JM 1/2001 NORSK 5.0 (Page 1) - Jotun

NorskMagazine 12001år medmaling

Innholdår medmalingDet skjedde i NorgeDen 17. april 2001 var det 75 år siden Jotun ble etablert i Sandefjord.En kavalkade over utviklingen gjennom Jotuns første 75 år … side 4Teknologien er sentralProdukter og teknologi som har spilt en spesiell rollegjennom historien … side 6Jotun går ut i verdenGjennom de siste 30 år har Jotun utviklet seg tilet globalt selskap … side 8Odd Gleditsch senior – gründerenEt portrett av Jotuns grunnlegger … side 10Han skapte det globale JotunAmbassadøren og internasjonalisten Odd Gleditsch jr varstyrets formann gjennom 30 år … side 12Vi må stille krav til oss selvJotuns styreformann i dag, Odd Gleditsch d.y. … side 14Jotun MulticolorSuksessen med en trang fødsel … side 17Malingbransje i store forvandlingerKonsernsjef Knut Almestrand ser på Jotuns muligheterfremover … side 22Hvalfangsten ga muligheteneSmåbyen Sandefjord og næringslivet der i 1926 gaOdd Gleditsch noen utfordringer da han startet Jotun … side 24Norge, Europa og verdenFjernsynskommentatoren Jahn Otto Johansen ser på fremtidens utfordringerfor en global industribedrift med base i Norge … side 26Kresne kunder er gode kunderTitan dioksid er malingbransjens viktigste pigment. HuntsmanTioxide er en av verdens største produsenter og regner Jotunsom en viktig kunde … side 28Kostbart å dokke store skipNår ett av verdens største tankrederier, Bergesen D.Y. skal velge leverandørerer helheten viktig … side 31Mer miljøvennlig impregneringDen grønne saltimpregneringen forsvinner og blirerstattet av nye løsninger … side 34Korrosjonsbeskyttelse i NordsjøenEn oppgave for profesjonelle … side 36Sosialt ansvar og den tredje bunnlinjen … side 39Jotuns etikk og sosiale ansvar … side 41UTGIVER:JOTUN A/S3235 SANDEFJORDAVDELING FOR INFORMASJONOG SAMFUNNSKONTAKTANSVARLIG:PETTER A. CHRISTOFFERSENREDAKTØR:TORSTEIN BRYNGRAFISK DESIGN:CHARLOTTE JØRGENSENTORSTEIN BRYNMagazine 12001REDAKSJONSRÅD:MARIT INGHOLMEGIL HOLMJON HJARTLANDANNE KJERSTI KVÆRNERMARIANNE LIETERJE LUNDESIRI SANNAKJELL SLETSJØEPER SOLHEIMERIK AABERGGRAFISK PRODUKSJON:CAPELLAMEDIA AS,TØNSBERGForside:Norske fjorder er berømte, og blantlandets største turistattraksjoner.Bildet viser Hurtigruten på veigjennom Trollfjorden i øygruppenLofoten i Nord-Norge. Menneskerblir små i slike omgivelser.Foto: Husmo

Suksess og utfordringerDet er en 75-åring preget av vitalitet ogstyrke som den 17. april i år kunnemarkere dette jubileum. 75 år er en langtid både i norsk, men ikke minst i internasjonalindustrihistorie. I mange av deland hvor Jotun i dag har modernefabrikker var begrepet industri ukjent daOdd Gleditsch i 1926 startet sin lille skipsmalingfabrikki Sandefjord.Suksess er et ord som lett dukker opp når vi serutviklingen gjennom de 75 år som har gåttsiden Odd Gleditsch senior etablerte JotunKemiske Fabrik A/S i Sandefjord. Han vantmange laurbær ved å bringe lille Jotun frem tilå bli Norges største malingprodusent på 1960-tallet, og arvtakeren Odd Gleditsch jr likesågjennom storfusjonen i 1972 og den viderevekst internasjonalt. Men vi må ikke glemmeat det også finnes mørke kapitler i dennehistorien. Den viktigste suksessfaktoren harvært evnen til å overleve de vanskeligeperioder uten at presset på ressursene har værtstørre enn selskapet har kunnet tåle. Selskapethar vist evne til å opprettholde innsatsvilje ogfighting spirit.Vi skal ikke dvele for mye hverken ved demange lyse eller de dystre kapitler i vårhistorie. Hovedkonklusjonen er klar – og samtidigutfordrende: Totalt sett har Jotun vært engedigen suksess. Men nettopp derfor er detviktig å huske at ingenting kan være farligerefor fremtiden enn gårsdagens og dagens suksess.Det er den som kan få oss til å hvile påvåre laurbær. Og er det noe vi i dag IKKE harråd til, er det nettopp dét. Det vi kan og skalgjøre er å verdsette de som gikk foran i sporetog la grunnlaget for det selskapet som nå kanmarkere sine 75 år som malingprodusent –først nasjonalt og deretter internasjonalt.Samfunnet forandrer seg raskere og raskere. Vimå akseptere at kritiske suksessfaktorer endres– ja for vi lever i år 2001 og må spille etter deregler som gjelder i dag. For å få de riktigemenneskene til de mest krevende posisjoner iselskapet må vi kanskje også – nei ikke barekanskje, men helt sikkert – tilby betingelsersom er litt annerledes enn hva som har værtvanlig i tidligere tider. Kampen om den bestearbeidskraften vil tvinge frem nye lønnspakkerog incitamenter dersom vi skal kunne tiltrekkeoss, og beholde de beste medarbeiderne.Det skal og må stilles andre krav til ledere påtoppnivå i dag enn de som ble stilt for noen årsiden. Dette har å gjøre med samfunnsutviklingen,med globaliseringen, med markedeneskrav og, ikke minst har det med medieutviklingenå gjøre, med personfokusering samtkrav til tempo og effektivitet!Det vi IKKE kan akseptere er at vi som firma,som organisasjon, hviler på de laurbær som ervunnet gjennom de 75 år som har gått sidenOdd Gleditsch startet en beskjeden malingfabrikki Sandefjord med navnet JotunKemiske Fabrik A/S. Men først og fremst; vimå være ydmyke og lytte til kundenes krav nårdet gjelder produkter og service.Knut Almestrand3 JOTUN Magazine

Det skjeddei NorgeDen 17. april 2001 var det 75 år sidenJotun ble etablert i Sandefjord.Det er en interessant og spennendeutvikling som har funnet sted gjennomalle disse årene, en utvikling som ibetydelig grad har vært preget av denfamilien som har sittet ved roret. Førstgrunnleggeren Odd Gleditsch senior,deretter sønnen Odd Gleditsch junior,og nå tredje generasjon Odd Gleditschd.y.1926: Jotun Kemiske Fabriker A/Setablert av Odd Gleditsch, sammen medOle Aanderud Larsen og Jean B. Linaae. Detre utgjorde styret, med Ole AanderudLarsen som styreformann, mens Odd Gleditschble ansatt som selskapets første disponent.1930: Odd Gleditsch kjøpte det konkursrammedeVera Fedtrafineri A/S.1939: Pensjonsfond for arbeidere ogfunksjonærer opprettet. Dette var ikke vanligpå den tiden.1951: Ny fabrikk med nytt stort laboratoriumpå Gimle i Sandefjord ferdig. Femingeniører ble ansatt på én gang i laboratoriet.Konkurrentene mente dette var galskap.Gleditsch uttalte i den sammenheng:Vår fremtidige suksess avhenger av at visatser på forskning og utvikling.1968: Vera Fabrikker stoppet med produksjonenav vegetabilske oljer og startetproduksjon av rør og fyringsoljetanker iglassfiberarmert polyester.Etablering av Corro-Coat i samarbeidemed Gunnar Myhre. Han mente det lå enstor fremtid i pulverlakker, den gangen etnytt produkt.1970: Odd Gleditsch jr blir styrets formanni mai 19701972: Fusjon mellom de den gang størstemalingprodusenter i Norge, Alf Bjercke,Fleischers Kjemiske Fabrikker, Denofa-Lilleborgsmaling og kunstharpiksvirksomhet,samt Jotun Odd Gleditsch. Fusjonen var initiertog gjennomført takket være betydeligdiplomatisk innsats fra Odd Gleditsch jr.Uten fusjonen av de fire største norskemalingprodusentene hadde Norge i dagneppe hatt noen norsk-eiet malingvirksomhetav betydning.1976: Brannen den 15. september 1976er den mest dramatiske hendelse i Jotuns75-årige historie. Seks mennesker ble dreptmomentant i en kraftig eksplosjon, 11mennesker ble skadet, hvorav to alvorlig.Malingfabrikken i Sandefjord ble totalskadet,likeledes alkydkokerier, ferdigvare-

lager og laboratoriene. I realiteten ble selskapetsforsknings- og utviklingsvirksomhetmeget sterkt rammet, samtidig som denstørste delen av konsernets samlede produksjonskapasitetforsvant. Ledelsen blestilt overfor enorme utfordringer for å etablerealternativ produksjonskapasitet, planleggegjenoppbygging etc. Brannen satteogså selskapet i en meget vanskelig økonomisksituasjon – en situasjon som varte ifire år.1977: Den rehabiliterte malingfabrikkenpå Gimle i Sandefjord kunneigjen produsere maling. (Produksjonsstart iapril)1978: Nytt lager og distribunal påVindal tatt i bruk. Dette var den gangenEuropas mest moderne, datastyrte høylager1985: Scandia Kjemiske i Oslo overtattav Jotun.1990: Jotuns grunnlegger, Odd Gleditschsenior, dør i januar.1991: Høyteknologisk miljøfabrikk påVindal åpnet. Dette representerte denstørste enkeltinvestering frem til da, og varen fabrikk for fremtiden.1995: Scanox AS etablert gjennom fusjonmellom Nodest A/S og Scandia KjemiskeFabrikker A/S.1997: Polymerdivisjonen solgt.

Teknologiener sentral1931: Arcanol-patentet kjøpt og produktetlansert. Denne grå blymønjen haddespesielt gode rusthindrende egenskaper ogble en suksess.1935: Femkronerslakken kom på markedet.Dette produktet har en spesiell plass ihistorien. Jotun var fortsatt en liten fabrikk,som hovedsakelig levde av salg til hvalfangstflåtenog noen rederier og verft langskysten fra Oslo til Kristiansand. Gleditschønsket å komme inn hos fargehandlerne,men dette var vanskelig. Gleditsch menteen god gulvlakk kunne være et aktuelt produktog ba sin eneste kjemiker, BirgerLystad, å lage den beste lakken som detville være mulig å lage. Resultatet var enlakk som var svært god, men bruk av dyreråstoffer gjorde at utsalgsprisen ville blihøy, minimum kroner 4,40 pr kg. Vanliglakkpris lå på rundt kroner 3,70. Gleditsch’medarbeidere mente det ville være umuligå selge en lakk med en pris på 4,40. Gleditschvar enig, og besluttet at prisen skullevære fem kroner! Og han signaliserte denhøye prisen gjennom lakkens navn, og hanbegrunnet dette; «Det vil alltid være noensom er villige til å betale litt ekstra forutsøkt kvalitet» – og fortsatte; «Vi vil aldribli rike, vi vil aldri bli store bare ved å konkurrerepå pris». Dermed fastla han den forretningsfilosofisom har fulgt Jotun gjennom75 år.1953: Lansering av Fenom, en matttiksotrop interiørmaling på alkydbasis. Denble en stor suksess og ga vekst for Jotun ifargehandlermarkedet. Malingen var påmange måter et gjennombrudd på grunn avpåføringsegenskaper, hefteevne og penoverflate. Den gjorde det mulig for forbrukerneå få et tilnærmet profesjoneltresultat ved egen innsats.1954: Fenolux, en speilblank tiksotropinteriørmaling lanseres.1959: Fenomix, den halvblanke varianten,kommer på markedet, ikke uten problemer.Odd Gleditsch senior var i mot entredje, halvblank variant, men salgssjef RolfRa mente at det var her fremtiden lå. Hanfikk utviklet reseptur, emballasje ogreklamemateriell i strid med ordre fra sinsjef. Det var Ra som fikk rett. Fenomix bleen av Jotuns største suksesser gjennom tidene.1973: Demidekk Dekkbeis, et trebeskyttelsesproduktbasert på nyutvikletteknologi og et nytt konsept – et produktsom hverken var beis eller maling. Produktetble en kjempesuksess. I 1983 alene bledet solgt 3,4 millioner liter, og totalt i løpetPulverlakk benyttes til industriell overflatebehandlingav masseproduserte metallvarer,eksempelvis aluminiumsprofiler forforretningsbygg. Bruk av pulverlakk eliminererbruk av løsemidler og medfører derforikke utslipp av miljøskadelige gasser.

av perioden 1973–1990 var salget hele 30millioner liter. I 1984 ble produktet utsattfor sterkt negative medieomtaler som førtetil dramatisk nedgang i salget.1975: Seamastersystemet, en reellnyskapning, for groebeskyttelse på storeskip lansert. Tillot dokkingsintervaller på fireår. Plutselig fall i fraktrater, samt introduksjonav selvpolerende bunnstoffer, ga systemetrelativt kort levetid. Men det spilte enviktig rolle som døråpner i den internasjonaleskipsfartsnæring, som frem til daikke hadde hatt særlig tillit til Jotun.1976: Multicolor, verdens første elektroniskstyrte fargeblandemaskin lansert pådet norske markedet. Dette var et resultatav et samarbeide mellom finske Tikkurilasom utviklet brekkfargeteknologien, Jotunsom stod for utviklingen av det elektroniskestryringssystemet og amerikanske GrayCorporation som utviklet den mekaniskedelen som pumper, dyser etc.1985: Multicolor Futura,2.generasjon –og første datastyrte blandemaskin lansert.1998: Colormaster Futura,3.generasjonMC-maskiner lansert.1999: Fremtidens bunnstoff – uten tinn,SeaQuantum, lansert.

Jotun gårut i verden1962: En svært viktig beslutning på initiativfra Odd Gleditsch jr.: Etablering av malingfabrikki Libya. Dette var Jotuns førsteutenlandsetablering. Libya ble valgt etterforslag fra Norges Eksportråd fordi det i1959 var funnet olje i landet. Libya var pådette tidspunkt et fredelig, men relativtfattig kongedømme. Oljen ville føre til raskvekst i landets økonomi, og dermed øketbehov for maling. Etableringen gikk ikkeproblemfritt; man møtte en ny og ukjentkultur, men Jotun lærte en viktig lekse:Betydningen av å forstå og respekterekulturen i det landet man etablerte seg i.Dette la grunnlag for senere suksesser.1968: Ny malingfabrikk etablert i Thailand.Dermed var første skritt mot suksessenei Sydøst-Asia tatt.1970: Henry Clark & Sons Ltd. i Englandkjøpt. Dette var et svært viktig trekk iutvikling mot å bli global på skipsmaling.Britiske rederier var sterkt tradisjonsbundne.Det hadde vist seg vanskelig å fåmarkedsandeler av betydning i Storbritannia.Med et engelsk, velrenommertfamilienavn som basis endret dette seg.1974: Kjøp av Baltimore Copper PaintCo, en skipsmalingfabrikk i USA.1975: Jotun UAE i Dubai etablert, denandre etablering i et arabisk land. Dubaifabrikkener kanskje den som har hatt størstbetydning for hele Jotuns internasjonaliseringsprosess.Eksportprisen tildelt Jotun.1976: Malingfabrikk i Singapore sto klartil produksjon. Jotun hadde allerede i noenår hatt et salgsselskap i landet, som etterhvertfikk en omfattende skipsreparasjonsvirksomhet.1977: Vera U.A.E. i Dubai – en fabrikkfor produksjon av glassfiberarmerte polyesterrøråpnet.1978: Corro-Coat Thailand etablert somførste pulverlakkfabrikk utenfor Norge.1980-årene: En spennende tid, pregetav ekspansjon og nytenkning, men ogsåsituasjoner som krevet tunge beslutninger.Jotun hadde reist seg igjen etter brannen,og internasjonaliseringsprosessen komigang for alvor.I løpet av ett år – 1983 – ble tre nyemalingfabrikker etablert:Jotun Saudia Co Ltd.Jotun (Malaysia) Sdn. Bhd.El-Mohandes Jotun SAE i Egypt.Baltimore Copper Paint Co Ltd. avviklet i1984.Corro-Coat (Malaysia) Sdn. Bhd. etablert.Jotun Paints L.L.C i Oman etablert i 1985.United KingdomLibyaTurkeyOmanEgyptThe Czech RepublicAbu Dhabi

SingaporeJotun respekterer de ulike kulturer og religioner i alleland hvor selskapet har virksomhet. Ved inngangen tilfabrikken i Thaliand finnes et hustempel hvor deansatte daglig gir gaver til gudene slik at disse blir fornøydog beskytter fabrikken mot onde ånder (over).Ved åpningen av nytt sentrallaboratorium i Sør-Koreavar det naturlig at Jotuns konsernsjef deltok aktivt i enseremoni preget av den lokale religion (over til høyre).I Abu Dhabi er flertallet av de ansatte muslimer som harsine bønnestunder flere ganger daglig. Jotun har enegen, liten moské inne på fabrikkområdet (til høyre).ThailandMalaysiaDubaiJotun Powder Coatings Ltd. i EnglandetablertJotun Toz Boya (pulverlakk) i Tyrkia kjøptNy skipsmalingfabrikk i Flixborough, England,starter produksjonen.1990-årene: Ekspansjonen fortsatte –Jotunkonsernet ble stadig mer internasjonalt,samtidig som det skjedde spennendeting i Norge1990: Corro-Coat UAE, Dubai, etablert.Torné-Jotun, Spania etablert ved oppkjøpav den spanske fabrikken Industrial Torné.Etablering av malingproduksjon i Australiagjennom kjøp av Denso Dimet.1991: Sør-Korea: SkipsmalingfabrikkenChokwang Jotun etablert.Tyrkia: Malingfabrikken Jotun Boya San.ve. Tic. etablert.Nodest, en malingprodusent i Lier vedDrammen overtatt.1993: Corro-Coat Saudi Arabia etablert.Jotun Brignola, en skipsmalingfabrikk iItalia etablert.Jotun Ocean Paint Co Ltd, Kina etablertved overtagelse av 51 % av aksjene i enfabrikk drevet av det kinesiske statsrederietCosco.Vera Fabrikker solgt.Regionale laboratorier etablert i Dubai(for Midtøsten) og Kuala Lumpur (for SydøstAsia).1995: Corro-Coat (CZ) i Tsjekkia åpnet.Jotun kjøper 25 % av aksjene i den finskeskipsmalingfabrikken Nor-Maali OY.Malingfabrikken Jotun Abu Dhabi (LLC)etablert.Red Sea Paint og bindemiddelfabrikkenRatinjat i Saudi Arabia blir en del av Jotunfamilien.1996: P. T. Jotun Indonesia åpnet.Første selskap som produserer både våtmalingog pulverlakk, og den 33. fabrikketableringutenfor Norge.1997: Sør-Afrika kommer på kartet gjennometablering av Jotun Paints South Africa(Pty) Ltd.Vietnam: Bygging av malingfabrikkbesluttet.1998: Internasjonal Jotunstandard forHMS innført for alle konsernets produksjonsanlegg.1999: USA: Kjøp av Valspars marine virksomheti USA og Canada.Thailand: Ny malingfabrikk/pulverfabrikkåpnet. Dette er Jotuns største enkeltinvesteringtil dato.Regionalt laboratorium for skipsmalingetablert i Sør-Korea2000 USA: Kjøp av skipsmalingfabrikkenPRS Inc.Spania: Ny malingfabrikk åpnet.

Odd Gleditsch seniorGründeren«Alt som gutt var Odd Gleditschusedvanlig initiativrik. Han varden ledende i gjengen på skolen,full av idéer og innfall som ikkealltid ble tatt like godt i mot avde voksne. Men intelligens,charme og humør var oppskriften,den gang som alltidsenere». Ordene ble uttalt av enav hans barndomsvenner, menhadde gyldighet gjennom helehans liv.Når gründeren og forretningsmannen OddGleditsch skal presenteres må vi gå tilbake til1910, det året da unggutten Odd Gleditsch dropå hvalfangst i Sydishavet for første gang. Hanvar 15 år gammel da han mønstret på hvalkokeriet«Sobraon» av Sandefjord.ForretningstalentAlt på den første turen viste unge Gleditsch athan hadde talent som forretningsmann. På veitil feltet var «Sobraon» innom engelsk havn forbunkring. Der kjøpte han en hel del klokker ogsigarer. Ekspedisjonene dro fra Sandefjord ioktober og kom hjem i mai. Julen ble feiret iSydishavet. Gleditsch antok at det ved juletiderville være marked ombord for både klokkerog sigarer. Han fikk rett og tjente sine førstekroner som forretningsmann 16 år gammel.Etterhvert tok Gleditsch styrmannseksamen,forøvrig hans eneste formelle utdannelse.Men den var kanskje relevant ogsåfor en fremtidig suksessfull mann. Han lærte ånavigere, han lærte å ta ansvar og han lærte åbehandle mennesker på en måte som opp-JOTUN Magazine10

Salg av skipsmaling til hvalfangstflåten var grunnlagetfor virksomheten da Odd Gleditsch startetJotun Kemiske Fabriker A/S i 1926.I 1920 startet Odd Gleditsch en kombinert fargehandelog skipshandel i disse lokalene i Kongensgate i Sandefjord.muntret til samarbeide selv om det var klarthvem som var sjefen. Slik måtte det væreombord i en liten hvalbåt som skulle trosse elementeneskjempekrefter.I 1916 – under den 1. verdenskrig – tokkarrieren som sjømann slutt. Norge var enbetydelig skipsfartsnasjon – og samtidig nøytral.Norske rederier tjente gode penger på risikofyltsjøtransport for de allierte. Det ga segogså utslag i aksjemarkedet. Optimisten Gleditschstartet som aksjemegler. Det gikk fint etpar år. Men endelig kom freden. Alle var glade,men bunnen falt ut av aksjemarkedet og OddGleditsch tapte alle sine penger.Men optimisten fikk en ny scene – sin egen.Som en etterhvert etterspurt visesanger og konferansierga Odd Gleditsch til fulle bevis for athan var et overskuddsmenneske med humør ogcharme. Han ble kjent i vide kretser for sittscenetalent, og ble blant annet tilbudt engasjementpå Norges mest kjente revyteater, ChatNoir i Oslo.At Odd Gleditsch hadde mye moro i deårene kan det ikke herske mye tvil om. Hanlærte betydningen av humor, også som et viktigvirkemiddel i sin senere forretningsvirksomhet.Med sin charme og sitt humør varhan alltid et midtpunkt når han var tilstede påmøter og arrangementer, enten det var medfarvehandlere, malermestre eller skipsredere.Debut i farvebransjenI mai 1920 åpnet han en farvehandel og skipsrekvisitaforretningi Sandefjord. En stor del avomsetningen var skipsmaling. Alt det andreåret fikk han store bestillinger fra hvalfangstselskapene.Han fortalte selv fra den tiden:«Jeg var min egen selger, min egen reisende.Jeg brød meg ikke om å stå i forretningen,måtte farte rundt. Det var på mange måter enstrevsom tid for jeg hadde fortsatt en massegjeld fra aksjemeglertiden. Men optimist harjeg alltid vært». Og farvehandelen ble raskt ensuksess.Det var atskillig optimisme inne i bildetogså i 1926. Da hadde salget steget så mye atGleditsch fant å ville produsere malingen hansolgte selv. Sammen med et par venner fikkhan kjøpt et konkursbo og startet en beskjedenproduksjon av skipsmaling. Det var salget tilden store hvalfangstflåten som utgjorde kundegrunnlaget.I 1931 kjøpte han patentrettighetenfor den rusthindrende malingen Arcanol. Dermedvar suksessen sikret. Han hadde et produktsom var unikt.En mester i markedsføringAt han kunne selge var det liten tvil om.Men han hadde en unik forståelse for markedsføringi videste forstand. Et godt eksempel pådet er hans utsagn da han introduserteFemkronerslakken (se også omtale på s. X) på1930-tallet.: «Jotun blir aldri store, vi vil aldritjene gode penger ved kun å konkurrere påpris. Vi må lage de best mulige produkter, og såta den prisen denne kvaliteten berettiger. Detvil alltid være noen der ute som er villige til åbetale for høy kvalitet». Med dette utsagnetfastla han den forretningsfilosofi som har værtgrunnlaget for Jotun gjennom 75 år.Et annet eksempel var hans holdning til reklameog merkevarer. Han ga klare instrukserom hvordan annonser skulle utformes;produktnavnet skulle være dominerende oghelst trykkes i rødt, og med bare én setningsom beskrev produktets egenskaper. Dermedkunne annonsen være ganske liten, men likevelgodt synlig. Og den kunne gjentas i alle landetsaviser uke etter uke, måned etter måneduten å knekke reklamebudsjettene. Annonsenfor interiørmalingen Fenom i 1950-årene ertypisk for hans holdning. Til og med navnetJotun var gjengitt med liten skrift. Daværendereklamesjef prøvde å argumentere med sin sjefog kom med følgende utsagn: «Men herr Gleditsch,folk kan jo omtrent ikke se firmanavnetslik De ønsker annonsen utformet!» Svaret fraGleditsch er klassisk, og beskriver mannensforståelse av reklame: «Det spiller da ingenrolle om folk vet hvem som har laget malingenbare de kjøper den!» Dette var mange tiår førbegrepet merkevarebygging ble et begrep ireklamebransjen.Charme og menneskelighetLike typisk for gründeren Gleditsch var hanssvar den gangen han ble spurt om smilet varhans hemmelige våpen under oppbyggingen avfirmaene. Svaret kom kontant: «Hemmelig?Jeg gjør da ingen hemmelighet av det, gjør jeg?Men hvis jeg overhodet hadde noe hemmeligvåpen, må det ha vært evnen til å finne dyktigemedarbeidere, og evnen til å lytte, og lytteomhyggelig til deres tanker, forslag og idéer.Det er noe fundamentalt galt hvis det sies omen bedriftsleder at det ikke nytter å snakke medham.»11 JOTUN Magazine

Ambassadøren og internasjonalisten Odd Gleditsch junior:Han skaptedet globale JotunDet som gjør Jotun til et unikt selskap etter norske forhold er den internasjonaliseringsprosessen selskapet har gjennomgått fra 1961 frem til i dag. Denne prosessen startet med etinitiativ Odd Gleditsch jr tok i 1961 om etablering av en malingfabrikk i Libya. I dag har konsernet35 fabrikker i 20 land utenfor Norge og er i tillegg representert i ytterligere 30 land.Odd Gleditsch jr har vært drivkraften bakdenne utviklingen. Det som preget ham, varhans evne til å plukke ut de rette mennesker tiljobbene som ledere av utbyggingsprosjekter ifjerne land, samt viljen til å gi disse en storgrad av handlefrihet. All den lærdom som dissemenneskene skaffet seg under sin pionértid,ble tatt godt vare på i Sandefjord. Odd Gleditschjr la stor vekt på å bygge opp et miljø medinternasjonal forståelse, et miljø hvor respektfor mennesker fra andre himmelstrøk ogrespekt for fremmende kulturer var blanthovedbjelkene. Det er således liten tvil om atde kunnskaper om arabisk/muslimsk kulturJotuns medarbeidere fikk i Libya i 1960-årenevar sterkt medvirkende til at man senere fikketablert fremgangsrike bedrifter i en rekkeandre arabiske land.Tålmodig og langsiktigEn annen side som kjennetegner Odd Gleditschjr er tålmodighet og utpreget evne tillangsiktig strategisk tenkning. Mange av defabrikkprosjektene som ble igangsatt i 60-, 70-og 80-årene var i stor grad pionérprosjekter.Odd Gleditsch jr tenkte langsiktig, han så defremtidige mulighetene og han stolte på sinemedarbeidere som jobbet i Midtøsten ogSørøst-Asia i de tidlige etableringsår.Jotun under Odd Gleditsch jr’s ledelse bledermed en av pionerene og blant de fremsteeksponenter for internasjonaliseringen avnorsk næringsliv. Selskapet engasjerte seg imange såkalt vanskelige markeder hvor Jotunpå flere måter ble en spydspiss og viste vei fornorsk næringsliv. I tillegg har selskapet fleresteder blitt et ressurssenter med utstrakt vilje tilå dele sine erfaringer og kunnskaper om lokaleog regionale forhold med andre norske bedrifter.Midtøsten, spesielt Gulf-regionen, sammenmed Sørøst-Asia har nå utviklet seg til omfattendesentra for norske bedriftsetableringerutenfor Europa. Jotun har bidratt meget aktivttil dette. Spesielt bør nevnes at selskapet erkjent for et av de mest vellykkede utenlandskeindustrifremstøt i Den Arabiske Gulf. Jotunfremstår der og ellers i verden i dag som etmeget velkjent og kvalitetstilknyttet firmanavn.Odd Gleditsch’ rolle i denne prosessenkan knapt overvurderes. Hans lederstil varpreget av orden, redelighet og langsiktighet.Miraklenes tidOgså i Norge gjorde industrilederen Odd Gleditschjr en innsats som er bemerkelsesverdig.Rundt 1970 var den norskeide malingindustrieninne i en vanskelig fase. Veksten imarkedet hadde flatet ut, og konkurransenmellom de største produsentene ble svært hardog kostnadskrevende. Det var en reell fare forat noen av de større produsenter ville bli kjøptopp av utenlandske kjemikonsernen. Det norskemalingmarkedet var attraktivt, med detstørste per capitaforbruket av maling i verden,og et høyere pris- og kvalitetsnivå enn i Europagenerelt. Dersom et kapitalsterkt utenlandskkonsern den gangen hadde kommet inn i Norgegjennom oppkjøp av en eller flere produsenter,ville det i dag neppe eksistert noen norskeietmalingindustri av betydning. Odd Gleditsch jrså denne trusselen og innledet samtaler med deøvrige store norske produsenter i bransjen.Hans visjon var at dersom man kunne samle defire største i ett selskap, ville man få etablert ensolid basis for internasjonal ekspansjon. Detlille norske markedet gav ingen av de norskefabrikkene ressurser til å konkurrere hjemmeog samtidig etablere virksomhet i utlandet.Med Odd Gleditsch jr som pådriver og arkitekttok planene etterhvert form, og den 2. januar1972 var det nye selskapet A/S Jotungruppenen realitet. Prosessen som ledet frem til detteresultat var vanskelig, og beskrives best veduttalelsen som ble fremført av en næringslivsjournalistda fusjonsplanene ble presentert. «Åfusjonere to selskaper er vanskelig, å fusjoneretre selskaper er tilnærmet umulig. For å fusjonerefire selskaper på én gang må man tro påmirakler.»Det var en krevende oppgave å smelte defire selskaper med ulike kulturer sammen til enslagkraftig organisasjon og dette krevde en betydelighandlekraft kombinert med menneskekunnskaper,sans for langsiktighet, personligintegritet samt diplomatiske evner.Den største utfordringenEn tragisk hendelse som også må omtales ereksplosjonsulykken og brannen i Jotuns anleggi Sandefjord den 15. september 1976 der seksmennesker mistet livet. Brannen var så omfattendeog skadene så store at Jotuns eksistensvar truet. Med effektiv ledelse og hard innsatskom selskapet seg gjennom krisen, først ogfremst på grunn av den ekstraordinære innsatssom ble gjort av selskapets medarbeidere påalle plan, i inn- og utland. Den menneskeforståelseog lederevne som ble utvist av Gleditschjr i denne vanskelige situasjon kan neppevurderes høyt nok.JOTUN Magazine12

Odd Gleditsch jr. så tidlig at det norske markedetmed bare fire millioner mennesker ville bli for litetil at Jotun kunne drive lønnsomt i fremtiden.Forskning og utvikling av nye produkter kostermye penger. For å kunne drive slik virksomhet pådet nivået Gleditsch jr. mente var nødvendig,måtte man sørge for et så stort salg at utgiftenekunne fordeles på tilstrekkelig mange liter. Internasjonaliseringvar løsningen.En ressurspersonMange fremtredende industriledere og politikerehar uttalt at den form for lederskap OddGleditsch jr har utvist, og de resultater han haroppnådd er forbilledlige og langt ut over detsom er vanlig i norsk næringsliv. Man kan trygtsi at Odd Gleditsch jr har vært en inspirator oget eksempel for mange. I tillegg til dette harOdd Gleditsch jr bidratt som ressursperson fornorske myndigheter gjennom sitt styreverv iDirektoratet for Utviklingshjelp (NORAD) fra1969 til 1973.Norsk arbeidsliv, norske myndigheter ogøvrig norsk næringsliv har i betydelig grad fåttanledning til å dra fordeler av den innsikt og deerfaringer Odd Gleditsch jr besitter. Det antasat det var dette som i sterk grad bidro til at NorgesEksportråd besluttet å tildele Jotun Eksportprisenfor 1975.13 JOTUN Magazine

Odd Gleditsch d.y. – vokst opp med JotunVi må stille krav til oss selvFoto: Per LangveiDen nye styreformannen i Jotun A/S, Odd Gleditsch d.y., har bokstavelig talt vokst oppmed Jotun. Han er barnebarn av gründeren, og hans far satt ved roret i firmaet i enmannsalder. Hvordan har dette påvirket ham og hans holdning til det selskap han nå hardet øverste ansvaret for?Det påvirket hverdagen i stor grad. Min farreiste mye og hadde lange arbeidsdager. Jeg såham vel mindre enn mange barn ser sine fedre.Men hele familien – og særlig bestefar – varlevende opptatt av Jotun, som dermed ble ensentral del i livet mitt gjennom alle år og på allemåter. Det betyr at jeg har sterke personligefølelser knyttet til selskapet – langt utover detsom er knyttet til eierandeler.Du sa da du tok over vervet som styreformannat du ville bli en annerledes styreformann enndin far – hva legger du i det?Først og fremst det at jeg ikke kommer til å hakontor på Jotun. Selv om styrearbeidet er tidkrevende,vil jeg vil fortsatt drive min praksissom advokat. Det vil naturlig nok medføre atdet stilles andre og nye krav til den dagligeledelse – de vil ha en annenhverdag enn før.Jeg har imidlertid nærkontakt med konsernsjefen,Knut Almestrand, men det blirpå en litt annen måte enn hvaledelsen var vant med. Det er ikke lenger muligfor den daglige leder å stikke hodet inn gjennomstyreformannens kontordør for å spørre omet råd, og det kan kanskje også bety noe at ingenav Gleditschfamilien lenger har sin dagligegang på Gimle. Men for all del; la ikke det blioppfattet som mangel på engasjement ellerinteresse! Men engasjementet vil få et annetansikt – kanskje? Noen vil kalle det en litt annerledesfordeling av oppgaver, makt og ansvar.Det vil nok bli en mer krevende situasjon forkonsernsjefen.Hvor viktig mener du det er å ta vare på,videreutvikle og bedre en bedriftskultur, og”Engasjementet vil fået annet ansikt.hvor mye betyr den for selskapets mulighet tilå skape resultater?Bedriftskultur betyr enormt mye! Vi har påmange måter og i store deler av konsernet engod kultur i Jotun, men jeg mener bestemt atden kan bli bedre på enkelte områder.Den gründerånden som var så sterk tidligere,da unge mennesker ble sendt ut medvide fullmakter for å etablere nye fabrikker,gjør seg i en viss grad fortsatt gjeldende, men idag stilles litt andre krav. Selskapet har en heltannen størrelse nå enn noen år tilbake. Størrelsenbetinger et visst «byråkrati» og rutinersom sikrer kvaliteten på de beslutninger somtas. Dessverre finnes det eksempler på at saksbehandlingog rutiner i denne sammenhengkunne vært bedre. Vi må blant annet bli flinkeretil bygge beslutninger på fakta. Den positive«stå-på» holdningen ogviljen til å ta ansvar, som fortsatti høy grad er tilstede, måvi imidlertid ta vare på.Jeg har stor tro på det somi «gamle dager» ble kalt Jotunånden– følelsen av å tilhøre en familie. Medden størrelse selskapet har fått i dag er det enenorm utfordring for den delen av staben somskal ivareta dette: å bidra til at så mange sommulig av våre ansatte – helst alle – får en følelseav tilhørighet. Dette går på kjennskap til,kunnskap om, og ikke minst forståelse av hvaJotun egentlig er. Vi kan kanskje kalle det selskapetssjel, dets historie, utviklingen – hvorforvi er blitt en global aktør med tyngde på endel områder.Men vi har vel ikke hatt suksess med alt vi harforetatt oss?Vi er spesielt gode der vi går inn i jomfrueligemarkeder og starter fra bunnen. Når vi kjøperigangværende virksomheter må det stillesstørre krav til grundig evaluering av prosjekteti forkant. Det er kanskje en type «hjemmelekse»vi ikke har lært godt nok.Omfattende endringerHva slags visjoner har du når det gjelder fremtiden?La oss først se på det kortsiktige; vi må først ogfremst få en bedre inntjening. Kostnadsnivået iJotun er for høyt. I Dekorativ Divisjon er detgjort betydelige grep for å bedre dette, menmye gjenstår.I Jotun Paints er arbeidet med kostnadsreduksjonersåvidt kommet i gang. Her tror jegdet viktigste er å tenke helt nytt – særlig innenforsegmenteneskipsmaling(MarineCoatings) ogmaling for”Jeg har stor tro på det somi «gamle dager» ble kaltJotun-ånden – følelsen avå tilhøre en familie.industrivedlikehold(Protective Coatings). Her er radikale tiltaknødvendige. Vi har mange, trolig for mange,produksjonsanlegg. Kortsiktig kan vi sikkertoppnå noe ved å legge ned enkelte anlegg, menstore og varige kostnadskutt krever nok omfattendeendringer.Dette betyr ikke at det er slutt på å gå inn inye markeder. Vi må kunne gjøre begge deler,avhengig av lokale forhold, markedsmuligheteretc.Jeg har fortsatt tro på marine malinger. Ettav kriteriene for suksess er størrelse. Det erofte slik at bare de to-tre største aktørene innenforet segment tjener penger. Jotun er storepå skipsmaling – muligens verdens nest største– og burde kunne gjøre det bra her.Kan det være aktuelt for Jotun å delta i enstrukturendring i skipsmalingbransjen gjen-15 JOTUN Magazine

”Hvis vi er effektive og utnytterde ressurser vi har på riktigmåte, vil vi ikke bare overleve,men bli enda større ogmer lønnsomme.nom allianser eller annen form for konsentrasjon?Oppkjøp eller fusjoner er ikke nødvendigvisløsningen når det gjelder rasjonalisering av envirksomhet, men kan være det. Vi har værtgjennom en del slike, først og fremst den storefusjonen i 1972. Den var helt avgjørende, menogså oppkjøpet av Henry Clark Ltd. i Englandi 1971 og Nodest i 1991 er gode eksempler pådette. Det viktige er imidlertid at vi hele tidentjener penger. Med vår markedsandel i skipsmalingmarkedetstår vi sterkt. Hvis vi er effektiveog utnytter de ressurser vi har på riktigmåte, vil vi ikke bare overleve, men bli endastørre og mer lønnsomme.Tro på det svenske ogdanske markedetEr det andre segmenter innen Jotuns virksomhetdu har spesielt stor tro på?Dekorativ Divisjon i Skandinavia driver godtog er i god fremgang. Jeg har blant annet tro påvår fremtid i Sverige og Danmark. Også detdekorative segmentet i Jotun Paints, spesielt iMidtøsten og Sørøst-Asia har gitt gode resultater.Derimot har jeg ingen tro på satsing pådekorative produkter i modne markeder utenforSkandinavia, muligens unntatt på nisjeområderhvor vi har spesialkompetanse,eksempelvis utendørs trebeskyttelse.Har vi nok kapital til å vokse i de geografiske ogproduktmessige områder vi ønsker å satse på?Det ligger en viktig begrensning for Jotun i detat vi ikke kan hente inn mer kapital fra eierne.Vi har imidlertid høy egenkapital, og dermedstor lånekapasitet, men å finansiere vekst avbetydning på denne måten forutsetter at vi tjenerbrukbart med penger hele tiden – i hvert fallnoe mer enn det vi gjør nå. Vi burde ha et overskuddpå 400–450 millioner kroner i forhold tildagens omsetning.Har du tro på at den nåværende eierstruktur vilbestå fremover?Vår familie har overhodet ingen planer omendringer. Hva situasjonen vil være mange årinn i fremtiden er det umulig å si noe om nå.Miljø prioriteres – selv om detkoster pengerJotun er et kjemisk industrikonsern. Vi får oftesøkelys rettet mot oss når det gjelder vår holdningtil miljø – er vi gode nok?Vi har lenge vært opptatt av helse, miljø ogsikkerhet, HMS. Dessverre har vi ikke klart vårmålsetting om å ligge på topp (når det gjelderhelse, miljø og sikkerhet) ved alle våre fabrikker.Dette er noe styret nå prioriterer meget høyt.Når det gjelder produkter, mener jeg Jotunligger godt an. Spesielt det tinnfrie bunnstoffetSeaQuantum ser ut til å bli viktig for oss.Når det gjelder vår etiske oppførsel må videfinitivt stille krav til oss selv – til ledelsen ialle våre selskaper – om at det legges vekt påetiske holdninger ved alle sider av vår virksomhet.Vi må også stille krav til de firmaenevi skal kjøpe varer eller tjenester fra om, at dehar en holdning til menneskerettigheter ogetikk som vi finner akseptable. Det gjelder altfra bruk av barnearbeid og uakseptabelt laveFoto: Per Langveilønnsvilkår til bestikkelser og skatteunndragelser.Orkla er en stor eier. Det har skjedd mye påeiersiden og i ledelsen av selskapet – hvilkeninnflytelse har det på Jotun?Vi har et godt og konstruktivt forhold til Orkla.Vi kan vel ikke se bort fra at det for eksempelkan bli en endring av selskapsstrukturen, mendet er umulig å si om det i så fall vil bli negativteller positivt for Jotun. Det viktige er atOrkla har vært en positiv og langsiktig medeieri Jotun i snart 30 år, og har bidratt med dyktigemennesker i vårt styre.Hva tror du ledelsen og de ansatte har av forventningertil deg – som tredje generasjonGleditsch – og relativt fersk i styreformannensstol?Jeg tror mange ansatte forventer at familietradisjoneneskal bli ført videre. Men det ersikkert også en del som lurer på om det vil skje.Jeg er innstilt på at de verdier og tradisjonersom er knyttet til Gleditsch-navnet skal bli førtvidere.Er det noe problem at du driver dit eget firmasom forretningsadvokat? Strekker tiden til?For å ta det prinsippielle og etiske først: Hverkenjeg eller det advokatfirma jeg er medeier ihar i dag noen oppdrag for Jotun.Når det gjelder tid, er det vel med meg somde fleste; tid har man aldri nok av. Prioriteringer nødvendig. Det innebærer blant annet at jeghar fått mindre tid til advokatvirksomheten.Tror du Jotuns hovedkontor vil ligge i Sandefjordom ti år?På samme måte som vi flyttet ledelsen avdekorativt segment i Jotun Paints til Dubai, kandet bli aktuelt å flytte også andre deler av virksomhetenut av Norge.Men at Jotun i 2011 vil være et norsk selskapmed hovedkontor i Sandefjord både håperog tror jeg.JOTUN Magazine16

Jotun MulticolorSuksessen med en trang fødselJotun er i dag den malingprodusenten i verden som har flest datastyrte, automatiskefargeblandesystemer ute i markedet. Jotuns fargehandlerkunder i Europa, Midtøsten ogSørøst-Asia har mer enn 2.500 maskiner i daglig bruk. Dette er et resultat av fremsyntlangsiktig satsing. Underveis har det vært nødvendig med noen vanskelige, tildels risikopregedeveivalg. Slik må det være når man ønsker å lede den tekniske utviklingen. Demaskinene Jotun i dag selger representerer fjerde generasjon av et avansert utviklingsarbeide.I 60-årene produserte Jotun og de fleste andremalingfabrikker kun ferdigfarger. Enkelteinteriørprodukter kunne bli produsert i opptil35 farver. Et stort og godt farveutvalg var ett avde viktigste konkurranseelementene.Men et stort antall ferdigfarger skaptebehov for enda flere farver uten at det varkapasitet til å produsere og selge så mangevarianter. Det var et uøkonomisk system.Bjercke vurderte maskiner i NorgeI 1962 vurderte Alf Bjercke å introduseremanuelle blandemaskiner i Norge. Slike manuellemaskiner var allerede i bruk i USA, og inoen grad i Storbritannia. Etter en del undersøkelserble det imidlertid besluttet ikke å gåfor denne ideen. Man hadde ikke tro på den.Men så lanserte en svensk produsent manuelleblandemaskiner også på det norske markedet.Både Bjercke og Jotun begynte å føle et visstpress fra fargehandlerne.kunne ikke se på at en svensk fabrikk begynteå forsyne seg av det norske markedet, selv omde begge mente at fargeblandemaskiner ikkehadde noe for seg. I 1967 lanserte de tofabrikkene i fellesskap en manuell maskin,Spectromatic. Lanseringen var imidlertid noksåhalvhjertet. Oppfatningen var at maskinenvar for unøyaktig, og at betjeningen av deninnebar for mange feilmuligheter. Det viktigstemotiv for lanseringen var å signalisere til forhandlerne:«Hvis dere på liv og død vil ha maskini butikken, kan vi selvfølgelig levere». OgSpectromatic ble akkurat den fiasko den varment å være. Spesielt hos Jotun var ferdigfargeneog produktkvaliteten den store styrke.Oppfatningen var at fargeblandemaskiner ibutikkene ville gjøre at kundene la større vektpå farver enn på produktkvalitet. Jotun menteat den sikreste og billigste måte å fremstille enfarve på var å produsere i fabrikk. Da haddeman full kontroll.Teknologi og kvalitetMen ledelsen i Jotun så også at det lå storefremtidige rasjonaliseringsgevinster i å flytte«produksjonen» av ferdigfarger ut i butikkene,men da trengtes en langt mer avansert maskinenn det som fantes på markedet. Samtidig lådet i Jotuns filosofi at man skulle være i førsterekke på kvalitet og teknologi. Fadesen villevære fullkommen hvis Jotun skulle lansereblandemaskiner etter at andre norske ellerutenlandske produsenter hadde kommet ut imarkedet med brukbare maskiner. Det ble ogsåbesluttet at man ikke ville lansere en manuellmaskin lik den Nordsjø hadde. Skulle Jotunkomme med en blandemaskin, måtte den væremye mer avansert enn noe av det konkurrentenekunne tilby.Jakt på kompetanseDet ble tatt en rask beslutning om å gå for denmest avanserte maskin som overhodet kunnelages, for derved å vise at vi var de ledende.SpectromaticBjercke og Jotun, som på det tidspunkt varbitre konkurrenter, fant at dette var såpassurovekkende at de innledet et samarbeide. DePå 50- og 60-tallet ble det mer og mer klart atden tradisjonelle omsetning av ferdigfarger varupraktisk og kostbar. Markedet krevde et stortfargeutvalg, og minst tre boksestørrelser. Dettebandt mye kapital, og førte også til komplisertproduksjon, spesielt av farger som kun ble solgt ismå kvanta.17 JOTUN Magazine

Jotun inngikk i 1967 et samarbeide med Alf Bjerckeom lansering av en manuell fargeblandemaskin.Jotun hadde liten tro på maskinen, menfølte seg presset fordi svenske Nordsjø haddelansert en blandemaskin på det norske markedet.Ideen om å flytte noe av «produksjonen» ut i butikkene ble lansert i 1950-årene av Den Kjemiske FabrikNorden i Oslo. Ideen var basert på baser som dag, men med den forskjell at istedenfor blandemaskin bledet benyttet plastputer med brekkfarver, og blandingen av ønsket farge var nokså primitiv.Da maskinen var ferdig utviklet, forlangte Gracosom skulle produsere den at Jotun alene måttebestille 236 maskiner. Det var en betydelig utfordringå få fargehandlerne til å kjøpe en kostbarmaskin ingen hadde sett i bruk bortsett fraden prototyp Jotun hadde for demonstrasjon.Fargehandlere fra hele landet ble fløyet til Sandefjordhvor hele salgsledelsen brukte all sin energipå å overbevise forhandlerne. I løpet av énmåned var alle maskinene solgt!Dette var jo lett å si, men vi hadde ingen kompetanseforteller Arne Langnes. Han var prosjektetspådriver. Vi sa OK, dette kan vi ikke,men hvem har den riktige kompetanse? Vi såoss omkring i Europa for å finne noen somkunne noe om dette og som samtidig hadde enkonkurranseprofil som ikke kunne skade oss.Valget falt på finske Tikkurila. De var sterke påbrekkfarger. På en reise til Chicago traff jegblant andre Penti Sippilä som var administrerendedirektør i Tikkurila og hans nestkommanderende,Bo Gustaf Berg. Vi komsnart til forståelse av at vi hadde de sammetankene om fargeblandemaskiner og ble enigeom at dette kunne vi gjøre sammen – bygget påderes brekkfargeteknologi.Maskin som ikke kunne brekke feilEn kontrakt som ga oss retten til å utnytte Tikkurila’skunnskap på resepter og brekkfarger blelaget. Utviklingen av en helt ny type fargeblandemaskinble startet i fellesskap. Vi haddeen visjon om hvordan maskinen skulle være.Det skulle ikke være mulig å gjøre feil. Etterhvertfant vi frem til amerikanske Graco, somvar mest kjent for malingsprøyter. De hadde enmaskin på tegnebrettet, hvor de blant annethadde en idé om bruk av strekkoder oglyspenn. Med en slik løsning ville feilmuligheterelimineres. Etter en del diskusjonermed Tikkurila og Graco, så vi at dette var etinteressant konsept.Jotun ønsket en helautomatiskmaskin som sikret motfeilbrekking, men en slik maskinfantes ikke på markedet.Et utviklingsarbeide bleigangsatt på initiativ av Jotunog finske Tikkurila. Jotunpåtok seg å utvikle det elektroniskestyringssystemet formaskinen, mens den mekaniskedel av maskinen bleutviklet av amerikanske firmaetGraco. Tikkurila haddeansvaret for utvikling og produksjonav brekkfargene. OleKval var Jotuns prosjektansvarligepå elektronikksiden.JOTUN Magazine18

Det store dilemmaDermed satte vi igang. En som var helt sentrali utviklingen var Ole Kval. Han var spesialistpå datastyring og elektronikk. Vi kunne myeom denne delen, mens Tikkurila hadde kunnskapeneom brekkfarger og baser. Ole Kval blesendt til Graco i USA. hvor han lærte oppamerikanerne. De kom frem til en maskinløsningsom viste seg å tilfredsstille våre krav.Dermed var tiden inne for den andre storebeslutningen – eller dilemmaet. Graco kunnebare sette igang produksjon på en økonomiskforsvarlig måte dersom man kunne produsereen relativt stor serie. Det innebar at Jotun alenemåtte bestille 236 maskiner – uten at maskinenvar presentert for det norske markedet. Maskinenkostet i innkjøp 36.000 kroner, hvilketinnebar en risikabel investering på 8,5 millioneri 1975. De maskinene markedet var vant til,kostet 4–5 tusen kroner. Men loddet var kastet,Jotun skulle være ledende. De 236 maskineneble bestilt til lager – uten noen garanti for at dekunne selges! Beslutningen kunne endt medkatastrofe. Så var det å gå ut i markedet ogselge maskiner. Motivasjonen var ihvertfall tilstede.Multicolor lanseresLanseringen fant sted i 1976. Et Multicolorsenterble etablert i Sandefjord. Farvehandlereble hentet inn fra hele landet. Vi fraktet inn lastpå last med forhandlere med egne fly. Vår målsettingvar å overbevise forhandlerne slik at deskjønte en ting: Før de gikk ut av rommet måttede signere kjøpekontrakt for blandemaskin!Forspranget beholdesI løpet av en måneds tid var alle de 236 maskinenesolgt – før de var kommet til landet.Deretter rullet det hele av seg selv. Det ble envoldsom oppmerksomhet i markedet. Altdreide seg om de datastyrte maskinene. Jotunhadde klart å markere seg som klart ledende påfargeblandingsteknologi. Men vi var klar overat konkurrentene ikke ville sitte og se på detteuten å gjøre noe. Vi måtte beholde forspranget.Neste generasjonTidlig på 80-tallet var Multicolor Futura klar. Idet øyeblikk konkurrentene trodde at de haddeinnhentet oss, var vi klare med enda meravanserte maskiner, som var enklere å brukeog ikke minst med mer avansert datateknologi.Dette førte til rasjonalisering i form av redusertlagerhold av ferdigfarger, men vi måtte opp i etstort antall maskiner før vi kunne dra nytte avrasjonaliseringsmulighetene. Det var stor utålmodigheti Jotuns ledelse fordi vi i en relativtlang periode måtte produsere ferdigfarger istort antall i tillegg til baser. Vi kunne ikke taferdigfargene ut av produksjon før vi haddestor nok dekning av markedet med maskiner.Da vi hadde nådd 6–700 maskiner satte vi innstøtet. Det var i 1988. Da reduserte vi plutseligsortimentet med 50 % – til stor glede for alle.Multicolor i 2001Først på 1990-tallet var utnyttelse av Multicolor-konseptetsom et verdifull markedsføringsverktøyglobalt kommet så langt atorganisasjonen etter hvert ble styrket. Fra ogmed 1996 har Per Kristian Aagaard hattansvaret for den videre tekniske utviklingen.Han forteller at Jotun etter 1988 har fortsattutviklingen på to kjerneområder; videreutviklingav blandemaskiner samt støttefunksjoner.For å ta det siste først har utvikling avfargemålingsteknologi vært sentralt. I Norgehar Jotun valgt å satse på et spektrofotometerkalt X-Rite, et instrument som måler fargen påen flate med stor nøyaktighet. Instrumentet erlite, og kan tas med av fargehandleren ut til enkunde og måle fargen på de flater man ønsker.Måleresultatene lagres i instrument. Tilbake ibutikken kan fargehandleren laste resultateneinn i blandemaskinens PC, hvoretter malingmed eksakt samme kulør som de målte flaterbrekkes.Jotun har også enklere fargemålere, såkalttristimulus-målere, men det er liten tvil om atspektrofotometerteknologien er overlegen. INorge, som vel er det marked som har kommetlengst på dette området, er det ca 200 kundereller ca. 20 prosent som har skaffet seg topputstyr. I markeder utenfor Skandinavia er denenklere tristimulus-måleren brukt i større gradpå grunn av lavere pris. Men uansett: Fargemålingblir et stadig viktigere servicetilbud tilmange fargehandleres kunder. Dette fordikundene blir stadig mer fargebevisste.Multicolor Futura ble lansert tidlig på 80- talletog representerte en helt ny generasjon blandemaskiner,spesielt på grunn av den avanserte brukav datateknologi såvel til styring av brekkeprosessensom til teknisk rådgivning overforkundene.19 JOTUN Magazine

Egen programvareutviklingEn ting er måleinstrumenter. De fleste storemalingleverandører som leverer blandemaskinertilbyr også instrumenter for fargemåling.Det som gjør Jotun unik er dataprogrammet,utviklet på slutten av 1990-tallet, og som omgjørmåleresultatene til ferdige resepter direkte– og med høy grad av sikkerhet og nøyaktighet.Dette programmet er beskyttet og kan ikkekopieres av konkurrenter. Produsenten avspektrofotometeret sier at programmet i kombinasjonmed måleinstrumentet er noe av detypperste som finnes i bransjen. Men fortsatt erdet de andre hjelpemidlene, fargebar, fargekartog brosjyrer som er de viktigste hjelpemidlene.Color VisionDette er også et interessant hjelpemiddel forfolk som er interessert i å teste ut spennendefargekombinasjoner. Selv om dette skjer på enTV-skjerm, får kunden et godt inntrykk av omfarger passer sammen.Flere brekkfargerEtter lanseringen av Multicolor Futura i 86 harvi hatt flere modeller. Vi hadde i en lang periodeColormaster Large fra den italienske pro-

dusenten Corob som hovedmodell på detskandinaviske markedet, mens ColormasterMedium, en litt mindre maskin, var hovedmodelleni det internasjonale markedet tilJotun Paints.Nå er Colormaster Large erstattet av ColormasterFutura som representerer noe helt nytt.Den er topp moderne både mekanisk og ergonometrisk– slik at operatøren slipper å løftemalingspannene så høyt som tidligere. Og ikkeminst er elektronikken mer moderne, noe sombetyr en god del for driftssikkerheten selv omforbrukerne neppe merker forskjellen.I tillegg er det mulig å sette inn flere brekkfargebeholdere.Hittil har standarden vært 16brekkfargebeholdere. Det er fortsatt basis, menmed den nye modellen har fargehandlerenmulighet til å kjøpe en tilleggsmodul med åtteekstra beholdere slik at det kan benyttes 24 forskjelligebrekkfarger.Utviklingen går mot stadig flere brekkfarger,eksempelvis spesialbrekkfarger formurprodukter. Det er ikke alle standardbrekkfargersom er alkaliresistente nok til bruk imalinger som skal påføres fersk mur. Det erogså aktuelt med spesialbrekkfarger for transparentebeiser for tre. Andre produkter, somsilikatmalinger krever også spesielle brekkfarger.Muligheten for å utvide antallet brekkfargeri maskinen gir større fleksibilitet ogskaper spennende muligheter for bruk avMulticolor på nye områder. Disse maskineneer blitt svært populære – bare det første året bledet solgt over 200.Nye maskinmodellerJotun arbeider også, sammen med Corob, påutvikling av en mindre, rimeligere maskin somkan være aktuell som nummer to-maskin istørre butikker eller som nummer en maskin ismå butikker.En interessant nyhet er introduksjonen aven helt ny maskin kalt Multicolor Banco.Denne baserer seg på en helt ny pumpeteknologifor brekkfarger. Maskinen blir liten,rimelig i pris, og vil først og fremst kreve litevedlikehold. Pumpene varer svært lenge uten åbli slitt. Behovet for service og kalibrering avpumpene og, dermed driftskostnadene, blirredusert.Med sine 2.500 blandemaskiner utplasserthos forhandlere, er Jotun den største kunden tilden italienske maskinprodusenten Corob og itillegg kanskje den mest krevende. Vi setterstore krav til maskinene, både når det gjelderdriftssikkerhet, nøyaktighet, bruksegenskaperog design. Vi er en så stor kunde at vi kan leggepremisser for utvikling av nye maskiner, i tilleggtil at vi selv bestemmer design på de maskinersom går inn i vårt sortiment. Det viktigefor Jotun er at kunder som kjøper en JotunMulticolor blandemaskin skal vite at han fårdet beste som finnes på markedet.Multicolor IndustriDet er ikke bare til hus og hjem det er behov forspesialfarger. Også innen industrien og for skiper fargeønskene mange.Multicolor Industri er derfor en interessantnisje. For produkter til både industrivedklikeholdog skip vil brekking av spesialfarger påmaskin få økende betydning. Det er de sammemaskintyper som benyttes, med noen få modifikasjonersom har sammenheng med at detbenyttes spesielle brekkfarger. Disse inneholderløsemidler som betinger at pakninger,slanger, etc lages i andre materialer.Det siste på markedet er Colormaster Futura, enmaskin som gir ytterligere muligheter til utvidetbruk av Multicolorsystemet.Foto: Lenes Reklamefoto

Konsernsjef Knut Almestrand:Malingbransje i store forvandlingerJotun har gjennom 75 år opplevd store forandringer, både innenfor malingbransjen og iegen organisasjon. Endringstakten blir ikke mindre i fremtiden. Tempoet i omstillinger ogevnen til forandringer er viktige faktorer i selskapets videre utvikling. Bare i løpet av deneste fem år vil både malingbransjen og Jotun endre seg på mange områder, sier konsernsjefKnut Almestrand til Jotun Magazine.Jotun har egentlig hatt en fantastisk evne tilomstilling og tilpasninger, fremholder Almestrand.Leveranser til den norske handels- oghvalflåten var starten på selskapets aktivitet ogryggrad de første tiårene etter starten i 1926.Da hvalfangsten gikk mot slutten i 60-årenehadde Jotun allerede skaffet seg flere ben å ståpå i det marine markedet, og i tillegg fått ensolid posisjon innen dekorative produkter iNorge. Samtidig var den første internasjonalevirksomheten kommet igang i Libya. Fusjonenav de fire største norske malingprodusentene i1972 var en bragd i praktisk omstilling, og denviktigste forberedelse til Jotuns internasjonalesatsing. I det siste tiåret har kjøpet av ScandiaKjemiske og Nodest, samt omformingen tilScanox vært viktige milepæler for aktiviteten iNorge. Det samme gjelder salget av divisjonglassfiberarmerte produkter – Vera og divisjonJotun Polymer. Salget av autolakker og coilcoatingi Scanox er også eksempler på konsentrasjonpå kjerneområder.Alt dette illustrerer Jotuns evne til omstilling,strategiske valg, konsentrasjon og rendyrkingav forretningsområder. Vi har satset påvåre kjerneområder, og i tide skilt ut områderhvor vi ikke har hatt de beste forutsetninger forå lykkes, hevder Almestrand. Hovedpoenget erat vi har satset bevisst på utvalgte forretningsområderder vi har spesielle fortrinn. Dette ereneste farbare strategi innen en internasjonalbransje som preges av en ekstrem konkurransesituasjon.LangsiktighetKnut Almestrand begynte i Jotun allerede i1968. Dermed har han opplevd alle tre generasjonerGleditsch som styreformenn. De personligerelasjoner og direkte eierengasjementhar betydd mye for meg, og for mange av minekolleger, sier han. Jeg synes også at Jotunseiere har vist stor klokskap i sin langsiktigeutvikling av konsernet. Jeg tror at det er en vesentligdel av resepten for at vi har lykkes så bra.En ny type ledereJotuns ledertyper kan illustrere selskapets utvikling.Tidligere tider var dominert avgründertyper mens den profesjonelle systematikermed høy utdannelse etterhvert overtar.Begge typer har sine fordeler, gründerneshandlingsevne er kanskje i ferd med å blimangelvare. Noen ganger savner jeg en blandingav disse to ledertyper, sier Almestrandettertenksomt, og håper at Jotun ikke blir forbyråkratisk, men fortsatt beholder gründernesfrihet og evne til handling.En sterk hjemmebaseNorge og Skandinavia er Jotuns hjemmebase.Uten et betydelig salg i hjemmemarkedet, villevi neppe lykkes utenfor Skandinavia, menerAlmestrand. Norsk shipping har vært viktig forutvikling av hele vårt globale nettverk. I«hjemmemarkedet» ligger strategien fordekorative produkter fast – holde posisjonen iNorge og vekst i Sverige og Danmark. Dagensekspansjon av Jotuns dekorative salg kommeri hovedsak fra Midtøsten og Det fjerne østen.Det dekorative engasjementet i disse markedenestartet ofte med prosjektsalg, men ersenere utvidet. Det er først etter at vi fikk enklarere profil i markedet at salget virkelig harskutt fart. Vi har overført mye av strategien fraSkandinavia, med introduksjonen av vårtMulticolor fargeblandesystem og lansering avmerkevarer. Dette har vært en suksess. På disseområdene er vi blant de aller beste, og vi serfortsatt potensiale for videre utvikling.StrukturendringerDen marine bransjen er preget av overkapasitet.Marine malinger er ryggraden iJotuns historie, og her har vi spesiell kompetanseog størrelse globalt sett. Jeg ser formeg at en eller flere aktører vil bli kjøpt oppeller gå i allianse for å få til en helt nødvendigstrukturendring i denne delen av bransjen. Degjenværende aktørene vil fortsatt oppleve sterkinternasjonal konkurranse. Derfor blir en aktivproduktutvikling av nye bunnstoffer samtvanntynnbare produkter avgjørende for demsom skal lykkes i fremtiden.Nye markederJotun ser fortsatt stort potensiale innen ProtectiveCoatings. Både industri og petroleumsvirksomhetenhar vært preget av store prosjekter,spesielt innen offshoreindustrien. Prosjekteneblir både færre og mindre og det betyrat vi må inn på nye områder for å opprettholdevolumer. Markedet er tre ganger større enn detmarine, og det finnes mange muligheter forden som har noe spesielt å tilby. Produkter forbetonggulv er vårt nyeste satsingsområde, ogher ser vi gode muligheter.LivsløpsanalyserHelse, miljø og sikkerhet (HMS) har allerede ien årrekke hatt sterk oppmerksomhet. Den somtror at bransjens problemer innen disse områdenesnart er løst tar feil, sier Almestrand. HMShar fortsatt høy prioritet, og har sterk smitteeffekttil andre deler av verden. Jeg tror at bevissthetenrundt HMS vil få enda mer oppmerksomhetetterhvert. Foreløpig har malingbransjen ipraksis løst problemene med utslipp fra produksjonog arbeidsmiljøet i fabrikkene. I fremtidenmå vi forholde oss til langt flere dimensjoner.Dette gjelder valg av råstoffer, produktenesinnhold og spesielt bruk av produktene.Tidligere tiders enkle vurderinger blir nåJOTUN Magazine22

Foto: Morten FlatenKonsernsjef Knut Almestrand: Denne fargehandelen, som er en del av Jotuns bedriftsmuseum, illustrerer bransjens formidable utvikling fra Jotuns start for 75år siden og frem til i dag. Og denne endringsprosessen går stadig raskere. Ingen kan se 75 år inn i fremtiden – heller ikke 25 år. Men kontrasten mellom dagenssituasjon og det vi vil se om 25 år vil muligens være langt mer gjennomgripende og omfattende enn det som fremkommer av dette bildet.erstattet av mer komplette analyser. Produkteneblir i sterkere grad vurdert ut fra sine totaleegenskaper i hele livsløpet. Slike livsløpsanalyservil også kreve mer av kundene, slik at viher har en stor utfordring.Livsløpsanalysene benyttes i økende gradogså for vurderinger rundt pris og kvalitet. Detkan i første omgang kanskje være vanskelig åvinne gehør for at et kostbart kvalitetsprodukti praksis kan være mer lønnsomt for kundeneenn et billigprodukt. Jotun har lansert økonomiskelivsløpsanalyser for en del produkter,noe som vinner aksept hos stadig fler avansertekunder.Best innen utvalgte områderJotun er i dag blant verdens 20 største malingprodusenter,men en slik målestokk gir en dårligbeskrivelse av konsernets posisjon. Detviktigste er at vi har størrelse innen våreutvalgte forretningsområder og geografiskemarkeder. Målt på den måten er vår relativeposisjon betydelig sterkere, mener Almestrand.Selv om noen av gigantselskapene satserpå størrelse, vil det alltid være plass tilnisjebedrifter. Ikke alle kommer til å tjenepenger på å lage billige og enkle PVA-malingeri 20 liters spann. Da er Jotun mer komfortabelmed en plass blant de som anses åvære best innen utvalgte områder.Flere konkurransefortrinnJeg synes Jotun har mange kvaliteter. Vi harvært tidlig ute med omstillinger og vi har værtpioner i mange nye markeder. Det er mangekonkurrenter i malingbransjen, og terskelen tilbransjen er lav. Dermed kan det være lite somskiller selskapene. Den største forskjellen ermedarbeiderne, og her har Jotun usedvanligegodt motiverte og lojale medarbeidere i 50 selskaperover hele verden. Dette er et konkurransefortrinnsom vi skal videreutvikle. Detskjer gjennom jobbrotasjon, kunnskapsoppbygging,utestasjonering og annen kompetanseøkning.Miljø vil være en vesentlig drivkraft forproduktutvikling i årene som kommer, ogJotun har som mål å være blant de ledendemalingkonserner når det gjelder utvikling avmiljøvennlige produkter. Til slutt vil jeg fremhevekundene, sier Almestrand. Jotun har alltidvært markedsorientert, og jeg håper at det vilfortsette. Kunden er det viktigste, og vi har tapthvis vi ikke skjerper våre sanser og lytter tilkundenes ønsker og behov.23 JOTUN Magazine

I to artikler har vi beskrevet situasjoneni 1926 og nå. I den førsteartikkelen gis et overblikk oversamfunnet slik det var da OddGleditsch besluttet å etablere enmalingfabrikk i Sandefjord våren1926. Den andre artikkelen tar forseg det internasjonale samfunnetdagens Jotun-lederne må forholdeseg til når de store beslutningerskal tas – og noen tanker om fremtidensutfordringer.Bjørn Hoelseth er journalist i lokalavisenSandefjords Blad. Han harlang fartstid innen journalistikkbåde som medarbeider i NRK, somredaktør, men først og fremst somnæringslivsjournalist og som skribentmed spesiell interesse for historie.Jahn Otto Johansen er utenriksmedarbeideri NRK, har vært NRK’skorrespondent gjennom mange år iblant annet Berlin, Moskva ogWashington. Han har også værtsjefredaktør i Dagbladet, en avNorges største aviser, i syv år, og erregnet som en av Norges mestsærpregede personligheter somutenrikspolitisk kommentator iradio og på fjernsyn.Bjørn Hoelseth om Sandefjord år 1926Var det vågalt, eller realistisk fremtidsrettet,for en 31-årig tidligere hvalfanger og aksjemegler,deretter fargehandler, å starte enmalingfabrikk i 1926 på ruinene av to konkursrammedefabrikker i en liten kystby i Vestfold?Svaret kan bli både ja og nei på beggespørsmålene. De ytre rammevilkårene i detnorske storsamfunnet var langt fra de beste.Ikke bare var tidene trange rent økonomisk ogmaterielt: Produksjonsnedgang, prisfall, bankkrakk,arbeidsløshet og sosial uro preget krisetidenetter avslutningen av verdenskrigen. I tilleggførte Regjeringen og Norges Bank endeflasjonspolitikk som skulle føre kroneverdientilbake til pari sammenlignet medHvalfangsten ga mulighetene20-årenes krise avløst av ny vekstog optimisme, særlig i Vestfoldverdien og gullstandarden før krigen. Det øktegjeldsbyrden for folk med stor gjeld etterjobbetidens dans rundt gullkalven, svekketforretningsbankene som finansieringskilde forny virksomhet og laget vanskeligheter for norskeeksportvarer til utlandet. Kommunene vartynget av stor gjeld og måtte i mange tilfelleøke skattene, noe som igjen reduserte bedriftenesnettofortjeneste.Sandefjord, et særtilfelleMen en gründer er ikke bare påvirket av demakroøkonomiske tilstandene, han ser rundtseg etter mulighetene på det lokale markedet,JOTUN Magazine24

ut fra lokale forhold. Og her var Sandefjord etsærtilfelle. I denne vesle sjøfarts- og hvalfangstbyenmed rundt 5.500 sjeler og enomegn med omtrent det dobbelte innbyggertall,fantes fortsatt ledig kapital. Ikke alle formueneskapt under siste del av 1. verdenskrigsløsslupne jobbetid var gått tapt etter krakketsom fulgte; ikke alle formuer var blitt til i disseårene heller – de var akkumulert av solide selskaperog enkeltpersoner i gode tider tidligere.Vi ser det av de lokale spare- og forretningsbankenesregnskaper fra 20-årene. Tiltross for at byens første forretningsbank fikkproblemer og ble avviklet i 1927–28, nåddeinnskuddene i daværende Sandeherreds Sparebankstadig nye høyder. Fra 1,9 mill. kroner i1913 til 9,2 millioner i 1923 og fortsatt stigendetil de kulminerte i 1930. I SandefjordsSparebank nådde innskuddene toppen i 1926.Og dette var en tid da bankvesenet ellers bleutsatt for store påkjenninger: 47 norske aksjebanker(forretningsbanker) og 20 sparebankerble satt under offentlig administrasjon mellom1923 og 1928.En rik kommuneSandefjord og Sandar kommuner merket nokkrisetiden i et visst omfang. Dyrtidstillegg påkommunale lønninger, nødsarbeid og øktesosialutgifter presset budsjettene. Men manregistrerer at skattebetalernes formue knaptgikk tilbake mellom 1925 og 1930. Skattøret låpå 12 prosent i 1925 og sank til 11 prosent alleredefra 1927. Hvalfangstinntektene varhovedårsaken til de spesielle forholdene.Man skal også huske at deflasjonspolitikkenfikk kjøpekraften (kroneverdien)opp. Målt i førkrigskroner var for eksempelbankenes innskuddsmasse i 1932 nesten dobbeltså stor som ved årsskiftet 1924-25. Eldresparere som hadde innskudd fra før 1914, fikkfra midten av 20-årene en forsinket kompensasjonfor inflasjonstapet under krigen, takketvære Norges Banks konsekvente pari-kurs.Prisen lokalsamfunnet måtte betale, varimidlertid høy. I Sandefjord gikk de førstespede forsøk på storstilt industrialisering adI 1926 var hvalfangsten selve livsgrunnlaget forden lille kystbyen Sandefjord. Den ble også livsgrunnlagetfor den malingfabrikken Odd Gleditschstartet det året. Hvalfangstfartøyene, såvelfangstbåtene som kokeriene, kom hjem i maimåned og skulle pusses opp og dokksettes før dereturnerte til Sydishavet i oktober måned. Somtidligere hvalfanger kjente Gleditsch dette markedet.undas. Transformator-fabrikken NationalIndustri, Vera Fettraffineri og Gimle Fabrikkerfikk banesår. Byens handelsflåte ble kraftigdesimert.Badet i hvaloljeDen antarktiske, spesielt den pelagiske hvalfangstenvar i startgropen midt på 20-talletetter at Rosshavet var åpnet for fangst i1923–24. Allerede neste sesong var hvalfangstenpå samme nivå som under høykonjunkturenforut for verdenskrigen. 49 selskaperdrev hvalfangst denne sesongen,hvorav 29 norske. 12 av disse var Sandefjordsselskaper.Hvalfangstens pionerer og nykommereinvesterte stort i ombygde, senerenye, kokerier, hvalbåter og utstyr til landstasjonenepå de sydlige fangstfeltene. Sandefjordsbruttoinntekt fra hvalfangsten var i1925–26 32 millioner kroner, fire år senere55,7 millioner kroner.Her spilte det lokale skipsverftet Framnæsen nøkkelrolle. Verftet fikk mange og storeoppgaver med reparasjoner, vedlikehold ognybygg. I 1925 bygde verkstedet den allerførste opphalingsslippen på hvalkokeriet«Lancing». I perioden 1923–30 innredet Framnæsni større skip som kokerier. I årene mellom1920 og 1936 ble skip utstyrt for hvalfangstekspedisjonerreparert ved Framnæs for tilsammen 44 millioner kroner. I tillegg komnybygg for 3,9 millioner.Båtene skulle stoffes…Det sier seg selv at hele den store hvalfangstflåtenbåde i Sandefjord og andre Vestfoldbyerskulle ha bunnstoff og andre typer skipsmalingi store kvanta. I 1931 besto byens samlederegistrerte flåte av 131 skip, hvorav 12 tankskipog tre lasteskip over 1.000 tonn. Hvalflåtenbesto av 15 kokerier og 93 hvalbåter.Dessuten var det flere kokeriskip, hvalbåter ogtransportskip som i praksis hadde Sandefjordsom hjemmehavn, selv om de formelt varregistrert i andre land.Vi skal også huske at huseiere og byggherrerhadde et stigende behov for maling oglakk innendørs og utendørs. Det var storbyggeaktivitet fra annen halvdel av 20-åreneog inn i 30-årene. Samlet steg innbyggertallet iSandefjord med omegn fra 16.434 i 1920 til19.525 i 1930. Inntektene fra hvalfangsten fikkringvirkninger i by og bygd. De overrisletlandkommunene i indre Vestfold og ga inntekttil en skare underleverandører i kystbyene.Sandefjord lå fra 1925 suverent på inntektstoppeni Norge målt pr. innbygger. Velstandensteg jevnt utover i mellomkrigstiden, og fremgangenskapte optimisme, pågangsmot oginnovasjonstrang.Kunnskap skal styreBlant forutsetningene for å kunne navigere ogdrive en stor handels- og hvalfangstflåte,utvikle gode håndverksbedrifter og startemoderne industriproduksjon, er kunnskap. Herhadde Sandefjord relativt gode tilbud: Navigasjonsundervisningvar startet allerede i 1870-årene, først i privat, senere offentlig regi. Etter1897 kunne man også ta styrmannseksamenher, og senere ble det også opprettet enskipperklasse. Fra 1911 foregikk undervisningenhele året, også om sommeren – av hensyntil hvalfangerne i Sydishavet. Stuertskolen,landets første, startet så tidlig som i 1894, ogsåden først privat, senere kommunal.«Den høiere almenskole» (Middelskolen)hadde eksistert siden 1885. Et 2-årig handelsgymnasiumble startet i 1917, her kunne manogså velge et årskurs («handelsskolen») somhadde eksistert siden 1904.RingvirkningeneLa oss nevne noen eksempler på ringvirkningeneav hvalfangsten fra 20-årene av:At Framnæs mek. Værksted hadde store inntekter,er klart etter det som er nevnt tidligere.De mange ansatte på FMV hadde lønningersom lå over landsgjennomsnittet. Fevangflenseknivfabrikk, Henry Øhres harpunfabrikkog mekaniske verksted fikk adskillige bestillinger.Pedersens slakteri, Halvorsens bakeri,Sandefjord Skofabrikk, bok- og papirhandlerLudvig Foss og Hans Sperres utstyrsforretningsamt manufakturforretningene hadde stigendeleveranser, og private forhyringskontorerhadde mye å gjøre. Det hadde også GimleFabrikker og Oljemøller, Jotuns forløper.En lite påaktet ringvirkning, eller overrisling,er den som kom primærnæringene iindre Vestfold til gode. Gårdbrukersønnerskaffet ekstra inntekter til gårdene, til investeringeri bygninger og moderne landbruksmaskiner.Hvalfangere startet pelsdyrfarmer,transportselskaper og mange andre typer forretningsdrift.Søndre Vestfold ble en «busy»region. I Sandefjord var telefontettheten størreenn noe annet sted. Bilparken ble etter hvertimponerende. Byen fikk midt på 20-talletanlagt en ny stadion med fylkets første gressbane.25 JOTUN Magazine

Jahn Otto Johansen om fremtidens utfordringerNorge, Europa og verdenNår vi skal vurdere fremtidens utfordringer, er det nyttig å minne om hvor lite flinke vi vartil å forutse den kalde krigens slutt og den europeiske kommunismens totale sammenbrudd.Det er derfor sannsynlig at noe usannsynlig inntreffer.Verden var under den kalde krigen bipolar, men etter kommunismens fall er verden blittdominert av USA som eneste supermakt. Mange ønsker dette annerledes. Både russere,kinesere og ledende polikere i Europa er opptatt av at USA-hegemoniet blir spredt påflere, skriver utenrikspolitisk kommentator Jahn Otto Johansen.Tidligere statsminister Korvald sa at «Norge eret lite land i verden». Han kunne gjerne ha sagtat vi er et BITTELITE land i den store, storeverden. Det ville være et realistisk utgangspunkt.Men en slik selverkjennelse bør ikke slåover i det motsatte av stormannsgalskap ogselvforherligelse, nemlig den selvutslettendehusmannsånd.Vi er tross alt i første divisjon i olje og gassog vi vil, hvis vi utnytter vår lange kyst på enfornuftig måte, også bli ledende i havbruk.Dessuten kan vi, som Jotun har vist i Midtøstenog Sørøst Asia, bli regionale markedsledere.Som skipsfartsnasjon er Norge fortsatt å regnemed. Et lite land kan bli stort innenfor vissesektorer dersom det utnytter sine naturgitte oghistoriske forutsetninger, og ikke minst denmenneskelige kapital.Det er derfor et tankekors at en så riknasjon som Norge investerer en mindre andelav bruttonasjonalproduktet i forskning og vitenskapenn noe annet OECD-land. Finland,som hadde et langt dårligere utgangspunkt,bestemte seg for å bli Europas fremste nasjon iutdannelse og forskning. Finnene virkeliggjørdenne ambisjon. Nokia-eventyret viser hvasom kan oppnåes når et lite land satser riktig.Men samtidig som vi bør gripe de mulighetersom et lite land har, må vi innse at vårinnflytelse i verdenspolitikken er begrenset. Viøver knapt noen innflytelse på det kontinental-Europa som jeg har bodd i de siste fem årene.Som medlem av EØS er riktignok våre økonomiskeinteresser ivaretatt, og med Schengen-samarbeideter vi med på å stå vakt om«Festung Europa» – mot arbeidssøkendefremmede og kriminelle. Men vi har intet ellerlite vi skulle ha sagt i selve beslutningsprosesseni det nye EU-Europa.Det perspektiv vi ser verden ut fra, er viktig.Det gjaldt under den kalde krigen og det erikke mindre viktig idag.Et gammelt kinesisk ordtak sier: «Det gårikke an å diskutere storhavet med en frosk sombor på bunnen av en brønn».Det er et generelt fenomen at de nære tingbestemmer ikke bare velgernes syn, men ogsåpolitikernes holdninger. Ogskiftende perspektiv farversynet på omverdenen. Det erinnlysende at en stormaktreagerer anderledes påbegivenheter utenfor riketsgrenser enn et lite land. Perspektivet skifter fraland til land.Ikke bare franksmenn og amerikanere, menogså Tyskland og USA ser på verden på forskjelligmåte. At det også var tilfelle under denkalde krig, ble mer eller mindre dekket over.Da var det om å gjøre å demonstrere alliansesolidaritetog samhold utad. At de ikke gjør deti samme grad idag, er ikke noen hemmelighet.I handelspolitikken vil vi se stadig større motsetningermellom USA og EU-Europa.Tyskerne og europeerne ønsker å handlemer med Iran enn amerikanerne er villig til.EU vil i motsetning til Washington myke oppFN-sanksjonene mot Irak. EU-Europa har et”«Det er sannsynlig at noeusannsynlig inntreffer.»Aristotelesmer balansert forhold til den arabisk-israelskekonflikt enn USA har hatt, ihvertfall underdemokratiske administrasjoner.EU-Europa og USA har svært forskjelligsyn på Kina, og i Sørøst-Asia opplever amerikanerneeuropeerne som konkurrenter. Det eringen tilfeldighet at nettopp EU-landene serdet store potensial i Kina og Sørøst-Asia, etpotensial som ikke er blitt svekket på lengresikt på grunn av bankkrisen i dette området.Bortsett fra på kjernevåpnenes område erdet idag bare en supermakt, USA. De forentestater er dominerende i verdensøkonomien ogligger foran ikke bare Russland og Kina, menogså Europa når det gjelder IT. Informasjonsteknologiensgjennombrudd er nøkkelen tilden postindustrielle epoke; dette er mye avforklaringen på USAs suverene lederstilling.Men selv om det er slik, vil ikke russere ogkinesere godta at det skal være sånn. De ønskeren multipolar verden, i motsetning til amerikanernesforestilling om en unipolar verden,som skulle erstatte den kalde krigens bipolaresystem. Det samme sier franskmennene og detsamme mener tyskerne, selvom de ikke sier det fullt såhøyt. Dersom den unipolarementalitet utvikler seg iWashington, vil vi se et stadigmer uavhengig EU-Europa som fremmer sine egne interesser påtvers av USAs. Dette ville ha skjedd uansetthvem som var blitt USAs nye president.Men i motsetning til de fleste nordmenn ogeuropeere tror jeg det var bedre for verdenspolitikkenat George W. Bush ble amerikanskpresident enn Al Gore. Gore la i valgkampenopp til en mer pågående militær intervensjonspolitikkfor menneskerettighetene enn Bushgjorde. Gore var enda mer aktiv som globalmoral-sheriff enn hans sjef, president Clinton.Ingen er tjent med at USA skulle bli et hyperaktivt,globalt moralpoliti. En administrasjonsom nøler med å bruke sin overlegne militærmakti menneskerettighetenes tjeneste,JOTUN Magazine26

Foto: Scanpixberoliger meg mer enn en president som er raskpå avtrekkeren.Når vi skal vurdere de utfordringer fremtidenvil gi, er det nyttig å minne om hvor liteflinke vi var til å forutse den kalde krigens sluttog den europeiske kommunismes totale sammenbrudd.Det var ingen ansvarlige politikere,militære eller utenrikspolitiske eksperter iVesten som forutså den fredelige avvikling avkommunistiske diktaturer, Warzawapaktenssammenbrudd og Sovjetunionens oppløsning.Utfra all den tilgjengelige informasjon somforelå, ikke minst i de vestlige etterretningstjenesterog utenriksdepartementer, burde manha forutsatt noe av dette. Ihvertfall burde vi haforstått at kommunistdiktaturenes iboendesvakheter og sovjetimperiets indre motsetningertilsa at dette system ikke hadde noe evig liv.Det skjønte vi ikke fordi vi stirret oss blinde påSovjetblokkens militære styrke og vi var foropptatt av ideologi.Jeg vil minne om den tsjekkiske presidentVaclav Havels kloke ord: «Vi lever i en verdender alt er mulig og intet er sikkert». Eller somAristoteles sa: «Det er sannsynlig at noeusannsynlig inntreffer».Utfordringene for det nye Europa ligger ietniske og nasjonale konflikter. Borgerkrigerog etniske motsetninger vil kunne utløse nye,store flyktningebølger. Flyktningestrømmen iretning Vest Europa og Norge kan dessuten blistimulert av store økonomiske og sosiale problemer.Og med flyktninger og asylsøkerefølger, som vi har sett i hele Vest Europa,organisert kriminalitet.Tyskerne ser ikke for seg noen militærtrussel østfra på flere tiår. Truslen kan istedetkomme i form av flyktningestrømmer, kriminalitetog miljøproblemer, dersom disse landikke klarer å stabilisere sine samfunnsøkonomier.Derfor satser den tyske regjeringså sterkt på at Polen, Ungarn, Tsjekkia og Slovakiaskal bli medlemmer av EU i løpet av defire-fem år. Disse søkerland gir nye og interessantemarkeder. Deres inntreden i EU vil iavgjørende grad bidra til å sikre fred og sikkerheti Europa.Riving av Berlinmuren i 1990 varkanskje en av verdens viktigstesymbolske hendelser på mangeårtier. Ett historisk interessantpoeng ved denne begivenheten varat ingen, absolutt ingen, så sentsom tre år tidligere ville ha trodd atdette ville bli mulig. Dette bildet erderfor en verdifull påminnelse omat vi vet lite om hva morgendagenkan bringe. Kanskje bortsett fra atden sikkert vil bringe nye overraskelser.27 JOTUN Magazine

Kresne kunder ergode kunderTitan dioksid, eller titanhvitt som mange sier, er malingindustriens viktigste pigment, ogderfor en av Jotuns viktigste råvarer. Vi kjøper årlig mer enn 20.000 tonn av det hvite pigmentet.Halvparten kjøpes fra amerikanskeide Huntsman Tioxide, verdens tredje størsteprodusent. Jotun er av Huntsman Tioxide klassifisert som en av deres relativt få globalenøkkelkunder.Under en samtale med toppsjefen i HuntsmanTioxide, Doug Coombs, spurte vi hvorfor hansselskap ser på Jotun som en spesielt viktigkunde?– Det er mange gode grunner til at vi iHuntsman Tioxide ser på Jotun som svært viktig,selv om selskapet ikke er vår største kunde.Vi stilte oss for noen år siden spørsmålet omvi kunne gi maksimum service til alle vårekunder – eller kanskje bedre sagt, trenger allevåre kunder samme grad av service? Noenkunder har den teknologi de trenger i forhold tilsine ønsker og krav. Andre har større ønsker ogstiller større krav til oss som råvareleverandørnår det gjelder service og teknologisamarbeide.Vi etablerte faktisk en prosjektgruppe som analysertealle våre kunder for å finne ut hvilkesom var mest interessante – blant annet ut frahvilke tekniske krav de stilte. Vi utarbeidet etklassifikasjonssystem, og Jotun ble altså ennøkkelkunde, en «Global Key Account Customer».Det er et begrenset antall kunder vi prioritererpå denne måten – vi regner Jotun somen av våre ti viktigste kunder.Satser på vinnereEtt av kriteriene vi brukte ved klassifisering avkundene var enkelt; vi ønsket å satse på dem vivurderte som vinnere i bransjen, kunder som vimener har vekstpotensiale. Hvis våre kundervokser, vil vi vokse. Så enkelt er det. Ogmalingindustrien er nå sterkt preget av overtagelser,oppkjøp, fusjoner. Vi får færre ogfærre selskaper av betydning – og vi tror Jotunvil tilhøre dem som overlever. Vi ønsker åvokse, og da finner vi det bedre å vokse ved åbeholde gode kunder som vokser, enn vedstadig å kapre nye, mindre kunder.Langsiktig kundeforhold betyr også mye.Huntsman Tioxide har – gjennom de selskapersom etablerte grunnlaget for dagens firma –hatt nære relasjoner til Jotun gjennom 44 år.Det betyr også noe for oss. Jotun er jo langt fraverdens største malingprodusent, men kjøpertross alt betydelige kvanta pigmenter. Vi erfaktisk svært glade og stolte over å være denstørste leverandøren av titan dioksid til Jotunkonsernet.Og denne glede blir ikke mindreved at Jotun har vært Toxide-kunde i hele 44 år.Jotun er tilstede der det er viktigDet faktum at Jotun er så internasjonale er viktigfor oss, understreker Doug Coombs. For åopprettholde vår posisjon som den tredjestørste i bransjen, må vi være tilstede i det videfinerer som våre tre regioner: Det amerikanskekontinent (The Americas), Asia ogEuropa/Midtøsten. Jotun er sterke i to av disseregioner, og er på vei inn i «the Americas». Viser det som spesielt interessant at Jotun harklart å skaffe seg en så sterk posisjon i Midtøsten– sterkere enn noen av de virkelig storeaktører i bransjen. Litt spesielt kanskje nårJotuns firmalogo av alle ting er en pingvin –eller kanskje nettopp derfor?Så det var egentlig klart: Vi hadde en langforretningsmessig historie sammen med Jotun,og Jotun hadde virksomhet i alle de regioner viså som viktige. Og vi føler at våre to selskaperJOTUN Magazine28

Douglas A L Coombs, eller Doug som han foretrekker som tiltaleform, ønsker som toppsjef i Huntsman Tioxide å få flere krevende kunder.passer sammen – har en god kommunikasjon.Derfor ble Jotun klassifisert som en av våre tiviktigste kunder.Oppgang – og problemerDu nevnte at oppkjøp, fusjoner og lignendemedfører at det blir stadig færre aktører imarkedet, ikke bare blant malingprodusenter,men også blant råvareprodusenter. Betyr dettestadig hardere konkurranse?I 1980-årene hadde pigmentindustrien godetider – etterspørselen var stor og produksjonskapasitetenble utnyttet maksimalt. Dette førtetil store investeringer i ny produksjonskapasiteti 1991–93. Det ble bygget en rekke store,moderne fabrikker basert på kloridprosessen.Denne skaper færre og lettere håndterbare miljøproblemer.Omtrent på samme tid opplevde vi englobal økonomisk tilbakegang som førte tilnedgang i etterspørsel. Forbruk av titandioksidstiger eller faller i takt med stigning eller fall iverdensøkonomien – og stort sett med sammeprosentsats. Dermed falt prisen på våre produkter,og økonomien ble vanskelig. Paralleltmed dette fikk vi, spesielt i Europa, en rekkenye strenge krav på miljøsektoren, krav somdet ble kostbart å imøtekomme. Tioxide, dengangen eid av ICI, brukte alene 500 millionerUSD på oppgradering av alle sine anlegg verdenrundt for å tilfredsstille de nye kravene. Vihadde altså tre negative faktorer på samme tid;oppbygging av betydelig ny kapasitet, fall ietterspørsel og krav om enorme investeringerpå miljøsiden. Hele sektoren hadde dårliglønnsomhet. I 1997 besluttet ICI å gå ut av ensyklisk virksomhet som Tioxide og forsøkte åselge virksomheten til amerikanske Dupont.Konkurransemyndighetene godkjente ikkesalget, som derved gikk i vasken. ICI tok såkontakt med Huntsman-familien, som kjøpteICI’s titandioksidvirksomhet i 1999.I samme periode skjedde det omfattenderestrukturering av hele bransjen, med en rekkeoppkjøp og sammenslutninger som resultat.Flere mindre, gammeldagse fabrikker ble nedlagt.Resultatet ble at verdens fem største pro-29 JOTUN Magazine

Rutil-krystall sterkt forstørretRåstoffet som brukes til å fremstille det hvite pigmentettitan dioksid finnes i naturen som etkrystallinsk materiale, rutil. Krystallene er sortegrunnet innhold av jern. Gjennom en omfattendeprosess omdannes disse sorte krystallene til dethvite pigmentet som er så viktig for malingindustrien.Fakta om Huntsman:Huntsman Corporation er verdens størstepersonlig eide kjemikonsern. Det ble starteti 1970 av Jon M. Huntsman som fortsatt erstyrets formann.Selskapet er eid av Huntsman-familien, oger ikke børsnotert.Omsetning: Ca. 8 milliarder USD – 72 milliarderNOKSamlet volum av produkter årlig: 15 millionertonnAntall ansatte: Fler enn 14.000Fabrikker i 43 land verden over.Forretningsområder: Titan dioksid, polymerer,kjemikalier og råvarer for plastindustrien,tekstilindustrien, emballasjeindustrien,bilindustrien, vaskemiddelindustrien etc.Selskapets størrelse ble doblet sommeren1999 ved oppkjøp av fire store forretningsområder,blant disse Tioxide fra britiske ICI.Huntsmanfamilien er sterkt opptatt avveldedighet.Siden 1995 har familien gitt tilsammen 225millioner USD – to milliarder kroner – tiletablering av et kreftforskningsinstitutt vedUniversity of Utah.dusenter av titandioksid i dag kontrollerer 75prosent av verdens produksjonskapasitet. Allede fem store er amerikanskeide.Ny produksjonskapasiteter kostbartI dag er kapasitetsutnyttelsen i pigmentindustrienhøy. Siste år var det faktisk perioder medstørre etterspørsel enn det industrien kunnelevere. Det totale forbruk av titan dioksid i år2000 var 3,9 millioner tonn. Dette tilsvareromtrent den samlede produksjonskapasitet.Å bygge en ny fabrikk tar lang tid – tre tilfire år – og krever betydelige investeringer.Investeringsbehovet idag vil være 3–400 millionerUSD for en middels stor fabrikk. Ingennye fabrikkanlegg er under bygging i dag, menvårt selskap vil utvide kapasiteten i år ved åinstallere nye produksjonslinjer i eksisterendefabrikker i England og Malaysia. Vi vurdererogså mulighetene for å bygge en fabrikk iKina.Multicolor medfører strenge kvalitetskravDet er en kjensgjerning for oss at Jotun er enkrevende kunde. Dette skyldes ikke minst denutstrakte bruk av Multicolor-maskiner tilbrekking av ferdigfarger. Vi har derfor nærkontakt med Jotuns pigmentekspert, OddvarMørk, forteller Doug Coombs. Han fastsetterspesifikasjonene for de pigmentkvaliteter somskal brukes ved alle Jotuns produksjonsanlegg.En avgjørende ting er høy og stabil kvalitet påde pigmenter vi leverer til Jotuns fabrikkeruansett hvor i verden de ligger. Selv små variasjoneri pigmentkvaliteten kan føre til at basenefår variable egenskaper. Dermed kan ferdigfargenesom brekkes i butikkene bli feilaktige,noe hverken forbrukerne eller Jotun villeakseptere. Vi legger større vekt på høy og stabilkvalitet enn på stadig å utvikle nye varianter.Jotun er kjent for sin «value for money»-filosofi – den merker vi hele tiden. Det varkanskje symptomatisk at da vi bygget nyfabrikk i Malaysia, ble Jotun valgt sommalingleverandør, selv om ICI den gangenhadde en relativt stor eierandel i Tioxide – oghadde en malingfabrikk i Malaysia. Vi også harregelmessig besøk ved våre fabrikker oglaboratorier av laboratoriefolk fra Jotun fordiskusjoner og utveksling av erfaringer ogsynspunkter.Vi ønsker å hjelpe dere med å vokse, for davil også vi som foretrukket leverandør vokse.Tre grunnleggende krav for TioxideVi har tre grunnleggende temaer eller krav tiloss selv understreker Doug Coombs:Vi skal tilfredsstille alle miljøkrav ved våreproduksjonsanlegg både i forhold til lover ogoffentlige regelverk uansett hvor i verden deligger, samtidig som de skal tilfredsstille våreegne HMS-standarder.Det neste er produktkvalitet og produktenesegenskaper. Dette innebærer også atkvaliteten som leveres fra våre forskjelligeproduksjonsanlegg skal være identisk. I dennesammenheng er samarbeidet med kundene påteknisk side viktig – vi må vite hvilke behov,ønsker og krav kundene har.Det tredje krav er kostnader. Vi legger storvekt på å drive våre produksjonsanlegg såkostnadseffektivt som mulig, slik at vi kanvære maksimalt konkurransedyktige på pris.Avfall er blitt verdifulle produkterEn interessant utvikling er at biprodukter, somfor eksempel jernsalter, særlig jernsulfat,kalsiumsulfat (gips) og andre, nå blir sett påsom verdifulle produkter og ikke avfallsstoffer.Disse saltene brukes i vannrenseanlegg, til kloakkrensingog til jordforbedring i landbruk etc.Gipsen brukes til produksjon av gipsplater forbygningsindustrien. Det betyr at biproduktersom tidligere ble klassifisert som avfall nåselges med fortjeneste. Det er faktisk blitt etviktig forretningsområde. Salget av det somtidligere var avfallsprodukter har for vår del nåkommet opp i ca. en million tonn per år.JOTUN Magazine30

Kostbart å dokke store skipNår ett av verdens største tankrederier, Bergesen D.Y., skal velge leverandører er helhetensvært viktig, understreker innkjøpssjef Tor-Egil Gjulem og Fleet Manager Magnulv P. Fremnesvik.Å dokke skip av de størrelser vi opererer koster penger, mange penger. I tillegg til«off hire» – tap av inntekter mens skipet ligger i dokk – kommer en rekke andre kostnader.Blant disse malingen, først og fremst korrosjonsbeskyttende primer og bunnstoff.spørsmål om kompromiss når vi diskutererhvor ofte dette må gjøres. Som oftest blir fullreblåsing gjort en gang i løpet av skipets levetid,maksimalt to ganger. Det er en kostbaroperasjon. Å unngå at ruhet bygges opp overtid er derfor viktig.Av de samlede kostnadene for forbehandlingav undervannskroget og påføring av malingenutgjør innkjøpsprisen for bunnstoffet en relativtliten del – mindre enn 20 prosent.Mange rederier legger derfor betydeligvekt på de tilleggsytelser en malingleverandørstår for i forbindelse med leveranser av malingved dokkinger.Det er helheten vi legger vekt på ved inngåelseav den type kontrakt vi har med Jotun,bekrefter innkjøpssjef Tor-Egil Gjulem og FleetManager Magnulv Fremnesvik. I tillegg tilprisen på malingen vurderer vi distribusjonsnettet,den informasjon av teknisk og annenkarakter vi får fra Jotuns medarbeidere og ikkeminst den service vi får fra leverandørens sideunder oppholdet i dokk.Glatte bunnerVi er interessert i at bunnen er så glatt sommulig. En ru bunn medfører øket forbruk avdrivstoff – og dermed økede driftskostnader.Hvis malerarbeidet i dokk gjøres på en dårligmåte, av lite kvalifiserte malere, eller hvis forbehandlingenikke er tilfredsstillende, kanresultatet bli øket ruhet. Her spiller malingprodusentensinspektør en viktig rolle. Hankan maling og det som har med forbehandlingog påføring å gjøre bedre enn våre egne folk,men han har ofte en vanskelig jobb. Han skalforholde seg både til verftet og rederiet somkan ha ulike krav og ønsker. Det er derfor avstor betydning at malinginspektøren har høykompetanse, og at han har den autoritet somskal til for å få gjennomslag for faglig begrunnedekrav. Det er for eksempel viktig at han fårtil et godt samarbeide med skipets kaptein ogstyrmenn, samt rederiets tekniske inspektør.Våre erfaringer over tid viser at Jotun har velkvalifiserte, erfarne inspektører.Service er like viktig som selve produktet foross. Gjør malinginspektøren en god jobb kan vispare penger, også ved at skipet kan seilelengre mellom hver gang full sandblåsing avhele bunnen blir nødvendig. Det blir alltid etTinnfrie bunnstofferDet største problemet er imidlertid begroning.Selv med gode hurtigpolerende bunnstofferkan begroning oppstå hvis skipet får mangeliggedager mens det venter på last i tropisk farvann.Hva er Bergesen D.Y.’s syn på tinnfrie bunnstoffer?Vi er miljøbevisste – ja kanskje i sterkere gradenn de fleste i bransjen, understreker Fremnesvik.Vi har tatt i bruk tinnfrie bunnstoffer medforventet levetid på fem år på deler av vår flåte,og det ser ut til å fungere meget bra. Det somgjør at vi ennå ikke har tatt dette i bruk på heleflåten per i dag, er den store prisforskjellen.Det spiller også inn at de tidlige tinnfrie bunnstoffeneikke beskyttet godt nok mot groe overtid. Det er først nå i den senere tid vi har hatttilgang på tinnfritt bunnstoff som synes å gibeskyttelse over fem år.Til å begynne med var vi også redde for atvi, selv om vi eliminerte utslippet av tinn, ville31 JOTUN Magazine

Til Capella: Jotun-logopå jakken tas bortJotuns inspektører er nøye i sitt arbeide. Ved inspeksjon av malerarbeider på nybygg benyttes f.eks.«tollerspeil» slik at også vanskelig tilgjengelige flate kan inspiseres og eventuelle svakheter i malerarbeidetavsløres. Dyktige og påpasselige inspektører blir respektert av verftet og av de som utfører forbehandlings-og påføringsarbeidet. Dette sikrer god kvalitet, noe som settes pris på av rederiene.øke utslipp av forurensende gasser til luftgrunnet begroning, og dermed øket drivstofforbruk.Vi er derfor spent og håper på at desiste tinnfrie bunnstoffene som SeaQuantumskal holde det som loves, fem års groefrie seilingsintervallermellom hver dokking. Vi hartro på at dette vil være den mest fremtidsrettedeløsning.Det er nå kommet vannfortynnbare malingsystemerfor bruk over vannlinjen, for eksempelpå overbygg. Har Bergesen D.Y. vurdertovergang til slike mindre miljøbelastende systemer?Så langt har vi på miljøsiden konsentrert ossmer om valg av riktige kjemikalier til rengjøring.Der har vi gjort mye, men på malingsidenhar vi ikke kommet så langt. Vi serimidlertid positivt på at det utvikles malingsystemersom gir muligheter for stadig mermiljøvennlig vedlikeholdHvordan ser dere på Jotun som leverandør –over tid?Jotun har etter vår oppfatning ligget langtfremme kvalitetsmessig i mange år. Når vi serpå Jotun generelt, og ser på alle typer produkter,bunnstoffer, korrosjonshindrende malingsystemer,toppstrøksmalinger for bruk overvannlinjen og tankcoating-produkter, mener viat Jotun har ligget på topp i alle de år vi harsamarbeidet. Men vi må også tilføye at det er etpar andre leverandører som også leverer malingsystemerav høy kvalitet.Opplæring viktigVi legger også stor vekt på kompetanseoppbygginghos oss selv og hos verftene nårdet gjelder valg og riktig bruk av malingsystemer.Vi deltar i kurs som arrangeres avJotun, og er også svært fornøyd med den måtenvår kontaktmann i Jotun, Bjørn Krabset,følger opp våre henvendelser på. Han kommeralltid raskt med svar på de spørsmål vi stillerog yter god service dersom problemer oppstår.Dette er viktig for oss, og er noe vi forventerfra en stor leverandør. Vi har riktignok endetaljert avtale med Jotun, men det hjelper ikkemye å slå i bordet med en skriftlig avtale, detavgjørende er hvordan leverandøren følger oppdet som står i avtalen. Det viktigste er en ekspedittoppfølging hvis et problem skulle oppstå.Erfaringen så langt er god. Med så mangeskip som vi opererer – ca 80 – er det klart atproblemer kan oppstå, men de er heldigvissjeldne.Ikke kontroll over væretDet hender at værforholdene går oss i mot, at vihar problemer med å få påført malingen undertilstrekkelig gode forhold. Da må kompromissløsningerfinnes. Hvis det skulle bli et problempå grunn av en slik situasjon er det klart at viikke kan gi Jotun skylden – forutsatt at Jotunsinspektør har gitt oss en faglig god informasjonom den risiko som ligger innebygget i de kompromissløsningervi i fellesskap valgte.Hvis vi eller en av våre tekniske inspektørerute skulle være misfornøyd med noe,skyver vi ikke dette under teppet. Da tar vi sakenopp med Bjørn Krabset og finner løsninger.LeveringsdyktighetJeg kan nevne at leveringsdyktighet var enviktig faktor for oss da vi inngikk avtale medJotun, sier innkjøpssjef Gjulem. Vi er fornøydmed Jotun når det gjelder dette. Tidsfristene erofte korte. Derfor er leverandørens plasseringav lagre rundt om i verden viktig. I våre dagerJOTUN Magazine32

Det er store arealer som skal beskyttes mot korrosjon og groe på Bergesen D.Y.'s moderne flåte av store tankskip.er transport av et produkt som maling, spesieltover landegrenser, ikke alltid enkelt. Malingklassifiseres jo gjerne som farlig gods. Jotunhar et godt apparat til å håndtere dette. I konkurransemed de andre store leverandører erJotun blitt valgt nettopp på grunn av at selskapetetter vår oppfatning har et apparat somhåndterer dette profesjonelt. Det er viktig atdere har personell i logistikksystemet som forstårskip.Skip som våre anløper sjelden til nøyaktigforventet tidspunkt. Ofte forandres anløpstidspunktbåde i timer og av og til dager. Det erkrevende å levere til skip. Hvis for eksempel etskip skal ta maling ombord i Dubai, men ikkefår malingen i tide, kan det gå måneder førneste mulighet kommer. Noen av våre gasskipgår på det vi kan kalle logistisk «ugreie» havner,men selv der viser det seg at Jotun får levert.Ikke bare malingBeskyttelse av skip omfatter ikke bare maling.Når det gjelder katodisk beskyttelse har vi ogsågodt samarbeide med Jotun. Vi har for eksempelbehov for ekspertise når det gjelder å vurderebehovet for antall anoder i tankene på skip.Det kan nok være fordeler rent teknisk at det ersamme leverandør av anoder som av korrosjonsbeskyttendemalinger, men på innkjøpssidenspiller dette ikke så stor rolle.Vi er glade for at Jotun er en norsk leverandør.Det er hyggelig at norske leverandørertil handelsflåten er konkurransedyktige påverdensbasis. Vi blir jo som rederi hele tidenpresset når det gjelder driftskostnader, så vihadde nok måttet velge utenlandske leverandørerdersom Jotun ikke hadde vært konkurransedyktigeogså på pris. Det er derfor hyggeligfor oss at Jotun er i første rekke på alle deviktige områder; service, kvalitet, leveringsdyktighetog pris. Det er selvfølgelig også lettereå kommunisere med en norsk leverandør.Under ellers like forhold velger vi med gledenorsk. Vi gleder oss derfor over at Jotunkonsernethar hatt suksess gjennom 75 år.33 JOTUN Magazine

Mer miljøvennlig impregneringTreverk er et byggemateriale med mange verdifulle egenskaper. Det kommer fra naturen selv,det er lett å bearbeide og har mange estetiske kvaliteter. Men treverk har naturlige fiender –i form av råte, sopp og insekter. Dette krever at treverk må beskyttes på riktig måte. Gjøresdét, kan treverk i byggekonstruksjoner vare i mange menneskealdre. I Norge finnes en rekkebygninger i tre som er fra 500 til 900 år gamle – og som fortsatt er i god stand!Her kommer som regel kjemi inn i bildet i formav kjemiske produkter som er giftige for soppog insekter, men som derfor også kan værebetenkelige for vårt miljø ved ukritisk bruk.Dermed ser vi muligheter for konflikt.Vekk med krom, kobber ogarsenikkEt trehus kan som regel beskyttes effektivt vedvalg av riktige konstruksjonsløsninger samtved riktig overflatebehandling med god beiseller maling. Andre konstruksjoner kan væremer krevende; verandaer, terrasser og plattingersom er direkte utsatt for nedbør. Gjerder,rekkverk, hagemøbler og brygger likeså. Treverki slike konstruksjoner må beskyttes ekstragodt. Her har trykkimpregnering med såkalteCCA-salter i mange år vært sett på som en godløsning. Denne saltimpregneringen inneholderkobber krom og arsen. Dette er tungmetallersom er nødvendige for planter og dyr i småmengder, men som gir helse- og miljøskader istørre konsentrasjoner. Kobber, krom og arsenbrytes ikke ned i naturen. Bare i Norge selgesdet årlig 240 000 kubikkmeter trykkimpregnertvirke. Dette inneholder 130 tonn arsen. Hvisslikt treverk brennes, dannes arsenikk. Ettgram aske fra slik forbrenning kan være dødeligfor mennesker. Det er derfor naturlig attotalforbud mot bruk av denne typeimpregneringsmidler blir innført i stadig flereland. Hvordan skulle man da beskytte ekstrautsatt treverk?Fra problem til mulighetJotun så her et problem, men først og fremst enutfordring og en mulighet. DatterselskapetScanox innledet i 1993 et nært samarbeide medden norske trelastprodusenten Moelven WoodAS. Dette selskapet hadde i mange år arbeidetmed å finne alternative løsninger til saltimpregnerttrevirke. Etter mange års forskninglå en løsning klar: Et helt nytt konsept innenbeskyttelse av treverk ved impregnering ogoverflatebehandling.Ett av de viktige elementer i konseptet erScanimp. Dette er et vannfortynnbart middelfor trykkimpregnering. De giftige CCA-salteneer erstattet med organiske biocider. Disseer effektive mot råte, sopp og insekter, menbrytes ned dersom de «slippes løs i naturen».Så lenge de er på plass i treverket opprettholderde sin beskyttende effekt. Neste trinn i prosessener derfor viktig. Etter at biocidene er påplass i treverket etter trykkimpregneringsprosessentørkes materialene.Deretter påføres en overflatebehandling somsikrer mot at de vannløselige biocidene vaskesut av regnvann.Scanimp, som nå muligens vil overta etter degrønne CCA-saltene, gir treverket en varm orangefargetone.JOTUN Magazine34

Store terrasser av treverk og hagemøbler av tre blir stadig mer populært i Skandinavia. Det gir en utfordring for de produkter som skal anvendes til overflatebehandling.Produktene må gi maksimal beskyttelse av treverket mot naturens nedbrytende krefter; sol, regn, sne, varme, kulde.Et komplett konseptHele konseptet har navnet BUTINOX Industri.Dette omfatter en rekke produkter for industrielloverflatebehandling. I fremtiden vil husbyggereog andre ikke bare få kjøpt mer miljøvennligtrykkimpregnert treverk, men ogsåpanelbord etc. som er ferdig grunnet, eventueltbeiset eller malt i ønsket farge etter valg. Altsom en del av BUTINOX Industri-systemet.Takket være det utviklingsarbeidet som ergjennomført i konsernet kan vi også i fremtidenha anledning til å bruke trykkimpregnerttrevirke – uten store negative miljøkonsekvenser.Og som en liten ekstra bonus: Resterav byggematerialer impregnert med Scanimpkan brennes uten at giftige stoffer tilføresnaturen. De grønne CCA-impregnerte materialenemå derimot deponeres som spesialavfalltil en pris fra NOK 600 til NOK 1200 perkubikkmeter. Ikke rart at Jotuns datterselskapScanox venter seg mye av Scanimp ogBUTINOX Industri-konseptet.BUTINOXer navnet på en av Norges best kjente produktserierfor utendørs trebeskyttelse. Detfinnes BUTINOX-produkter for gjør-det selvmarkedetog håndverksmarkedetsåvel som for industrielt bruk. BUTINOXproduktenemarkedsføres primært i Skandinavia.35 JOTUN Magazine

Ekofiskfeltet i Nordsjøen var det første store offshoreprosjektet på norsk sokkel i Nordsjøen. Det ble startet oljeproduksjon her i 1971 med Phillips PetroleumCompany som operatør. Bildet viser Ekofisksenteret slik det presenterer seg i dag. Foto: Phillips Petroleum Company Norway / fotograf Kjetil Alsvik.Korrosjonsbeskyttelse i NordsjøenEn oppgave for profesjonelleKorrosjonsbeskyttelse på de omfattende installasjonene i Nordsjøen koster penger, mangepenger, sier kjemiingeniør Andrew Greig. Han er ansvarlig for blant annet overflatebeskyttelseved de omfattende produksjonsanlegg for olje og gass som Phillips PetroleumCompany har på norsk sokkel i Nordsjøen.Men korrosjon som sådan koster betydeligmer. Gjennomsnittlig går cirka tre prosent avhvert lands brutto nasjonalprodukt i dag tapt pågrunn av korrosjon. Dette har betydelige konsekvenserogså miljømessig. Det benyttes storemengder energi, og det slippes ut store mengderav eksempelvis CO 2 ved fremstilling av nyttstål for å erstatte det som går tapt grunnet korrosjon.Utilstrekkelig korrosjonsbeskyttelsehar derfor enorme konsekvenser.Literprisen uinteressantI Phillips Petroleum har vi en profesjonelt basertfilosofi når det gjelder overflatebehandling.Det er en selvfølge på grunn av de store kostnadene.Og når vi snakker kostnader må vitenke langsiktig. Etter min mening er literprisenpå maling uinteressant, understreker Greig.De som er opptatt av pris per liter maling vedinnkjøp, lurer lett seg selv. Vedlikehold ute påplattformene kan koste opp til 3.000 kroner perkvadratmeter, mens tilsvarende jobb på landkoster fra 400 til 500 kroner per kvadratmeter.Malingprisen utgjør mindre enn fem prosent avtotalkostnadene ved vedlikehold av stålkonstruksjoneri Nordsjøen. Det som er viktig ermalingleverandørens nivå når det gjelder service,kvalitet og teknisk nivå. Jeg mener atJotun er blant de beste i Europa på disseområdene, sier Andrew Greig.JOTUN Magazine36

Andrew Greig er kjemiingeniør, født, oppvokst ogutdannet i Skottland, men har bodd 32 år iNorge. Har vært ansatt i Aker, Kværner og DetNorske Veritas før han kom til Phillips PetroleumCo. Norway hvor han nå er ansvarlig forkorrosjonsbeskyttelse av selskapets omfattendeinstallasjoner i Nordsjøen. Hans ansvar omfatterkorrosjonsbeskyttelse med maling og katodiskbeskyttelse. I tillegg har han ansvar for passivbrannbeskyttelse ved bruk av belegg, isoleringog tilkomstteknikk. Andrew Greig var en av initiativtakernetil NORSOK og til etablering avFROSIO-sertifisering.Og med kostnader tenker jeg ikke bare påutgifter når vedlikeholdsarbeidene utføres.Levetiden spiller selvfølgelig også en avgjørenderolle. Men vi tenker også i høyestegrad på miljøbelastninger.Miljøkonsekvensene over tid viktigBalansen mellom økonomi og HMS (Helse,Miljø og Sikkerhet) er komplisert. En ting erhva som sies i «festtaler», en annen ting er hvasom skjer i virkeligheten. Vi har hatt lange ogomfattende diskusjoner om dette i PhillipsPetroleum, og er helt klare på at forsvarligeHMS-tiltak er noe vi må betale for. Det er viktigå se på dette i vid forstand. Det hjelper lite åbenytte mindre miljøbelastende malingsystemerdersom dette innebærer at man måmale oftere. Vi må se på konsekvensene overlang tid – og ikke bare på de produktene vibruker, men hva som benyttes av råvarer forfremstilling av disse produktene. Ett problemer mangelen på standardiserte metoder forvurdering av de samlede helse-, miljø- og sikkerhetsaspekterved bruk av maling, men jeg vetat det gjøres mye på dette området, selv omman ikke er kommet i mål. Det er også en konfliktmellom her-og-nå problemet og problemetover tid. Hos mange er det ofte bareher-og-nå problemet som tillegges vekt.Gamle plattformer et problemVed bruk av maling er det flere forhold som erviktige, eksempelvis utslipp av organiske løsemidlerunder påføring, og mulige giftige ellerhelseskadelige komponenter i malingen utenomløsemidlene. Vi må ta hensyn til helserisikoved bruken av malingen, og helserisiko somkan oppstå senere – for eksempel når det sveisespå tidligere malte flater. Sterk oppvarmingav stålet kan i slike tilfeller frigjøre helseskadeligegasser fra visse typer maling. Hososs i Phillips Petroleum har vi blant annet sluttetå bruke malinger som frigjør isocyanater vedsterk oppvarming.Et problem i denne sammenheng er atmange plattformer i Nordsjøen er relativtgamle. Vi har i dag 29 plattformer på Ekofiskfeltet,hvorav den eldste er fra 1974. Den gangvar kunnskaper om disse forhold ikke så gode.Mange av de første malingspesifikasjoner somble anvendt var «gammeldagse». De omfattetblant annet malinger med relativt høyt innholdav bly. Vi har derfor muligens et miljømessigetterslep i Nordsjøen.Jotun har kompetanseEr det slutt på den «cowboymentalitet» sompreget noen av påføringsfirmaene den førstetiden?Da jeg begynte i denne bransjen i 1978 ble jegsjokkert over mangelen på kompetanse hos desom skulle utføre malerarbeidet. Dette er etkrevende og komplisert arbeide, og malingprodusenteneleverte avanserte, høyteknologiskeprodukter. Holdningene hos dem somvar ansvarlig på brukersiden sto ikke i forholdtil de muligheter som fantes og de krav sommåtte stilles ut fra de påkjenninger malingsystemeneble utsatt for. Dette tok vi tak i, oghos Phillips Petroleum tør jeg si at vi nå har fåttskikk på dette. Da er det en fordel å ha en malingleverandørsom har kompetanse, og somkan formidle denne kompetanse til de som gjørjobben for oss.Jotun har et nivå på sin forsknings- ogutviklingsvirksomhet som etter min mening erhelt på topp, men de er kanskje litt trege når detgjelder å komme med nye produkter. Men37 JOTUN Magazine

Eldfisk 2/7 E er en av Phillips’ nyeste plattformer. Den benyttes til innsprøyting av vann under høyt trykk i de oljeførende lag dypt under havbunnen. Dervedkan oljeutvinningen økes. Foto: Phillips Petroleum Company Norway / fotograf Kjetil Alsvik.Jotun har gode folk, og ressurser til å ledeutviklingen – hvis de vil. Og det er langt franoen ulempe å være norsk, sier skotten AndrewGreig. Blant annet er dere betraktelig mindrekonservative enn både amerikanske, britiskeog tyske produsenter. Etter min mening liggernorsk overflatebehandlingsindustri foran restenav verden når det gjelder innovasjon ogevne til å frembringe ny teknologi.Fremtidens malingsystemer ervannfortynnbareJeg har stor tro på for eksempel WaterFine-systemet.Men det er ingen enkel sak å gå over tilnye malingsystemer dersom de produkter somer anvendt gjennom mange år har gitt goderesultater. Vi har testet WaterFine i fire år og erveldig fornøyd med egenskapene når det gjelderkorrosjonsbeskyttelse.Det har vært hevdet at det er problematisk åbruke WaterFine i Nordsjøen på grunn av detfuktige klimaet?Så langt har vi nesten ikke merket problemer,og vi har benyttet WaterFine på et sted mellom500 og 1000 kvadratmeter. Men for å være påden sikre siden vil vi nå prøve ut WaterFine påstørre arealer. Dermed får vi testet ut også deøkonomiske konsekvensene ved omfattendebruk av vannfortynnbare malingsystemer. Hvisdette faller heldig ut, regner jeg med at så myesom 60 til 70 prosent av vårt fremtidige forbrukav maling vil være vannfortynnede produkter.Når det gjelder testing av produktene overlatervi dette til malingleverandøren. Det krevesogså NORSOK-tester av alle malingsystemersom brukes på oljeinstallasjonene iNordsjøen. Vi registrerte at alle malingleverandørenetestet sine malingsystemer, men på forskjelligmåte. Vi som skulle ta avgjørelsenhadde behov for en standardisert metodikk.Derfor ble NORSOK-testingen introdusert.Men jeg vil understreke at avgjørelsene ikkebaseres på laboratorietesting alene. Tidligereerfaring med malingen – «track record» – ersvært viktig.Opplæring er viktigJeg er meget imponert over at Jotun på et tidligtidspunkt grep fatt i opplæring av egne ansatte,kunder og brukere av maling på verdensbasis –ikke minst av de som utfører malerarbeidene.Det burde være en selvfølge, og vi ser nå atandre produsenter har kommet etter. Opplæringssystemerbør alltid være en del av totalpakken.Stabile leverandørerDet må være et nært samarbeide mellom malingleverandørog kunde. Hvordan tenker kunden?Hvilke problemer har kunden? Selv om detofte er påføringsselskapene som kjøper malingenog dermed er den direkte kunde, er det visom oppdragsgiver som godkjenner hvilkemalingleverandør påføringsfirmaet har anledningtil å bruke. Phillips Petroleum har forøvrignå gått inn på en ny kontraktsfilosofi nårdet gjelder påføringsselskaper. Tidligere haddevi 14 underleverandører. Nå har vi konsentrertoss om at alt leveres gjennom ett påføringsselskap.Fordelen ved dette er at påføringsselskapetfår et større og mer omfattende ansvar,ikke minst når det gjelder HMS-delen.Stabilitet hos de selskaper vi samarbeidermed betyr mye. Her har Jotun en fordel. Stadigeeierskifter er ikke positivt, men på den annenside; det er positivt at produsentene blirstørre. Det betyr at de får bedre ressurser tilproduktutvikling, service og opplæring avkundene og påføringsfolkene. De blir mer profesjonelle.Jotun er derfor en viktig samarbeidspartnerfor Phillips Petroleum selv om det nå er påføringsfirmaetsom kjøper malingen, sier AndrewGreig.JOTUN Magazine38

Sosialt ansvar og den tredje bunnlinjenDen tredje bunnlinjen – lær deg like godtuttrykket. Det vil bli mer og mer vanlig forinternasjonale bedrifter. Tidligere var detstort sett bare det økonomiske resultatetsom tellet når man vurderte en bedrift. Nåer også helse, miljø og sikkerhet (HMS) ogsosialt ansvar i ferd med å bli tilleggskriterierfor å vurdere bedrifter. Mangeinternasjonale selskaper har allerede etinternasjonalt regelverk for HMS, og erallerede kommet igang med egne revisjoner.Neste utfordring blir sosialt ansvar.Dette er nå kommet på den internasjonaledagsorden og vinner stadig større interesse.Selv om arbeidet med sosialt ansvar ikke førertil flere eller bedre produkter, brukes det ressurserpå å vise frem sosial ansvarlighet.Grunnen er en økende interesse for etiskenormer og samfunnsmoral. Dette gjelder for etøkende antall grupper i samfunnet. I førsteomgang er det investorer og kunder sombegynner å stille denne type spørsmål. Dessutener myndigheter og ulike interesseorganisasjonerogså engasjert seg sterkere pådette området.Gamle «udetonerte bomber»Blant investorer vurderes i økende grad andrevariable enn regnskap når investeringer skalforetas. Et viktig element er selskapenes HMSpolicyog mulige problemer i fremtiden. Særligkjemisk industri kan ha mange gamle «udetonertebomber» som kan koste dyrt, både øko-Ved alle Jotuns fabrikker over hele verden er manpåpasselig med at personlig verneutstyr somhansker, støvmasker eller gassmasker samtbeskyttelsesbriller anvendes ved håndtering avkjemikalier. Bildet er fra fabrikken i Abu Dhabi.39 JOTUN Magazine

nomisk og for selskapets gode navn og rykte.Mange er tilbakeholdne med å satse på selskapermed slike latente problemer. I tilleggkommer spørsmål om såkalte intangible assetseller ikke målbare verdier, slike som kompetanseog generelt rykte. Også slike elementerhar en verdi i en sterkt konkurranseutsattverden.Kritiske øyne overaltAll forretningsvirksomhet i etdemokratisk samfunn starter med enoffentlig tillatelse og eksisterer gjennomopinionens akseptering. Hvis dette er sant,bør næringslivet fortelle offentlighetenom sin virksomhet, om hva man gjør oghva det arbeides for.(Arthur Page, USA 1927)Også kundene er i ferd med å overføre et sterkereengasjement fra produkter til produsent.Kvalitet i produkter oppfattes i markedet, mensamtidig får også holdning til produsenteneøket innflytelse over et valg. Det er blitt klarerede siste årene at en del kunder ikke ønskerå gjøre forretninger med «en taper» i denoffentlige opinion.Myndigheter har etter hvert øket sine kravoverfor næringslivet, ikke bare nasjonalt menogså globalt. Det gjelder på mange områder,økonomi, personalbehandling og helse, miljøog sikkerhet. Nå settes søkelyset på menneskerettigheter.Den forrige norske regjeringenetablerte en egen minister for menneskerettigheteri sin regjering. Og i forkant av politikerehar mange interesseorganisasjoner engasjertseg. Det er slutt på de tider da alle opinionsgrupperble behandlet som rabiate og uansvarlige.De aller fleste har lært seg både næringslivetsog myndighetens språk og terminologi.De er blitt akseptert som legitime aktøreri samfunnsprosessen.Media blir i denne sammenheng en nøkkeltil oppfattelsen av selskapets adferd i verdenssamfunnet,og her er mediene både formidlereog aktører. Mange journalister er engasjert isosial rettferdighet og internasjonale spørsmål.Derfor vil mange journalister utvise et egetengasjement, samtidig som media vil væremålgruppe for den opinionspåvirkningen somvil bli utført av både myndigheter og organisasjoner.Det er ingen grunn til å glemme egne medarbeidere.Dersom selskapet har klare retningslinjerog en etisk fremferd, er det lett for enansatt å være selskapets beste ambassadør. I detilfeller hvor et selskap får et negativt stempelvil de ansatte få lav selvfølelse og bidra til dårligstemning og lav produktivitet hos deansatte.En transparent verdenØkende internasjonal turisme, internett, våknemedia over hele verden og generelt størreåpenhet har ført til at verden er blitt mer transparent.En skandale eller en ulykke hvor somhelst på kloden, blir fort kjent over hele verden.Mange har fått oppleve at verden er krympetnår det gjelder informasjon og utvidet nårdet gjelder publisering av dårlige nyheter. Desom har fått offentlighetens nådeløse søkelysrettet mot seg når det gjelder miljøproblemereller barnearbeid, ønsker ikke noen gjentagelse.Det blir ofte til en vekker og en anerkjennelseav at bedrifter ikke ensidig kan tenkepå økonomiske resultater, men at både helse,miljø og sikkerhet samt sosiale forhold er endel av rammebetingelsene for en internasjonaltbedrift.Vi har alle et ansvar for at de som har vært med på oppbyggingen av vårt globale samfunn og den kommende generasjon skal ha en sikker fremtid uansetthvor i verden vi driver vår virksomhet.

Jotuns etikk og sosiale ansvarDet stilles mange krav til et multinasjonaltselskap som Jotun. Det gjelder harmoniseringav økonomisk rapportering, fellesIT-løsninger, personalpolitikk, HMS- spørsmålog etter hvert også menneskerettighetereller sosialt ansvar. Jotun haransatte fra 45 forskjellige nasjoner, og vihar virksomheter i en rekke land som oftekommer i søkelyset når det gjeldermenneskerettigheter.Jotuns holdning til lederskap, etikk ogmenneskerettigheter er nedfelt i konsernets retningslinjerog skal gjelde i alle verdensdeler.Men før vi beskriver Jotuns policy i forhold tilsitt globale virksomhet, kan det være klargjørendeå se på årsakene til internasjonaliseringenav konsernet.Globalt nettverkDet er flere grunner til at et selskap etablerer segi et annet land eller i en annen verdensdel. Denmest kjente er beskrevet som å utnytte komparativefortrinn. Det kan være lave lønninger,svake krav til helse, miljø og sikkerhet ellerlave skatter. Fokus har i stor grad vært påtekstilindustrien som flytter produksjonen tilland med lave lønninger. Andre fortrinn kanvære tilgang til energi og råvarer, som mineralerog trevirke. Men det er først og fremst lavelønninger og barnearbeid som står for den mestalvorlige kritikken i forbindelse med handel ogmenneskerettigheter.Det er ikke lønninger som er avgjørende forJotuns etableringer utenfor Europa. Når detgjelder marine malinger har det vært nødvendigå følge den norske flåten ut på de syv verdenshav,og dette har gjort det viktig å skaffe seget globalt nettverk.Når det gjelder dekorative produkter, harJotun et beskjedent hjemmemarked med litenvekst. En ekspansjon må derfor skje utenforhjemmemarkedet. I Jotun har vi valgt å ekspanderei Midtøsten og utvalgte land i fjerneøsten. Ekspansjonen er nødvendig for å økeproduksjon og salg slik at kostnader til forskningog utvikling, markedsføring og fordelaktigeinnkjøp kan deles på større volumer.Etablering i utlandeter ikke problemfrittJotun etablerte malingproduksjon i Libya i1962, Thailand i 1968 og Dubai i 1975. Ved deførste etableringene var det få som tenkte påsosialt ansvar. Den gangen var sikkerhet foregne ansatte samt risiko knyttet til selve investeringenviktigste vurderinger knyttet til etableringen.Senere har både myndigheter og opinionsgrupperbrakt inn nye elementer for åvurdere en slik uteetablering. Også bedriftenemå ta dette inn over seg, og en bedrift somJotun må i dag også vurdere ønsker og krav frade politiske myndigheter når det gjelder en uteetablering.Det er ikke fritt frem for etableringoveralt, noen land og markeder blir boikottetav internasjonale organisasjoner eller enkeltenasjonalstater. I tillegg kommer også eventuellpolitisk kritikk fra nasjonale eller internasjonaleopinionsgrupper.Politiske forviklingerNoen organisasjoner og politikere mener atbedriftene har et eget ansvar når det gjelder åpåvirke det landet hvor man har etablert seg.Det bør imidlertid være helt klart at en bedriftikke kan spille noen aktiv politisk rolle i etfremmed land. Det er ene og alene norskemyndigheter som har ansvar for landetsutenrikspolitikk. At Jotun eller en annen bedriftskulle påvirke den demokratiske utviklingeni andre land, ville være helt utenkelig ogmeningsløst. Bedriftene vil heller ikke ha denkompetanse som finnes i utenrikstjenesten, ogdet vil derfor være viktig at myndighetene ihjemlandet er rådgiver for næringslivet vedetableringer i utenlands.Det kan være naturlig i en slik arbeidsdelingat bedriftene ivaretar ansvaret for sineegne ansatte og for eiernes engasjement. Videreat bedriftene har et ansvar overfor sine forretningsforbindelserog avstår fra relasjoner tilforretningsforbindelser som bryter menneskerettigheter.I tillegg vil hver enkelt bedriftforeta en egenvurdering ut fra egen kompetanseog behov. Vi skal heller ikke undervurdereat bedrifter fra land med demokratiskstyresett bringer med seg disse verdiene ogdemokratiske impulser til mer totalitære samfunn.Det er grunn til å understreke at også opinionsgrupperhar en egen legitimitet i denne diskusjonen.Det gjelder rett til politisk påvirkningog kanskje også spesialkunnskap om enkeltetemaer eller land. I tiden fremover er detgrunn til å regne med at denne type frivilligeorganisasjoner ikke bare vil være en kritiskmotstander, men også en medspiller for uteetableringer.SA 8000Det er allerede i dag etablert et eget regelverkfor måling av sosialt ansvar i en norm som heterSA 8000. Det er et målesystem som kanbrukes i revisjon av sosialt ansvar. SA 8000vurderer elementer som barnearbeid, straffarbeid,disiplinær straff, helse og sikkerhet,diskriminering, arbeidstid, lønn og ledelsensoppfølging og ansvar.For de fleste bedrifter vil det være et stykkevei å gå før vi har et operasjonelt system forrevisjon av sosialt ansvar. Ikke alle vil finne atSA 8000 passer, og vil kanskje lage sin egenstandard i samarbeide med egne ansatte ogmed egen bransje. Dernest vil det ta noen tid åimplementere en standard for sosial ansvarligheti en stor internasjonal organisasjon, samtidigsom det skal skapes forståelse i alle delerav organisasjonen for at dette er et aktivum forselskapet. Neste skritt er å innføre rapporteringog prøve ut de første interne revisjonene før deter aktuelt å starte med eksterne revisjoner avsosial ansvarlighet og for alvor innføre dentredje bunnlinjen på selskapets årlige rapportering.Dette ligger nok derfor et stykke frem i tidfor de fleste, men er allikevel et arbeide sommå påbegynnes nå. De selskapene som blirhengende etter i denne måten å tenke på kanlett komme i utakt med omverden. Mange selskaperhar først i ettertid oppdaget at dette kanvære en dyrekjøpt erfaring som har ført til tapav både inntekter og anseelse.41 JOTUN Magazine

Jotuns holdningJotuns ledelse har diskutert spørsmål om sosialtansvar og akseptert at slike spørsmål er enrelevant rammebetingelse og en målestokk forinternasjonale selskaper i fremtiden. Metoderog verktøy for målinger kan synes umodneforeløpig. Jotun vil derfor i første omgangintrodusere spørsmål om menneskerettigheterog sosialt ansvar i konsernets regler for HMS,i personalhåndbok, forretningsetikk og lederprinsipper.Jotun vil på denne måten delta aktivti arbeidet med sosialt ansvar for sine virksomheteri fremmede land. Vi skal videre deltaaktivt i debatten om menneskerettigheter.”En pingvin er en pingvin,uansett hvor i organisasjoneneller hvor i verdenvi befinner oss. Visnakker om det, skriverdet, men vi praktisererdet ikke overalt. Nesteskritt blir at Jotunansatteskal behandlespå lik måte over heleverden, uansett nasjonalitet,rase eller religion.(Odd Gleditsch jr på Jotun Paints WorldGroup Conference 2000)Pingvinene er sosiale vesener. De representereren av de få arter i dyreverdenen hvor foreldrenepasser hverandres avkom. I pingvinkoloniene kanman se «barnehager» hvor de voksne passer påalle kyllingene i fellesskap. Oppgaven som«barnepassere» går på omgang.JOTUN Magazine42

Jotuns visjonJotuns oppgave er å utvikle, produsere og markedsføre produkter og tjenestersom møter de løpende krav til kostnadseffektivitet, miljøhensyn og høy kvalitet.Produktene skal brukes til dekorative formål og til beskyttelse av overflateri hus og hjem, innen industrien og til skip.Jotun skal være en ledende aktør i klart definerte markedssegmenter verdenrundt. Motiverte og kompetente medarbeidere skal ha et servicenivå på høydemed de aller beste i bransjen.Jotun skal ha langsiktige relasjoner til kunder, leverandører og egne medarbeidere.Vår ambisjon er å imøtekomme disse gruppers forventninger i allehenseender.Jotuns verdi skal økes gjennom lønnsom drift.Dette er Jotun…Jotun er en av verdens ledende produsenter av malingog pulverlakker, og er markedsleder innenutvalgte områder. Konsernet har et internasjonaltnettverk av produksjonssteder og salgskontorer iSkandinavia, Europa forøvrig, Midtøsten, Det fjerneøsten, Amerika, Australia og Afrika med til sammen4.400 medarbeidere. I 2000 hadde konsernet enomsetning på 5.379 millioner kroner. Konsernet erorganisert i tre divisjoner med hovedkontor i Sandefjord.Jotun PaintsVirksomheten til Jotun Paints omfatter produktutvikling, produksjon, markedsføring og salg avmalingsystemer og katodisk beskyttelse innen segmentene marin (Jotun Marine Coatings), industrivedlikehold(Jotun Protective Coatings) og dekorative malinger (Jotun Decorative Paints). Divisjonenhar globalt ansvar for marine malinger og industri, samt for dekorative malinger utenfor Skandinavia,og har 22 fabrikker utenfor Norge.Jotun DekorativJotun Dekorativ består av Jotuns dekorative virksomheter, det vil si maling, beis og lakkprodukter forhåndverks- og gjør-det-selvmarkedene i Skandinavia. Dette omfatter den dekorative delen av virksomheteni Jotun A/S, Jotun Danmark A/S og Jotun Sverige AB samt Scanox AS. Divisjonen har tofabrikker i Sandefjord og en i Fredrikstad.Jotun Powder CoatingsJotun Powder Coatings utvikler, produserer og selger pulverlakker for to hovedbruksområder: Korrosjonsbeskyttendesystemer, hovedsakelig for olje- og gassrør, og armeringsstål samt dekorativepulverlakker, som har til formål å gi et attraktivt utseende til masseproduserte industrivarer. Divisjonenproduserer pulverlakker ved ni fabrikker i Europa, Midtøsten og Sørøst-Asia. I tillegg selges Jotunspulverlakker fra en rekke salgsselskaper og salgskontorer.

ARGENTINACentromar I.C.S.A.Buenos AiresAUSTRALIAJotun Australia Pty. Ltd.Brooklyn, VictoriaBAHRAINJotun Paints BahrainManamaBRASILJotun do Brasil LTDARio de JaneiroBULGARIAJotun Bulgaria Ltd.SofiaCHILEIndustrias Ceresita S.A.SantiagoDANMARKJotun Danmark A/SKoldingEGYPTEl-Mohandes Jotun S.A.E.KairoFILIPPINENEWM. H. Rennolds Company Inc.Muntinlupa CityFINLANDNor-Maali OYLahtiJotun Powder CoatingsHelsingforsFORENTE ARABISKE EMIRATERJotun Abu Dhabi (L.L.C.)Abu DhabiJotun Powder Coatings U.A.E. Ltd.DubaiJotun U.A.E. Ltd. (L.L.C.)DubaiFRANKRIKEJotun France S.A.ParisHELLASJotun Hellas Ltd.PiraeusHONG KONGJotun Paints (H.K.) Ltd.Hong KongINDIAJotun (Singapore) Pte LtdIndia Branch OfficeChennaiINDONESIAP.T. Jotun IndonesiaJakartaIRLANDJotun (Ireland) Ltd.CorkISLANDHusasmidjan HFReykjavikMálning ehfKopavogurITALIAJotun Brignola S.p.A.TriesteJAPANBASF NOF Coatings Co.TokyoKINAJotun Ocean Paints Co. Ltd.GuangzhouMALAYSIAJotun (Malaysia) Sdn. Bhd.Kuala LumpurJotun Powder Coatings(Malaysia) Sdn. Bhd.Kuala LumpurMALTAColor Services Ltd.St. JuliansNEDERLANDJotun B.V.SpijkenisseNEW ZEALANDJotun Paints New Zealand Ltd.Glen InnesNORGEJotun A/SSandefjord/Fredrikstad/MangerJotun Cathodic Protection a.s.Langesund/SarpsborgJotun Powder Coatings (N) ASLarvikScanox ASDrammenOMANJotun Paints Co. L.L.C.MuscatPANAMAPanama Marine Atlantics & Pacific Co.ColonPOLENJotun Polska Sp. Zo. o.SopotPORTUGALJotun Iberica S.A.(Sucursal Portugal)LisboaROMANIAJotun RomaniaConstantaRUSSLANDRepresentative officeJotun-Henry Clark Ltd.St. PetersburgSAUDI ARABIACorro-Coat Saudi Arabia Co. Ltd.DammanJotun Saudia Co. Ltd.Yanbu/JeddahRatinjat Saudia Ltd.JeddahRed Sea Paints Ltd.JeddahSINGAPOREJotun (Singapore) Pte. Ltd.SingaporeSØR-AFRIKAJotun Paints South Africa (Pty) Ltd.Cape TownSØR-KOREAChokwang-Jotun Ltd.PusanSPANIAJotun Iberica S.A.BarcelonaSTORBRITANNIAJotun-Henry Clark Ltd.LondonJotun Powder Coatings Ltd.FlixboroughSVERIGEJotun Sverige ABGöteborgTHAILANDJotun Thailand Ltd.BangkokCorro-Coat NOF (Thailand) Ltd.BangkokTYRKIAJotun Boya San. ve Ticaret A.S.IstanbulJotun Toz Boya San. ve Tic. A.S.IstanbulTSJEKKIAJotun Powder Coatings (CZ) a.s.Usti nad LabemTYSKLANDJotun (Deutschland) G.m.b.H.HamburgURUGUAYCentromar I.C.S.A.MontevideoUSAJotun Paints, Inc.Belle ChasseJotun Powder Coatings Inc.Belle ChasseVIETNAMJotun Paints (Vietnam) Co. Ltd.Ho Chi Min City