59 52 60/ 73 59 66 39 

E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no 

ntnu.no/videre – ntnu.no/mm 

Jobbnorge.no 

NTNU VIDERE

FÅ DOKUMENTASJON PÅ AT DU ER 

EN KVALIFISERT PROSJEKTLEDER 

IPMA er det verdensledende sertifiseringssystem for prosjektledere som ønsker å få en tredje parts dokumentasjon 

av sin kompetanse som prosjektleder. IPMA’s 4-nivåers sertifiseringssystem gir rom for nyansering av en 

prosjektlederes kompetanse, og viser en naturlig karrierevei for prosjektledere. 

Av Knut M. Heier 

Gjennom sertifiseringsprosessen 

får 

kandidaten strukturert 

sin kompetanse 

og avdekket 

svake og sterke 

sider, og får dermed 

støtte i sin videre 

kompetansebygging, 

og kan bli en enda bedre prosjektleder. 

Ved utgangen av 2009 var mer enn 

110.000 prosjektledere sertifiserte i h.t. 

IPMAs 4 nivåers sertifiseringssystem. 

Evalueringsgrunnlaget fokuserer på kompetanse 

i å skape hensiktsmessige vilkår for 

en effektiv prosjektgjennomføring, samt 

kompetanse i å koordinere gjennomføringen 

på en konstruktiv måte. 

Sertifikatet er et nyttig hjelpemiddel til å 

avgjøre om prosjektlederansvaret er plassert 

i hendene på en kompetent prosjektleder. 

Spesielt viktig er dette for organisasjoner 

hvor ledelsen er usikker på hvilke krav de 

skal stille til prosjektlederen. Det synes å 

være en til dels likeglad holdning fra toppledelsen 

i en del organisasjoner hva prosjektledelse 

angår. 

Norske bedrifter og offentlig forvaltning 

taper hvert år betydelige beløp p.g.a. slett 

prosjektledelse. Sertifisering kan bidra til 

en profesjonalisering av prosjektlederrollen. 


Kompetansebegrepet innen faget kan 

struktureres og grupperes i tre ulike aspekter 

eller dimensjoner: 

o Erfaringsanvendelse 

Omfatter konkretisering og refleksjoner over 

egen prosjektledelse i ulike ledelsessituasjoner, 

med kort karakteristikk av egne prosjekter og 

egen prosjektledelse. 

o Metodeanvendelse 

Kandidaten må ha solid kjennskap til prosjektledelsestankegang, 

modeller, prosesser, 

prosedyrer og verktøy, og ha evne til å 

anvende relevante erfaringer og metoder i 

nye prosjekter. 

o Ledelsesatferd 

Gjelder utvist atferd som er essensiell for 

effektiv prosjektledelse, og som avspeiler både 

personlige holdninger og andres inntrykk av 

utvist atferd. 

IPMA 4 nivåers sertifiseringssystem 

Formålet med nivådelingen er bl.a. å differensiere 

på kompetansenivåer, samt 

underbygge målrettet kompetanseutvikling 

og karriérevei innen prosjektledelse. 

Dette er en støtte både for den enkelte 

prosjektleder og for virksomheter / organisasjoner 

hvor prosjektledelse er en stadig 

viktigere kompetanse. 

For å bli sertifisert på nivå B kreves det at 

kandidaten er kompetent til å lede komplekse 

prosjekter. 

Boken ”Kompetanse i prosjektledelse” er 

den norske utgaven av IPMA’s krav for å 

bli sertifisert. Den er den nasjonale utgaven 

og betegnes NCB (National 

Competence Baseline). 

NCB’en er et verktøy for kartlegging av 

kompetanse om prosjektledelse som fag, 

ledererfaring og ledelsesatferd. 

På nivå A er de overordnede kravene at 

kandidaten har kompetanse til å lede virksomhetsprosesser. 

Dette omfatter ledelse 

av en virksomhets komplekse prosjektpor- 

14 


tefølje, eller ledelse av komplekse prosjektprogrammer, 

som begge omfatter ulike 

prosjekt typer. 

Videre skal kandidaten være kompetent til 

overordnet ledelse av prosjekter. 

IPMA sertifiseringsprosess 

IPMA sertifiseringsprosess er i skissert på 

side 18. 

Gjennom sertifiseringen får kandidaten 

dokumentert sin kompetanse, samt støtte 

til videreutvikle sin kompetanse. 

Prosjektledere som gjennomfører sertifiseringen 

får i tillegg til dokumentasjon av 

egen kompetanse, også vist evne og vilje til 

en ekstra innsats. 

Sertifiseringen har fordeler både for virksomheter 

/ organisasjoner og den enkelte 

prosjektleder. Noen av disse er nevnt 

nedenfor. 

For virksomheten: 

Gir et middel til å sikre at prosjektledelsen 

ligger i kvalifiserte hender. Dokumenterer 

ovenfor markedet at organisasjonen har 

kvalifiserte prosjektledere. Stimulerer det 

faglige miljø for profesjonell prosjektledelse 

og en stadig høyning av kompetansenivået 

For prosjektlederen: 

• Dokumenterer at prosjektlederen har 

kvalifikasjoner i h.t. internasjonale krav og 

standarder 

• Høyner kompetansenivået, idet 

gjennomføring av sertifiseringen i seg selv 

gir nyttig læring. 

• Gir struktur til den personlige utviklingen 

som prosjektleder. 

IPMA - sertifiseringen gir et kompetanseløft 

og økt selvinnsikt. 

Skisse av prosessen på neste side 

Etter bestått eksaminasjon får du bevis på at du er en kvalifisert prosjektleder med god kompetanse. 


Introduksjonsseminar 

En instruktør gjennomgår sertifiseringsprosessen med informasjon om kandidatens og assessorenes 

oppgaver, hvilken dokumentasjon kandidaten må fremlegge, hvilke referansepersoner 

assessorene kan kontakte, informasjon om workshop / case / prosjektledelsesrapporten og dens 

betydning for vurdering av kandidatens ledelsesatferd. 

CV med søknad og egenvurdering 

Kandidaten fyller ut søknad, CV og egenvurdering. I egenvurderingen gjør kandidaten rede for 

de prosjektene/delprosjektene vedkommende har ledet, samt utfordringer, initiativ for å løse 

utfordringene, hvilke resultater initiativet ga, og kandidatens læring. 

Kandidaten skal også vurdere egen metodekompetanse og ledelsesatferd. 

Skriftlig prøve 

I den skriftlige prøve testes kandidatens kunnskap om de ulike kompetanseelementene som inngår 

i faget prosjektledelse, og som er allment vurdert som relevante kompetanseelementer. 

Oppgavene er forskjellig på de fire nivåene, og gjenspeiler at kravene til kompetanse er forskjellige. 

Første assessor evaluering 

Etter den skriftlige prøven har assessorene kandidatens egenvurdering, referansepersonenes 

utsagn om kandidaten, resultatet av den skriftlige prøven. 

På dette stadiet i sertifiseringsprosessen har assessorene dannet seg et foreløpig bilde av kandidatens 

kvalifikasjoner som prosjektleder. De som åpenbart ikke fyller IPMAs krav til kompetanse 

får melding om dette. 

For D- kandidatene er dette det avsluttende trinnet. 

Workshop/case/ prosjektledelsesrapport 

Dette trinnet er forskjellig på de ulike nivåene. Felles for alle trinnene er at kandidatens ledelsesatferd, 

og evne til å tilpasse sin atferd til situasjonen er vesentlig. 

Muntlig eksaminering 

Under eksamineringen tar assessorene opp sider ved kandidatens kompetanse som prosjektleder, 

som trenger en grundigere evaluering. 

Andre assessorevaluering 

Etter den muntlige eksamineringen har assessorene grunnlaget for å avgjøre om kandidatens 

erfaring og evne til å lede prosjekter tilfredsstiller IPMA’s krav på det valgte sertifiseringsnivå. 

Evalueringen utføres av sertifiserte og godkjente assessorer. 

Lykke til videre som sertifisert prosjektleder 

16 


IPMA Sertifiseringskalender høsten 2010 

Nivå A 

Påmeldingsfrist 


SøknadmedCVogegenvurdering 

Skriftligprøve 

Assessorvurdering 

360ºfeedbackpåatferd 

Innleveringavcaserapport 

Sparringsesjonmedenvirksomhet 

Muntligeksaminering 

 

Nivå B 

Høstetn2010 





Assessorvurdering 

Innleveringavprosjektledelsesrapport 


Assessorvurdering 

 

Nivå C 

Høsetn2010 






Workshop 



 

Nivå D 

Høsetn2010 






 

 

 

 

 

26.september 

26.oktober 

07.desember 

09.desember 

13.januar 

25.januar 

21.februar 

22.mars 

22.mars 

 

 

 

01.september 

09.september 

01.oktober 

07.oktober 

28.oktober 

26.november 

09.desemberog10.desember 

20.desember 

 

 

 

01.september 

09.september 

01.oktober 

07.oktober 

28.oktober 

18.november 

19.november 

07.desember 

 

 

 

01.september 

09.september 

01.oktober 

07.oktober 

28.oktober 

18 


Hjelp, 

jeg har blitt prosjektleder. Del 6 

Prosjektlederens “10 bud” 

problemet, og ta det opp med den som 

det profesjonelt er riktig å snakke med. 

Husk, din jobb er å løse problemer, ikke 

å skape dem. Ikke la deg stoppe av din 

egen feighet, selv om det kan noen ganger 

være veldig vanskelig og det krever 

mot å si i fra. 

Ærlighet, vil alltid lønne seg i det lange 

løp. Ikke minst ovenfor deg selv. For selv 

om omgivelsene ikke alltid vil belønne 

deg, så vil du selv kunne si at du gjorde 

det du mente var det riktige. Det kan du 

leve lenge på. 

Det å lede og å gjennomføre et prosjekt på en god måte, er vanskelig. Det 

er et utall av parametere som vil styre prosjektets utfall, mange hensyn og 

vurderinger som må tas og ikke minst vanskelige avgjørelser må besluttes. 

Ingen vil klare å tenke på alt på en gang, ingen vil klare å ta hensyn til alt 

samtidig, selv i et lite prosjekt. 

Av Timm Sanders, Avenir 

Vår dyktige og engasjerte prosjektleder, vil 

om han skal ta hensyn til alt - prøve å bli 

perfekt, få større utfordringer en han 

strengt tatt behøver å oppleve. Jeg vil derfor 

stoppe litt opp i min artikkelserie, nettopp 

for å kort belyse det jeg mener er det 

vår prosjektleder først å fremst må ha i 

tankene når han har påtatt seg rollen. 

Alt dreier seg om ”gjennomføringsevne” 

og det jeg vil kalle ”gjennomføringskraft”. 

Med disse uttrykkene tenker jeg på kombinasjonen 

av kompetanse, erfaring, vilje, 

motivasjon og egnethet. Selv om alle disse 

parametere er positivt til stede, så er det 

viktig å ha noen kjøreregler for klarere å 

kunne fremstå som en god leder. Jeg 

mener også at en god leder skal kommunisere 

de kjørereglene han tror på til prosjektgruppen 

og/eventuelt andre interessenter. 

Dette for å kunne få en enhetlig 

forståelse på hva han ønsker å få til og å 

tilstrebe en forutsigbarhet på kulturen i 

prosjektet. 

Ha mål og resultatbevissthet, - tenk 

gevinster. 

Som vi har nevnt mange ganger før i 

denne artikkelserien, noe av det viktigste 

og første prosjektlederen må ha klarhet i er 

hvor han skal og hva er målet og hensikten 

med den jobben som skal gjennomføres. 

Tenk SMARTE mål. Dette betyr at 

målene skal være: Spesifikke, Målbare, 

Aksepterte, Realistiske, Tidsavgrensede og 

Engasjerende. 

Videre er det viktig at du hele tiden har en 

sterk bevissthet på å oppnå kontinuerlige 

resultater. Intet kan være mer frustrerende 

for en prosjekteier om prosjektet ikke viser 

resultater, eller det ikke synes at prosjektet 

er på vei mot en leveranse. Bevis at du 

kontinuerlig klarer å forsvare den investeringen 

som er lagt i prosjektet. Tenk på 

hva du vil oppnå i forhold til den investeringen 

som er gjort (penger, arbeid, tid, 

energi). Tenk gevinster. 

Dette vil også kunne ha den effekt at 

du vil oppnå et sterkere eierskap fra 

prosjekteier, en av nøkkelkriteriene 

for å lykkes. 

Ærlighet, - si i fra i tide. 

Problemer går svært sjelden over av seg 

selv. Ikke tro at du lurer dine omgivelser 

med å prøve å dekke over et eskalerende 

problem. Det vil med stor sannsynlighet 

ende opp med at du lurer deg selv og at 

det er du som sitter igjen med ”svarteper”. 

Dette betyr selvfølgelig ikke at du skal krisemaksimere 

alt som oppstår, men det 

betyr at du skal ha en profesjonell tilnærming 

til prosjektgruppen, eiere og andre 

interessenter i forhold til de utfordringer 

du har. 

Med andre ord, ta utfordringene ved 

roten og med en gang. Ser du en utfordring 

du ikke klarer å løse, tenk prosjektorganisasjon 

eller hierarki. Se ann 

Synlighet, - vise engasjement, ikke 

detaljstyre. 

En leder skal synes! Det gjelder spesielt 

prosjektledere, som ofte har en svært operativ 

rolle. Vis at du bryr deg. Vær bevisst 

på din kommunikasjon, vær klar, støttende 

og inspirerende. 

Ha mot til å deligere og å sette krav, tør å 

overlate ansvar til andre i prosjektgruppen. 

Dette vil gi hver enkelt i prosjektet større 

delaktighet og skape et bedre eierskap. 

Fokuser på de større linjene, fokuser på å 

trekke alle ”interessenter” (eiere, styringsgruppe, 

deltagere, kunde etc.) til prosjektet 

mot samme mål. 

Beslutninger, - ta tak i beslutningene 

tidlig. 

Igjen, du er ansatt i prosjektet som leder, 

det betyr at du må lede. Dette betyr at 

du må ta beslutninger, hele tiden. Det 

verste du kan gjøre, er å la prosjektet 

skure og gå. Det gjelder det samme her 

som under punkt 2. Ta tak i beslutningene 

så tidlig som mulig. Om du ikke kan 

beslutte, start i det minste utredningen 

slik at du får et beslutningsunderlag så 

raskt som mulig. 

Det er svært uheldig om du blir oppfattet 

som at du lider av beslutningsvegring. 

Det vil skape uro, tvil om handlekraft 

og tvil om deg som den rette lederen. 

Dog, en må også ha en edruelighet i 

forhold hvor tidlig en skal beslutte. Tenk 

beslutningsgrunnlag, situasjon, konsekvens 

og måloppnåelse. 

Her vil det også være snakk om mot. Det 

å være leder betyr også et du vil være mer 

synlig og eksponert i forhold til de feil 

som blir gjort. Og du vil før eller siden 

ta feil beslutninger. Det er en del av å 

være menneske. Spørsmålet vil være om 



hva du har lært og hvordan du kommer 

deg videre. Se også punkt 2. 

Dokumenter prosjektet, - viktige 

beslutninger, si i fra om uenighet. 

Det er svært viktig at prosjektet blir dokumentert, 

og da spesielt de beslutninger 

som blir foretatt. Dessverre vil ikke alle 

prosjekter gå som forventet, og det vil gå 

mot konflikt. Konflikten kan oppstå 

internt i prosjektet, mot kunde, leverandør 

etc. Konsekvensen er uansett ubehagelig 

og kan gjøre stor skade. Beskyldninger 

vil komme og resultatet kan bli enda verre 

enn de meste negative prognoser, vennskap 

og lange partnerskap kan ødelegges 

for lang tid. 

Det å føre gode og saklige problemløsende 

samtaler er vanskelig om en ikke har fakta 

å forholde seg til. Det å gå uker, måneder 

eller lenger tilbake i tid for å finne fakta 

rundt en beslutning, er i praksis umulig 

om du ikke har dokumentert hva som har 

skjedd. 

Så dokumenter! Bruk Excel, Word, 

tabeller, mail, prosjektdagbok.., hva 

du bruker spiller ikke så stor rolle, 

så lenge du dokumenter ryddig og 

korrekt. 

Er du uenig i en beslutning, så si i fra. Det 

skal gjøres, og det er din plikt som leder. 

Dette betyr ikke at du ikke skal følge en 

beslutning fra din overordnede, styringsgruppe 

eller prosjekteier selv om du er 

uenig. Det betyr at du har en plikt med 

å komme med løsningsforslag eller innsigelser 

du føler er bedre eller mer fornuftige 

i forhold til beslutning gitt av overordnede. 

Er en beslutning tatt, selv om 

du er uenig, så må du følge den (jeg 

snakker ikke om etiske problemstillinger 

her). Men i beslutningsdokumentasjonen 

er det viktig at din uenighet kommer 

frem. 

Eksempel på det kan være at prosjekteier 

(eller kunde, styringsgruppe etc.) sier at 

du skal ha en aktivitet ferdig i løpet av 1 

uke. Du mener at du trenger 2 uker. Du 

blir ”tvunget” til å prøve på 1 uke. Viktig 

å få med din uenighet her, slik at du ikke 

får skylden om det ikke gikk. 

Skjerm prosjektet, - skap ro og 

trygghet. 

Få ting er mer frustrerende for prosjektdeltagere 

enn om kunde, eiere eller 

andre kommer og forstyrrer i den jobben 

som skal utføres. Mål kan bli uklare, 

tider flyttes og forventet leveranse kan 

umerkelig endres uten at prosjektlederen 

er klar over hva som skjer. Om teamet 

sitter tett opp mot leveransemottaker, 

kan lojalitetsbånd knyttes mellom kunde 

og leverandør som direkte påvirker leveransen. 

En utvikler kan for eksempel 

finne det vanskelig å si nei til en oppgave 

eller tjeneste en kunde spør om. 

Du som prosjektleder må lage klare 

kommunikasjonskanaler og regler. 

Prosjektteamet må ha en forutsigbarhet 

i forhold til leveranse og et arbeidsmiljø 

som fremmer leveransen. 

Roller / Myndighet (RACI), - finn 

ansvaret. 

Finn og fordel ansvar og oppgaver. RACI 

modellen er et godt verktøy i så måte. 

RACI er en ansvarsmatrise som forteller 

hvordan de respektive interessentene i et 

prosjekt skal forholde seg. RACI beskriver 

hvem som er Responsible (hvem som 

fysisk gjør jobben), Accountable (hvem 

som har det endelige ansvaret - 

ja/nei/Veto), Consulted (hvem som må gi 

innspill, tilbakemeldinger og bidrag), 

Informed (den som trenger å vite om 

beslutninger etc.). 

Om du lager denne matrisen på en god 

måte, vil det ikke være stor tvil om hvem 

som skal gjøre hva og hvem som har 

ansvaret i forhold til beslutning og en 

aktivitet. RACI vil dermed også fjerne 

misforståelser som kan forstyrre prosjektgjennomføringen. 

”Vær deg selv”, - spill på de gode sider, 

tilpass deg. 

Det kan dessverre være altfor lett å fokusere 

på det en ikke kan, kontra det en er 

god på. Det er veldig få mennesker her i 

verden som er gode på alt (selv om det er 

et betydelig antall som prøver å gi inntrykk 

av akkurat det). 

En av fordelene med å være prosjektleder, 

er at en del av jobben din er å finne (eller 

20 


lære opp) dyktige mennesker til å supplementere 

deg hvor du ikke er så god. Din 

jobb er å bruke dine evner til at fellesskapet 

(prosjektet + interessenter) går mot et 

felles mål. Det hjelper ingen, og ikke 

minst deg selv om du til stadig fokuserer 

negativt på deg selv. Er noe vanskelig, så 

spør om hjelp, fordel oppgavene slik at 

bidragene utfyller den endelige løsningen. 

Det å prøve å være en annen, enn det en 

faktisk er, vil på litt sikt føre til at jobben 

blir vanskelig å utføre. Personlighet er ikke 

noe en endrer i en håndvending. Men å 

løfte blikket, se hvilken kultur en er i, 

hvordan miljøet rundt en er, hvilke personligheter 

en har med å gjøre – og å tilpasse 

seg det, er en klok handling. Det har 

ingen hensikt å være så sær at du ender 

opp med at alle motarbeider deg. Det er 

fullt mulig å beholde sin integritet samtidig 

som en viser litt ydmykhet og respekt 

for omgivelsene. 

Krav + Endringer = Sant, - endringskontroll 

En god endringsprosess (rutine) er absolutt 

påkrevet og det må styres på en kontrollert 

og god måte. En endring må 

dokumenteres, du må til enhver tid vite 

hvilken konsekvens endringen har, om 

endringen medfører noen risiko og hvor i 

prosessen den er i forhold til leveransen. 

Ta pulsen på prosjektet, - gjør det 

enkelt og oversiktlig. 

Det kan ikke stresses for mye, hvor viktig 

det er å prøve etter beste evne å gjøre prosjektet 

så enkelt som mulig. Det er veldig 

lett å gjøre et prosjekt vanskelig. Om planene 

blir for vanskelige, målene for kompliserte 

og store, kommunikasjonen for 

innfløkt – da vil etter hvert ikke bare du 

miste oversikten, men alle andre også. 

Du skal være veldig god for å gjøre 

vanskelig oppgaver enkle! Tenk på det 

og se på det som en utfordring å få 

det enkelt. 

Beveg deg i prosjektet, snakk med deltagere, 

eiere, kunder og andre interessenter. 

Det er forbausende mye som kan 

løses ved noen få ord. Bygg tillitt, vær 

engasjert og bry deg, både om den 

enkelte og helheten. 

Ta også hensyn til at en ”20 timers 

jobb” nesten alltid tar mer enn 20 

timer. Ta det med i betraktning når du 

spør prosjektdeltagere om hvordan det 

går. Med andre ord, ikke begynn å feire 

alle positive tilbakemeldinger før du har 

sett på dem med et ekstra øye. 

Hvilke ”bud” vår prosjektleder skal 

fokusere på, er selvfølgelig individuelt 

betinget, og vil variere fra hvilken kultur 

han er i og representerer, bransje, og 

type prosjekt han skal gjennomføre. Så 

han må tilpass og lag de regler som han 

mener er viktig og han kan stå for. Det 

viktigste er at han lager noen regler som 

blir kommunisert, fremstår som synlig, 

er klar og at han har en tro på at han vil 

oppnå prosjektets mål. 

EDB Consulting Group AS er et 

ledende Nordisk konsulentselskap 

innen prosjektledelse, rådgivning, systemutvikling 

og applikasjonsforvaltning. 

Våre 2800 konsulenter opererer fra flere 

kontorer i Norge, Sverige og Danmark, 

samt fra strategiske baser i sentral 

Europa, Singapore, India og Ukraina. 

Enten en vil det eller ikke, uansett hvor 

godt prosjektplanen er, endringer vil 

komme. Det er et faktum du kan forberede 

deg på med en gang. Prosjekteier har en 

forventning om hvilke mål prosjektet skal 

nå. Under gjennomføringen vil kursen bli 

justert, og det samme kan målet (leveransen) 

på tid, økonomi og kvalitet. Din jobb 

er å sørge for at prosjekteiers forventninger 

stemmer overens med realiteten, og at 

målet blir justert i forhold til det. 

Timm Sanders er ansatt i Avenir og er leder 

for en av de største fagmiljøer innen prosjektledelse 

i Norge. Han er flittig brukt foreleser i 

ledelse, motivasjon og kommunikasjon. 

Avenir er et datterselskap av EDB Business 

partner og er ledende på forbedring og 

nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse. 

ing haster! Se www.nordnet2008.no 


PROSJEKTFUNDAMENTET 

– en stor utfordring 

En artikkel om hvordan svake prosjektfundamenter gir en dramatisk effekt på 

både prosjektleveranse og levert verdi 

Vi opplever at mange IT prosjekter som har de beste intensjoner ender opp som kaotiske forestillinger preget av 

maktkamp mellom prosjekt og kunde, gjentatte planleggingsprosesser, overskridelser på tid og kost og til slutt tap 

av verdi. Gartner Group indikerer i en undersøkelse fra november 2000 at 40% av alle IT prosjekter ikke leverer 

i henhold til plan med et gjennomsnittlig årlig tap på 1 million US dollar. Andre undersøkelser viser betydelig 

høyere tall. 

Av Jan Sverre Amundsen, Manager EDB Consulting Group AS 

Årsakene til dette er mange og ofte basert på 

at de som eier og leder prosjektet ikke er seg 

bevisst nok på hvor viktig aktiv endringsledelse 

er for en vellykket gjennomføring. 

I denne artikkelen vil jeg fokusere på en side 

av dette, nemlig konsekvensen av å sette i 

gang et prosjekt på et urealistisk fundament. 

Problembeskrivelse 

I denne første fasen er det at selve prosjektet 

blir født. Dette kan enten være basert 

på en idé som kommer fra kundens side 

eller fra en utenforstående prosjektleverandør. 

Her produseres business case og 

bevilgningsforslag for å identifisere den 

verdi prosjektet skal ha for forretningen. 

Ofte blir realiseringsbeslutninger tatt på 

bakgrunn av slike overordnede estimater 

og svakhetene som er innebygd er mange: 

• Estimatene er farget av at kunden har et 

intenst ønske om å få en beslutning for 

gjennomføring. Dette farger både vurdering 

av gevinst og investering 

• Leverandøren har et sterkt ønske om å få 

oppdraget og piner ned kostnadsestimatet 

til det tilnærmet umulige. Dette for å sikre 

sin deltakelse. 

• Estimatene bygges ofte på et for dårlig 

kunnskapsnivå og for uklare spesifikasjoner. 

Dagens anbudsprosesser gjør også at 

denne utviklingen forsterkes. I en anbudsprosess 

vil tilbyderne gjøre sitt ytterste for 

å dra ned gjennomføringskostnaden for å 

sikre sin posisjon i anbudsrunden.(foten i 

dørsprekken) 

Dette leder ofte til en prosjektkontrakt 

full av urealistiske forutsetninger. Disse 

forutsetningene glemmes ofte veldig raskt 

og prosjektlederen vil på et senere stadium 

bli bedt om å se på mulighetene for å inkludere 

bortfallet av disse i prosjektbudsjettet. 

På grunn av korte tidsfrister i 

anbudsprosessen blir beklageligvis 

ofte prosjektspesifikasjonen mangelfull. 

Dette blir da gjerne skjøvet på og 

ytterligere aktivitet blir lagt til scopet 

for prosjektet. 

Forankringen av prosjektet blant nøkkelinteressentene 

blir i virkeligheten ofte ikke 

gjort skikkelig. Dette er veldig skummelt da 

dette er en nøkkelforutsetning spesielt for 

fatspriskontrakter. Toppledelsen blir i noen 

tilfeller villedet og til og med tvunget til å 

akseptere igangsetting av prosjekter på basis 

av høynivå verdiestimater som ikke er 

dokumentert på dette stadiet i prosessen. 

I tillegg kommer det gjerne forhandlingsrunder 

hvor kunden får nye elementer 

bygget inn i leveransen innenfor rammen 

av tid og kost. 

Problemets konsekvenser 

Den negative spiralen. 

Et prosjekt som etableres på et for dårlig 

fundament vil høyst sannsynlig gå 

gjennom en utvikling som kan illustreres 

som en negativ spiral: 

Beskrivelse av spiralen 

Når prosjektet er godkjent for gjennomføring 

går vi i gang med den detaljerte planleggingen. 

De fleste prosjekter har sine 

faser fra idéstudie, gjennom forberedelser 

22 


Fig.: Negativ spiral 

og design til bygging og implementering. 

Etter hvert som prosjektet detaljplanlegges 

skjer gjerne følgende: 

Den manglende realismen i bevilgningen 

avdekkes. 

Allerede etter kort tid blir det klart at de 

spesifikasjonene som prosjektet er bygget 

på ikke møter virkeligheten. Dette er et 

forhold som det lett ses gjennom fingrene 

med da det er ubehagelig å gå tilbake til 

styringsgruppen og be om mer penger på 

et så tidlig tidspunkt. Konsekvensen er at 

man tar sjansen og heller tilpasser virkeligheten 

til planene enn omvendt. Dette er 

en situasjon som gjerne oppstår tidlig i en 

tidlig fase. Problemstillingen presenteres 

kanskje for styringsgruppen med tanke på 

å få utvidede rammer. Styringsgruppen vil 

normalt ikke ta dette opp med bevilgende 

instans og instruerer prosjektledelsen til å 

finne andre utveier. Dette handler da som 

regel om å komprimere planen og levere 

mer på kortere tid eller å redusere omfanget 

av prosjektet. 

Den første re - planleggingen og tap av 

fokus og framdrift 

Som en konsekvens av det forutgående 

orienteres prosjektressursene tilbake mot 

planlegging og dette stjeler tid fra design. 

En komprimert plan setter prosjektet 

under ytterligere trykk og prosjektmedlemmene 

ser ikke realismen i oppdraget. 

Et redusert prosjektomfang medfører ofte 

redusert funksjonalitet i forhold til hva 

som var opprinnelig planlagt og i siste 

instans spiser dette av prosjektverdien. 

Komprimering og ytterligere mangel på 

realisme og tillit 

Re - planleggingen ender opp med en ny 

plan som forelegges styringsgruppen til 

godkjennelse. Denne planen er imidlertid 

vanskelig å forankre i prosjektet da de 

involverte ikke ser realismen i det som skal 

skje. Arbeidet fortsetter imidlertid basert 

på ny plan, men det går ikke lenge før 

man igjen ser at det ikke er mulig å få til 

ønsket framdrift og kostnadsutvikling. 

Alle mulige former for kreativitet blir benyttet 

i prosjektet for å møte de nye kravene. 

Styringsgruppen øker presset 

Når framdriften ikke er i henhold til revidert 

plan tar styringsgruppen gjerne aksjon og 

fokuset blir satt på: 

• Prosjektleders rolle og evne til å levere 

• Alternative finansieringskilder (legge 

mer av scope og kostnader over på drift) 

• Ytterligere kutt i scope og funksjonalitet 

Bytte av prosjektleder 

I denne fasen er det at man gjerne tyr til 

utskifting av prosjektledelse i troen på at 

”nye koster feier bedre”. Kunden setter 

også i denne fasen gjerne inn egne ressurser 

i sentrale posisjoner for å sikre at man 

har kontroll på det som skjer. 

Utfordringen er ofte at disse ressursene 

ikke har bakgrunn fra prosjektledelse og 

derfor forsøker å kjøre prosjektet som en 

driftsorganisasjon. Dette skaper en rekke 

konflikter innad i prosjektet. På mange 

måter kan vi her se konturene av en tillitskrise 

mellom kunde og leverandør og 

mellom prosjektledelse og fagmiljøer. 

Omgruppering reorganisering 

Nå starter gjerne en rekke omgrupperinger 

av ressurser, demobilisering av ressurser 

og ikke minst nedtoning av i utgangspunktet 

viktige prosjektaktiviteter. Dette 

arbeidet tar veldig mye energi og oppmerksomhet 

i prosjektledelsen og skaper 

ofte en sterk frustrasjon blant fagfolkene. 

Troen på planen forsvinner 

Etter å ha sett mangelen på realisme i nye 

planer forsvinner etter hvert troen på verdien 

av å ha en plan. Dette medfører at man 

velger å gjøre det beste ut av situasjonen og 

levere det som forventes fra dag til dag. 

Vi gjør så godt vi kan uten plan 

På dette stadiet av prosjektet smuldrer tilliten 

til prosjektledelse og prosjekteier 

opp. Fagmiljøene i prosjektet fokuserer nå 

på å gjøre sin del av leveransen mer eller 

mindre uavhengig av prosjektplanen. 

Prosjektplanen anses som så urealistisk og 

uaktuell at den ikke en gang benyttes av 

prosjektledelsen som oppfølgingsinstrument. 

Prosjektrapporteringen til styringsgruppen 

farges gjerne av fokus på positive 

hendelser mens reelle diskusjoner knyttet 

til framdrift, kvalitet og kost gjerne forstummer. 

I denne modusen er også kamp om ressursene 

et kjent trekk. 

Konsekvensene blir tydelige og posisjoneringen 

starter 

I denne fasen av prosjektet blir det tydelig at 

”mission impossible” er et dekkende begrep 

for det som foregår. Dette resulterer i at 

mange av aktørene begynner å posisjonere 

seg på an slik måte at man unngår å bli 

holdt ansvarlig for problemene. 


Det er viktig tidlig i prosjektet å skape ett godt og stabilt fundament. 

Manglende samarbeid og 

løsningsorientering 

Når konsekvensene for prosjektet blir 

tydelige startet det politiske spillet. Dette 

resulterer ofte i en unaturlig grad av formalisme 

mellom mennesker som skulle 

samarbeide på en smidig måte. Her kommuniseres 

det gjerne mest på mail for å 

sikre dokumentasjon og møtereferater 

blir nitidig skrevet med det samme for 

øye. Disse aktivitetene rammer i neste 

omgang framdriften, vanskeliggjør samarbeidet 

mellom kunde og prosjekt og 

mellom fagdisiplinene innad i prosjektet. 

Ytterligere redusert framdrift 

Framdrift rammes ytterligere som en 

konsekvens av de disposisjoner som er 

gjort og dette setter prosjektet under 

ytterligere trykk. 

Snarveier og redusert scope 

Nå melder desperasjonen seg. Det utvises 

på dette stadiet en enorm kreativitet i 

forhold til å finne snarveier til målet. 

Kostnader reduseres ved at ressurser som 

var regnet som kritiske demobiliseres før 

tiden, steg i gjennomføringen slås sammen 

og ansvar omfordeles på nytt. Råd 

fra fagressurser blir neglisjert og risikovilligheten 

er ubegrenset. I denne fasen 

kastes de fleste prinsipper over bord – nå 

handler det om å redde den siste ære. 

Mangelfull funksjonalitet/kvalitet 

Som en konsekvens av alle endringer og 

disposisjoner som er foretatt m.h.t. 

scope og snarveier blir nå sluttleveransens 

funksjonalitet og kvalitet sterkt 

redusert. De opprinnelige spesifikasjonene 

er ikke lengre i fokus. 

Tapt verdi 

Det er nå åpenbart at verdien av prosjektet 

ikke er slik som planlagt. Kostnaden 

har blitt høyere og verdien redusert. Mye 

av aktiviteten handler om skadebegrensning. 

Dette resulterer i at prosjekteier og 

prosjektleverandør bruker det meste av sin 

tid til å beskytte sine egne interesser. I 

denne fasen har det gjerne allerede blitt 

kjent at prosjektet har store ufordringer og 

at det er store overskridelser involvert. De 

fleste prosjekter (også de mislykkede) blir 

likevel oftest kommunisert som vellykkede. 

Anbefalt 

forbedringsprosess 

Prosess for intern forbedring 

Som vi har sett fra beskrivelsen ovenfor er 

hovedproblemet knyttet til to hovedområder: 

24 


• Prosjektet er initiert på mangelfulle forutsetninger 

og betingelser 

• Manglende evne til å innse situasjonen 

og gjøre noe med den 

Basert på dette utgangspunktet bør den 

enkelte business som ønsker å forbedre sin 

ytelse starte en prosess som inneholder følgende 

steg: 

Skap aksept for at problemet eksisterer 

Dette er en basisforutsetning for å få til 

forandring. Her må vi sikre at nøkkelinteressentene 

er enige i problembeskrivelsen, 

hva som vil skje hvis vi ikke gjøre noe og 

hvilke gevinster vi kan ta ut når vi lykke 

med å endre vår praksis. 

Beskriv framtidsbildet 

Hva skal kjennetegne den måten vi kjører 

prosjektene på i framtiden. Vi spør oss 

selv: Hva vil vi se mer av? Hva vil vi se 

mindre av? Her er det viktig å være så spesifikk 

som mulig. 

Analyser situasjonen og vurder tiltak for 

å etablere en ny praksis 

Sett fokus på nøkkelårsakene til de utfordringene 

vi har. Dette kan være knyttet til 

forretningsmodell, kommersielle prinsipper, 

hvordan vi samarbeider med leverandører 

for å skape et solid prosjektfundament, 

selskapskultur, organisasjonsforhold, 

lederskap og kompetanse. De aksjoner 

man planlegger her må fjerne årsakene 

til problemene og ikke bare symptomene. 

Kommuniser bakgrunn for endringen, 

visjonen, problemet, årsakene og tiltakene 

Kommuniser og prosesser hovedfunn mot 

nøkkelinteressenter. På dette stadiet er det 

viktig å skape eierskap til problemet, 

årsakene og tiltakene. Dette vil gjøre 

implementeringen lettere. 

Revider og juster praksis knyttet til 

initiering, planlegging og gjennomføring 

av prosjekter. 

Etabler ny prosedyre som beskriver hvordan 

initiering, planlegging og gjennomføring 

av prosjekter. Denne prosedyren skal 

sikre realisme gjennom en klar faset prosess 

med tilhørende beslutningspunkter 

som er nødvendige for at et prosjekt skal 

kunne gå fra en fase til en Prosedyren bør 

adressere spørsmål som: 

• Hvordan kan vi unngå å bygge forutsettninger 

inn i prosjektavtale og 

prosjektplan? 

• Hvordan kan vi forbedre samhandling 

en med prosjektleverandører for å sikre 

gode prosjektspesifikasjoner og 

pålitelige bevilgninger? 

• Hva er basiskravene som må møtes for 

at et prosjekt skal kunne gar fra en fase 

til den neste? 

• Hvordan kan vi følge opp disse kravene? 

• Hvilke usikkerheter vil vi stå overfor og 

hvordan skal vi håndtere disse? 

• Hvordan bygger vi en bærekraftig 

prosjektorganisasjon med klare roller 

og ansvarsforhold? 

• Hvordan bygger vi en god rutine for 

risikohåndtering? 

• Hvordan sikrer vi tidlige advarsler når 

det gjelder avvik fra prosjektplan og 

kostnader og hvordan håndterer vi 

dette når situasjonen oppstår? 

Piloter ny praksis 

Så snart den nye praksisen er ferdig 

utarbeidet må denne testes i et virkelig 

prosjekt. Underveis må man da dokumentere 

erfaringer og justere praksis tilsvarende. 

Ved avslutningen av piloten er det 

viktig å gjøre erfaringsoppsummeringer 

for å sikre nødvendige justeringer. Det er 

meget viktig at disse erfaringene kommuniseres 

til nøkkelinteressentene slik at eierskap 

til ny praksis forankres her. 

Utrulling av ny praksis. 

Kommuniser ny prosedyre for prosjektledelse 

til alle interessenter og 

gi nødvendig opplæring. 

Gevinster 

Hva er gevinstene av denne prosessen? 

Gevinst 1 – Realistisk beslutningsunderlag 

for initiering av prosjekter. 

En fast prosedyre i kombinasjon med en 

god implementeringsprosess vil sikre en 

realistisk og troverdig basis for bevilgningsbeslutninger. 

Gevinst 2 – Risk minimering 

Når prosjektet går fra en fase til en annen vil 

beslutningspunkter gi nødvendig kontroll 

med kvalitet, tid og kostnad. Prosjekter med 

at svalt fundament vil bli parkert inntil nødvendige 

forbedringer er foretatt. 

Gevinst 3 – Fokus på framdrift og ikke 

på re -planlegging. 

Siden prosjekt framstår som mer realistiske 

og pålitelig kan fokus opprettholdes på 

oppgaveløsningen knyttet til gjennomføringen. 

Gevinst 4 – Forbedret gevinstrealisering 

Siden det foreligger et mer pålitelig business 

case som er understøttet av en realistisk 

prosjektplan er det lettere å planlegge 

og følge opp gevinstrealiseringen. 

Jan Sverre Amundsen 

Manager EDB Consulting Group AS 

Erfaring fra prosjektledelse og endringsledelse I 

en rekke store prosjekter bade nasjonalt og internasjonalt. 

Forfatter av to bøker: 

Verdiskapende samhandling – Tiden 1999 

Verdiskapende endring – Gyldendal 2005 

Gevinst 5 – Mer verdi fra prosjekter 

Totalt sett vil prosjekter som er fundamentert 

på et realistisk grunnlag gi mer 

verdi enn prosjekter som er urealistiske. 

Oppsummering 

Ethvert prosjekt som lanseres uten et realistisk 

grunnlag vil aldri levere planlagt 

verdi. Ved å gjøre en anstrengelse mot forbedring 

av prosjektledelse kan denne situasjonen 

forbedres radikalt. En slik forbedring 

vil alltid være avhengig av gode prosedyrer 

og eierskapet til prosedyrene i 

organisasjonen. 



Join our Project Universe TM 

Holte Consulting er en internasjonal leverandør av konsulenttjenester, opplæring og systemer innen prosjektledelse. 

Vi bedrer våre kunders resultater gjennom støtte på enkeltprosjekter og kompetanseheving innen prosjektstyring. 

SENIOR RÅDGIVER PROSJEKTLEDELSE 

Vil du bruke din kompetanse på å støtte våre kunder i sine beslutninger? Vi ser 

etter en erfaren ressurs som har sterk kompetanse og gode resultater innen 

prosjektledelse. Holte Consulting har behov for en rekke ressurser innen ulike 

bransjer, men spesielt innen bygg, samferdsel og større offentlige IT-prosjekter. 

Vi tilbyr oppdrag innen rådgivning, analyse, kvalitetssikring og opplæring. Våre 

kunder er ledende private og offentlige virksomheter med sterk fokus på bedre 

prosjektstyring 

Er du interessert? Besøk vår hjemmeside www.holteconsulting.com eller kontakt Jens Kroepelien jkr@holteconsulting.com

SABOTØRER OG BAUTAER 

I DITT PROSJEKT 

- Hvem, hvorfor og hvordan forholde seg til det? 

Prosjektsabotøren og prosjektbautaen er to sentrale interessenter i et prosjekt. Er det gitt at sabotøren er utelukkende 

negativt og bautaen utelukkende positivt for prosjektet ditt? Hvor kan sabotøren finnes og hva kan 

dennes motivasjon være? Hva kan du som prosjektleder gjøre for å minimere skaden fra sabotøren? 

Av Knut Erik Sandahl, PMP 

Bautaen er sabotørens strake motsetning. 

Prosjektbautaen er prosjektleders nøkkelressurs. 

Bautaen har høy motivasjon så vel 

som kunnskap og evne til å ta tunge løft. 

Brukt riktig kan tilstedeværelsen av en slik 

person være svært verdifullt for prosjektet. 

Men som vi skal se kan også bautaen være 

en trussel mot ditt prosjekt. 

Prosjektsabotøren 

Prosjekter skal alltid levere noe nytt. Det 

kan være å erstatte et gammelt system, 

introdusere nye måter å samarbeide og 

jobbe på, legge ned og etablere nye enheter, 

erstatte teknologiske plattformer osv. 

Slike endringer påvirker ofte maktfordelingen 

i en organisasjon eller maktfordelingen 

mellom organisasjoner. Her ligger 

også en sentral årsak til at ikke alle nødvendigvis 

ønsker prosjektet alt godt. 

En prosjektleder skal være god på å styre 

prosesser. Prosjektlederen skal kunne sitt 

fag – prosjektledelse. Samtidig ser vi ofte 

at prosjektleder nødvendigvis ikke har 

bransje- eller fagkunnskap på alle områder 

prosjektet skal levere innenfor. 

Prosjektleder søker å løse dette ved å knytte 

til seg (eller får tildelt) denne kompetanse 

fra ulikt hold. 

Her ligger også en av prosjektleders utfordringer. 

Vi liker å tro at vi alle jobber mot 

samme mål. At vi alle vil yte vårt beste for 

å skape en løsning i tråd med prosjektets 

målsettinger. Ikke alle vil det, ikke alltid. 

Som prosjektleder er det avgjørende at du 

avdekker en så alvorlig trussel mot prosjektet 

på et så tidlig tidspunkt som mulig. 

Sabotøren har alltid en motivasjon. 

Denne motivasjonen kan skyldes: 

• Uenig i strategi/veivalg 

• Vedkommende er satt i skyggen 

og taper makt 

• Hevn 

• Ønske om å stige frem som en 

reddende engel når prosjektet feiler 

• Trynefaktor 

• Jantelov 

• Motstand mot konsulenter og andre 

eksterne. 

• Sabotørens belønningssystem rammes 

negativt av prosjektets leveranser m.v. 

Prosjektledelse sies ofte å være 90 prosent 

kommunikasjon. Gjennom denne 

kommunikasjonen kan du som prosjektleder 

få et godt bilde av dine prosjektmedlemmer 

og dine omgivelser. En 

interessentanalyse er en vurdering av 

hvilke individer og grupper som har 

interesser knyttet til et prosjekt. Du som 

prosjektleder får oversikt over interne og 

eksterne interessenter som kan påvirke 

og/eller blir påvirket av prosjektet. 

Interessenter kan være: 

• Brukere 

• Ledelse 

• Prosjektmedlemmer 

• Organisatoriske enheter 

• Leverandører 

• Samarbeidspartnere 

• Tillitsvalgte m.v. 

I interessentanalysen angis hvordan interessentene 

skal involveres i prosjektet for å 

skape aksept og minimere eventuell motstand. 

For å identifisere mulige sabotører i ditt 

prosjekt, så se særlig etter motivasjon og 

drivere som er i strid med prosjektets mål, 

forhold som truer maktfordeling, bakgrunn 

og prosjekthistorikk, samt belønningssystemer 

som er truet av prosjektets 

bidrag. 

Når sabotøren er identifisert 

må prosjektleder vurdere 

beste måte å fjerne 

eller redusere trusselen på. 

Tiltak må vurderes i hvert 

enkelt tilfelle. 


Stedet å starte er igjen å vurdere sabotørens 

motivasjon. Ut i fra denne kan et eller 

flere adekvate tiltak settes inn. Slike tiltak 

kan være: 

• Konfrontasjon 

• Skape endret motivasjon 

• Fjerne interessenten fra prosjektets 

omgivelser 

En konfrontasjon kan lykkes for å isolere 

sabotøren og å få kastet lys over situasjonen. 

Dette må si så fall etterfølges av tiltak 

der en prøver å få sabotøren til å endre 

adferd gjennom å gi motivasjon til å opptre 

mer i tråd med prosjektets mål. Dette 

kan for eksempel gjøres gjennom å skape 

”samme båt”-følelse gjennom involvering 

og å jobbe som et team, gi mer oppmerksomhet, 

større grad av gjennomsiktighet 

og åpenhet, øke graden av tilbakemeldinger 

(ris/ros), endrede belønningssystemer, 

samt å synliggjøre for sabotøren verdien av 

eget arbeid. 

Avstanden mellom sabotørens motivasjon 

og prosjektets mål kan i enkelte tilfeller 

være for stor. Det er da viktig at 

prosjektleder får fjernet sabotøren eller i 

de tilfeller der dette ikke er mulig reduserer 

den innflytelse sabotøren har på 

prosjektet. 

Jeg har tidligere påpekt at sabotøren er 

destruktiv. Et prosjekt vil ofte også ha 

personer eller organisatoriske enheter 

som opponerer mot prosjektet. En opponent 

er en person eller enhet som sier i 

mot, kommer med innvendinger og 

motforestillinger. Merk at opponenten i 

utgangspunktet er konstruktiv, men 

uenig. Opponenter er som regel bra for 

prosjektet. Det får prosjektet til å tenke 

seg om en gang til. Er det veivalg prosjektet 

har planlagt det beste? Finnes det 

bedre måter å gjøre dette på? Gjør vi ting 

i riktig rekkefølge? 

Det er viktig at opponenten 

stiller seg bak en beslutning 

når denne endelig fattes. 

Fortsetter opponenten å 

opponere etter dette punkt 

kan det fort gå over til sabotasje. 

Prosjektbautaen 

Sabotørens strake motsetning er prosjektbautaen. 

Bautaen er ofte en person 

med høy kompetanse og/eller erfaring 

som tar på seg ansvar og oppgaver langt 

utover det normale. Bautaen er således 

sterk på fag/bransje og understøtter således 

en dyktig prosjektleder som er god 

på prosess. Bautaen må kanskje dyrkes 

frem. 

Hvis ditt prosjekt er satt sammen av personer 

som ikke har jobbet mye sammen 

tidligere, kan det fort oppstå en situasjon 

der de fleste opptrer reservert. Bautaen 

kan dyrkes frem mye på samme måte 

som sabotøren kan svekkes (se omtalen 

ovenfor). Tilstedeværelsen av en bauta 

vil normalt sterkt medvirke til å styrke 

prosjektets måloppnåelse. 

Vær oppmerksom på at det å 

ha en bauta i ditt prosjekt 

ikke er uten risiko. Gjennom 

sin kunnskap og faglig dyktighet 

kan fort bautaen 

søkes brukt til alt. 

Ikke bare av prosjektleder men av hele 

prosjektteamet. Dette resulterer i sårbarhet, 

stor arbeidsbelastning og for lite 

fokus hos bautaen. Faglig blir bautaen 

stadig litt bedre, mens øvrige prosjektmedlemmer 

kompetanse- og erfaringsmessig 

står stille. 

Dessuten er det nå engang slik at ingen 

har rett hele tiden. Det å stole blindt på en 

bauta kan føre prosjektet ditt på ville veier. 

Godt lederskap er å tilrettelegge for at 

teamet som helhet fungerer godt. Bruk 

bautaen aktivt i planlegging og i samarbeid 

med andre prosjektmedlemmer i 

eksekvering av tunge og vanskelige oppgaver. 

Bruk også bautaen som en mentor 

og kvalitetssikrer for andre prosjektmedlemmer. 

Dette er arbeidsformer som tilrettelegger 

for gode leveranser kombinert 

med læring. 

Prosjektleder må også være oppmerksom 

på at tilstedeværelsen av en bauta kan 

danne grobunn for fremveksten av nye 

sabotører. Dette er særlig aktuelt der bautaen 

får for mye plass og prosjektleder 

ikke klarer å få teamet som helhet til å 

fungere godt. 

Knut Erik Sandahl, PMP, er ansatt som sjefskonsulent 

i EDB Consulting Group. Han har ledet store 

og kompliserte prosjekter innen bank og finans, 

samt offentlig sektor. 

Forfatteren kan nås på 

knut.erik.sandahl@edb.com. 

Prosjektledelse er ofte manøvrering i 

ulent terreng. Lykke til med håndtering 

av prosjektsabotører og prosjektbautaer i 

ditt prosjekt. 

EDB Consulting Group AS er et ledende 

Nordisk konsulentselskap innen prosjektledelse, 

rådgivning, systemutvikling 

og applikasjonsforvaltning. Våre 2800 

konsulenter opererer fra flere kontorer i 

Norge, Sverige og Danmark, samt fra 

strategiske baser i sentral Europa, 

Singapore, India og Ukraina. 

28 

Prosjektledelse nr. 2 -2010 

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no

24th Bosphorus Bridge 

24TH IPMA WORLD 

CONGRESS 1-3 NOV 2010 

“Challenges & opportunities” 

The annual IPMA World Congress has for a 

long time been one of the most important 

global events in the field of project business 

and our aim is to strengthen this image. 

Recent global congresses have been organized 

in Helsinki (2009), Rome (2008), Cracow 

(2007) and Shanghai (2006). The main 

theme of the 24th IPMA World Congress 

(Istanbul 2010) is to identify the changes 

that need to be made to tackle the challenges 

and seize the opportunities brought about by 

new realities in the world economy. 

This event comprises an international congress 

programme of the highest quality. The 

programme is designed for projects field 

professionals as well as corporate middle and 

top management. The programme also 

includes a top-of-the-class scientific programme 

entity complementing the congress 

by individual streams. Our track themes and 

formats are designed for the full exchange of 

the best practices and presentations of latest 

knowledge. These will guarantee first rate 

speakers, experts and top talents in the global 

field of project management. 

The Congress will reach at least 80 000 

IPMA members from 50 countries worldwide. 

Highly professional attendees are expected 

from North & South America to Asia to 

Europe, the Middle East and Africa. 

STREAMS 

Business 

Challenges 

1. Theories, approaches, 

principles and 

applications of Project 

Management 

2. Project, portfolio 

management and multiproject 

environments 

3. Building and 

implementing Project 

Management Strategies 

in Institutions, 

Companies and Public 

Sector Organisations 

4. Project management 

in main public events 


in Information and 

Communication 

Technologies 


for large infrastructures 

and industrial plants 

The theme for the 24th IPMA World Congress 2010 is 

“Challenges & Opportunities. 

New Challenges 

and Future 

Trends 

7. New realities in 

the world economy 

affect strategies for 

Project Management 

8. Future trends in 

Project 

Management, 

including the impact 

of emerging 

technologies 

9. Creating 

interactive and 

collaborative Project 

Management 

environments 

10. virtual project 

office, international 

PM profession as 

professional virtual 

community 

11. PM of 

collaborative R&D 

projects, 

collaborative 

projects and 

intellectual property 

rights 

12. The role of 

professional 

associations as 

IPMA in this new 

business 

environment 

Occupational 

Challenges 

13. Designing training 

processes, Innovative 

teaching 

methodologies/tools 

14. Competences of the 

PM trainers 

15. How the young 

project managers should 

be trained 

16. PM competence 

assessment tools and 

methodologies 

Leadership 

Challenges 

17. The Human 

Side of Projects 

in Modern 

Business 

18. Balancing 

Leadership and 

Management 

19. Leadership in 

virtual project 

teams 

20. High 

performance 

virtual project 

teams 

Challenging 

Projects 

21. Development of 

Project Management, 

including global, 

regional, bilateral and 

national 

22. Strategic Projects 

23. Project 

management in new 

fields 

24. Advanced Project 

Management 


Prosjektlederens favoritt viner... 

Zabu Rosato & La Clape 

To av de beste på billigvinmarkedet i Norge 

Fra Vinforum 

Zabu Rosato. Nerello Mascalese har i de 

senere årene blitt fjernet fra vinmarkene på 

Sicilia, da den er en vanskelig drue å dyrke 

og lage vin av. Den krever lavt utbytte, og 

veldig nøysom pleie i vinmarken for å gi det 

elegante preg som denne Rosato er en 

eksponent for. Vinstokkene er minimum 

30 år gamle, og vinmarkene ligger 4-500 m. 

o. h. Nerello mascalese er den mest fornemme 

av Nerello typene, og gir vanligvis en 

vin med høy alkohol og lite farge. Zabu har 

her laget en vin med kun 12% alkohol og 

stor friskhet (6gr. syre /l). 

Pris: Kr. 99,90,- Varenr. 56076 

“Frisk, ren og bærpreget med fin syrestruktur, 

stor lengde og tørr finish.” 

La Clape kommer fra et lite vinområde 

med samme navn og er laget av vinhuset 

Terre a Verre. La Clape er i dag en liten 

halvøy ved middelhavet, ikke så langt fra 

spanske grensen. 

Det unike kalkstens-jordsmonnet er preget 

av havfossiler akkurat som i det mer kjente 

vinområdet Chablis. Dette gir vinen den delikate 

friskheten som har gitt området en 

meget høy status i Frankrike. 

Pris: Kr. 107,- - Varenr. 10273 

“La Clape har 2007 årgangens karakteristiske 

eksotiske aromaer som kommer av at 

det var en nokså varm årgang.” 

Druene blir plukket forsiktig for hånd 

De to viktigste druene i Sambuca er Nero 

d’Avola og Nerello Mascallese. Nero for 

rød vin og Nerello for rosè vin 

30 


side 12 

Med NFP 

gjennom 40 år 

Kalender: 

21. juni: Disputas Ole Morten Magussen skal forsvare graden 

PhD ved NTNU i Trondheim . 

11-14. juli: 2010 PMI Research and Education Conference 

16-20 august: 10th International Workshop in Project & Programme Management 

Det årlige seminaret i Lille har temaet: Perspectives on Projects: New 

Directions for Research in Projects and Project Management 

9. sept: Forskningssamling 2010. Årets forskningssamling arrangeres i 

Oslo.Vertskap er ikke fastlagt. Hensikten med samlingen er å 

presentere resultatene fra de prosjektene som pågår, samt presentere 

og diskutere ideer og problemstillinger som kan utvikle seg til å bli 

fremtidens prosjekter i senteret. 

16-17. sept: Concept Symposium 2010 


Concept 

side 6 

Symposium 2010 

Når: 16 september, 2010 00:00 til 17 september, 2010 23:59 

Plass: Oscarsborg 

The 4th Concept Symposium on Project Governance will be held at the historical Oscarsborg Fortress 

just outside Oslo, Norway on September 16th - 17th, 2010. 

During two days we will be exposed to the most recent thoughts and experience in this field by a number 

of presentations in three parallel sessions. The event is an arena for professional exchange among a 

selected group of prominent decision makers, researchers and professionals in government, academia, 

international organizations, and industry. 


AB 

RETURADRESSE: 

Tekna - NFP 

P.box 2312 Solli 

0201 Oslo 

Retur: Postboks 1552, 4688 Kristiansand 

Projectplace er et nettbasert prosjektstyrings- og samhandlingsverktøy for grupper av alle 

størrelser. Levert som abonnement er Projectplace alltid tilgjengelig – uansett hvor du befinner 

deg. Uten installasjons- eller oppstartskostnader er du i gang på et par minutter. 

Jobb sammen 

– uansett hvor og når 

21596 - Osigraf as, avd. Oslo - www.osigraf.no 

Projectplace gir tilgang til smarte 

prosjektverktøy - uavhengig av 

tid eller sted. Det er enkelt å dele 

dokumenter, fordele oppgaver, 

organisere møter og mye mer, slik 

at hverdagen blir enklere og mer 

effektiv for deg og dine kolleger. 

Med Projectplace kan du … 

• spare tid hver dag ved å finne rett 

informasjon umiddelbart 

• holde møter online og kutte reiser 

og dødtid 

• lette kommunikasjonen i prosjekter 

• oppheve grenser med en felles 

prosjektplass på internett 

”Fremtiden går 

definitivt i retning av 

prosjektstyringsverktøy 

som Projectplace” 

Stein Fredrik Bruland, 

prosjektsjef, Kreftforeningen 

[www.projectplace.no]

Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?