Årets prosjektleder, - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Nr. 2 2001PROSJEKTLEDELSEUTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSEÅrets prosjektleder,Astrid Vinje Brustad side 41Prosjekt i treverdensdeler side 8Aktuelt tema:▼ Usikkerhetshåndtering i prosjekt side 24 og side 27Viktige forskningsaktiviteter:▼ Sintef side 2 ▼ NSP side 3, 4 og side 7 ▼ Concept side 32

Totalleverandør for prosjektbasert ledelseMetier Gruppen er en ledende leverandør av systemer, tjenester og opplæring innenfor prosjektbasertledelse i Skandinavia. Metier Gruppen har eksistert siden 1981 og er en del av det internasjonaleArtemis nettverket med 44 kontorer i 23 land.Vi utfører i dag vår virksomhet innen fem hovedområder:Management By Projectsder vi leverer løsninger for prosjektbasert ledelse, ofte basert på prosjekt- og ressursstyringsverktøy iproduktfamilien VIEWS fra Artemis Management Systems Ltd.Project Risk Managementder vi leverer tjenester og løsninger basert på ”The Complete Risk Manager” og programvaren ”RiskView”.Project Management Education.der vi leverer profesjonell og tidsriktig opplæring i prosjektledelse. Vi gir både tradisjonell opplæringog moderne e-læringskurs. Opplæringen er basert på Project Management Institutes (PMI) filosofi.Virksomheten er organisert i selskapet Project Management Academy.Rollout Managementder vi bistår med de ressurser som er nødvendig relatert til utbygging av fiber-og trådløsetelekommunikasjonsnettverk (GSM, UMTS, bred-bånd).IT/IS-Projectsder vi leverer tjenester innen ledelse og gjennomføring av IT- prosjekter.Virksomheten er organisert i selskapet Metier Target.En vellykket prosjektgjennomføring bidrar til høyere produktivitet, bedre kvalitet,bedre kostnadseffektivitet og tidligere inntektsstrøm i virksomheten. Derfor inngårstadig flere organisasjoner et nært samarbeid med Metier.Metier Scandinavia AS, Hoffsveien 70 B Oslo, Postboks 118 Smestad, 0309 Oslo. Telefon: 24 12 45 00. Telefaks: 24 12 45 01www.metier.no

ProsjektledelseUtgitt avNorsk Forening for Prosjektledelse (NFP)TilknyttetNorges Sivilingeniørers Forening (NIF)Postboks 2312 Solli 0201 OsloTelefon 22 94 75 00SekretærElse Dahle-mail: else.dahl@nif.noNFPs hjemmesidewww.prosjektledelse.comRedaksjonskomitéHalvard Kilde (e-mail: halvard.kilde@metier.no)Håvard O. Skaldebø (e-mail: haa-skal@online.no)Kari Gro Johanson (e-mail: kgj@statoil.com)Jan Alexander Langlo(e-mail: jan.a.langlo@indman.sintef.no)Knut M. Heier (e-mail: kheier@online.no)RedaksjoneltRedaksjonen er avsluttet 20.08 2001Årsabonnementkr 200Annonser og artiklerKari Gro JohansonStatoilTEK PE PL4035 Foruse-mail: kgj@statoil.comAnnonsemateriellHøyoppløselig PDFLayout og trykkHelli Grafisk A/SStyret 2001/02Leder NFP:Kari Gro Johanson Statoilkgj@statoil.comStyremedlemmer:Knut Sverre Skattum Norsk Hydro ASAKnut.sverre.skattum@hydro.comHåvard Skaldebø Project Business Systems ashaa-skal@online.noSjur S.Stumo Intersoft ASsjur@intersoft.noHagbarth Vogt Lorentzen TerraMar ASvogt.lorentzen@terramar.noVaramedlemmer:Josefine Brandal PolitidirektoratetJosefine.brandal@pod.politiet.noGrete Sætrang Statsbyggghs@statsbygg.noLeder Oslo avd.:Knut M. Heier COMPAS Consultants askheier@online.noLeder Stavanger avd.:Inge O. Nilsen Safran Software Solution ASinge.nilsen@safran.noLeder Trondheim avd.:Eirik Einum PTL ASeirik.einum@ptl.noLeder Vestfold/Telemark:Petter J Næsgaard Alpha Design ASpetter.naesgaard@alphadesign.asStyreleder har ordetDet blir en spennende høst innenfor prosjektledelsesfaget.Årskonferansen i regi av NSP (Norsk senter forprosjektledelse) går av stabelen den 23 oktober og sålangt ser programmet svært spennende ut. Konferansener omtalt separat i dette bladet. Videre vil det være flerearrangement i regi av de ulike lokalavdelingene i NFPog temadager i regi av NSP. Dessuten arrangerer PMIbåde forberedelseskurs for sertifisering og PMI worldseminars i september. I sum skulle dette kunne gi alleinteresserte et variert og faglig interessant tilbud.Årets prosjektleder ble for første gang kåret på NFPs/DnDs maikonferanse. Valget falt påAstrid Vinje Brustad, og hun blir presentert med eget intervju i bladet.Generalforsamlingen i NFP valgte nytt styre den 10 mai 2001.Tarjei Kristian Hemstad og Halvard Kilde valgte å tre ut av styret etter mangeårig innsats.På vegne av styret i NFP vil jeg benytte anledningen til å takke dem begge for stort og verdifulltengasjement for foreningen!Halvard Kilde forstsetter imidlertid som medlem i redaksjonskomiteen for Prosjektledelse.Knut Sverre Skattum fra Norsk Hydro ble valgt som nytt styremedlem og som nye varamedlemmerble Grete Sætrang fra Statsbygg og Josefine Brandal fra Politidirektoratetvalgt. Vi ser frem til et godt samarbeid i det nye styret!Økonomien til NFP er et stadig tilbakevendende tema i styremøtene og tiltak for å bedreøkonomien har høy fokus. Av den grunn valgte styret å melde NFP ut av IPMA for kommendeår. Styret kan ikke se at nytteverdien for NFP sine medlemmer av et medlemskap iIPMA forsvarer den høye årskontingenten . Styret har stor fokus rundt alternative tiltakfor å bedre økonomien og medlemsverving er et av tiltakene, samt å beholde eksisterendemedlemmer.Redaksjonskomiteen håper at dette nummer av Prosjektledelse har satt standarden forkommende nummer og styret i NFP planlegger to utgivelser i året, et på høstparten og etrett over årsskiftet.Vi er interessert i tilbakemeldinger fra medlemmene/leserne både mht. innhold og forslagtil tema som kan være interessante som artikler i kommende nummer.Kari Gro JohansonStyreleder NFPInnholdFASTE SPALTER:s 5: PMIs hjørnes 5: AACEIN, Norways 6: NSPs 44: Sertifisering av prosjektledereÅRETS PROSJEKTLEDER:s 14: Årets prosjektleder, prosessens 41: Intervju med Årets ProsjektlederUSIKKERHETSHÅNDTERING I PROSJEKT:s 24: Kvalitetssikringsanalyse før oppstarts 27: Usikkerhetsanalyse i prosjektLOKALAVDELINGER:s 15: Lokalavdelingsmøte Stavangers 47: Lokalavdelingsmøte Vestfold & TelemarkKONFERANSER OG TEMADAGER:s 14: Prosjekt 2001,NSPs prosjektkonferanse 23 okts.16: Referat fra maikonferansen 2001s.18: NSP temadag: Etikk og samfunnsansvarved prosjektgjennomførings 19: NSP temadag:Suksess eller fiasko i prosjekterFORSKNINGSPROSJEKTER:s 2: CoDisCos 3: Prosjektet og omverdens 4: Management by Projectss 4: Virtuelle prosjektorganisasjoners 7: Praktisk prosjektstyrings 32: Concept, risikoanalyse ogkonseptvurdering i tidligfasenPROSJEKTBASERT LEDELSE:s 20: PEVS, prosjektevalueringsskjemaets 34: Effektivisering ved bruk av prosjektwebs 38: Erfaringer fra å skape prosjektkultur hosEricssonDIVERSE:s 8: Prosjekt i tre verdensdelers 12: Benchmarking, hvordan komme igangs 37: Bokanmeldelse

“…and here I find myself sitting infront of a Work Station…”■ Av Jan Alexander Langlo,forsker ved SINTEF Teknologiledelse, Produktivitet og prosjektledelseDistribuerte prosjekter har vært her i uminnelige tider. De har alltidvært her; selv steinaldermenneskene arbeidet distribuert. Dette tiltross, det er først i de siste to tiårene begrepet har blitt knyttet tilstore teknologiske, organisatoriske og psykososiale utfordringer somfølge av den raske utviklingen innen IKT. Utfordringene er i førsterekke knyttet til den muligheten teknologi har gitt oss til å arbeide igrupper med stor geografisk spredning. Dette har også ført til atandre utfordringer har “dukket opp” eller blitt mer synlige, utfordringerknyttet til kultur og lokale lover og regler. Trendene viserogså at prosjekter og organisasjoner begynner å benytte ny IKT istørre og større grad.Men er vi prosjektledere klare til å ta opp de utfordringene somfølger denne utviklingen?SINTEF Teknologiledelse gjennomførtefra 1998 til 2001 et forskningsprosjekti samarbeid med en rekke nordiskebedrifter og CERN i Sveits som skullebelyse disse problemstillingene. Prosjektethet “Connecting DistributedCompetencies” (CoDisCo), og var finansiertav Nordisk Industrifond i tillegg tilegeninnsats fra deltagerne.Hva kjennetegner et distribuertprosjekt?Som tidligere nevnt, har distribuerteprosjekter alltid eksistert. For å spesifiserehva vi mener med et distribuert prosjekt idenne artikkelen, vil vi fokusere på prosjektermed følgende karakteristikker:• Prosjektets ressurser er spredt, ofteover landegrenser• Prosjektets ressurser kommer fra ulikeavdelinger i et selskap, eller fra ulikeselskaper• Kun et fåtall møter blir gjennomførtansikt til ansikt• Kommunikasjon skjer nesten utelukkendeved hjelp av telefon, videokonferanse,e-mail, prosjekthotell, osv.Det er imidlertid ulik grad av distribusjon,dvs. noen prosjekter er mer distribuertenn andre. CoDisCo-prosjektet harsatt opp en rekke parametere som kanbrukes til å finne et prosjekts distribusjonsgrad.Eksempler på slike parametereer geografisk avstand, kulturell forskjell(organisatorisk og nasjonal), antall uavhengigeenheter involvert i prosjektet ogkompleksitet i prosjektet, både teknologiskog organisatorisk.Utfordringer for det distribuerteteamInternasjonale fagkrefter innen prosjektledelsehar innført begrepet “virtuelleteam”. På norsk gir begrepet “distribuerteteam” en mer korrekt beskrivelse idet detikke er snakk om virtuelt arbeid, mensamarbeid over geografiske, organisatoriskeog kulturelle avstander. Men likefullt er det viktig å påpeke hvilke utfordringerdette teamet står overfor i et distribuertprosjekt.Følgende sitat kan kanskje kaste littlys over disse utfordringene (ukjent opphav):“A train station is a place where the trainstops.A bus station is a place where the busstops.And here I find myself sitting in front of aWork Station…”Det er viktig at ny teknologi ikke virkerhemmende på samarbeidet i en gruppeeller en organisasjon. Dette var fokusfor CoDisCo, og prosjektet avdekket følgendemomenter for det distribuerteteam:Oppnå et tilfredsstillende kommunikasjonsnivå.Dette er kanskje den størsteutfordringen for et distribuert team. Deter større sannsynlighet for at det oppstårsmå misforståelser i forbindelse medinformasjonsutveksling, og i mange tilfellervil dette påvirke effektiviteten til teamet.Dessuten har kommunikasjon entendens til å bli mer unøyaktig med øktdistribusjonsgrad.Etablere et effektivt team. Det er enstor utfordring å skape et effektivt teamnår medlemmene i teamet er spredd.Effektive team er bl.a. avhengige av godesosiale relasjoner.For en prosjektleder er det viktig å løsedisse grunnleggende utfordringene dersomprosjektet skal bli en suksess.Utfordringer for basisorganisasjoneneI tillegg til utviklingen av et distribuertteam, er det viktig å legge forholdene ogrammebetingelsene til rette for optimalgjennomføring av distribuerte prosjekter.• Etablere incentivmekanismer som støtteropp om og sikrer et optimal samarbeidmellom prosjektdeltagerne.• Alle prosjektdeltagere må ha tilgang tilall relevant prosjektinformasjon tilenhver tid.• Velge riktig teknologi, dvs bruke denteknologien som til enhver tid er nødvendigfor å overvinne geografiskeavstander, samtidig som den støtterteamets arbeidsprosesser.• Håndtere påvirkninger på prosjektorganisasjonensom følge av ulike partneremed ulike målsetninger, bedriftskultur,og kanskje ulike språk ognasjonale kulturer.Det er vel verdt å merke seg at dissemomentene ikke kun er gyldig for distribuerteprosjekter, men at det i aller høyestegrad også gjelder for “tradisjonelle”prosjekter. Dette kommer selvfølgelig avat alle prosjekter er distribuerte i størreeller mindre grad.Rapporten fra CoDisCo-prosjektetskisserer en rekke løsninger som kanbidra til en raskere og bedre etablering avet effektivt prosjektteam i distribuerteprosjekter. Rapporten kan kjøpes påNSPs hjemmesider. I tillegg er denne rapportenmed på å danne grunnlaget for detsom utvikles i NSPs forskningsprosjekt“Virtuelle prosjektorganisasjoner”. Detteprosjektet avsluttes i august 2001.2Prosjektledelse Nr 2-2001

PROSJEKTET OG OMVERDENEN■ Av prosjektleder Jan Terje Karlsen,førsteamanuensis Handelshøyskolen BITradisjonelt har en stor del av innsatsog oppmerksomhet innenfor prosjektfagområdetvært rettet mot håndteringav interne forhold i prosjektet. Grunnentil det er at stort fokus har vært på styringav kvalitet, tid og kostnader.Likevel er det ikke til å komme bortfra at de beslutningsprosesser og aktivitetersom finner sted i prosjektetpåvirkes av de rammebetingelser ogføringer som omgivelsene setter.Tidligere forskning har vist at prosjekterer svært følsomme overfor endringer iomgivelsene. Samtidig opplever mangeprosjekter at omverdenen, både oppdragsgiversiden,leverandører, offentligemyndigheter, sluttbrukere, ol. stillerstrengere krav til gjennomføringen.Dette er utfordringer og krav som prosjekteneikke kan isolere eller fjerne segfra, men må ta hensyn til og håndtere.Forskningsprosjektet som gjennomføresi regi av Norsk Senter forProsjektledelse er representert ved tredeltakere fra brukersiden - Statsbygg,Forsvaret og Statens Veivesen.Basert på en dialog med brukersiden,er formålet med dette forskningsprosjektetå kartlegge blant annet hvilkeinteressenter i omgivelsene som er dominerende,hva slags problemer og usikkerhetinteressentene forårsaker, og hvasom er de største utfordringene forbedre å kunne håndtere aktører i omgivelsene.Den mer konkrete problemstillingentil forskningsprosjektet er:”Hvordan kan prosjekter bli bedre i sinforståelse og håndtering av samspilletmed omgivelsene?”Forskningsprosjektet har for det førstegjennomført en litteraturstudie avfagområdet. Dette har vært viktig for åkartlegge hva som finnes av teori nårdet gjelder prosjekters håndtering avinteressenter i omgivelsene. Dernest harprosjektet foretatt en kvalitativ undersøkelsehvor et prosjekt – Ny E18 i nordreVestfold – er studert i dybden.Forskningsprosjektet har også foretattintervjuer med prosjektlederne for henholdsvisNytt teorifagbygg vedUniversitetet i Tromsø, Statsbygg ogNye Fregatter, Sjøforsvarets forsyningskommando.Metodemessig har fors-kningprosjektet også gjennomført enspørreskjemaundersøkelse sendt elektroniskut til medlemmer av Norsk Senterfor Prosjektledelse. Til nå er det mottatt78 svar som utgjør datagrunnlaget.Resultater fra de empiriske undersøkelseneviser at prosjekters håndteringenav interessenter i de fleste tilfeller manglerstrategi, planer og metodikk.Håndteringen skjer ofte spontant og tilfeldig,med et påfølgende resultat somikke kan forutsis. Et viktig bidrag fraforskningsprosjektet for å imøtekommedette er å foreslå en metodikk som systematisererhåndteringen av prosjektetsinteressenter og omgivelser. I figur 1 ermetoden illustrert.Metoden foreslår en prosess beståendeav seks trinn, men steg tilbake kangjøres hvis nødvendig. Trinn 1 harfokus på initiering av prosessen. Dettesteget skal blant annet klargjøre måletfor prosessen og andre praktiske forholdsom når møter skal holdes, hvemskal delta, osv. Trinn 2 har fokus på åidentifisere interessenter. Dette gjelderInitiering avprosessenTrinn 1IdentifikasjonavinteressenterTrinn 2AnalyseavinteressenteneFigur 1: Prosess for håndtering avprosjektets interessenterTrinn 3Kommunikasjonsåvel kjente samarbeidspartnere sompotensielle interessenter. I trinn 3 avprosessen skal prosjektet analysereinteressentene for å klargjøre hvor dissestår i forhold til prosjektet og hvordanprosjektet bør forholde seg til bådenåværende og potensielle interessenter.En viktig del av prosessen er å gjøreinnholdet kjent blant deltakerne i prosjektet.Trinn 4 i metoden ivaretar dettekommunikasjonsfokuset. I trinn 5 vektleggesselve håndteringen av interessentene.På grunnlag av analysen vil metodenkunne bidra til å foreslå en strategisom prosjektet kan følge. Trinn 6 harfokus på oppfølging. For å sikre at strategienmed tilhørende tiltak har denønskede effekt, er det viktig at prosjektetfølger opp og gjennomfører evalueringermed jevne mellomrom. Kanskjeviser evalueringen at prosjektet børendre strategi og relasjon i forhold tilinteressenter.Forskningsprosjektet gjennomføresmed deltakere fra bådeHandelshøyskolen BI og Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet.Sluttrapporten forventes ferdig 20.august 2001.Trinn 4Strategi/tilltakfor håndteringTrinn 5Oppfølging/kontrollTrinn 6XXXProsjektledelse Nr 2-2001 3

Management by Projects(Strategisk prosjektutvikling og -organisering)■ Av prosjektleder Erling Andersen, professor Handelshøyskolen BIEn virksomhets konkurransemessigesituasjon er avhengig av at den klarer åfange opp utviklingstendensene i samfunnetog markedet, og formulere utfordringenei form av prosjekter som kanrealisere mulighetene. Hensikten meddette forskningsprosjektet er å studerehvordan en virsomhet på den best muligemåten kan etablere og organiseremange samtidige prosjekter. Hensiktener å studere og komme frem til forslagtil løsninger på de ledelsesmessige, kompetansemessigeog samarbeidsmessigeutfordringene som følger av at virksomhetenhar, ikke bare ett, men mangeprosjekter som konkurrerer om ressurserog oppmerksomhet.Forskningsprosjektet skjer i samarbeidmed flere av medlemsorganisasjonenei Norsk Senter for Prosjektledelse(NSP). I denne omgangen er NorskHydro (representert ved Egil OddRoald), Statoil (Brita Træbakken) ogTelenor (Kittil Skogen) med i prosjektet.Prosjektet blir ledet av professor ErlingS. Andersen, Handelshøyskolen BI.Hans kolleger professor Svein ArneJessen og førsteamanuensis Jan TerjeKarlsen deltar også. I tillegg er HåvardO. Skaldebø med som ressursperson.Prosjektet har startet med å skaffe enoversikt over hva som er de teoretiskekunnskapene i dag og hva som er denpraktiske situasjonen. En litteraturstudieer gjennomført og viser hvordan temaethar blitt behandlet i litteraturen (TaranThue: Management by Projects). Dennestudien er tilgjengelig hos NSP. Det erogså gjennomført en intervjuundersøkelsei de tre deltakende bedriftene for åkartlegge deres situasjon og primæreinteresser.Ut fra litteraturstudien, intervjueneog synspunktene fra de deltakendebedriftene har prosjektet i førsteomgang fokusert på de forutsetningenesom må være til stede for at en virksomhetskal kunne håndtere en situasjonmed mange samtidige prosjekter, derflere av dem også har et strategisk siktemål.Man ønsker at virksomheten skalfå et grunnlag – et verktøy - for selv åvurdere sin egen prosjektmodenhet. Etslikt verktøy vil bli laget i forskningsprosjektet.Fram til 20. august vil det bli lageten Internett-side (i tilknytning til hjemmesidenfor NSP) som vil ha linker tilstoff som gir kunnskaper omManagement by Projects. Det sentralepå siden vil være muligheten for en virksomhetselv å teste sin prosjektmodenhetog få råd om hva den kan gjøre forå utvikle seg i retning av å bli mer prosjektorientert.Virtuelle prosjektorganisasjoner■ Av prosjektleder Tom Fagerhaug (tom.fagerhaug@indman.sintef.no),forsker ved SINTEF Teknologiledelse, Produktivitet og prosjektledelseDet er mye som tyder på at prosjektsom arbeidsform får stadig større utbredelsei næringsliv og samfunn. I tilleggser man at prosjekter gradvis blirgjennomført mer virtuelt. I begrepet virtueltlegger vi noe som støttes og utføresved hjelp av informasjons- og kommunikasjonsteknologi(IKT). Det må ikkeforveksles med noe som er tenkt ellerikke-eksisterende.Prosjektet Virtuelle prosjektorganisasjoner(VPO) har hatt som mål å identifisereog beskrive en modell forgjennomføring av virtuelle prosjekter.Denne modellen skulle fokusere påutfordringer som bruk av informasjonsflyt,kommunikasjon, teamarbeid i virtuelleprosjektteam, kompetanseutviklingi virtuelle prosjekter samt hvordanIKT kan være til hjelp i å møte disseutfordringene. I tillegg har prosjektetdiskutert hvilke kulturelle utfordringersom eksisterer internt og ekstern i globaleog virtuelle prosjekter.VPO er et av flere prosjekter om erkoordinert av Norsk senter for prosjektledelse(NSP). Flere av medlemsbedriftenei NSP har vært delaktig i VPO-prosjektet.Dette gjelder i første rekkeStatoil (representert ved OddbjørnTolo), Norsk Hydro (representert vedIvar Fernholt) og Telenor (representertved Roald Sagdahl). Forsker, dr.ing.Tom Fagerhaug fra SINTEFTeknologiledelse har ledet prosjektet.Forsker Håkon Hynne fra avdelingenØkonomi og logistikk ved SINTEFTeknologiledelse har også deltatt. I tillegghar to studenter på NTNU deltatt iprosjektet og skrevet sine hovedoppgaveri tilknytning til prosjektet. GunnerKommisrud skrev om VPO og de menneskeligeaspektene, mens RuneHardersen skrev om virtuelle prosjektorganisasjonerog de teknologiskeaspektene.VPO-prosjektet har vært gjennomførtsom et virtuelt prosjekt, og gruppen harsåledes testet ut ulike løsninger. Disseerfaringene, tidligere erfaring fra prosjektmedarbeidernesamt gjennomgangav dokumentasjon i litteratur og på nettethar bidratt til at resultatene av prosjektetsannsynligvis vil være nyttige.4Prosjektledelse Nr 2-2001

PMIs hjørne v/Håvard O.SkaldebøPMI fortsetter den kraftige vekstenog har nå mer enn 71 000 medlemmer iover 110 land. Antall personer som ersertifiserte som Project ManagementProfessional (PMP) er nå ca. 30 000.Holder den nåværende trend seg så erdet ikke umulig at PMI har mer enn200 000 medlemmer fra hele verden i2005!Den norske lokalavdelingen avProject Management Institute (PMI),PMI Norway Oslo Chapter hadde sittårsmøte den 20. mars. Det nyvalgte styretbestår av Gro Grande, Adcore;Peder Berg, Finansdepartementet;Morten Dunham, Telenor; ToneNakstad, Cap Gemini Ernst & Young;Gjert Olav Hansen, Hydro; Halvard S.Kilde, Metier as; Tormod Urdahl,Statsbygg; Siw M.Veseth, Hydro;Eivind Glomseth, Forsvaret; BjørnA.Wålberg, Metier Scandinavia as;Morten A. Torp, Hydro og Håvard O.Skaldebø, Project Business Systems as,(styreleder).Den oppdaterte A Guide to TheProject Management Body ofKnowledge (PMBOK“ Guide), de factoverdensstandard i prosjektledelse, utgitti desember 2000 er nå formelt godkjentsom amerikansk standard av ANSI(American National StandardsInstitute). Den forrige revisjonen måsåledes ikke lenger refereres til i ANSIsammenheng. Med ett unntak: all sertifiseringsom PMP i inneværende år gårmot 1996 utgaven av PMBOK Guide.Lokalavdelingen arrangerer prep-kursfor PMP sertifisering 29.-30.10.01. iOslo. I økende grad er "prosjektleder"karrierevei nr.1 mot topplederposisjoner.Få inn turboen på karrierestigen,bli PMP sertifisert.Mange tror at prosjektorientering avhele virksomheter er en trend som viløke betydelig i omfang i de kommendeår. PMI sin sterke vekst og den formidableveksten i antallet PMP sertifiseringerer et tydelig tegn på at "noe" er iferd med å skje. Enterprise ProjectManagement (EPM) er et uttrykk somen ser stadig oftere på trykk. SidenPMBOK Guide stort sett konsentrererseg om enkeltprosjekter så er det i regiav PMI sentralt iverksatt et arbeid for åfå større bevissthet og kunnskap om deprosesser som skal til for å prosjektorienterehele virksomheter. En utviklerfor dette behovet såkalte "prosjektmodenhetsmodeller"(OrganizationalProject Management Maturity Models(OPM3 )). PMI sin OPM3 er planlagtferdig i 2002. Det finnes imidlertid flerekommersielt tilgjengelige OPM3 påmarkedet allerede slik at det er fulltmulig å starte prosjektorienteringen idin organisasjon på en strukturert måteuten å måtte vente på PMI sin OPM3.Følg også med på forskningsprosjektetManagement by Projects i regi avNorsk senter for prosjektledelse (NSP).(www.nsp.ntnu.no).For de som en interesserte i både egenfaglig utvikling og utvikling av prosjektfagetgenerelt i Norge vil medlemskap ibåde NFP og PMI være naturlig.Nettstedet www.pmi-no.org harløpende oppdatering om aktivitetene iforeningen.AACEIN – The Association forthe Advancement of CostEngineering – Section Norway.AACE International som ble startetsom American Association of CostEngineers, er i dag den foreningen somsamler de fleste kostnadsingeniører overhele verden og har over 5000 medlemmer.Den norske lokalavdelingen ble stifteti desember 1993. Hovedformålet medforeningen er å skape et forum for opplæring,diskusjon og utvikling av faget"Cost Engineering" i Norge. I dag har vica. 50 medlemmer.Sentralt i foreningens arbeid står sertifiseringav våre medlemmer somCertified Cost Engineer (CCE) ellerCertified Cost Consultant (CCC). BådeCCE og CCC er anerkjente sertifiseringerinternasjonalt. Sertifiseringen bidrarsterkt til profesjonalisering og internasjonaliseringav våre medlemmer innendette viktige fagområdet som primærtomfatter kostnadsestimering og prosjektstyring/kontroll.Alle som til daglig arbeidermed kalkulasjon, kostnadsestimeringog tidsplanlegging i alle bransjer vil finnemye av verdi gjennom et medlemskap iAACEINGjennom vårt nye nettsted:http://www.geocities.com/aaceei/ kan dufå tilgang på siste nytt fra vår forening.Her finner du årsrapport, oversikt overmøter, medlemslister og linker. Vår målsettinger gjennom dette nettstedet åskape et nettverk for kontakt mellomkostnadsingeniører i Norge, hvor viutveksler erfaringer etc.Det nyvalgte styret i AACEIN består av:Formann: Robert Laan, PromasKasserer: Terje Thorsen, Norsk HydroHTPSertifisering: Svein Bjørnsen, CostechNettsted: Hans Fredrik Knagenhjelm,Norsk Hydro HTPMøter: Peter Kupka, Norsk Hydro HTPValg, nye medlemmer: GudmundVigerust, Norsk Hydro HTPMøter: Jens Petter Thoresen, StatoilMøter: Christer Faanes Johansen,Kværner O&GPlanlagte møter er :Tirsdag 4. september 16.00 –Kværner Engineering, LysakerTirsdag 13. november 16.00 –Kværner Engineering, LysakerTirsdag 5. februar 02 16.00 –Norsk Hydro Vækerø.Møter dette foreningsåret vil ta formav "work shops" over utvalgte tema meden innledning fra et av våre medlemmereller en ekstern innleder. Vi vil annonseretema for møtene på vår web-side rettetter sommerferien. Vi håper at du vilfinne den nye møteformen interessant.Merk av datoene i din kalender. Er duikke allerede på våre distribusjonslister såta kontakt gjennom vårt nettsted. Allemed interesse for faget er velkommen!Husk å ta en titt på vårt nettsted:http://www.geocities.com/aaceei/Prosjektledelse Nr 2-2001 5

NSP ønsker velkommen til nye medlemmer!■ Av forskningskoordinator Jan Alexander Langlo, NSPNorsk senter for prosjektledelse har i styremøte av 6. desember 2000 vedtatt en revidert medlemsstruktur.Dagens medlemsstruktur har vist seg lite attraktiv for selskaper som ikke har mulighet for å inngå fulltmedlemsskap.Opprettelse av ulike "klustere" erikke et godt alternativ, da disse krevermye arbeid å opprette og man må væresvært konkret på både fokus område ogbetalingsformer. I tillegg virker det distanserendei forhold til de øvrige medlemmene.For å unngå at man må gjøresæravtaler med hvert enkelt selskaptrenger NSP en revidert medlemsstrukturfor å øke sitt medlemsvolum. Detteer en forutsetning for å oppnå de målsetningenesom ligger i visjonen.Prosjektaktivitet er satt i sentrum forden foreslåtte reviderte modellen – deter ikke tilfeldig. For å lykkes må vibegynne i den riktige enden og skapeaktivitet. Det har samtidig vært viktig åskape en arena for samarbeid, som vilgi deltagerne en større frihet til selv åvelge hvilke aktiviteter de ønsker åengasjere seg i.NSP har etableret to medlemskategorier"Partner" og "Medlem"."Partnere" omfatter de selskapersom i dag har fullt medlemskap -Telenor, Statoil osv. Disse har styrerepresentasjonog betaler en årlig kontingentpå NOK 300.000,- og har retttil gratis deltagelse i alle prosjekter.Prosjekter er kjernen her - det er i dissealle medlemmene møtes (i tillegg tiltemadager og konferansen) og den fagligediskusjonen foregår.Når det gjelder "Medlemmer", betalerde en liten årlig kontigent – NOK30.000,-. Disse medlemmene må betaleen fast sum på NOK 40.000,- per prosjektde går inn i. Det kan også etablereset medlemskap for en gruppe selskaper.Betingelsene og rettighetene for disse måvurderes i hvert enkelt tilfelle og vedtasav styret i NSP. Alle som deltar i prosjektenegjør dette for egen regning, men pålik linje med at SINTEF, NTNU og BI tarbetalt for å administrere/lede prosjektenevi kjører i dag, kan det tenkes at andrekan ha denne rollen i fremtidige prosjekter.Medlemmene har styrerepresentasjonetter følgende nøkkel: 1 representant forhvert påbegynte tiende medlem:1-10 Medlemmer 1 representant11-20 Medlemmer 2 representanter osvDet vil bli opprettet en medlemsforsamlingsom har møte 1 gang i året.Dette møtet vil bli avholdt like i forkantav styremøtet i aug./sept. hvert år.Medlemsforsamlingen skal velge representanterfor styret i henhold til nøkkelenovenfor.ARENA - for samarbeidAkselerasjon - balanse - fleksibilitetTelenorForsvaretNorskHydroStatoilProsjekt aAkademia og ForskningPartnerMedlemGruppemedlemTilknytning til aktivitetStatensVegvesenKongsbergGruppenProsjekt bProsjekt cProsjekt dMetierScandinaviaASBetingelser Parter MedlemStatsbyggProsjekt eKontingent 300.000,- 30.000,-Bindingstid 4år 2årProsjektdeltagelse Rett til deltagelse i alle prosjekt 40.000,- per prosjektStyret En representant Ingen representantMedlemsforsamling En representant En representantArrangement Gratis Redusert prisResultat Tilgang på produsert materiale Tilgang på produsert materialeMedlemskap (Gruppe) kan etableres for en gruppe av selskapereller et eksisterende prosjekt.Betingelser for disse må vurderes i hvert enkelt tilfelle, og vedtas av styret i NSP.MedlemArenaPTL ASNorsk senter for prosjektledelse haropplevd en sterk entusiasme for dennemodellen etter at den ble innført, ogflere medlemmer har inngått kontraktmed NSP. Vi ønsker fortsatt nye medlemmerhjertelig velkommen, og ber deom å ta kontakt med Bjørn Andersen(Bjorn.Andersen@indman.sintef.no)eller Wenche Aarseth(Wenche.Aarseth@bi.no) for mer informasjon.NorconsultDovregruppenASANTNUNorsk senter forprosjektledelseStyretMedlemRådgivendeUtvalgMedlemMedlemDagligledelseMedlemMedlemMedlemMedlemBISINTEF6Prosjektledelse Nr 2-2001

Praktisk prosjektstyring- et felles utviklingsprosjekt for bygg og anleggs-bransjen■ Av Nils Buskenes, PTLUtviklingsprosjektet “Praktisk prosjektstyring” har som målsetning åutvikle felles maler og metodikk for planlegging, oppfølging og rapporteringfor alle aktører som er involvert i standard byggeprosjekter.PTL AS, FBT og Statsbygg tok initiativet til dette prosjektet, og harfått med seg 9 andre organisasjoner, samt at prosjektet er knyttetopp mot aktiviteten i Norsk senter for prosjektledelse. Prosjektet blestartet opp vinteren 2001, og har en planlagt gjennomføringstid påca ett år. Prosjektleder for prosjektet er Nils Buskenes, ansatt vedPTL AS i Oslo.Bakgrunn for prosjektetBygg og anleggs- bransjen er en av debransjene i Norge som de siste årene harhatt minst produktivitetsutvikling. Detteskyldes flere forhold, hvor manglendeindustrialisering og mangelfull koordinertplanlegging er to av årsakene.De siste årene har det vært gjennomførtto store FoU-prosjekter innen prosjektgjennomføring:- SIB-prosjektet- Forskningsprogrammet PS 2000I begge prosjektene er det utvikletspennende modeller og tanker, menknytninger til et praktisk verktøy erenda ikke løst. Disse initiativene lagde iliten grad systemer for prosjektstyringsom gir en enkel og god oversikt overaktiviteter og fremdrift for de forskjelligefaser og fag i et byggeprosjekt, derbåde byggherre og entreprenør/rådgiver/arkitekthar deltatt i prosessen.På denne bakgrunn kontaktet PTLandre interessenter og klarte å etablereprosjektet “Praktisk prosjektstyring” isamarbeid med viktige aktører frabyggherre-, entreprenør-, arkitekt- ogrådgiversiden. Prosjektet skal i prinsippetdekke alle faser fra skisseprosjekt tilgjennomføringsfasen med hovedvekt pågjennomføringsfasen.ProsjektbeskrivelseMed bakgrunn fra praktiske prosjekterskal det utarbeides maler og metodikkfor planlegging, oppfølging ograpportering.Dette vil blant annet omfatte:• Sjekklister og flytskjemaer sombenyttes i forbindelse med planlegging,oppfølging og avslutning avprosjekter.• Rutiner som beskriver arbeidsgangenved etablering av planer og prosjektstruktur• Eksempler på gjennomføringsplanersom omfatter faser, fag og total prosjekt• Metodikk for planlegging ograpportering• Standard maler for rapporteringMer presist skal prosjektet oppnå følgenderesultatmål:• Eksempel på en standard prosjektnedbrytningsstruktur(PNS) for etprosjekt som skal omfatte rådgivereog entreprenører for fasene prosjektering,bygg, testing og overleveringsamt beskrivelse av metodikk forutarbeiding av prosjektnedbrytningsstruktur(PNS).• Metode for å utarbeide en aktivitetsplanmed Gantt-diagram• Utarbeide en mal på en fremdriftsplanfor et prosjekt som omfatterfaser og fag• Utarbeide en mal på en milepælsplanfor et prosjekt som omfatter faser ogfag• Utarbeide maler for fremdriftsrapportering• Utarbeide maler for kostnadsrapportering• Utarbeide prosedyre for endringsrapporteringFinansieringProsjektet finansieres i sin helhet avdeltagerne i prosjektet. De stiller bådemed egeninnsats og økonomiske midler.Prosjektet har i utgangspunktet et budsjettpå ca 1,6 mill NOK.Deltagere og arbeidsformFølgende organisasjoner er med iprosjektet: ABB Installasjon, Forsvaretsbygningstjeneste, ICG, Multiconsult,ORAS, Per Knudsen Arkitektkontor,PTL, RIT 2000, Selmer Skanska,Statsbygg, Techn Consult og TrondheimEiendom. PTL har prosjektlederansvarfor prosjektet, og de ulike deltagerneblir aktivt involvert i prosjektetgjennom gruppearbeid og seminarer.Ønsker du mer informasjonFor de som måtte ønske mer informasjonom prosjektet eller bidra medsine erfaringer og kunnskap, kan de takontakt med Nils Buskenes hos PTL.Email: Nils.Buskenes@ptl.no,tlf 23 24 45 50, mob 909 98 608.Det finnes også mer informasjon omprosjektet på PTLs hjemmesider(www.ptl.no) og hjemmesidene til NSP(www.nsp.ntnu.no).Prosjektledelse Nr 2-2001 7

Prosjekt i tre verdensdeler■ Av Per Kr. Lunden, Sørvis Presse og InformasjonGår det an å drive et prosjekt der prosjektdeltakerne sitter i Risør,Dhaka, Kampala, Dar es Salaam og Harare? Det er mulig, menermediebedriften Sørvis Presse & Informasjon i Risør som vil utveksleunge medarbeidere i det nye norske Fredskorpset.I løpet av minst tre år vil mediebedrifteneSørvis Presse & Informasjon iRisør , Drik i Bangladesh, UgandaHome Pages, Business Times i Tanzaniaog SAMSO i Zimbabwe samarbeide omen prosjekt som krever streng koordinering,stor internasjonal kulturforståelse,og tett kommunikasjon. Som prosjektledervet jeg at det kan skje så mye galtog forferdelig at jeg ikke en gang tør åsette opp en "worst case" liste. Detteer et prosjekt som krever en optimistiskprosjektleder. Og det er en kvalitet jeg ialle fall innehar.I tillegg til at bedriftene ligger spreddi et triangel med 14 timer flyreisemellom hver ytterkant, lever også flereav bedriftene i svært ustabile omgivelser.Trevor Davies, daglig leder iSAMSO, mediebedriften i Harare, harflere ganger vært truet på livet av debrutale krigsveteranene som står i ledetogmed landets stadig mer diktatoriskepresident Robert Mugabe. Av og tilsender Trevor en kort e-post og sier hanblir borte noen dager. Det har blitt forhett i hovedstaden, og han må ut på enukes gåtur i Matabeleland, der krigsveteraneneikke klarer å oppspore ham.Fra Dhaka i Bangladesh kan det ogsåbrått bli slutt på kontakten. Nylig etablerteDrik en ny internettportal formenneskerettighetssaker. Myndighetenekuttet umiddelbart alle telefonlinjene tilkontoret, inklusive alle privattelefonerog telefonen til mor til Driks direktørShahidul Alam.Med slike problemer på hjemmebanesier det seg selv at dette er samarbeidspartneresom ikke henger seg opp ismådetaljer. Dette er folk som er vanttil å tilpasse seg nye og vanskelige situasjoner.De kan improvisere og har alltiden plan B – og C, D, E og F for densaks skyld. Dette er også samarbeidspartneresom er viktige i sine landsutvikling. De kjemper for pressefrihetog utvikling av sterke mediebedrifter ogdet er en forutsetning for et levedyktigdemokrati. Alle er svært travle menneskersom ved siden av å tenke på langsiktigutvikling som bedriftsledere ogsåmå sørge for kassabeholdningen somsikrer lønnsutbetalinger i bedriftene deleder.Nå har vi inngått en partnerskapsavtalesom Drik Partnership. I minst treår skal vi bytte på fagpersonell i aldersgruppenfra 22 til 35 år. Rundt 10 personervil bytte arbeidsplass hvert år.Dette er jobbytter som kan endre ungemenneskers liv. De nye arbeidsdagenevil bli så rike på utfordringer, gleder ogfrustrasjoner at verden aldri vil bli densamme for noen av deltakerne. Detteblir en investering i menneskelig kapital,utveksling av kunnskap og gjensidiglæring. Det er det norskeUtenriksdepartementet som via det nyenorske Fredskorpset betaler regningen,det vil si lønn, boutgifter og opplæringfor deltakerne.Administrasjonsutgiftene deles mellompartnerbedriftene med noe støtte fraFredskorpset. Dette er ikke u-hjelp,men et moderne utviklingssamarbeidsom nesten ikke er forsøkt tidligere. Vihar hele tiden vært blant de førstebedriftene som er med i ordningen, ogvi sliter også med å tråkke opp en løypesom en liten Fredskorps-administrasjonikke helt vet hvor skal gå.For Sørvis, Drik og SAMSO er ikkesamarbeidet innen Fredskorpset enbegynnelse, men en fortsettelse. Vihadde lagt et grunnlag for samarbeidfør vi visste om hva Fredskorpset kunnetilby oss. Vi hadde bestemt oss for åarbeide sammen uansett Fredskorpseller ei. Det tror jeg er en forutsetningfor suksess i dette partnerskapet (prosjektet).Vi samarbeidet ikke for prosjektetsskyld, og vil tilpasser oss ikkeblindt offentlige tilskuddsordninger.Driks leder Shahidul Alam sa tilFredskorpsets leder Tor Elden under etplanleggingsseminar i Risør: "Jeg harikke tid til å kaste bort tid på å tilpassemeg bistandsgivere. Vi har vår egenplan som vi vil gjennomføre. HvisFredskorpset vil være med, kan de blimed på våre permisser". Tor Elden, enveteran i norsk utviklingshjelp, bleikke skuffet, men glad over en slikegenrådighet. Det viste ikke bare evnetil selvstendighet, men også at en representantfor tradisjonelle bistandsmottakere– "de fattige" – ikke på noen måteaktet å stå med lua i handa og takke ogbukke for gaver fra rike Norge.Kjernen i prosjektsamarbeidet er etforretningsmessig samarbeid, et ideologiskfellesskap og en voksende personligvennskap mellom Shahidul Alam iDrik, Trevor Davis i SAMSO og megselv, som daglig leder i Sørvis Presse &Informasjon i Risør. Vi har mye til felles,men også svært ulik bakgrunn.Shahidul vokste opp som en begavetung mann i en middelklassefamilie iDhaka. Han fikk sjansen til å studere iutlandet og ga seg ikke før har endteopp med en doktorgrad i kjemi. Hankjøpte et kamera for en venn, som ikkekunne betale for fotoapparatet.Shahidul måtte beholde kameraet selvog er i dag en av Asias mest kjentefotografer. Trevor er opprinnelig fagforeningslederfra Liverpool. Han flyttet tilZimbabwe på 80-tallet og har værtmed å kjempe en farlig kamp for frigjøringbåde i Zimbabwe, Sør-Afrika ogNamibia. Han røyker, drikker, praterog hører på rockemusikk fra 70-tallet.Shahidul verken røyker eller drikker,han drikker ikke en gang te eller kaffe."Jeg vil ikke la noen gifter ødeleggeeller svekke mitt viktigste arbeidsredskap;hjernen. Den hjernen trengs i deenorme utviklingsoppgaver mitt hjemlandstår oppe i". Sier Shahidul. Selvfikk jeg en stor interesse for internasjo-8Prosjektledelse Nr 2-2001

lønnsutgifter og gi muligheter til nykunnskap og nye markeder. Det er envinn-vinn situasjon. Alle vil ha noe åhøste fra prosjektet, og det er selvsagten nyttig stimulans for alle deltakerne.I skrivende stund er det gjennomførtet forprosjekt for Drik Partnership, ogdet er undertegnet en samarbeidsavtalefor tre år. Det er også undertegnet enavtale mellom Fredskorpset og Sørvis,som representant for partnerskapet.Avtalen vil sørge for dekning av prosjektutgifter(i første rekke godtgjøringtil deltakere) i de neste tre år.Grunnlaget av avtalen og en felles forståelseav prosjektet ble lagt på et 10dager langt planleggingsseminar i Risøri januar 2001. I sørpe og snø kom defra Bangladesh, Uganda, Tanzania ogZimbabwe for å være sammen medansatte i Sørvis og mulige unge fredskorpsdeltakere.Dialog og utveksling av erfaring var utgangspunkt for forprosjektet i Risør.(Foto: Per Kr. Lunden)nalt arbeid etter at jeg var deltaker iFredskorpset i siste del av 80-tallet. Jeghar i flere år arbeidet sammen med afrikanskejournalister og mediebedrifterog besøker årlig Afrika som journalistog fotograf. Min sørlandske bakgrunner ellers preget av en landsdelstypiskblanding av søsterkake, makrell, venstre-politikk,elgjakt og bedehus.Det er i solidariteten og vennskapetmellom oss tre sentrale prosjektledereat det skapes sikkerhetsnett og redningsvestersom all verdens evakueringsplanerog strategiplaner ikke kanoppnå. Vi har i tillegg sluppet innbedriftsledere fra Uganda Home Pages(Edward Baliddawa) og Business Times,Tanzania (Sammy Makilla), som jegbegge kjenner fra samarbeid tidligere.De deler på mange måter de sammemål og idealer som oss tre opprinneligereetablerere av prosjektet. Sammeninngår vi en prosjektledergruppe sammenmed Paal Eckhoff Salvesen fraSørvis, som også har stor interesse forinternasjonale spørsmål. Jeg er selv prosjektansvarligog koordinator, mensShahidul Alam er leder for styringsgruppen,som møtes minst en gang iåret. Vi kommuniserer nær daglig vedhjelp av e-post og har også et eget nettstedfor prosjektdokumenter og dialogom prosjektet. Prosjektet gjennomføresmed stor grad av gjensidig tillit og engod porsjon raushet. Fordelen er selvsagtat partnerskapet vil bli tilført pengerutenfra som vil spare bedriftene bådeViktige forutsetninger for forprosjekteti Risør var at dette ikke skulle bli etprosjekt der lederne i de fem partnerbedrifteneskulle bestemme alt. Ogsåyngre medarbeidere og mulige deltakerei utvekslingen, skulle være med å påvirkepartnerskapet. Mål og strategierskulle utformes i dialog, utvekslinger averfaringer og visjoner. Det var min oppgavesom leder for seminaret og prosjektetå sammenfatte og skyve 20 menneskersrike bidrag mot en konstruktivplan. Vi kom i mål etter seks dagershardt arbeid, der målet også var å produsereet ferdig dokument (søknad ompartnerskap) ved seminarets slutt. Vivekslet mellom innledninger og debatteri plenum, gruppearbeid ut fra fagligeinteresser og individuelle skriveoppgaver.Alle hadde tilgang på et felles datanettverkmed gjensidig innsyn i hverandresdokumenter. Det var effektivt,og nødvendig for å unngå at seminaretbare løp ut i prat og luftige resolusjoner.Planleggingsseminaret i Risør haddeogså mange sosiale innslag som skullestyrke samhold og kunnskapen omhverandre. Vi i Norge tror ofte at folkfra fattige land i Afrika og fattige land iAsia har mye til felles. Det har de selvsagtikke. De største (selv om de ikkevar særlig store) kulturkonfliktene oppstomellom deltakerne fra Asia ogAfrika, ikke mellom de "fattige" og de➙Prosjektledelse Nr 2-2001 9

(Foto: Per Kr. Lunden/Sørvis)"rike". Deltakerne fra Bangladesh irriterteseg over afrikanernes lange utlegninger,lignelser, anekdoter og innskuddog påskudd underveis i argumentasjonene.Dette ble et poeng under evalueringen,men afrikanerne beklaget ikke." Dette er vår måte å legge fram en sakpå, det må andre bare akseptere", saSammy Makilla fra Tanzania med stortrygghet. Dette skapte respekt rundtbordet. Det er viktigere å være trofastmot egen kultur enn å forsøke å tilpasseseg en felleskultur eller andres kultur. Ialle fall hvis målet er å oppnå likeverdighetog gjensidig respekt. Mye av detsosiale programmet ble dermed benyttettil at afrikanere og bangladeshere lærtehverandre bedre å kjenne, ikke bare atalle skulle bli bedre kjente med Norgeog nordmenn.Seminardeltakerne ble invitert hjemtil Sørvis-ansatte hver dag. Vi viste framhjemmene våre, familiene våre og forsøktesporadisk å fortelle litt om hvordanNorge har utviklet seg i de siste tiårene.Vi hadde ski-søndag på Vegårsheimed kvikk-lunch, appelsin og avslutningmed elgsuppe og lefse. Vi haddegod tid på disse fridagene og så hvordanfolk søkte sammen til mer uformellprat om seminarets faglige innhold.Mange gode idéer dukket opp og diskusjoneneetter endt skitur viste seg åvære like viktige som mye av det somble vedtatt rundt bordet på seminaret.Dessuten ble vi godt kjente på kort tid.Alle de små episodene fra skiturer,hjemmebesøk og sørpete, kalde dagerdukker nå opp i e-poster som sirkulerermellom deltakerne og lederne i prosjektet.Er det snø i Risør nå, spør Reza fraBangladesh. Hvordan går det med sønnendin, spør Sammy fra Tanzania. Småhverdagslige spørsmål som gjør at vibehandler hverandre som hele mennesker,ikke bare brikker i et prosjektspill.Forundersøkelsen er nå avsluttet, ogvi står klare til å ta fatt på et treårigprogram som vil koste stor innsats. 9-10 medarbeidere i alderen 22 til 35 årvil kastes ut i støvete varme gater i Dares Salaam eller folketom novemberkuldei Risør. Lederne av prosjektet vilmøte på utfordringer, sannsynligvis kriser.Vi som nå føler oss som venner, kanbegynne å krangle om penger, innflytelseog posisjoner. "Darlings" må drepesog kompromisser må inngås. Jo da,vi har lister både over "kritiske suksessfaktorer"og "worst case", men vi harbestemt oss for at de skal bli liggendepå de inneste rillene av harddisken sålenge som bare mulig.Fakta om SørvisSørvis Presse & Informasjon AS eret informasjonsbyrå som yter tjenesterinnenfor tekst, foto, grafiskdesign, internett, informasjonsrådgivning,analyse og reklame.Bedriftens hovedprodukterer.• Førtrykk — det vil si alt somgjøres før trykksaker leveres påtrykkeriet: idéskaping, tekst,foto, grafisk design og tilrettelegging.• Internett — fra design av enklehjemmesider til avanserte løsningermed databaser og e-handel• Rådgivning — kursing ogoppfølging overfor personer ogfirmaer som ønsker hjelp til åhåndtere sin informasjonsflyt iforhold til media• Analyse — undersøkelser ogbearbeiding av informasjonhentet inn ved intervjuer,meningsmålinger osv.• Markedsføring – utarbeidelse avstrategier, kampanjer, annonser.Sørvis jobber mye med offentliginformasjon, men har også privatekunder. Geografisk de flestekundene på strekningenKristiansand – Oslo.Sørvis har åtte ansatte, seks påhovedkontoret i Risør, to påhjemmekontor i Arendal. I tillegghar vi et nettverk av frilansjournalisterog -fotografer både i Norge,Afrika og Asia.Vi samarbeider med flere bedrifterinnenfor trykk og internettløsninger.Når vi velger samarbeidspartnere,stiller vi krav til kvalitet,pris og presis levering.Sørvis Presse & Informasjon blegrunnlagt i 1994, og eies av PerKr. Lunden og Inger Stavelin.Sørvis er medeier i internettfirmaetPerleporten AS og eiendomsselskapetPrestegata 7 EiendomAS.10Prosjektledelse Nr 2-2001

Hvis noen hadde bruktMicrosoft Project 2000……hadde arbeidsuken dinsluttet på torsdag.Microsoft Project 2000 gjør detmulig for prosjektlederen å deleinformasjon og delegere oppgaverpå en helt ny måte. Med den nyefunksjonen Microsoft ProjectCentral sprer du effektivt informasjon om prosjektet tilmedlemmene i prosjektgruppen din. De får tilgang tilinformasjonen ved hjelp av sine vanlige nettlesere.Sagt på bilspråket er Project 2000 både bra å kjøpe ogbra å eie. Med det mener vi at prisen ligger mye lavereenn prisen på sammenlignbare programmer, og at programmeter billig i drift.Project 2000 hjelper deg med å koordinere fremgangsrikeprosjekter. Og til å gjøre ditt og andres arbeidsliv enklere.Les mer på www.microsoft.no/projectM

Benchmarking- Hvordan komme i gang ?■ Av siv.ing Finn Sandberg, Statoil (fsan@statoil.com)Benchmarking er blitt et misforståttmoteord de siste årene. Altog alle skal kunne måles og settesi båser som godt eller dårlig.Resultatene skal gjøres lette åforstå (helst uten forklaring) ogvirkningene skal helst etterlateseg positive inntrykk.Finn SandbergHvis man tar for seg de mest bruktedefinisjoner, er nok benchmarking noelangt mer enn det å sette sammen enmengde tall til gode grafer og bilder.Benchmarking er en prosess der blantannet tallanalyse inngår som ett ledd iprosessen. I den daglige omgang medordet, er det allikevel tallanalysen som"symboliserer" benchmarking for dealler fleste.Mange av oss liker å kunne forholdeoss til målbare, helst eksakte, størrelseri vårt daglige liv, men like tallstørrelserhar ikke samme betydning for alle personer– ikke en gang for samme personi ulike situasjoner (Er 10.000 kronermye penger?). Alt er relativt er et velkjentbegrep som en skal være spesieltoppmerksom på når en vil sette i gangmed benchmarking.Benchmarking er kunsten å væreydmyk nok til å innrømme at noen erbedre enn deg selv, og samtidig være visnok til å lære å bli like god ellerbedre.(Bjørn Andersen (NTNU))At veldig mange benchmarkingprosjekterblir mislykket, skyldes firehovedgrunner:• Mangel på mål• Mangel på (gode) data• Mangel på effekt• Mangel på utholdenhetMangel på målDe aller fleste benchmarkingprosjekterstrander fordi man mangler mål,eller mer presist en begrunnelse forhvorfor og hva skal måles? Mitt inntrykker at de aller fleste forbinderbenchmarking med et slags målesystemi en konkurranse eller rangering etteren gitt karakterskala.Det synes derfor viktig å bli målt slikat en selv og alle andre kan få vite at vier best – (ja, for ellers er det vel ikkenødvendig å måle?). Argumentet moten slik målformulering må jo være athvis vi vet at vi er best hvorfor måle idet hele tatt?Problemet er at vi ønsker å lagenoen måleparametere som tilfredstillervåre egne behov for å framstå somgode. Da ender vi ofte opp med å ekskludereting vi ikke helt liker, eller viargumenterer for at "det går ikke an åsammenligne epler og appelsiner".Bortsett i fra en "intern konkurranse"kommer det ingenting fornuftig ut aven slik "Hvem lager Bjellands beste fiskeboller"-måling.Det vigtigste er ei at maale, men atman noget vil …Mangel på dataNår man har funnet fram til hvasom skal måles og hvorfor, må manbegynne å lete etter gode tall som kanbrukes til sammenligninger. I dagensverden, preget av en uendelighet avinformasjon og informasjonskanaler(les Internet), er det utrolig hvilke opplysningerman kan få tak i med noenlette fingertrykk. Det er derfor ikke tilgangenpå data/fakta som bør bli enhindring for å sette i gang med et sliktarbeid.Jeg skal gi noen eksempler fra minbransje (prosjekter i oljeindustrien):Oljedirektoratets Faktahefte, som oppdateresjevnlig, er et nettsted som girutrolig mange gode og detaljerte opplysningersom vil være et ypperlig startstedfor mange som ønsker å bygge oppen egen database. Årsmeldinger ogkvartals-/tertialrapporter fra store ogsmå oljeselskap inneholder ofte godesamleoversikter over investeringer ogkostnadsutvikling i mange prosjekter.Oljeselskapenes hjemmesider med henvisningtil unike oppslagsverk om ulike12Prosjektledelse Nr 2-2001

felt, både historiske, igangværendeutbygging og nært forestående prosjekter.I tillegg kan Statistisk Årbok ogsåvære et fint supplement. Offentlige oppnevnteutvalg og komiteer kan også gigode tall (Kaasenrapporten, NORSOKetc.). Internasjonalt er det ikke bestandiglike lett å finne fram (offentlighet erikke satt i samme system som i Norge),men de fleste oljeselskap har mye informasjonsom kan innhentes ved litt aktivleting og direkte henvendelser.Innsamling av slik informasjon går ofteunder betegnelsen intelligence - detskulle i alle fall borge for at noen harsyntes at dette er viktig.We can only hope to observe phenomenasystematically if we have a set ofinstructions that tell us what to lookfor. These sets simply are different theories;some ways of looking at "reality"are useful, others are not. (PeterNewman)Problemet med å samle data fraulike kilder er i første rekke kvalitetenpå denne. Kvalitet kan være så mangt,alt fra nøyaktighet, definisjon og alder.Mangel på nøyaktighet kan være atutbyggingkostnadene gjerne oppgis tilnærmeste 100 millioner NOK og atman ikke finner hva disse inneholder(med eller uten brønnkostnader?). Deter også svært vanlig å "utelate" hvilketår disse pengene er relatert til eller omdet er faste eller løpende kroner.Mangel på definisjon kan for eksempelvære å unngå å beskrive hvilkeinstallasjoner som omfattes av prosjektet(transportrør/lagerbøyer) eller omdet inngår driftsinvesteringer i tallene.Det siste er særdeles viktig å vite nårman leter etter tall fra eldre utbygginger(mer enn tre år gamle).Det vigtigste er ei at maale, men atman noget vil …Mangel på effektHar man kommet gjennom til denstore analysen, er det viktig å leggefram tallene på en lettfattelig og interessantmåte. Mange ivrige benkemerkerehar opplevd stor interesse for sine nøkkeltall,grafer og analyser i presentasjonerog diskusjoner. Dessverre har nokogså mange opplevd at livet fortsetterakkurat som før til tross for at det erblitt påvist eksepsjonelle, positive, dårligeeller manglende resultater.Ha ingen tiltro til hva statistikk forteller,før du har tenkt nøye over hvaden ikke forteller. (William W. Watt )Effekten av negative resultater ersom regel avvisning og mistro, de flesteliker ikke å få vite om dårlige nyheter.De aller vanligste kommentarene er atmålingene ikke trekker fram det som erviktig (men ingen kan/vil si hva som erviktig) eller at man ikke har tatt hensyntil spesielle forutsetninger (vi er så spesielle)eller at den/de som måler ikkehar kompetanse på det spesielle fagområdeteller den prosessen.Reaksjonen på gode resultater blirofte selvtilfredshet og enda større motstandmot endringer (Why change awinning team). De samme betenkelighetenesom ble framført ved dårlige resultatersynes å ha forduftet helt, selv omdet nettopp i slike situasjoner kanskjeer enda større grunn til å være skeptisk.Måling og analyser er interessanteting for mange, men har ingen effektnår organisasjonen kun er opptatt avresultatene og ikke innstilt på å finneog forbedre årsakene.Det vigtigste er ei at maale, men atman noget vil …Mangel på utholdenhetEn stor benchmaringsanalyse har entendens til å tappe mye krefter av enorganisasjon. Mange intervjuer, nitiddetektivarbeid og heftige diskusjonergjør at mange betakker seg for repriser.Dessuten vil manglende effekt føre til atentusiasmen fort slukner hos de somstod ansvarlige for prosjektet.En statistiker er en person som medmatematisk nøyaktighet trekker en linjefra en ubekreftet antagelse til en forhastetslutning ( ukjent )Hvis ikke organisasjonen er bevisstpå langsiktige mål og forbedring derbenkemerking er ett av flere hjelpemiddel,vil resultatene fra en analyse blisom et bilde tatt ut av sin sammenhengog derfor uten mening. Én enkel analysefor å finne fram til ombedriften/enheten er god eller dårlig, ersom å ta "tempen" og tro at du harkurert en eventuell sykdom.Stort anlagte analyser er både dyreog tidkrevende, og de har derfor en leitendens til å forsvinne fra budsjettene."Nå har vi jo vist at vi er best" og "Nåmå vi slutte å måle – begynn å jobbe"er argumenter som ofte blir framførtnår man skal forsøke å få til analyserover tid.Det vigtigste er ei at maale, men atman noget vil …Hvordan lykkes ?Det finnes ingen trylleformel for suksess.Jeg har hittil skrevet om alt somkan hindre benkemerking i å bli vellykket(det er kanskje det enkleste å pekepå gode grunner for ikke å lykkes),men jeg kan i alle fall komme mednoen råd etter mange år med dennetype analyser:• Ha ikke for store ambisjoner.• Begynn med de store linjer (totaltall).• Vær ikke redd for epler og bananer,men forsøk å finne trender.• Vær tålmodig, pågåendeog utholdende.• Ved store sprik – gå til den opprinneligekilden.• NEI er et foreløpig svar!• KISS – (Keep it simple stupid).• Tenk visuelt (- og provoserende).• Vær forberedt på motstand og motforestillinger(la tallene/bildene tale).• Husk at benchmarking ikke er eneksakt vitenskap.Jeg har et favorittsitat til slutt, somjeg tror kan være til hjelp for de somskal/vil starte med benkemerking:Det er bedre å ha en ganske bramåleindikator utviklet og eiet av desom blir målt, enn en teknisk perfektmåleindikator utviklet av toppledelsen(Olav Volldal, adm.dir. KongsbergAutomotiv)Og helt til slutt:Det vigtigste er ei at maale, men at mannoget vil …Prosjektledelse Nr 2-2001 13

Prosjekt 2001NSP´s prosjektkonferanse, 23 oktober 2001Norsk Senter for Prosjektledelse(NSP) arrangerer i år for andre gangkonferansen Prosjekt 2001.Konferansen tar sikte på å bli en årligbegivenhet og være en prosjektdag påtvers av ulike organisasjoner og bransjer.I så måte skal den være en møteplassfor alle som har prosjektledelsesom en sentral del av sin virksomhet ogalle som ønsker å følge med i den fagligeutviklingen.Årets prosjektkonferanse - Prosjekt2001 - er under planlegging! Dato forkonferansen er tirsdag 23. oktober, RicaSjølyst konferansesenter på Skøyen. Vihar et spennende program på gang!Hold derfor av denne dagen allerede nå!Konferanse er delt inn i tre hovedstrømmersom vil gå i parallell;Teknologi for fremtiden,Omstillingsprosjekter, samtProsjektledelse og kunnskaping. Nytt avåret er at en del av foredragene vil værebasert på innsendte foredrag medeksempler fra praktisk anvendelse avprosjektledelse og forskningsresultaterrelatert til prosjektledelse.Flere spennende foredragsholderekommer. Helseminister Tore Tønne vilholde åpningsforedraget. OsmundUeland (Podium), Geir Olav Nistad(Telenor), Inge Hansen (Statoil) og åretsprosjektleder, Astrid Vinje Brustad, vilbidra, Børge Ousland kommer for å fortellerom sine polferd prosjekter, samtmange flere. Kommer du?Dette kommer til å bli en konferansedagmed mange spennende tema påhøyt faglig nivå, så sett av tirsdag 23.oktober til Prosjekt 2001!Les mer om konferansen på hjemmesidenetil NSP www.nsp.ntnu.no.ÅRETS PROSJEKTLEDER 2001BakgrunnPresse og media er meget flinke til åtrekke frem eksempler på dårliggjennomførte prosjekter, de såkalteskandaleprosjektene. Vi som til dagliger involvert i prosjektarbeid, vet imidlertidat bildet er betydelig mer nyansertenn medias fremstilling og at detfinnes utallige eksempler på dyktigeprosjektledere i Norge.Norsk forening for Prosjektledelsebesluttet derfor sist høst å innføre enårlig tradisjon gjennom kåringen av"ÅRETS PROSJEKTLEDER" slik demed stor suksess har gjort i Sverige.Utmerkelsen skal henge høyt og giprestisje og verdi både for den utvalgteselv og for organisasjonen vedkommenderepresenterer.ProsessenInvitasjon til å lansere aktuelle kandidaterhar skjedd gjennom direkte henvendelsetil drøyt 70 ulike prosjektmiljøer,samt gjennom en generell invitasjonsom ble annonsert i forrige nummerav dette medlemsbladet.Ved fristens utløp hadde vi fått innforslag på 8 kandidater. På bakgrunnav alle de direkte henvendelser som blegjort, hadde vi håpet på å få noen flereforslag. Til gjengjeld var det imidlertidflere meget gode kandidater blant desom ble lansert. Kandidatene er blittevaluert ut fra følgende hovedkriterier:- Lederskap i praksis- Resultat av gjennomført prosjekt- Prosjektets innhold og kompleksitet- Nytenkning i prosjektarbeidetValgkomiteen besto av: HagbarthVogt Lorentzen, Terramar, HalvardKilde, Metier a.s og Inge Nilsen, SafranSoftware Solutions AS.ResultatetEtter første evalueringsrunde stod viigjen med følgende tre kandidater:- Simen LieunghÅsgard B (Kværner Oil&Gas)- Astrid Vinje BrustadH2k - Heimdal 2000 prosjektet(Hydro/ HTP)- Berta OmtveitGPRS-prosjektet (Telenor Mobil)Lieungh og Vinje Brustad har beggevært prosjektledere for store offshoreutbygginger,mens Omtveit representererprosjektledelse av et mindre menkomplisert produktutviklingsprosjektinnen infrastruktur på mobilsiden.Etter en siste "finale" evaluering avdisse tre kandidatene, falt valget av"Årets Prosjektleder for 2001" påAstrid Vinje Brustad.Vi gratulerer med utnevnelsen oghåper denne kan virke som en spore ifremtidige prosjektoppdrag både forAstrid Vinje Brustad og for andre dyktigeprosjektledere i landet.Til slutt håper vi på at det kommerinn en rekke gode forslag når vi ut påhøsten inviterer til "Årets Prosjektleder2002" !14Prosjektledelse Nr 2-2001

Maikonferansen 2001:Fokus på prosjektledelse i front■ Av Knut M. Heier,leder lokalavdeling OsloMøtestedet for engasjerteprosjektmedarbeidere.En ny konferanse i serien”Prosjektledelse i front” hargått over i historien.Konferansen fant sted i Oslo påSAS Radisson Plaza Hotel 10.mai 2001. Som arrangør sto nåsom før Norsk Forening forProsjektledelse (NFP),Osloavdelingen og Den norskeDataforening (DnD), faggruppefor prosjektledelse og kvalitetssikring.Knut M. Heier. NFP lokalavd. OsloInntrykk fra konferansenFor oss som fikk gleden av å delta,og kunne vandre rundt og lytte til deforedragene som var mest relevantefor egen hverdag, ble det en kilde tilinspirasjon og ideér, og mulighet til åknytte nye kontakter.Det var kunnskapsrike og inspirerendeforedragsholdere som øste avsine kunnskaper og erfaring, ut tildeltagerne. Med den store spredningeni tema i de ulike foredragsserienega det mulighet for å plukke nettoppde temaene man selv var interessert i.Konferansen ble naturlig nok pregetav den sterke teknologiske utviklingenog mulighetene denne skaper.Utover ”best practice” i dag fikk deltagerneogså glimt inn i fremtiden, tilhvordan denne vil fortone seg m.h..t.arbeidsmiljø og utnyttelsen av teknologien.Interessant, men også medskremmende perspektiver. Men ogsåandre tema hadde fått sin rettmessigeplass. Ett tema som skal nevnes er”Kvinner i prosjektledelse”. Dyktigeforedragsholdere med erfaring, tankerom utviklingen og reelle budskap,budskap som ga grunn til ettertanke,holdt forsamlingen fanget. Atinteressen for temaet var stor erhevet over enhver tvil. Det var tildels vanskelig med plass til alle interesserte.Det er sjelden å høre såmange superlativer fra deltakere påvei ut fra foredragene!Utviklingen innen informasjonsbehandlingog kommunikasjon harskapt muligheter som har ført til heltnye løsninger og nye måter å utføredet daglige prosjektarbeidet på.Denne utviklingen og muligheteneteknologien har skapt, og som er tilstedei dag, fikk man illustrert på enutmerket måte gjennom kombinasjonenav foredrag og etterfølgendebesøk på utstillingen. Gjennom foredragenekunne man plukke ut detman ønsket å vite mer om, ikke barehvilke produkter, men også hvilkeMøteplass for Prosjektledelse i front2001, såvel som 2002, 2003 –sider ved produktene man ønsket ågå dypere i. Utstillingen ga mulighetentil å få se og demonstrert nettoppde egenskaper ved løsningene somvar av spesiell interesse.I denne lille omtalen har prinsippetvært ”ingen nevnt ingen glemt”.Ett unntak skal dog gjøres, nemligavslutningsforedraget. Tanken frakomiteens side var at vi ved avslutningenav konferansen skulle trekkelinjene fremover, ta en titt i krystallkula,og det ble gjort til gangs. TerjeBerg tok oss med på en reise i bådefortid og fremtid som vil bli husketlenge, og som fenget forsamlingen.Glitrende fremført og i en humoristiskog lett slentrende stil, tegnetBerg et bilde av en forventet utviklingsom kunne forbløffe de fleste.16Prosjektledelse Nr 2-2001

Det ble en reise til en ny verden,under overskriften ”På terskelen tilen ny æra, om teknologi, om forandring& om oss …”. Fantastisk!Summa summarum ble konferansenen berikende forestilling, som gaet godt tverrsnitt av løsninger og tankersom er fremherskende i tidenDet ble i sannhet prosjektledelse ifront, helt i front.På deltagerlisten var det 165 navnfordelt på offentlig virksomhet så velsom privat næringsliv.Hovedtemaer på konferansenKonferansen satte fokus på følgendehovedtemaer :• Ny teknologi og det mobile samfunngir nye muligheter og nye utfordringer• Prosjektarbeid i offentlig sektor• Ny økonomi – nye utfordringer.Hva skjer med prosjekt som organisasjonsformog prosjektledelse somfag i den nye økonomien?• Kvinner og prosjektledelseÅrets prosjektlederVed åpningen av konferansen ble”Årets prosjektlederpris” tildelt prosjektlederAstrid Vinje Brustad forfremragende prosjektlederskap.Astrid Vinje Brustad er prosjektlederi Norsk Hydro ASA.Tildelingen er omtalt i en separatartikkel i dette nummer av bladet.Prosjektledelse i front 2002En undersøkelse av deltagernes vurderingav konferansen er hyggelig lesningfor de som har vært involvert iforberedelse, tilrettelegging og gjennomføringav konferansen, og er en inspirasjonfor å ta nye tak. Det var nemligstor tilfredshet blant deltagerne. En gratulasjontil konferansekomiteen! Dettebringer oss imidlertid over til nestetema, som er neste konferanse.Konferansen ”Prosjektledelse ifront” arrangeres årlig, og er ment somet møtested for alle som er opptatt av åfå prosjektarbeidsformen til å fungereeffektivt. Det være seg utviklingsprosjekter,utbyggingsprosjekter, interneforandringsprosjekter eller annen typeprosjektvirksomhet. Nettverksbygginger også en viktig hensikt med konferansen.Tidligere konferanser har værtgjennomført på Rainbow HotelOslofjord i Sandvika. Med så vidtmange deltagere som konferansen harsamlet ble arrangementet for spredt, ogman valgte i stedet å gå for RadissonPlaza Hotel i år, som ga mulighet for en”kompakt” løsning med nærhet mellomaktivitetene.Etter en slik konferanse som dennylig gjennomførte, så er det neppenoen store ønsker om å erstatte dengamle komiteen med en helt ny, når enny nå skal etableres. Til tross for suksessen,så må vi nok erkjenne at det eret forbedringspotensiale til stede. En avmulighetene til å realisere disse gårgjennom å trekke inn nye medarbeideremed en annerledes erfaringsbakgrunnog med nytt kontaktnett.Derfor, enten du er potensiell foredragsholder,utstiller, eller har erfaringog interesse for faget, og kan tenke degå spille en eller annen rolle i forbindelsemed den nye konferansen, ikke nøl medå ta kontakt. Husk, vi skal ha foredragsserierog utstilling til å fungeresom et hele, et sted hvor fagfolk møtesog hvor det er interessant å presenteresine løsninger, sine tanker og erfaring,og sine produkter.Arbeidet i konferansekomiteen harkrevd innsats, det skal ikke underslås,men det har vært et berikende arbeidsammen med inspirerende og engasjertekollegaer. Ta kontakt da vel !Man kan melde sin interessetil NFPs sekretariat vedElse DahlNorsk Forening forProsjektledelseTelefon 22 94 75 00 / 48Telefaks 22 94 75 59E-post else.dahl@nif.noeller til DNDs sekretariat vedRanveig SkagengDen norske DataforeningTelefon 22 36 48 95Telefaks 22 36 37 01E-postrandveig.skageng@dataforeningen.noeller til formann for NFP /OsloregionenNeste års konferanse finner sted på Oslo Plaza i mai 2002. Følg med påprosjektledelse.com for angivelse av dato.Knut M. HeierPostboks 821325 LYSAKERTelefon 67 53 09 37Telefaks 67 53 50 54E-post knut.heier@online.noProsjektledelse Nr 2-2001 17

Temadag Norsk senter for prosjektledelseEtikk og samfunnsansvar vedprosjektgjennomføring15.mars 2001 - vert: NHO, Oslo■ Av Trond Vågnes, koordinator temadager NSPTemadagen ble gjennomført i samarbeidmed NæringslivetsHovedorganisasjon – NHO, og det varsamlet omtrent 50 deltakere. Det blepresentert foredrag med ulike fokus.Åpningen, dagsorden og det første foredragetble holdt av Erik Lundby, NHO.Lundby presenterte NHOs arbeid rundten "ny agenda" for internasjonale selskaper,Corporate Social Responsibility(CSR).Eric Namtvedt fra Kværner presenterteen del interessante erfaringer fraprosjekter med ulik geografisk plasseringog derav tittelen"Prosjektgjennomføring i lys av lokalerammebetingelser""Intet nytt under solen – prosjektarbeid,etikk og internasjonalisering", varoverskriften til foredraget fra MichaelPrice, Statoil. Price presenterte hvordankorrupsjon opptrer i ulike "innpakninger"og stillte spørsmål om hvordan visom ønsker å forholde oss til korrupsjon.Telenor har ansatt Beth Tunglandsom leder av en ny enhet, CorporateSocial Responsibilty. Ut fra sitt ståstedpresenterte Tungland viktige aspektersom hun anser som "Etiske dilemmaerved prosjektarbeid".Muel Captain er en metode for åvurdere etikk. Arne Morken fra Statoilviste hvordan en kan benytte dennemetoden for å sette fokus på "Etiskeutfordringer i integrerte prosjektorganisasjoner"I paneldebatten ble det satt fokus påhvordan bedrifter og prosjektorganisasjonerkan implementere etiske kjøreregler.Videre var det viktig å se på prosjektleder-og prosjektdeltakerrollen ihvordan en skal kunne etterleve de fastlagteetiske kjørereglene når en er i etprosjekt.I oppsummeringen av temadagenved Jan Alexander Langlo, NSP, ble demomentene som var gjengangere i deulike foredragene og som ble sett påsom viktige gjennomgått. Noen avpunktene var:La etiske retningslinjer "gjennomsyre"hele organisasjonen på en bevisst oggjennomtenkt måte. Hva betyr egentlig"Corporate responsibility", og hvainnebærer det for min organisasjon?Organisasjoner må benytte erfaringerfra egne ansatte, erfaringslæring til felleskompetanseheving.Organisasjoner må skape en sterkanti-korrupsjonskultur ved å motivereansatte gjennom sosialt ansvar, informasjon,individuell tilpasning, håndteringav kompetanse, skape trygghet iforbindelse med omstilling, respekteremenneskelige og psykologiske behovEric Namtvedt, Kværnerhos individene og skape samarbeidsmodellersom gir felles og enhetlige retningslinjerfor etikk og samfunnsansvar.Det som er akseptabelt for noen ersvært uakseptabelt for andre. Ulikeoppfatninger kan skyldes internasjonaletrender, kulturbetinget, tradisjonsbetinget,lokale regler og retningslinjer,kontrollmekanismer, misnøye ellerandre motiver hos enkeltindivider ogmaktmisbruk.Virksomheter snakker nå ofte om treregnskap (økonomi, miljø og sosial)som en bedrift må ta hensyn til og dettevil også gjelde i prosjekter. For detsosiale regnskapet vil faktorer sommenneskerettigheter, arbeidsvilkår,næringslivsetikk, partnerskap, anti-korrupsjonog lokalsamfunn være viktig.Organisasjoner må huske på at prosjektenemå settes i en helhetlig kontekst.Prosess Prosjekt ProsessEt slagord som ble sagt på temadagengjelder vel både for virksomheterog prosjektorganisasjoner : Myke verdierer harde realiteter !18Prosjektledelse Nr 2-2001

Temadag Norsk senter for prosjektledelseSuksess eller fiasko i prosjekter26.april 2001 - vert: Statoil, Sandvika■ Av Trond Vågnes, koordinator temadager NSPTemadagen ble gjennomført i samarbeidmed Statoil, og det var samletcirka 50 deltakere. Denne temadagenvar litt spesiell på flere måter. For desom deltok i auditoriet på Hamang vardet foredrag direkte fra USA og Canadavia videokonferanse. I forkant av temadagenhadde vi filmet de ulike foredragsholderneog synkronisert med slidenesom de viste. Disse ble lagt ut påNSPs webside (www.nsp.ntnu.no )ogdet var 250 treff på denne siden sammedag som temadagen ble arrangert.Foredragene hadde forskjelligeutgangspunkt, både fra prosjekterfaringi industri og forskningsmiljø. Tor IngeJohansen ved Statoil stod for bådeåpning og avslutning av temadagen,samt knyttet de ulike foredragene sammen.Arne Liverud, Norsk Hydro deltesine erfaringer knyttet til blant annetprosjektet Terra Nova. Foredraget"Stakeholder management and projectexecutionexperience" hadde i likhetmed tittelen et internasjonalt fokus pågjennomføringsfilosofi i prosjekter."Tidlige sykdomstegn i prosjekter"ved Stein Rognlien, Statsbygg haddeden nasjonale landbaserte prosjektvirksomhetensom utgangspunkt. Rognlienpresenterte de faktorene han mener erviktige for å oppnå suksess, og samtidigde største faresignalene på at prosjekterkan gå i gal retning.Fra Handelshøyskolen BI presenterteErling Andersen et spørreskjema "PEVS– Project evaluation scheme", som enstyringsgruppe eller en prosjektlederkan bruke til å måle "temperaturen" påprosjektet underveis i prosjektarbeidet.Spørreskjemaet, som Andersen harutarbeidet i samarbeid med Svein ArneJessen, sammenligner ditt prosjekt meddata innsamlet av tidligere prosjektergjennomført i Norge. På denne måtenfår man råd om hva det viktig å gripefatt i for å forbedre situasjonen for prosjektet.PEVS er presentert i separatartikkel.Via live videokonferanse presenterteFrancis Hartman, University of Calgary"What goes wrong on projects" .Hartman fokuserte på hvordan personeri prosjekter skal kunne tilegne segprosjektledelses teknikker som står ihenhold til den hurtige endringen avsamfunn, teknologi og måter å driveforretningsvirksomhet på. Hartmanmener at fagområdet prosjektledelseikke har fulgt med denne endringensom har vært i mange organisasjoner,og resultatet har blitt prosjektfiaskoereller i hvert fall mindre spektakulæresuksesser. Videre presenterte Hartmanhvordan en kan tilpasse endringer samthva som kan bidra til å løse morgendagensproblemer."SEAS – Strategic Early AlertSystem" ved Thomas A. Boyce, SRIInternational var det andre foredragetsom ble gitt via live videokonferanse ogdet siste for dagen. Sammen med Statoilstartet SRI på slutten av 1980-talletdesign og utvikling av et tidlig varslingssystemfor å kontrollere store porteføljerav små og store industrielleforskningsprosjekt. SRI har videreutvikletdette til å være et mer generiskstrategisk tidlig varslingssystem. Detskal være et teknologisk hjelpemiddelfor å fremskaffe riktige løsninger basertpå informasjon som er usikker, ufullstendigog en gang inn i mellom unøyaktig.I dette systemet finnes detmellom annet sjekklister for prosjektlederfor å vurdere utsikten til prosjektet.Disse sjekklistene er utviklet på bakgrunnav tidligere erfaringer i lignendeprosjekter over hva som gikk bra oghva som gikk galt.Deltakerne på temadagen kunne se likhetstrekki flere foredrag om at en ikkeFrancis Hartman,University of Calgarykun må se bakover for å vurderegjennomføringen av prosjektene. Vel såviktig blir evnen til å kunne se fremover.For å kunne treffe de mest gunstige valgenekan en ta i bruk teknologiske hjelpemidlerbygget på statistikk samtidig somprosjektledere må se på endringer i samfunnetog hvordan virksomheter styres.Temadagene som NSP arrangerer eren møteplass for organisasjoner innennæringsliv, forvaltning, forskning ogutdanning som er opptatt av kompetanseutviklinginnen prosjektarbeid. Et avformålene med temadagene er at personersom er interessert i prosjektledelsekan komme sammen og dele ulike erfaringer,samt opprette et nettverk. Det erderfor satt av god tid til lunsj undertemadagene. Temadagene er hovedsakeligtilknyttet prosjektledelsesmiljøet,men temadagene kan også betraktes i etbredere perspektiv.NSP har en oppfatning av at temadagersom vi arrangerer er nyttige oginteressante for deltakerne, og på bakgrunnav respons vi har fått fra deltakeretror vi at kan fastslå det. Foredragfra ulike bransjer skulle kanskje ikkevære så interessant, men det viser serlikevel at generiske utfordringer knyttettil fagområdet prosjektledelse inntrefferi alle bransjene. Konseptet med å henteinn foredragsholdere live via videokonferanseer et spennende konsept. Ved åbenytte denne formen blir ikke geografiskeavstander noe hinder lenger, enmå bare ta hensyn til tidsforskjellene.Prosjektledelse Nr 2-2001 19

PEVS - Prosjektevalueringsskjemaet■ Av Erling S. Andersen, Handelshøyskolen BIDet er av betydning for en styringsgruppe eller en prosjektleder å kunne ta “temperaturen” på prosjektetunderveis i prosjektarbeidet. Spørreskjemaet PEVS er et hjelpemiddel i en slik temperaturmåling.Resultatene vil vise situasjonen i prosjektet sammenliknet med hva som er den vanlige situasjonen forandre norske prosjekter. Man får råd om hva det viktig å gripe fatt i for å forbedre situasjonen for prosjektet.Under et prosjekts gang er detønskelig med situasjonsbilder som viserhvordan prosjektet utvikler seg. Fordette forholdet har man en rekke tradisjonellerapporteringsverktøy. De harfokus på framdriften i prosjektet, kostnadsforbruketog kvalitetsarbeidet iprosjektet. Størrelser som Kritisk indeksog Earned value gir kompakte bilder avsituasjonen. Denne typen av rapporteringer og vil alltid være viktig i et prosjekt.Likevel kan slik rapportering ha enbegrenset verdi fordi den er tilbakeskuende.Den rapporterer om hva somhar skjedd og ikke hva vi kan forvente.Det kan være lurt å ha i tankene historienom mannen som faller ned frataket av skyskraperen og som ved passeringenav femte etasje sier til seg selvat foreløpig har alt gått bra.Det er derfor relevant også med meden annen type av rapportering som serframover og trekker inn de faktorenesom er forutsetningene for framtidigsuksess. En kritisk suksessfaktor (KSF)(Rockart 1979) er en faktor som kanbrukes til å forutsi suksess. Hvis prosjektethar en høy skår på den kritiskefaktoren, er det stor sannsynlighet forat det ønskelige resultatet for prosjektetblir nådd.Prosjektets kritiskesuksessfaktorerVanskeligheten er selvfølgelig å identifiserehvilke faktorer som er de kritiskesuksessfaktorene i prosjektarbeidet.Slevin and Pinto (1986) var de førstesom gjorde dette, og deres arbeid harblitt kopiert av mange. De benyttetdata fra amerikanske prosjekter.Sammen med Svein Arne Jessen har jeggjort tilsvarende arbeid for norske prosjekter.Vårt arbeid er rapportert i størredetalj i Andersen og Jessen (2000).De kritiske suksessfaktorene er knyttettil følgende forhold:• Måten prosjektets arbeidsoppgaverblir utført på• Måten prosjektet blir ledet påUtvelgelsen av de kritiske suksessfaktorenebaserer seg på hva teorienframhever som viktig, men er ogsåbasert på forfatternes subjektive erfaringer.Det ligger altså et skjønnsmessigelement bak utvalget av faktorer.Vi har tatt utgangspunkt i fem forskjelligekategorier av arbeidsoppgaversom må utføres i alle prosjekter: prosjektdefinisjonen,prosjektplanleggingen,prosjektorganiseringen, prosjektutførelsenog prosjektoppfølgingen. Hverav dem er igjen delt inn i to underkategorier,som altså gir til sammen ti grupperav kritiske suksessfaktorer. De ervist i figur 1.Prosjektdefinisjonen• Prosjektets formål og mål• Prosjektets rammebetingelserProsjektplanleggingen• Prosjektets overordnede plan• Prosjektets detaljplanerProsjektorganiseringen• Den formelle prosjektorganisasjonen• Den uformelle prosjektorganisasjonenProsjektutførelsen• Aktivitetsutførelsen• Beslutningene i prosjektetProsjektoppfølgingen• Prosjektets tekniske og økonomiskestyring• Prosjektets interne og eksternekommunikasjonFigur 1: De forskjellige kategorier avarbeidsoppgaver som danner utgangspunktetfor de kritiske suksessfaktoreneFor hver av de ti gruppene er detfokusert på seks forskjellige forhold. Itillegg til at det er viktig at selve arbeidetblir utført med høy kvalitet, er detogså lagt vekt på forankring og motivasjonhos medarbeiderne gjennom medvirkningog medbestemmelse.Alt i alt betyr dette at vi ser på 60forskjellige kritiske suksessfaktorer.Tankegangen er altså at hvis prosjektetgjør det bra på disse faktorene, er dethøy sannsynlighet for et vellykket prosjekt.Figur 2 viser de kritiske suksessfaktorenefor underkategorien Prosjektetsformål og mål, som er del avProsjektdefinisjonen, det vil si det tidligstearbeidet i prosjektet.Kartleggingen av situasjonen i prosjektetskjer gjennom utfylling av etspørreskjema (PEVS = prosjektevalueringsskjemaet).Her blir man bedt om åkarakterisere hvert utsagn om de forskjelligekritiske suksessfaktorer på enskala fra 1 (= helt uenig) til 6 (= heltenig). Det er åpnet for at man kansvare vet ikke, hvis man ikke er kjentmed hvordan forholdene er i prosjektetpå det aktuelle området.Vi har samlet inn data for 277 norskeprosjekter. Prosjektene representereret bredt tversnitt av prosjekter: små ogstore, tekniske konstruksjonsprosjekter,it-prosjekter, produktutvikling, arrangementerog omorganiseringsprosjekter,offentlige og private. Informasjonen omprosjektene kommer fra deltakere påutdanningsprogrammer i prosjektledelsesom Handelshøyskolen BI arrangerer.Tabell 1 viser gjennomsnittsresultatenefor de ti forskjellige kategoriene avkritiske suksessfaktorer ved bruken avPEVS. Vi ser at de høyeste gjennom-20Prosjektledelse Nr 2-2001

V. Informationszugang für private InitiativenWelche Daten sind wichtig? Welche Zugangsmöglichkeiten hinsichtlich derInformationen bestehen im Hinblick auf die Bestandsanalyse im Vorfeld?- Wer ist Hauseigentümer Grundbuchamt: berechtigtes Interesse ?- Welches Planungskonzept verfolgt die Gemeinde?- Beteiligung im F- oder Bplanverfahren?- Entwicklungskonzept: § 1 Abs. 6 Nr. 11- meist kein eigenes laufendes Verwaltungsverfahren oder nur einzelneObjekte, Bedeutung von § 44a VwGO eingeschränktes Recht aufAkteneinsicht- Datenschutzrechtliche Verpflichtung der Gemeinden: keine Auskunft überVerwaltungsverfahren andererDr. Astrid M. Funke, Apothekergässchen 4, 86150 Augsburg, Tel. 0821 - 450 33 90 – 0, www.af-anwaltskanzlei.de23

Kritiske suksessfaktorerProsjektets formål og målProsjektets rammebetingelserProsjektets overordnede planProsjektets detaljplanerDen formelle prosjektorganisasjonenDen uformelle prosjektorganisasjonenAktivitetsutførelsenBeslutningene i prosjektetProsjektets tekniske og økonomiske styringProsjektets interne og eksterne kommunikasjonProsjektets profil25% 50% 75%Mange vil se på formålsrealiseringensom det viktigste med prosjektet, det vilsi at hensikten med prosjektet blir oppfylt.Vi har formulert to suksesskriteriersom måler dette: prosjektets resultaterblir tatt i bruk og prosjektet blir av alleimpliserte oppfattet som en suksess. Viser et slags merkelig motsetningsforhold:den høyeste skåren av alle suksesskriterieneblir gitt til utsagnet om atresultatene blir tatt i bruk (5,11), mensden dårligste dreier seg om hvor vidtalle oppfatter prosjektet som en suksess(4,19). Norske prosjekter er altsågjennomgående dårlige til å gjøre alleinteressentene fornøyde, selv om debruker resultatene. Her må det være etbetydelig forbedringspotensiale.Vi har til slutt tatt med fem suksesskriteriersom er knyttet til læring ogerfaringsakkumulasjon. Bakgrunnen fordette er at det er viktig å se på prosjektetikke bare som engangsforeteelse,men også som et ledd i å bygge oppkompetanse i virksomheten. Resultateneviser også at utsagnet om atmedarbeiderne utvikler seg menneskeligog faglig gjennom prosjektet blir gitt enrelativ høy skår (4,65).Figur 3: Prosjektets profil for de kritiske suksessfaktorer: Prosjektets relative situasjoni forhold til alle prosjektene i databasenProsjektets suksessDet viktigste er at prosjektet til sluttblir en suksess. Problemet med å støtteprosjektarbeidet generelt på dette områdeter at prosjektene har forskjelligesuksesskriterier. Tradisjonelt har tid,kostnad og kvalitet vært suksesskriteriene,men i dag opererer de fleste prosjektermed et langt mer sammensatt ogkomplisert suksessbegrep.Tabell 2 viser resultatene fra deundersøkte prosjektene for ti suksesskriterierog et samlet suksesskriteriumbestående av alle ti. Resultatene forsuksesskriteriene er direkte sammenliknbarei det det for alle sammen erspurt om i hvilken grad de er oppnådd.Først i tabellen har vi de tre tradisjonellekriteriene for målrealisering:Prosjektet blir ferdig til rett tid, fullførtinnenfor de økonomiske rammer ogmed planlagt kvalitet på resultatene. Viser at norske prosjekter ikke gjør detspesielt godt ut fra kriteriene tid ogkostnad.Ved bruken av PEVS kan man velgeom man vil ha et suksesskriterium somer summen av alle de ti forskjellige kriterieneeller om man vil lage en spesiellsammensetning av kriterier selv, foreksempel bare se på de tre tradisjonelle.Det er to forskjellige måter å predikere(prognostisere) hvor godt prosjektetvil gjøre det for det valgte settet avsuksesskriterier. Man kan• selv angi i hvilken grad man tror prosjektetvil lykkes• bruke resultatene fra de kritiske suksessfaktorenetil å lage en prognoseResultatene kan vises på en skala fra1 til 6, men det er også nå av interesseå se ens egne resultater i relasjon til hvaandre norske prosjekter oppnår. Tabell2 gir muligheten for å sammenlikne segselv med gjennomsnittsverdier.SuksesskriterieneGjennomsnittProsjektet blir ferdig til rett tid 4,24Prosjektet blir fullført innenfor de økonomiske rammer 4,23Prosjektet blir fullført med planlagt kvalitet på resultatene 4,52Prosjektets resultater blir tatt i bruk 5,11Prosjektet blir av alle impliserte oppfattet som en suksess 4,19Prosjektdeltakerne har utviklet seg menneskelig og faglig gjennom prosjektet 4,65Prosjektdeltakerne er etter prosjektet enda mer motiverte til å delta i prosjektarbeid 4,36Prosjektets erfaringer blir oppsummert i en erfaringsrapport og/eller i et avslutningsmøte 4,55Alle relevante dokumenter knyttet til prosjektarbeidet blir samlet på et lett gjennfinnelig sted 4,58Prosjektets organisasjon blir oppløst på en klar og akseptert måte 4,60Suksesskriteriene samlet 4,52Tabell 2: Gjennomsnittsresultater for de ti suksesskriteriene for 277 norske prosjekter ved bruken av PEVS22Prosjektledelse Nr 2-2001

Databasen gir grunnlaget for å angi deprognostiserte resultatene i fraktiler,slik vi så tidligere.Skal man selv angi hva man trorresultatet blir for de valgte suksesskriteriene,bør prosjektet ha kommet etstykke på vei. Eller man kan velge å laens vurderinger være uttrykk for enambisjon om hvilke resultater somønskes nådd.På grunnlag av den faktiske situasjonenfor de kritiske suksessfaktorene ogalle de tidligere resultatene som ligger idatabasen, er det mulig å lage en prognosefor hvilke resultater prosjektet vilnå. Vi utnytter altså vårt kjennskap tilhvilke resultater tidligere prosjekter harnådd, når de har tilsvarende skår på dekritiske suksessfaktorene, til å lage enprognose.Figur 4 viser ens egen vurdering stiltopp mot den prognosisterte vurderingen.Prognosen er selvfølgelig ingenendelig dom. Hvis man ikke liker detprognosen viser, bør man sette i verktiltak for å bedre situasjonen og skapegrunnlaget for bedre resultater. Som deter sagt: Prognosen bærer i seg kimen tilsin egen ødeleggelse.Bruken av PEVSDet er mulig for en enkelt person,for eksempel prosjektlederen, å fylle utPEVS og skaffe seg det situasjonsbildetundersøkelsen gir. PEVS er i dag tilgjengelig,uten kostnader, på hjemmesidenetil Norsk Senter forProsjektledelse. Adressen er:http://www.nsp.ntnu.no. Vi anbefaler aten slik undersøkelse blir gjort ihvertfallet par ganger i et prosjekt som har envarighet på omkring et år.Vi anbefaler at mange av deltakernei et prosjekt er involvert i denne typenav undersøkelse. Den gir ikke et fasitsvar,men den gir et grunnlag for endrøfting i prosjektet om hva som kangjøres bedre. I en slik drøfting er detviktig at mange har gitt sine innspill ogat mange er med på å drøfte hvordanskal gripe fatt i det undersøkelsen viser.Da Internett-løsningen bare kan brukesved en-brukersituasjon, er det veden undersøkelse med flere deltakerenødvendig å se nærmere på Andersenog Jessen (2000) eller ta kontakt medforfatterne direkte.ReferanserErling S. Andersen og Svein ArneJessen: Project Evaluation Scheme: Atool for evaluating the current projectstatus and predicting the project results,Project Management, 2000, pp. 61-69John F. Rockart: Chief ExecutivesDefine Their Own Data Needs,Harvard Business Review, Vol. 57, No.2, (March-April 1979), pp. 81-93D. P. Slevin and J. K. Pinto: TheProject Implementation Profile: NewTool for Project Managers, ProjectManagement Journal, 17 (1986), pp.57-70Professor Erling S. AndersenHandelshøyskolen BITlf.: 6755 7172Fax: 6755 7678E-mail: erling.s.andersen@bi.noERLING S. ANDERSEN er professori informasjonssystemer ogprosjektledelse vedHandelshøyskolen BI. Han harsosialøkonomisk embetseksamenfra Universitetet i Oslo. Før hankom til BI, var han førsteamanuensisi sosialøkonomi vedUniversitetet i Oslo, rektor vedNKI Datahøgskolen og professor iinformasjonsvitenskap vedUniversitetet i Bergen. Han harskrevet flere bøker og artikler ominformasjonsteknologi, systemutvikling,prosjektledelse og ledelsegenerelt. Hans bok “Målrettetprosjektstyring” (sammen medKristoffer Grude og Tor Haug) eroversatt til mange språk.Suksesskriteriene samletEgen prognosePrognose basert på prosjektets kritiskesuksessfaktorerProsjektets profil25% 50% 75%Figur 4: Prosjektets profil for suksesskriteriene: Prosjektets relative situasjon i forholdtil alle prosjektene i databasenProsjektledelse Nr 2-2001 23

Prosjektledere kan nå sikre seg motforsinkelser og overskridelser- Prosjekter bør kvalitetssikres før oppstart:passer budsjettet og tidsfristen til kravene og den konkrete situasjon?■ av Erling Hjallen og Steen LichtenbergResyméEt av de alvorligste problemer for enprosjektleder er å bli et uskyldig offerfor en prosjektfiasko på grunn avmangelfulle og urealistiske budsjetterog tidsfrister.Budskapet i denne artikkelen er atdu som prosjektleder nå kan sikre degmot dette. Budsjettoverskridelser ogforsinkelser er stort sett unødvendige idag. Du kan og bør, for din egen ogsponsors skyld, alltid insistere på ågjennomføre en kvalitetssikringsanalysefør du binder deg. Det eksisterer i dagveldokumenterte prosedyrer, som ikkebare gjør det mulig å forutsi det endeligeresultat av et prosjektopplegg mv.med stor treffsikkerhet, men som ogsåviser forbedringspotensialet i rangertorden.BakgrunnDet er stadig artikler om usikkerhetsanalyser,både i dette tidsskrift og iandre som behandler et aktuelt ogvesentlig emne, nemlig å oppnå forbedringav prosjektplaners økonomiskeog tidsmessige kvalitet, hvor målet er åunngå de mange tidligere alvorlige budsjettoverskridelserog forsinkelser. Detteer særlig alvorlig for prosjektlederen,som gang på gang er det uskyldige offerfor urealistiske og umulige budsjett- ogtidskrav.Det er imidlertid godt nytt å berette:Det er etter nye, men gjennomprøvdeprinsipper, utviklet prosedyrer somdokumenterbart kan fjerne risikoen foroverskridelser og forsinkelser. Dette forutsetterimidlertid at de nevnte praktiskeprosedyrer blir fulgt.Hvorfor har vi fått de mange ogalvorlige overskridelser og forsinkelser?Der er gjennom mange år arbeidetiherdig, ikke minst i Norge, med å identifisereårsakene til at fremskritt innenforprosjektledelse og kalkulering ikkeresulterer i bedre og sikrere prosjektgjennomføring.Vi har tvert imot værtvitne til en forverring på dette områdede senere år. Vi kjenner alle til store ogofte alvorlige overskridelser av både tidog/eller budsjett. Vitenskapelige analyserav disse forhold indikerer til ogmed, at det vi ser i mediene, kun er toppenav isberget.Følgende årsaker er etter hvert blittisolert:• Forutsetningene er typisk urealistiskeog teoretiske eller i det hele tatt ikkedefinerte. Dessuten kan hele områdermangle.• Stadig flere parametere blir merusikre. Mer og mer hviler på et"faglig skjønn".• Tallvurderinger kan være skjeve,påvirket av uvedkommende faktorer.• Vi bryter jevnlig "naturlovene" forhåndtering av de parametere som erusikre.• Vi arbeider ofte korrekt, men vijobber med de gale ting.Det forverrer også situasjonen atprosjektene gjennomgående er blittstørre og ikke minst mer komplekse ogat initiativtakere og prosjekteiere typisker i en tøffere konkurransesituasjon ennfør, noe som ofte frister til mer ønsketenkning.Utvikling av risikoanalyserRisikoanalyser fokuserte tidligere påtekniske forhold, på store uhell ellerkatastrofer i kjemisk industri, offshore,kjernekraftindustrien og lignende steder.For et par årtier siden fremkom de førstemetoder til kommersiell risikoanalyseav budsjett og tid. De er siden gjortenda litt bredere i form av usikkerhetsanalyseeller kvalitetssikringsanalyse avbudsjett, tid, nåverdi, mm. Her fokuseresdet nå også på "positiv risiko" dvs.muligheter, som kan oppstå og som igitt fall kan utnyttes.Det nyeste er begrepet proaktiv usikkerhetsmanagement,som kan anvendesi en tidlig prosjektfase og hvor det ermange flere muligheter til å unngå risikoog å utnytte mulighetene enn det åredusere usikkerhet. Alt sammen bidragtil forbedring av prosjektet. Ordet"management" indikerer at man identifisererog følger opp med ideer til handlingsforslag.Kvaliteten av en usikkerhetsanalysemodellUansett valget av teknikk må modelleneller prosedyren i alle sine faservære av god kvalitet. De sentrale emner,når man diskuterer usikkerhetsanalyserskvalitet, er etter vår mening disse:1. Hvem skal/kan gjennomføre en nøytralanalyse? Prosjekter i dag og deytre påvirkninger er kompliserte ogkrever en nøye planlagt sammensetningav analysegruppen. Den må/børbl.a. inkludere "prosjektuavhengige"eksperter samt være åpen og fri.2. Hvordan sikre at vi får identifisertalle nødvendige påvirkningsfaktorer?Det er lett å overse eller glemmeavgjørende forhold, og ofte vågerman ikke å nevne upopulære problemområder!3. Hvordan tallsetter vi effekten avdisse uten å gå i en av de mange fallgruver?En avhandling om dette fraDanmarks tekniske Universitet identifiserte30 typer fallgruver når manskal tallsette usikre forhold! (ref.2).4. Hvordan strukturerer vi selve beregningsmodellen,så beregningene irimelig grad følger usikkerhetensnaturlover (den Bayeske statistisketeori)?24Prosjektledelse Nr 2-2001

5. Hvordan sikrer vi oss overblikk overde mest avgjørende forhold i stedetfor å arbeide med de mest åpenbareog lette forhold.6. Hvordan får vi mest mulig ut avanalysens informasjon?Totalresultatet, "100 mio kr. +/- 10mio. kr." er ikke alt. Årsakene tilden beregnede usikkerhet er vel såviktige. Det er jo der man kan forbedreprosjektet, planleggingen ogoppfølgningen.7. Hvordan initierer vi en effektiv oppfølgningav usikkerhet og risiko? Altfor mange analyseresultater gjemmesvekk i en skrivebordsskuff!Overordnede løsningsprinsipperEt godt resultat av økonomisk styringforutsetter at du og sponsor arbeideretter realistiske budsjetter, hvor detkonkret er tatt hensyn til det aktuelleprosjekt og de aktuelle og ofte vanskeligevilkår som hersker. Det som mangleri budsjettet kan selv den beste styringikke gjenskape. Mål, kvalitet, krav ogfunksjon, samt den ytre og interne situasjon,henger uløselig sammen medbudsjett og ressurser. Til tross for deninnlysende logikk i dette overtredesdette prinsipp ofte. Her er noen løsningsprinsipper,som har vist seg effektive:• Vær proaktivDu må gjennomføre analysen i enmeget tidlig fase i prosjektet, før dealvorlige beslutninger tas og før manbinder seg til bestemte løsninger• Anvend en gruppe som basisDet er nødvendig at du etablerer enkompetent og avbalansert analysegruppe.Moderne prosjekter er alt forkomplekse til å kunne bedømmes avenkeltpersoner. Sørg videre for at dethersker full åpenhet omkring problemer.• Aksepter usikkerhetDet er i stigende omfang usikkerhetomkring mange parametre, og du måvære parat til håndtere dem omhyggeligog korrekt.• Identifisering og håndtering av usikkerhetskilderLa gruppen i åpenhet identifisere allemulige usikkerhetskilder og organiseredem hensiktsmessig etter en innledendediskusjon omkring prosjektmål, prioriteringer,karakteristiske forhold mv.• Gruppevis tallvurderingerLa gruppen foreta de nødvendige tallvurderingerfor å sikre seg nøytralitet.Dette kan i dag sikres ved å følgereglene for god vurderingsteknikk.• Følg usikkerhetens naturloverBeregn sluttresultatene uten å overtreusikkerhetens naturlover (den Bayeskestatistiske teori). Det er heldigvis nålykkes å finne en fremgangsmåte, somer både enkel og dokumenterbar samttilstrekkelig korrekt.• Arbeid systematisk top-downStart med den overordnede struktur.Spesifiser deretter systematisk der hvordet er mest nødvendig.• Avslutt analysen med handlingsplanerLa gruppen vurdere resultatet og utarbeidehandlingsplaner for ytterligereforbedring av analysen og/eller prosjektetSuksessiv PrinsippetOvenstående sett av prosedyrer, somi integrert form kalles SuksessivPrinsippet, er en videreutvikling av enmer primitiv og ikke helt stabil forgjenger,Suksessiv Kalkulasjon fra 1970og 1980 årene. Metoden har vært endel utbredt i byggesektoren og vi regnermed at atskillige av dette blads lesereantakelig derfor kjenner denne eldremetoden.Den praktiske fremgangsmåte• Du må sikre deg støtte fra ledelsen tilå gjennomføre en slik analyse og formulereanalysens mål.• Etabler en avbalansert analysegruppeog utnytt dens samlede kompetanseog erfaring, intuisjon og inspirasjonog ikke minst gruppesynergien. Kortsagt hele den innvendige del av hodetog erfaring hos alle deltagerne. Skapenighet i gruppen om utgangspunktet,målet og den praktiske prosedyre.Gruppen bør ideelt bestå av 5 – 10nøkkelpersoner som må regne med ådelta i to, kanskje tre analysesesjoner,hver på 1/2 til 1 dag. Analysen måvidere ledes av en moderator med goderfaring fra slikt analysearbeide.• La gruppen identifisere alle potensielleusikkerhetsårsaker uten tabuer. Degrupperes, og deretter defineres det ennormalsituasjon samt potensielleavvik.• La gruppen foreta de nødvendige tallvurderinger,idet man unngår ensidigoptimisme og andre fallgruver, bl.a.ved å følge reglene for god vurderingsteknikk.De er i dag tilgjengeligei litteraturen (se referanse 2 og 3).• Foreta resultatberegningene uten åovertre usikkerhetens naturlover (denBayeske statistiske teori). Man harsom sagt her lykkes å finne en fremgangsmåte,som både er enkel og tilstrekkeligkorrekt. Dette "Columbiegg" består i systematisk å etablere ogopprettholde "statistisk uavhengighet"mellom de enkelte poster, faktorereller aktiviteter, hvor man deretterkan arbeide med lokale, betingedeusikkerheter.• Arbeid systematisk top-down fra detoverordnede billede. Spesifiser derettersuksessivt eller skrittvis der og kunder, hvor det er nødvendig (nemligder hvor den lokale usikkerhet harstørst innflytelse på totalresultatet).På denne måte er analysearbeidetpraktisk overkommelig og samtidigoverskuelig. Deltagerne er som regeltypisk travle mennesker og analysebudsjetteter sjeldent ubegrenset.• Etter selve analysen identifiseres ideertil handlingsplaner, basert på denresulterende "topp-ti liste" som viserde resterende årsaker til usikkerhet.For hvert av ovenstående punkt er detutviklet detaljerte praktiske delprosedyrer.Det fører for vidt her å gå dypereinn i disse. Det henvises til referansenetil slutt i artikkelen.Resultater og erfaringerDet er de siste 20 år gjennomførtomkring tusen slike analyser innenpraktisk talt alle typer og størrelser avprosjekter, strategiske planer og ikkeminst store utviklings- og IT prosjekter.Det mest betydningsfulle resultat erat det i dag faktisk er mulig å reduserebudsjett- og tidsoverraskelser nesten såmye man ønsker. Helt ned til en promillerisiko(naturligvis med unntagelse avomfattende krig og uroligheter, størrenaturkatastrofer ol. store force majeuretilfeller). Helt konkret: blant de ca. 300prosjekter, som forfatterne i løpet av 20år har et førstehånds kjennskap til, oghvor prosedyrene er fulgt korrekt, harvi ennå ikke fått tilbakemelding om eneneste ubehagelig overraskelse.I mange brukeres øyne er det doglike interessant at prosjektlederen ogsponsorer har fått et nytt kraftig verktøytil økt effektivitet og forseringgjennom blant annet den rangordnede➙Prosjektledelse Nr 2-2001 25

liste over konkrete muligheter til forbedringer.En nyttig sidegevinst ved konsepteter et voldsomt løft i teambyggings prosessen,samarbeidet, innbyrdes forståelseog respekt samt konsensus blantprosjektets nøkkelpersoner. Det gårikke ubemerket hen når disse personer iløpet av et par intense arbeidsdager harfått mulighet til å åpne seg om prosjektetsproblemer og muligheter.Implementering og konkret anvendelseImplementering kan omfatte et ellerflere av følgende delområder.1. Realistiske prosjektbudsjetter ogdeadlines2. Systematiske rutiner om budsjettreserver3. Realistisk oppdatering ved endringerog nye eksterne vilkår4. Enkel og robust oppfølgning av prosjekter5. Trouble-shooting og budsjettreduksjonerDet enkleste er en adhoc implementeringmed erfaren ekstern konsulentbistand.En egentlig implementering iorganisasjonen er en rimelig alvorligsak, som krever en del ressurser og støttefra ledelsen. Dette skyldes at prosedyrenepå flere måter er utradisjonelleog bryter med hevdvunne tradisjonerog vaner. En tilstrekkelig prioriteringkrever derfor i praksis at ledelsen/projetledelseneksplisitt understreker betydningenav dette nye tiltak.KonklusjonerProsjektfiaskoer, som budsjettoverskridelserog forsinkelser, kan naturligvisskyldes sviktende projektledelse.Men en langt hyppigere årsak er budsjetterog tidsfrister som ikke harmonerermed kravene til prosjektets omfang,de vilkår som prosjektet i praksis skalgjennomføres under og de krav somforøvrig stilles.Du som prosjektleder blir i disse tilfellerdet uskyldige offer for andres feil.Men det kan være slutt nå. Som prosjektlederkan du nå sikre deg og sponsormot fiaskoer ved å insistere på enuavhengig, nøytral kvalitetssikringsanalysefør det avgjørende "go".Prosjektledere og andre brukere harbetegnet disse nye muligheter til realistiskeforhåndsvurderinger som et av desenere årtiers mest betydningsfullefremskritt innen prosjektledelse.Referanser1. www.Futura-da.fi inneholder enillustrativ, engelskspråklig beskrivelseav "The LichtenbergPrinciple". Utarbeidet av FuturaInternational, som er enNordeuropeisk gruppe av konsulentersom benytter dette ledelsesverktøy.Prokonsult A/S, Kongsberg, erher et fremtredende norsk medlem.2. Steen Lichtenberg: Proactive managementof uncertainty, using theSuccessive Principle, PF-Forlag,Lyngby, 1. utg., 2000, 334 s. Ennyutkommet praktisk håndbok.3. Steen Lichtenberg:"Projektplanlægning i en foranderligverden", PF-Forlag, Lyngby, 3. utg.,1990., 291 s. (herav ca. 140 s. omSuksessiv Prinsippet). En utbredt"klassisk" lærebok om SuksessivPrinsippet. Nr.2 og 3 skaffes via E-mail til poly@poly.dtu.dk.TerraMar selger kompetanse og løsninger for ledelse, styring og beslutningsstøtte iforbindelse med investeringer, omstillinger og prosjektutvikling. Blant våre kunderfinnes de største aktørene i norsk næringsliv og en rekke offentlige etater.Vi kombinerer din bransjekunnskap medvår spisskompetanseBeslutningsstøtte• Prosessanalyser• Lønnsomhetsanalyser• Risikoanalyser• Sikkerhetsanalyser• Porteføljeanalyser• ProsjektrevisjonerProsjektledelse• Prosjektledelse• Prosjektetablering• Kontrakter• Planlegging• Prosjektstyring• KvalitetstyringEndringsledelse• Prosjektorientering (MbP)• Kundeorientering (CRM)• Innkjøp og logistikk• E-business• GevinstevalueringTERRAMARwww.terramar.notlf: 67 58 92 2026Prosjektledelse Nr 2-2001

Usikkerhetsanalyse iprosjekt- mer enn tallbehandling og S-kurver■ Av Kjell Austeng og Olav Torp, Institutt for bygg- og anleggsteknikk, NTNUFormålet med usikkerhetsanalyser er å tegne et kart som stemmermed terrenget, og som skal være grunnlag for beslutninger om veienfram til målet. Med andre ord dreier det seg om å utvikle en kvalitativtog kvantitativt beskrevet modell av virkeligheten. Det er flerelikeverdige måter å komme fram til svarene på, men virkeligheten eruansett den samme. Det som imidlertid betyr noe for prosjektresultatet,er den praktiske håndteringen av de forhold som blir avslørtunder byggingen og behandlingen av modellen.Denne artikkelen er en oppfølging av en tidligere artikkel i nr. 1 –2001 av Eystein Myking, TerraMar AS med tittelen "Monte CarloSimulering vs Suksessiv Kalkulasjon". Herværende artikkel er ikkement som et tilsvar eller imøtegåelse av Mykings artikkel, som vi,med unntak av noen litt unyanserte fremstillinger av Suksessiv kalkulasjon,noe som er kommentert nedenfor, finner både interessantog informativ.Fagmiljøet rundt prosjektledelse vedInstitutt for bygg- og anleggsteknikkhar interessert seg for usikkerhetsanalysersiden midt på 1980 tallet, og harutviklet både undervisningsopplegg omemnet og datahjelpemidler til støtte foranalysene. Svært mye av det vi har gjorthar vært inspirert av arbeidet til SteenLichtenberg, og våre modeller for"Trinnvis kalkulasjon","Tidplanlegging under usikkerhet" og"Trinnvisprosessen" har klare likhetspunktermed de modeller som etterhvert en lang rekke firmaer særlig iNorge og Danmark, men også i våreøvrige naboland benytter seg av.Undertegnede har opp gjennomårene hatt den glede å diskutere temaetstokastiske analyser i mange sammenhenger,og med en lang rekke mennesker.Vårt bidrag har ofte vært å selgeinn ideen om at usikkerhetsanalyser harnoe for seg, og at dette kan gjøres vedhjelp av forholdsvis enkle tilnærminger.Et tema som stadig har dukket opper spørsmålet om "riktige" sannsynlighetsfordelingerog tilhørende estimater.Vi har hittil skygget noe unna dissespørsmålene. Grunnen til dette er at vihar ønsket å unngå at spørsmålenerundt matematisk statistikk skulle overskyggedet som vi mener er viktig; nemligå gjøre usikkerhetsanalyser til ennaturlig del av beslutningsgrunnlaget,og at gode vurderinger foretatt av kompetentemennesker er den viktigste faktorenfor et vellykket resultat.Nå har kanskje bevisstheten omusikkerhetsanalyser som et nyttig hjelpemiddelfestet seg så mye i de forskjelligebransjer at tiden er inne til å ta enmer dyptpløyende diskusjon om fornyelseog utvikling av metoder.De fleste stokastiske kalkylemodellerhar til felles at de enkelte poster gis ensannsynlighetsfordeling, og at dennefordelingen beskrives ved å anslå noenfaste punkter på fordelingskurven vedhjelp av mer eller mindre subjektivevurderinger.Utfordringene i analysen er gjerne:1. Få med alle forhold som påvirkerkostnadsbildet, slik at vi får et komplettsett av kostnadselementer.2. Få strukturert disse elementene på ethensiktsmessig detaljeringsnivå, ogpå en slik måte at vi får et minimumav samvariasjon mellom elementene.KJELL AUSTENG er siv. ing. byggog har 30 års erfaring fra entreprenørvirksomhet,prosjektledelse,og forskning og undervisning.Han arbeider i dag som førsteamanuensisved institutt forbygg- og anleggsteknikk, NTNU,hvor han siden midt på 80-tallethar vært med å bygge opp etmiljø rundt prosjektledelse innenbygg og anlegg. Et av hovedfokusområdenehar vært prosjektplanleggingunder usikkerhet,hvor han i tillegg til en omfattendegenerell kursvirksomhet,gjennomfører årlige eksamensrettedeetterutdanningskurs innenfortemaet. Han har vært rådgiver forusikkerhetsanalyser og leder forprosessen i analyser av flere storeprosjekter.OLAV TORP er siv.ing bygg. Hanhar 8 års erfaring innen forskningog undervisning. Han arbeider idag som universitetslektor vedinstitutt for bygg- og anleggsteknikk,NTNU innenfor områdetprosjektledelse i bygg- og anlegg.Et hovedfokusområde har værtplanlegging under usikkerhet.Dette har omfattet både kursvirksomhet,deltakelse i usikkerhetsanlayserog ledelse av prosesserfor usikkerhetsanalyse.➙Prosjektledelse Nr 2-2001 27

Figur 1.3. Å finne en fordelingsfunksjon somgir den beste beskrivelsen av deenkelte kostnadselementer.4. På subjektivt grunnlag å treffe deutvalgte punktene på fordelingskurvenbest mulig.5. Å foreta en mest mulig korrekt matematisk/statistiskbehandling av inngangstallene.6. Sørge for at dette til sammen gir enkostnadsmodell som så godt det larseg gjøre gjenspeiler den virkelighetprosjektet står overfor.Punktene ovenfor beskriver ensekvensiell rekkefølge, og er ingen rangeringverken etter vanskelighetsgradeller betydning for kalkyleresultatet. Idenne artikkelen vil vi prøve å argumenterefor en rangering av disse punktenei forhold til hvor det er viktigst årette fokus for å få et mest mulig riktigbilde av kostnader og usikkerhet somstøtte for beslutninger om fremtidighandling.Pkt. 1 Alt skal medAt alt som kan påvirke prosjektkostnadenskal være med i våre vurderingerfor å fremskaffe et komplett kostnadsbilde,er relativt innlysende. Å beskriveog strukturere de fysiske og prosessuelleelementene etter en eller annen WBS, eren øvelse som beherskes ganske godt.For å få med de forhold som gjerne gårunder betegnelsen påvirkninger ellergenerelle forhold; så som politiskekrumspring, miljø, natur, organisasjonetc., altså kostnader og usikkerhetersom ikke direkte kan knyttes til WBS,brukes forskjellige former for kreativeprosesser. Her benyttes gjerne ressursgruppereller andre former for ekspertvurderinger.Kvaliteten på disse prosesseneer helt avgjørende for hvorvidt vifår med de vesentligste bidrag til kostnadspåvirkningog usikkerhet i prosjektet.Pkt. 2 Kalkylestruktur ogdetaljeringDet er viktig å finne et hensiktsmessigdetaljeringsnivå for kalkylen. Somoftest er det riktige grunnlaget en oppdelingpå det høyeste nivå hvor de flesteav kalkulatørene føler seg på hjemmebane.Prisen for unødig detaljering kanvære høy i form av minkende oversikt,økt arbeidsmengde og faren for samvariasjon.Når det gjelder det siste er det viktigå være klar over, og holde fast ved, atkostnadselementer som har basis isamme kostnadsårsak må behandlessammen. Hvis vi ukritisk deler oppslike poster, gjør vi den feilen at vi latersom om poster med klar samvariasjoner statistisk uavhengige. Det er mangeeksempler på at ved å gjøre denne feilenflere ganger i en kalkyle kan man somen ren skrivebordsøvelse få usikkerhetentil å forsvinne som dugg for solen.Dette kan jo virke bekvemt i en kalkylesituasjon,men er ikke særlig hensiktsmessigfor å møte en virkelighet somneppe lar seg påvirke av våre regnekunster.Usikkerheten som er knyttet til kostnadsårsakersom er felles for mange elementerbør løftes ut av postene ogbehandles for seg i en egen samleposteller påslagsfaktor, slik at årsaken ogsåblir mest mulig synlig. Dette er viktigfor å unngå at våre forebyggende tiltakikke får preg av å være symptombehandling,men at man får gjort noe medårsakene til kostnadsvariasjon.Pkt. 3 Sannsynlighetsfordelingog pkt. 5 TallbehandlingenTrinnvis kalkulasjon baserer seg påat kostnadene for enkeltelementer kanbeskrives med utgangspunkt i en såkaltErlang-fordeling. Fordelingen finnesved å fastlegge tre punkter på kurven;1%-kvantilen, 99%-kvantilen og mestsannsynlig kostnad. Kurvens formbestemmes av den innbyrdes avstandenmellom disse punktene, mens kurvensplassering på kostnadsaksen bestemmesav tallenes størrelse. Erlang-fordelingenhar mye til felles med for eksempel lognormal-fordelingensom blir brukt iDefinitive Scenario. Begge fordelingenehar en typisk "klokkeform", se figur 1.De er lukket i den venstre (minste)enden, mens den høyre siden går motuendelig samtidig som sannsynlighetstetthetengår mot 0. I DefinitiveScenario fastlegges 10%-kvantilen,90%-kvantilen og mest sannsynlig kostnad.Figur 1 Sannsynlighetstetthetfor et kostnadselementDisse skjeve fordelingene er antakeligi de fleste tilfeller den beste tilnærmingenvi kan fremskaffe for å beskriveestimatusikkerhet i kostnadskalkyler.For å vise hvilken betydning valg avsannsynlighetsfordeling og matematisk/statistiskbehandling av inngangsdatahar, vil vi gå gjennom et regneeksempel.I eksemplet er lagt inn noenposter med tilfeldige tall. Kalkylen er enblanding av direkte estimerte poster ogen post som består av to faktorer(mengde * enhetspris) som begge er usikre.PostEstimater1 % s 99 %A 100 300 800B = B 1 * B 2B 1 2 8 20B 2 10 30 60C 0 400 600D 200 400 600Tabell 1: Inngangsdata i eksempelManuell tallbehandling etter stokastiskeregneregler er sammenholdt medsimulering i Definitive Scenario.Resultatene fra dette eksemplet, regnetmed ulike fordelingsfunksjoner og medulik håndtering av inngangsdataene ergitt i tabell 2. Resultatene fra simuleringener vist i kolonne (1), og resultatenefra beregning etter statistiske regnereglerer vist i kolonne (2). I28Prosjektledelse Nr 2-2001

(1) Simulering, (2) "Manuell" (3) Simulering,opprinnelig estimat beregning korrigert estimatFordelings- Forventet Standard Forventet Forventet Standard Forventetfunksjon kostnad avvik kostnad kostnad avvik kostnadTrekant-fordeling 1470 270 1466 256Uniform fordeling 1550 393 1535 377Klokke - fordeling 1460 600 1414 271 1400 290Tabell 2: Resultater fra eksempelet1Estimatusikkerhet gir uttrykk for variabiliteten i tid eller kostnader for aktiviteter/poster som vi vet skal utføres, i motsetning tilhendelsesusikkerhet som uttrykkes med sannsynlighet for at elementet i det hele tatt oppstår, og konsekvensen av dette.Definitive Scenario og lognormal-fordelingener den eneste muligheten å gi inn10/90-estimater. Under simuleringen avklokkefordelingsfunksjoner (i kolonne1) er 1/99-anslag derfor behandlet somom de er 10/90. Vi ser at det er bareher det er forskjell av noen betydningmellom simulering og manuell beregning.For å få simuleringstallene riktigeog sammenlignbare med beregningenhar vi konvertert inngangstallene fra1/99 til 10/90 og kjørt ny simulering.Resultatet er vist i kolonne (3).Som vi ser er Monte CarloSimulering og beregning etter statistiskeregneregler to likeverdige måter åbehandle inngangsdata på. Begge delertilhører "den svarte boksen" i dataprogrammene,og gir tilnærmet lik outputmed samme input. (Det skulle ogsåbare mangle!). Fordelen med simuleringsmodellerer at de er enklere forbruk i kompliserte strukturer som foreksempel nettverk i tidanalyser.Ulempen er at det er vanskeligere åfølge tallene gjennom regnemodellen,da det ikke på noe tidspunkt er mulig åsjekke mot "håndregnede" verdier.Suksessiv Kalkulasjon er mye merenn teknisk behandling av tall. Derforer overskriften "Monte CarloSimulering vs Suksessiv Kalkulasjon" tilartikkel i nr. 1 – 2001 lite dekkende forhva som egentlig bør sammenliknes.Monte Carlo Simulering kunne vært endel av Suksessiv Kalkulasjon slik somdet for eksempel er gjort til en del avSuksessiv Tidplanlegging i dataprogrammetRisk View.Pkt. 4 EstimeringenSom tidligere nevnt er input til defleste regnemodeller gjerne trippelanslagbasert på subjektive vurderinger,og som oftest i en gruppeprosess.Subjektive vurderinger i denne sammenhengkan betegnes som kvalifisert gjettingbasert på kunnskap, erfaring, intuisjonog synergi. Kort sagt; kompetentemenneskers beste skjønn, gjerne framkommetgjennom en gruppeprosess.Hele kvaliteten i analysen står ogfaller med kvaliteten på dette skjønnet,og utfordringen består i å skape etmiljø rundt analysen som gjør at detteskjønnet kan bli så godt som mulig, ogat det kommer til uttrykk i analysen.Metodene som anvendes er genereltganske robuste for tilfeldige feilkilder,mens derimot systematiske feil, som foreksempel at man generelt er alt for sikrepå anslagene, eller at det sprer seg en altfor optimistisk eller alt for pessimistiskånd i gruppen, er svært uheldige.Et annet spørsmål som også må tasalvorlig, er hvilke motiver de enkeltemedlemmer av gruppen har for å foreksempel bidra med sitt mest optimistiskesyn. Svært ofte kommer ikkemulighetene som kan bidra til besparelserfrem fordi dette er noe prosjektledelsenskal ha i reserve hvis noe annetgår virkelig galt.Den beregnede usikkerheten har entendens til å bli mindre enn vi føler virkelighetenfortoner seg. Dette kommergenerelt av to forhold:• Anslagene er for trange• Uheldig oppsplitting av elementersom henger sammenDet siste er omtalt under pkt. 2.Det at anslagene blir for trange kanavbøtes på forskjellige måter. Vi kanselvfølgelig forsøke å lure gruppen somskal komme med anslag ved å be om åfå estimater på 1%- og 99%-kvantilene,for deretter å behandle tallenesom om de var for 10%- og 90%-kvantiler.Denne fremgangsmåten er imidlertidikke å anbefale.Vår oppfatning er at det beste er å takonsekvensen av at man samler kompetentegrupper, og at disse er mottakeligfor både lærdom og rasjonelle argumenter.Der hvor det er mulighet fordet vil en stadig bearbeiding av materialet,og øvelse i estimering, gjøre atresultatet blir bedre og bedre.Vi ser imidlertid ikke bort fra at åestimere 10 og 90 i stedet for 1 og 99(vel og merke med korrekt behandlingav de tallene som kommer inn) i noentilfeller kan ha fordeler fordi man dakommer nærmere den spredningen somi hvert fall noen kan ha en erfaringsbasertforestilling om, og vil anbefale atdenne muligheten innarbeides i alledatahjelpemidler.Tabell 3 sammen med tabellen 1viser effekten av at gruppen er for optimistisk(i eksemplet er det beregnetmed at alle tall er 10% for optimistisk)og samtidig for sikre på sine anslag slikat spennet blir for lite (20% mindre enni tabell 1). Vi har her kun regnet manueltmed en Erlang-fordeling. De antydedeavvikene er i alle fall ikke for store ide tilfeller hvor de ovennevnte fenomeneneopptrer.PostNye Estimatern s øA 100 300 800B = B 1 * B 2B 1 2,4 7,2 16,8B 2 11 27 51C 40 360 520D 200 360 520Tabell 3: Inngangsdata med undervurderingav estimatene.➙Prosjektledelse Nr 2-2001 29

Forventet kostnad Standardavvik 85% sikkerhetUndervurderte estimat (fra tabell 3) 1241 192 1440Opprinnelige estimat (fra tabell 1) 1414 271 1695Tabell 4: Sammenlikning av resultatene.Resultatene fra denne analysen ergitt i tabell 4.Vi ser her at en undervurdering avestimatene med 10 %, samt en undervurderingav spennet med 20 % girganske store avvik på sluttresultatene.Hvis vi mener å ha gjort en god analysejobb,men allikevel ikke kan svareja på spørsmålet om det presenterteresultatet er godt egnet som grunnlagfor riktige beslutninger generelt og forpraktisk usikkerhetsstyring spesielt, erverdien av analysen tvilsom.Hva er det så som kan gi store utslagog derfor er viktig?Overordnede stikkord for hva som måprioriteres i analysen er• Analysen som beslutningsgrunnlag• Virkelighetsbildet• OversiktDe viktigste virkemidlene for å oppnådette er etter vår mening• Å få med alt• Uavhengige poster• Kvalitet på inngangsdataPkt. 6 Konsistent kostnadsmodellVi har ingen garanti for at summen avalle detaljer gir et korrekt bilde av helheten.Det viser seg også ganske ofte at etsett av hver for seg gode analyser ogplanprosesser ikke gir det gode bildet avvirkeligheten som er nødvendig sombeslutningsgrunnlag. Derfor er det viktigat analysene gjøres ut fra et helhetsperspektiv,at resultatene presenteres i en slikform at de viktige tingene blir synlige, ogat evt. råd i forhold til valgalternativer erklare og velbegrunnet.Oppsummering.Som vi ser er det små forskjeller ikalkyleresultatene og tilhørende usikkerhetsom funksjon av valg av sannsynlighetsfordeling.Dette er en generellerfaring så lenge vi holder oss til fordelingersom er noenlunde sammenlignbare,og som gjenspeiler en kostnadsfordelingfor enkeltelementer. (Erlang,lognormal, betafordeling)Bruk av simulering eller beregningetter statistiske regneregler gir som forventetneglisjerbare forskjeller.Så lenge man benytter analysemetodersom prioriterer enkelhet, oversiktlighetog "godt nok" fremfor kompliserteog tilsynelatende svært nøyaktigeanalyser med høy inngangsterskel, (vianser både Suksessiv Kalkulasjon og deeksisterende metoder basert på simuleringsmodellerfor å tilhøre første kategori),mener vi at ovennevnte forholdbør prioriteres før spørsmålene om"riktige" sannsynlighetsfordelinger ognøyaktig matematisk/statistisk behandlingav tallgrunnlaget.nK ok urrsekra ftnavs.Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr somregel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkesmed det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlaterkompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktiskerfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med.Trenger du mer konkurransekraft? Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen.tlf 73 59 05 61, e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.noTeknologiledelsekonkurransekraft med folk i fremste rekke30Prosjektledelse Nr 2-2001

Primavera Systems Inc. er en av verdensledende leverandører av prosjektstyringsverktøy,som hjelper prosjektledelseni å planlegge, følge opp og kontrollereprosjektene, slik at de blir en suksess forbedriften.Siden 1983 har selskapet levertskalerbare, kostnadseffektive verktøy tilbedrifter over hele verden. WestSoft harrepresentert Primavera Systems Inc. siden1984.Primavera Systems Inc. har en kundebasepå mer enn 40 000 bedrifter innenKonstruksjon, produksjon, vedlikehold,informatikk, telekommunikasjon ogingeniørvirksomhet.”Primavera's vision hasalways been to helpcompanies achievebusiness successthrough projectsuccess.”Prosjektstyringsverktøyi særklasse.Et prosjekt blir ikke vellykket av seg selv. Det er etresultat av blant annet ledelse, koordinering avressurser og aktiviteter, samarbeid, velinformertebeslutningstakere og prosjektdeltakere.Primavera Enterprise er prosjektstyrings-verktøyfor en prosjektbasert organisasjon. PrimaveraEnterprise håndterer alt fra små enkle til storekomplekse prosjekter. Den gir deg blant annet fulloversikt over alle ressurser som skal benyttes avde ulike prosjektene. Primavera Enterprise omfatterogså analyse-, beslutnings– og budsjetteringsverktøy for ledelsen.Enterprise Prosjekt Struktur• Styring, overvåkning og analysering av flereprosjekter i en felles database.• Rapportering på tvers av prosjektene.Prosjekt Budsjett• Kontinuerlig overvåkning av budsjett kontrafaktiske kostnader.• Gir suveren oversikt av prosjektets ”helse”.Rollebasert Grensesnitt• Mulighet for ulik funksjonalitet for ulikebrukergrupper.• Dedikerte verktøy til konsernledelse,• Prosjektledelse og prosjektmedarbeiderne.WestSoft ASP.B. 7598 Spjelkavik6022 ÅlesundTlf.: 70 17 45 00 Fax: 70 17 45 01E-mail:salg@westsoft.nowww.westsoft.noAnnet• Primavera Enterprise er basert påSQL –server eller Oracle• Lett å lære — lett å bruke.• Oversikt over alle aktiviteter og ressurser påtvers av prosjektene.• Kan tilpassets virksomhetens behov.• Er WBS, OBS og RBS orientert.• Identifikasjon av risikofaktorer.• Tilrettelagt for rapportering på Web

Forskningsprogrammet CONCEPT– Risikoanalyse og konseptvurdering i tidligfasen■ Av siv.ing. Nils Olsson, SINTEFKonseptutviklingen i tidligfasen av prosjekter er avgjørende for suksess. Det er lønnsomt å brukebetydelige ressurser for å utvikle et godt konsept i tidligfasen - konsekvensene av et dårlig konsept ogkostnadene ved å endre prosjektet under gjennomføringen vil som regel være betydelig større. Det erderfor et paradoks at faget prosjektstyring først og fremst fokuserer på gjennomføringsfasen der mulighetenfor forbedringer er små, relativt sett, mens lite er gjort for å utvikle kompetanse og metoder forkvalitetssikring i tidligfasen.Risikovurderinger av alle storeoffentlige investeringerErfaringer fra en rekke store prosjekterhar vist at deler av forutsetningenesom har ligget til grunn for vedtak ogigangsetting ikke er blitt oppfylt. Dettehar medført problemer som store overskridelserpå kostnadssiden, forsinkelserog lav måloppnåelse. En har ogsåsett at overvurdering av nyttesiden iprosjektene har medført at lønnsomhetenpå sikt har vært lav.Forskningsprogrammet Conceptstartes nå opp ved NTNU i samarbeidmed andre universitet og høgskoler.Concept programmet har tidligerebrukt navnet SSI (Sikring av StoreInvesteringer). Vi tar utgangspunkt iFinansdepartementets initiativ i år 2000om å gjennomføre risikovurderinger itidligfasen ved store statlige prosjekter(over 0,5 Mrd kroner). De fire rådgivningsmiljøenesom er engasjert for åforeta slike analyser er DovreInternational, HolteProsjekt, Metier isamarbeid med PTL og NTNU samtTerraMar. Dette håper en skal gi mervellykkete prosjekter, reduserte kostnaderog bedre lønnsomhet.Erfaringer fra mange prosjekterFor å sikre bredden i programmetønsker vi ikke bare å se på store statligeprosjekter men også studere mindre prosjekterog prosjekter i næringslivet. Demange analysene av statlige prosjektersom skal gjennomføres de nærmeste årgjør at vi får tilgang til et meget interessantdatamateriale. Concept gir enmulighet til å samle erfaringer på en systematiskmåte fra et stort antall analyser/prosjekter,sammenholde dette mederfaringer internasjonalt og teste brukenav metoder og prosedyrer mot faktiskeerfaringer. Da programmet løper over 6år så får vi anledning til å følge mangeprosjekter fra begynnelsen til slutt.Bedret lønnsomhet ogkonkuranseevneVisjonen for Concept er å bidra tiløkt samfunnsøkonomisk lønnsomhetog konkurranseevne ved gjennomføringav store prosjekter i både offentlig ogprivat sektor. Vi vil hjelpe offentlige ogprivate investorer med å forbedre prosedyrenefor forvaltning av store prosjekter.Programmet kan også bidra til åsikre best mulig beslutningsgrunnlag pået tidlig stadium før vedtak om finansieringav store prosjekter. Concept vilogså ha betydning for kompetansehevingog undervisning på et område somer mangelfullt dekket i dag.Den finansierende partProsjekter har ofte en finansierendepart og en gjennomførende part. Dengjennomførende part betegnes ofte somprosjektansvarlig, prosjektleder ellerentreprenør og har sin oppmerksomhetførst og fremst knyttet til å produsereMer vekt på informasjonog prosess før analyseog valgMindre søppel – mer substansMindre vekt påmetode, kompleksitetpresisjonMer vekt på åteste kvalitetenav beslutningsunderlagetMer vekt på forvaltningsmessigeaspekter av prosessenRealitetssjekkav tidligfaseprosesserMetodens godhetTesting av informasjonsunderlagetTesting av nytte og samsvarForvaltningsprosessenKommunikasjonen1.Kunnskap2. Antakelse/erfaring3. Inndata4. Metode/analyse5. Beslutningsunderlag6. Formidling 7. Forståelse 7. Fors 8. Beslutning 8. Besl9. Hendelse/realisering•Infokilder• Databaser•Benchmarks• Informasjons -kostnader• Relevans avinformasjon• Informasjonskvalitet•Kompleksitet• Metodevalg• Gruppeprosesser • Anvendbarhet• Politiske prosesser • Sammenliknbar -• Interaksjon mellom hetinstitusjoner• Presisjon/skjevhet• Konsensus/dissens• Presisjon•Anvendbarhet•Kvalitet•Omfang• Bredde i konseptvurdering•Eksistens avalternativer• Prosesser• Kommuniserbarhet• Enkelhet• Nedslagsfelt•Åpenhet• Samsvar•Dybde•Omfang•Bruk•Samsvar•Prosess•Konseptvalg•Konsekvens• Samsvar mederfaringsdata• Samsvar medbeslutningsunderlag32Prosjektledelse Nr 2-2001

prosjektets resultater mhp. avtalt kostnad, tid og kvalitet.Dette er prosjektets taktiske gjennomføring.Den finansierende part betegnes ofte byggherre,oppdragsgiver eller prosjekteier, og har sin hovedinteresseførst og fremst knyttet til effekten av prosjektet,verdiskapingen eller samfunnsnytten. Med andre ordprosjektets strategiske siktemål mer enn prosjektet selv.Man ser idag et behov for å sikre den finansierendeparts strategiske grep som legger premisser for planleggingenfør beslutning om finansiering. Erfaring viser atvesentlige feil kunne vært unngått eller at verdiskapingenkunne vært bedret betydelig om en hadde lagt størrevekt på den strategiske tilretteleggingen av prosjekter.Hele prosessenI utgangspunktet har mye av diskusjonen om tidligfasevurderingfokusert på metodevalg og kvaliteten påbeslutningsunderlaget. Vi vil se på prosessen i adskilligstørre bredde.Man bør både ta ett skritt tilbake og se nærmere påinformasjonsunderlaget, men også studere de seneredelene av prosessen for å se på hvordan beslutningsunderlagetbør formidles, graden av forståelse av det somkommuniseres, og hvilke beslutninger dette fører til.Vi gjennomfører nå et forprosjekt og starter oppselve programmet i 2002. Knut Samset ved Institutt forBygg- og Anleggsteknikk er leder for programmet ogNils Olsson fungerer som koordinator. De som ønskermer informasjon kan kontakte Knut Samset (knut.samset@bygg.ntnu.no)eller Nils Olsson (nils.olsson@indman.sintef.no).Informasjon om Concept finnes også påhttp://www.bygg.ntnu.no/batek/forskning/SSI-prosjektet/Kurs i prosjektledelsehøst 2001Prosjektorganisering - NettkursDet er viktig å ha innsikt i ulike modeller for organisering av prosjekter, slik at dukan sette sammen din egen – spesielt tilpasset akkurat den jobben du skal gjøre.Dette kurset gir deg konkrete verktøy som du kan reise hjem og bruke.Forelesningene kan følges som video-klipp på din egen PC. Du kan spole frem og tilbake,og jobbe og repetere i ditt eget tempo. Hver deltaker får oppfølging og veiledningav sin egen studieveileder. Kurset avsluttes med frivillig hjemmeeksameneller en prosjektoppgave. Klart for oppstart i mars. Må være avsluttet innen et år fraoppstart.Bruker- og prosessorientering for øket verdiskapingKravet om å levere satdig mer verdi for hver brukt krone er noe alle konkurranseutsattebedrifter må leve med. Dette kurset har som mål å gi ledere på ulike nivåermetoder og teknikker for å implementere og praktisere moderne ledelsesprinsipperfor å oppnå nettopp økt verdiskaping.Del 1: 1. oktober – 5. oktober, Del 2: 22. oktober – 26. oktober, Sted: TrondheimProsjektstyringDe viktigste forutsetningene for å unngå at et prosjekt kommer ut av kontroll, er åstille de riktige spørsmålene i forkant. Vi ser på tre områder som er grunnleggendefor å oppnå effektiv styring over prosjekter; metoder for planlegging, oppfølging ograpportering, bruk av nettverksteknikk og metoder som kan gi bedre kontroll medarbeidsvolum, tid og kostnader.Del 1: 8. oktober – 12. oktober, Del 2: 29. oktober – 1. november, Sted: TrondheimProsjektstyring - NettkursInnholdet er det samme som i det ordinære kurset i Prosjektstyring. Forelesningenekan følges som videoklipp på din egen PC. Du kan spole frem og tilbake, og jobbeog repetere i ditt eget tempo. Hver deltaker får oppfølging og veiledning av sin egenstudieveileder. Kurset avsluttes med frivillig hjemmeeksamen eller en prosjektoppgave.Må være avsluttet innen et år fra oppstart.TidligfaseUsikkerhetEndringskostnadGjennomføringsfaseØkonomisk analyse av prosjekterFor å kunne foreta kvalitativt gode vurderinger av prosjekter og lønnsomme valgmellom alternativer, må de riktige premissene ligge til grunn. Dette kurset lærerikke-økonomer å forstå mer av hvordan økonomer tenker og arbeider relatert tilprosjektarbeid.Del 1: 5. november – 9. november, Del 2: 26. nobember – 30. november,Sted: TrondheimTidUsikkerhet knyttet til prosjekter antas å være størst iutgangspunktet og avta etterhvert som det planleggesog gjennomføres. Påvirkningsmuligheten er størst i tidligfasenog kostnaden forbundet med endring er minst.Allikevel brukes idag mest ressurser i gjennomføringsfasender muligheten for påvirkning er minst. Ofteinnebærer det at en forsøker å rette på prosjekter som iutgangspunktet var uheldig utformet.NTNU videreFor mer informasjon sehttp://www.prosjektledelse.ntnu.no /eller send oss en e-post:videre@adm.ntnu.noNTNU videre , 7491 Trondheim, telefon 73 59 52 66Prosjektledelse Nr 2-2001 33

Effektivisering av de administrativerutinene og bedre samspill mellomprosjektdeltakerne.■ Av siv.ing. Stian IlebrekkeEffektivisering av de administrative rutinene og en tettere samhandlingmellom personer som sitter adskilt er et mål i de flesteprosjekter. Ved å ta i bruk et elektronisk samlingssted vil prosjektdeltakernekunne løse noen av disse utfordringene. Løsningene blirofte kalt prosjektweb. Prosjektweb er en tjeneste som er basert påutveksling av informasjon og kommunikasjon i prosjekter. Mankobler seg til prosjektweben via Internett og får tilgang til uliketjenester som, publisering, chat, e-post, view, tilgang til dokumenter/tegninger,osv.ProsjektwebMan er, heldigvis, fortsatt megetavhengig av å møtes ansikt til ansikt igjennomføringen av prosjekter.Internett kan derimot hjelpe oss i å forbedreprosessen på enkelte områder.Her tenktes på geografiske avstander,kostnader ved å møtes, der det er uhensiktsmessig,osv. Prosjektweb kan defineressom:"Et avgrenset databaseområde medsamling av informasjon, tjenester ogfunksjonalitet knyttet til et prosjekt"(Renskaug, Stokkeland 2000)eller"External, closed computer networkwhich connects together members ofdifferent groups or companies, normallyvia Internet connections. Extranet isrestricted, normally by individual orgroup user Id's and passwords".(www.CNPlus.co.uk)Prosjektweb lar prosjektdeltakernekommunisere via en dedikert web side.Fra start til ferdigstillelse av prosjektetvil alle offisielle dokumenter, og en heldel uformell informasjon, bli lagret ogvære tilgjengelig på en felles database.sjon mellom prosjektdeltakerne. Det eren møteplass der all skrevet informasjonom prosjektet kan oppbevares.Deltakerne skal kunne koble seg opp tilprosjektweben via internett og få tilgangtil relevant informasjon samtidigsom ny informasjon kan publiseres.Man har mulighet til å kommuniseremed andre prosjektdeltakere, søke etterinformasjon, legge ut forslag til løsninger,osv. Det finnes også en rekke andrefunksjoner som e-post, adressebok, diskusjonsforum(chat), publiseringsvarslinger,osv.Der prosjektweb ikke er tatt i bruker dokumentflyten ofte basert på "minkopi er mest oppdatert" prinsippet.Dokumentflyten fremtrer usystematiskog prosjektet vil bruke unødvendig tidog resursser til å administrere dennetypen dokumentflyt. I figuren under serman en illustrasjon av dette.STIAN ILEBREKKE (28) erSiviløkonom med spesialiseringinnen prosjektledelse fraHøgskolen i Agder. Ilebrekke hararbeidet som konsulent iTerraMar siden 1997. For tidenarbeider han hos Statsbygg i"Prosjekt Nytt Operahus".Ilebrekke har tidligere arbeidet forNSB, Materiellfornyelse og ElkemTechnology Services.Neste figur er en illustrasjon overhvordan dokumentflyten vil være vedbruk av prosjektweb. Dokumentenelegges inn på et felles database og deltakernevil få en beskjed om at et nyttdokument er lagt inn på prosjektweben.Hovedfordelen med en prosjektweber at det strømlinjeformer all informa-34Prosjektledelse Nr 2-2001

Fordeler og ulemper ved brukav prosjektwebAlt etter hvilket behov man har finnesdet uttallige løsninger for prosjektweb.Enkelte snakker om 150-200 ulikeløsninger på web’en i dag. I hovedsakkan en prosjektweb gi deg følgende fordelerog ulemper.FordelerBedre samspill i prosjektet:Den øyeblikkelige tilgangen vil alltid gideltakerne oppdatert data å arbeidmed. Beskjeder, notater, informasjonsforespørslerog chat funksjoner vil sikrerask og gjennomsiktig kommunikasjon.Man får tilgang til den sist oppdaterteversjonen som vil redusere den tradisjonellemisforståelsen ved at noen arbeidermed et gammelt dokument eller tegning.I forbindelse med et byggeprosjektkan partene legge ut sine tegningerbåde som rene arbeidsfiler eller som"views". Deltakere kan igjen, ut i fra depubliserte tegningene, gi kommentarerved hjelp av "redlining".Prosjektweb er en mulighet til å forbedreprosjektarbeidet betraktelig utenå endre prosjektstrukturen ellergjennomføringen vesentlig.Effektiviserer administrasjonen:En prosjektweb er et begrenset nettverkhvor deltakerne får tilgang ved ålogge seg på med deres individuelle brukerid og passord. Det er derfor mulig ålogge hvem som sender og mottar, oghvilke kommentarer/endringer de måttegjøre. Ved bruk av individuelle brukerid's og passord er det også mulig åintrodusere et prosjekthierarki medulike tilgangsmuligheter.Distribusjon av dokumenter og tegningervia post, disketter, CD-Rom, Faxeller et transportfirma vil så og si forsvinneog bli erstattet av en direktekommunikasjon på prosjektweben. Altprosjektmateriale lagres og organiseres iet arkiv på den måten som passer vedkommendebest. Utskriften av de enkeltedokumentene vil bli forflyttet til personensom virkelig trenger det. Det erogså mulig å knytte seg til et kopieringsfirmafor spesielle utskrifter (A1tegninger, foiler, osv.)Hvis oppsettet for prosjektweben erkorrekt, og prosedyrene for dokumentrevisjonerer på plass, vil en oppdatertarbeidsfil være tilgjengelig. Dette villette jobben med å finne de riktigedokumentene eller tegningene, samtidigsom det forenkler den administrativeoppfølgingen.Arrangering av møter kan gjennomføresved hjelp av en felles kalender forhele prosjektgruppen.Lønnsom investering:I prosjekter der man ikke har tatt ibruk prosjektweb kan en liten endringmedføre utsendelse av nye kopier tilalle deltakerne. Ved å ta i bruk prosjektwebvil man redusere dette vedhjelp av en felles database hvor deltakernefår direkte tilgang til de endrededokumentene. Dette kan føre til enbetydelig reduksjon av kostnader forkopiering, arkivering og distribusjon.Deltakerne vil ha mulighet til å senesten alle CAD-tegninger, spesielleprogram dokumenter eller andre spesielledata filer direkte på prosjektwebenuten å måtte kjøpe lisensierte programmertil den enkelte PC.En forbedret kommunikasjon vedhjelp av prosjektweb kan redusere reisekostnadenebetraktelig.Bevare historien:Man har muligheten til å registrere alltrafikk med dato, tid, sender, mottaker,dokumenttype, osv. Dette vil være tilhjelp ved tapte dokumenter, samt reduserede dårlige unnskyldningen som"jeg sendte tegningene forrige uke"eller "jeg sende en e-post i går".Miljømål:Ved å bevege seg nærmere et papirløstkontor vil prosjektweben også hjelpeoss med å nå noen av våre felles miljømål.UlemperMindre personlig kontakt:En endring av kommunikasjonsveieneved bruk av prosjektweb kan,ironisk nok, resultere i mindre personligkontakt mellom prosjektdeltakerne.Det er derimot ikke hensikten å eliminereden kontakten som man så absolutthar behov for i gjennomføringen.Dette gjelder både for samhandling prosjektdeltakerneimellom og for ledelsenav prosjektet. Ledelsen kan miste kontrollenover prosjektet og få vanskelighetermed å styre de enkelte deltakerneslik man ønsker.Ustabilt:I en operativ prosjektorganisasjonhar man behov for en tilknytning tilInternett som er stabil. Dessverre er dettilfelle i mange bedrifter at man harlogin problemer, kræsj av PC og tregoverføringshastighet. Dette er et kjentproblem for alle som til daglig benytterPC og Internett. Siden et prosjekt eravhengig av korrekt informasjon til retttid vil et ustabilt system kunne bli enfrustrasjon for mange allerede frustrerteprosjektdeltakere.Endret arbeidsform:Selv om mange har behov for å ha etfysisk dokument i hånden for å arbeidemed det, vil man på enkelte områder blinødt til å venne seg til mer bruk avdataskjermen til å se og gi kommentarer.Hensikten er derimot ikke å skapeet papirløst kontor, men å redusere denenorme mengden unødvendige papirkopiersom produseres i prosjekter i dag.Ved å ta i bruk extranet vil manerstatte noen av de eksisterende informasjonsrutinene.Man vil ikke lengerha behov for manuelle distribusjonslisterog det vil sette et større krav til hverenkelt deltaker til å søke informasjon.Faren er at enkelte vil kunne miste nødvendiginformasjon, mens andre vilkunne få for mye. I de fleste løsningenefinnes det derimot en varslingsrutine.Ved hjelp av e-post til deltakerne varslersystemet om at nye dokumenter erpublisert.Unødvendige kopier:Ved å ta i bruk en direkte link mellomprosjektweben og et kopieringsfirma,samtidig som man tillater alle å bestillekopier, er det fare for misbruk og unødvendigekopier kan fortsatt bli bestilt.Sikkerhet:Alle innfallsporter til Internett er i farefor å bli utsatt for uønsket inntrenging.For å hindre dette har man behov foren sikker brannmur. Siden mange prosjektdokumenter kan inneholde hem- ➙Prosjektledelse Nr 2-2001 35

melig informasjon er det helt nødvendigat prosjektdeltakerne har tillit til nettetssikkerhet.ImplementeringNår man skal implementere en prosjektwebløsninger det visse ting manbør ta hensyn til. Nedenfor er det gjengittnoen viktige punkter man bør tenkteigjennom før man setter igang:- Riktig holdning – hele organisasjonenmå være villig og forberedt påendring- Velg et system som svarer til kravenei ditt prosjekt – unngå å kjøpe funksjonalitetsom ikke er en nødvendighet- Utbytte for alle parter – informer omat utbytte av løsningen vil kommegradvis, ikke forvent at alle får høstetfordeler med en gang- Fokuser på verdien av løsningen –ikke se for mye på selve kostnaden.- Forbered implementeringen godt –IT oppsett og opplæring må væregrundig planlagt- Implementer prosjektweb løsningen irett tid – jo tidligere jo bedre.Referanse:Renskaug, H., and Stokkeland, V.2000 "Innføring og bruk av prosjektwebi byggeprosessen"PTL er et av landets ledende prosjektlederfirma.Vi er i dag 68 ansatte og i sterk vekst. PTL har kontor iTrondheim og Oslo. Firmaet er medarbeidereid og vi legger storvekt på vår flerfaglighet og uavhengighet avproduksjonsinteressene. PTL jobber innenfor markedsområdenebygg- og eiendomsutvikling, anlegg, samferdsel,kommunalteknikk, industri, helse og medisin, IKT og offentligforvaltning. Vi jobber i dag blant annet med prosjekter somRIT 2000, Telenor Fornebu, Lerkendal Stadion etc.ET SPENNENDE OG ANNERLEDES PROSJEKTLEDERFIRMAVåre tjenester handler om ledelse av prosjekter, prosesser og støttefunksjoner til ledelse.Prosjekt- og forretningsutvikling Prosjektgjennomføring og -ledelse ProsjektstøtteAnalyser og verifikasjonerEndringsledelse, organisering og kompetanseutviklingTa sjansen, kontakt oss.Avd. TrondheimØvre Flatåsvei 10, 7079 FlatåsenMed vennlig hilsen Tlf: 72 59 70 00Prosjekt- og TeknologiLedelse AS Fax: 72 59 70 70Avd. OsloGladengveien 3B, 0661 OsloSven Erik Nørholm Tlf: 23 24 45 50Adm. dir. Fax: 23 24 45 55Member of MERGE www.ptl.no ptl@ptl.no Deltakerfirma i RIF Ans36Prosjektledelse Nr 2-2001

NFP trenger din e-mail adresse!Da NFP ønsker å distribuere informasjon til medlemmene elektronisk,oppfordres medlemmene til å sende sin e-mail adresse til: else.dahl@nif.no!BokanmeldelseKnut Samset her nylig utgitt en meget interessant bok med tittelen“Prosjektvurdering i tidligfasen” (ISBN 8251916798, Tapir forlag). Boken tar forseg et vesentlig men mindre påaktet kapittel i prosjektlederlitteraturen, prosjektetstidlige faser. Boken fremstiller kompliserte prosesser og verktøy på en oversiktligmåte, og inspirerer til “at man noget vil...”. Boken anbefales til alle som “nogetvil...” og som er interesserte i å forbedre prosjektprosesser i egen organisasjon.Håvard O. SkaldebøMS Project kurser høsten 2001Intersoft har et komplett kurstilbud innen planlegging og prosjektstyring i et Microsoft-miljø. Kunnskapinnen prosjektstyring erverves best gjennom opplæring, kombinert med egen praksis. Vi har derfor valgten praktisk tilnærming, hvor kurs er tilrettelagt for ulike kunnskapsnivå innen prosjektstyring på data.Kursoversikt Varighet Aug Sep Okt Nov Des JanMS Project 2000grunnkurs 2 dager 27.-28 25.-26. 23.-24. 27.-28. 17.-18. 15.-16.Videregående kurs 2 dager 16.-17. 25.-26. 19.-20. 17.-18.Project Central 1 dag Settes opp på forespørselProsjektstyring fagkurs 2 dager 13.-14.Send påmelding til faxnr. 22 30 42 64 eller kikk innom http://www.intersoft.noHar du noen spørsmål? ring oss på tlf: 22 90 68 10, og spør etter Sjur.Du kan også sende en melding til kurs@intersoft.no.Jerikoveien 20, 1067 OSLO, Tlf: 22 90 68 10Prosjektledelse Nr 2-2001 37

Erfarenheter från att skapa projektkulturi ett multinationellt storföretag■ Av Inger Bergman, EricssonI mer än ett sekel har Ericssonutvecklat och levererat telecomsystem över hela världen. Idagarbetar cirka 100,000 anställda iEricssonbolag i mer än 140 länder.Under 1980-talet vann företagetstora framgångar genomsin digitala AXE-växel.Framgångarna fortsatte under1990-talet då mobiltelefoninväxte sig allt starkare på marknaden.Detta århundrade harinletts med en gigantisk utmaning:att bygga globala nät för tredjegenerationens mobila systemFortsatta framgångar för Ericsson ärberoende på företagets förmåga att försemarknaden med rätt produkter vid rätttillfälle, till den kvalitet och det pris somkunderna och marknaden kräver. Attlyckas med det på en marknad som helatiden förändras, och där tekniken ochkundernas behov utvecklas i ett rasandetempo är en utmaning som ställer storakrav på flexibilitet och anpassningsförmåga.I årtionden har Ericsson använt projektarbetsformeni sin produktutveckling,där anställda i Ericssonbolag överhela världen har samarbetat för att tafram de nya produkterna. Men även påmarknadssidan tillämpas projektarbetsformen,då teleoperatörer i hela världenköper nätverkslösningar av Ericsson.Projektering och utbyggnad av systemet,liksom integrering med det befintliganätet sker i projektform.Fördelarna med projektarbetsformenhar varit uppenbara. Det är ett sätt attsynliggöra en arbetsuppgift och göraden mätbar. Använd på rätt sätt gerprojektarbetsformen företaget möjlighetatt utforska och dra fördel av nya idéeroch innovationer. Den blir härigenomett sätt att omvandla kreativitet till lönsammaprodukter. Projektets relativtsätt tydliga och näraliggande mål ökarprojektmedarbetarnas fokusering ochproduktivitet. Att se konkreta och tydligaresultat av den genomförda arbetsinsatsenger arbetsglädje och ökar deanställdas känsla av att vara med ochpåverka utvecklingen. När projektmålenuppfyllts fortsätter man till nästa arbetsuppgift– till nästa projekt.Stegvis har projektarbetsformenkommit att bli en naturlig del av nästanalla Ericssonanställdas vardag, förmånga är det till och med den heltdominerande arbetsformen. Den företagskultursom tidigare dominerade denmer traditionella verkstadsindustrin harersatts av en projektkultur, och degamla hierarkierna håller på att lösasupp genom arbetet i de temporära projektteamen.Från att ha varit undantaghar projekten nu blivit regel.Men i takt med denna utveckling,har kraven på struktur, effektivitet ochpåvisbara affärsresultat ökat i projekten.Allt eftersom en allt större del avdet operativa arbetet genomförs i projekt,har det blivit mer och mer viktigtatt företagets strategier och långsiktigaaffärsmål verkligen verkställs genomden projektportfölj man driver. För attsäkerställa att företaget styr sin projektportfölj,och inte låter sig styras av sinaprojekt måste de enskilda projektenacceptera standardisering, liksom ettvisst mått av byråkrati. Dagens kunderställer kvalitetskrav inte bara på produkternautan även på arbetsprocessoch prestation. För att uppfylla dessakrav måste projektarbetet baseras pådefinierade processer, som kanskeibland kan begränsa utrymmet förimprovisation och kreativitet.Projektarbetsformen ochEricssons organisationEricssons affärsverksamhet bedrivs itvå stora flöden:• Time-To-Market, (TTM) där nya ochbättre produkter ständigt utvecklasoch släpps på marknaden.• Time-To-Customer, (TTC) i vilkenprodukterna marknadsförs och säljsINGER BERGMAN her vært ansatti Ericsson siden 1988. Hun harjobbet i ulike prosjekter, og harsiden 1995 i hovedsak vært involverti prosjektlederutdannelse ogmetodeutvikling. Hun har værtinvolvert i utviklingen av PROPSsiden 1989 og var hovedforfatterav den siste utgaven av PROPSfra 1999.som skräddarsydda kundlösningar.Dessa båda flöden kan klart urskiljasi Ericssons organisation som är enmatrisorganisation. En dimension imatrisen är baserad på produktenhetersom utvecklar, administrerar och gersupport till produkterna. I denna dimensiongenomförs produktutvecklingsprojekten.I matrisens horisontella dimensionåterfinns marknadsenheterna, dvs delokala bolag som ansvarar för kundkontakternaoch all försäljning. Här återfinnskundorderprojekten.Förutom i dessa båda flöden,används också projektarbetsformeninom det interna förbättringsarbetet,såsom att utveckla processer och arbetsmetoderför att höja organisationenseffektivitet. Detta förbättringsarbete planerasoch genomförs som centralt ellerlokalt initierade interna projekt. Internaprojekt kan omfatta förändringar i ITmiljö, införande av nya arbetsmetoder,organisationsförändringar, eller kompetenshöjandesatsningar.Om man beaktar dessa tre huvudområden,produktutveckling, kundorderimplementeringarsamt interna projekt, ärdet lätt att inse att projektarbetsformenär mycket betydelsefull för Ericsson, ochatt projektledarna i företaget ansvararför att omsätta en mycket stor del avföretagets budget. Och att effektiv ochprofessionell projektledning är en strategisktviktig kompetens för företaget.Rollen som projektsponsor38Prosjektledelse Nr 2-2001

En erfarenhet från alla organisationersom utnyttjar projektarbetsformen äratt en av de viktigaste förutsättningarnaför ett lyckat projekt är att de högrecheferna stödjer och synligt engagerarsig i projektet. Endast genom att klartdefiniera dessa chefers roll i projektetkan de fås att tydligt ta sig an uppgiftenatt styra projektet. Detta gör rollen somprojektsponsor till en nyckelroll.Med projektsponsor menar vi denchef som är ägare till det business casesom projektet baseras på, och som såledesär den person som kan fatta beslutom att starta (eller avsluta) projektet. Iden ovan nämnda projektkategoriernavarierar projektsponsorrollen något.Detta beror huvudsakligen på att deolika projekttyperna baseras på tre heltolika typer av business case:• I Ericsson kallas den chef som haraffärsansvar för en viss produkt förproduktägare. Det är alltid produktägarensom "äger" det business casesom produkten representerar, och detär produktägaren som ska ikläda sigrollen som projektsponsor i ett produktutvecklingsprojekt.• Ett kundorderprojekt initieras pågrund av en affärsöverenskommelsemed en kund, och kan därför tydligtkopplas till kundens business case.Den affärsrisk som Ericsson tar ärrelaterad till den risk som ligger idenna affärsuppgörelse. I detta fallägs alltså business caset ur Ericssonsperspektiv av den chef som äger affären,och det är alltså denna chef somska agera projektsponsor. Endast dåkan projektet få det stöd som detbehöver för att genomföra uppdragetså som det beskrivs i kontraktet medkunden.• För ett internt projekt kan alla chefersom har befogenhet att beställa ettinternt förändringsarbete vara projektsponsor.Projektsponsorn ska habefogenheter som motsvarar omfattningenav förändringsarbetet och deeffekter det får på organisationen.En gemensam projektkulturAtt etablera en koncernövergripandeföretagskultur i ett världsomspännandeföretag i ständig utveckling är en känsligoch svår utmaning. I multiprojektorganisationenär företagskulturen tydligtkopplad till projekten, som ju faktisktär den minsta gemensamma nämnarenför hela organisationen. Och även omprojektledare och projektsponsorer ärtvå stöttepelare i denna kultur, är detviktigt att alla anställda, oberoende avvar de befinner sig i organisationens hierarkiförstår sin roll och lär sig att agerautifrån det ansvar som detta innebär.Att utveckla en gemensam projektkulturtar tid och kräver uthållighet ochresurser, särskilt i ett decentraliseradorganisation som Ericsson, med en såstor geografisk spridning, och somomfattar så många olika bolag. Trotsdessa svårigheter har Ericsson kommitmycket långt på vägen att etablera engemensam projektkultur baserad blandannat på en gemensam terminologi ochklart definierade roller. En mycket viktigpusselbit i detta är PROPS, Ericssonsföretagsgemensamma projektmodell,som idag tillämpas i alla delar av organisationen.Förutom PROPS vill jag i det följandelyfta fram ytterligare tre faktorersom bidragit till Ericssons projektkultur.Dels det nätverk av projektledare sometablerats inom Ericsson, och som möjliggörkunskapsspridning och erfarenhetsutbyte;dels den organisation somansvarar för att utveckla och förvaltaPROPS och för att hålla ihop detta nätverk,Ericsson Project ManagementInstitute (EPMI). Till sist kommer jagatt beskriva ett ganska nytt fenomensom snabbt har fått stor spridning inomEricsson, och som har kommit att betydamycket för projektkulturen inomEricsson, nämligen projektkontoret.PROPSPROPS utvecklades ursprungligen föroch av den affärsenhet inom Ericssonsom utvecklade AXE växeln. Idag harPROPS blivit en generell modell för projektledningsom används i hela Ericsson.Den är skräddarsydd för den globalamultiprojektorganisationen, och har bliviten väletablerad och naturlig del avEricssons projektkultur. År av erfarenhetfrån Ericssonprojekt från hela världenfinns invävd i modellen. Den harutvecklats och förbättrats för att säkerställaatt Ericssons projektledare ska fådet stöd och hjälp de behöver och föratt Ericsson ska förbli konkurrenskraftigi ett allt hårdare affärsklimat.PROPS beskriver inte bara det enskildaprojektet utan placerar det i sitt sammanhangi en organisation, och kanPROPS därför snarast beskrivas som enprojektledningsmodell för en multiprojektorganisation.Modellen beskriverprojektledarrollen, men också linjechefernasolika roller i projekten från projektsponsoroch styrgruppsmedlem tillresursägare och mottagare av projektresultatet.I PROPS beskrivs projektet ochmultiprojektorganisationen från fyraolika perspektiv. På det sättet får manen heltäckande bild, som ger alla demsom på något sätt är inblandade i projektverksamheteni Ericsson ett så brastöd i arbetet som möjligt. PROPS fyraperspektiv är:• Det affärsmässiga perspektivetsom pekar på hur viktigt det är attskapa samsyn mellan projekt och linjeorganisation,för att på ett så affärsmässigtsätt som möjligt få dem att samverkaför att skapa kundnytta och godaaffärer, till exempel genom ett så effektivtresursutnyttjande som möjligt.• Det mänskliga perspektivet,som sätter individen i fokus. Näst ➙Prosjektledelse Nr 2-2001 39

kunderna är de anställda det modernaföretagets viktigaste tillgång. Engemensam projektkultur måste baseraspå gemensamma värderingar ochattityder, både i projekten och i linjeorganisationen.Team-arbete ochanpassat ledarskap är här viktiga förutsättningarför att individernas kunskapoch erfarenhet ska kunnakomma till sin fulla rätt.• Det projektorganisatoriska perspektivetbeskriver vikten av att identifierasamtliga projektintressenter och hurdessa kan komma att påverka projektet.Organisationsmodellen iPROPS visar projektet som en ganskaöppen organisation som omfattartre funktioner med ett antal roller,alla med rollbeskrivningar och klartdefinierade ansvarsområden.• Projektflödesperspektivet beskriverfaserna i det enskilda projektet ochvilka aktiviteter som ska genomförasunder dessa faser. Projektflödetbeskriver också hur projektets olikadelar ska integreras för att projektmåletska nås. Flödet beskrivs iforma av ett U i tre olika färger, därde olika delarna kopplas till olikaansvarsområden i projektet.Ryggraden i flödet omfattar dels engenerisk projektledningsmodell somär densamma i alla projekt, samt enstyrmodell med tollgates som definierarprojektsponsorns ansvar ochbeslutspunkter i projektet.Ett globalt projektledarnätverkAlltsedan den första versionen avPROPS har aktivt verksamma projektledarevarit involverade i arbetet med attutveckla och sprida modellen inomEricsson. Detta har varit en förutsättningför att få PROPS så accepterad ochanvänd som den är idag. Under åren harinte bara PROPS utan också nätverketutvecklats och vuxit.Genom nätverket får projektledarnamöjlighet att mötas, utbyta erfarenheteroch inspireras av varandras idéer och initiativ.Istället för att ha en kultur där allavärnar om sitt och stänger dörren motomvärlden, skapas här ett klimat där tankeutbyteoch återvinning blir ledord. Detär först om du själv delar med dig, somdu kan få något tillbaka!Nätverket omfattar idag 3000 medlemmar.De möts virtuellt via den gemensammaweb-portalen, men också på konferenserför projektledare som anordnasett par, tre gånger om året på olika platseri världen där Ericsson har verksamhet.För att ge medlemmarna ytterligare inspirationproduceras också ett elektronisktmagasin, med artiklar i olika ämnen medanknytning till projektarbetsformen.Genom konferenserna och magasinet kanEricssons projektledare få ta del av forskningsresultatfrån den akademiska världenoch få insyn i hur andra företag ochorganisationer arbetar.I takt med att detta nätverk har vuxit,har det också uppstått behov av attkunna skapa "mini-nätverk" där medlemmarmed specialintresse kan diskuterasina speciella problem eller bara utbytaerfarenheter med varandra. Behovet avsådana specialgrupper kan uppstå därföratt man arbetar i en viss region, för attman arbetar med en viss typ av projekt,eller bara för man har ett visst fackområdeinom projektledning som sitt specialintresse.Ericsson Project ManagementInstituteEn modell för projektledning kanbidra till en gemensam kultur, men denkan också verka konserverande på organisationenom inte modellen utvecklasoch anpassas till nya arbetssätt och organisationsformer.Många modeller faller ivanrykte eller glömska just i brist på enaktiv och engagerad ägarorganisation.Den enhet på fyra personer som för snartfemton år sedan började utveckla PROPShar fått växa och utvecklas i takt medmodellen. Idag omfattar enheten –Ericsson Projekt Management Institute -cirka 65 personer. Förutom att uppdateraPROPS ansvarar EPMI för utbildning avprojektledare och för att fungera som enintern konsultorganisation inom Ericsson.En annan uppgift för EPMI har varit atthålla ihop det ovan nämnda projektledarnätverket.Att fungera som kunskapsförmedlaremellan olika delar av organisationen ochsom stöd och hjälp, snarare än som revisoreroch kvalitetskontrollanter har givitEPMI en allt starkare position inomEricsson. Idag ansvarar enheten för attdriva ett större förändringsprogram inomEricsson, som syftar till att ytterligarestärka projektledarnas ställning inomEricsson, både genom kompetensutvecklingoch förbättrade karriärmöjligheter.Programmet ska säkerställa att projektledarnastannar inom företaget, och genomatt projekten drivs på ett än mer effektivtoch affärsmässigt sätt.Förändringsprogrammet sponsras avEPMIs styrelse, som består av ett antaltunga chefer i ledande positioner inomEricsson.Både PROPS och EPMI har rönt stortintresse bland företag och organisationerutanför Ericsson. Detta har bidragit tillatt PROPS idag finna implementeratinom ett antal större och mindre företagrunt om i Norden. EPMI har också kontaktermed forskare inom den akademiskavärlden som har sett Ericsson som ettintressant "forskningsobjekt", mycket pågrund av de erfarenheter man gjort inomområdet projektledning. Dessa kontakterhar varit värdefulla för EPMI ochEricsson, och nödvändiga för att föra innya idéer i utvecklingsarbetet.ProjektkontorFör några år sedan etablerade ett antalmedlemmar i projektnätverket ett mininätverkför projektkontorschefer. Dettanätverk växte snabbt och omfattar idagcirka 200 personer. Nätverket visar på enutveckling som har varit mycket tydliginom Ericsson: etablering av projektkontorför att stödja projekten inom de olikaEricssonbolagen.Denna etablering svarar mot ett klartbehov, nämligen att få en klar överblicköver projektportföljen inom en viss organisatoriskenhet, och för att ge projekteninom denna portfölj ett så effektivt stödsom möjligt. Projektkontoren fungerarsom en länk mellan linjeorganisation ochprojekt, och ger projekten en tydlig linjeorganisatorisktillhörighet. En annan viktiguppgift för projektkontoren är att geprojektledarna den kompetensutvecklingde behöver, och att ge dem tillgång tilleffektiva metoder och verktyg.Slutligen kan projektkontoren ge projektsponsorernavärdefullt stöd genom attförse dem med relevant och aktuell informationom de enskilda projekten i portföljen,och ge dem en allsidig och fullständigbild av aktuell status för helaportföljen. Härigenom ges de möjlighetatt fatta strategiska och affärsmässigt välunderbyggda beslut om hur resurserna iorganisationen ska användas.De olika projektkontoren och desschefer har blivit en mycket väl fungerandesamarbetspartner för EPMI, bådesom mottagare av idéer och initiativ menkanske framförallt som en tydlig ochengagerad kravställare på PROPS och påde tjänster som EPMI erbjuder Ericsson.40Prosjektledelse Nr 2-2001

Årets prosjektleder,Astrid Vinje Brustad■ intervjuet av Kari Gro JohansonÅrets Prosjektleder heter Astrid Vinje Brustad og jobber i Norsk Hydro. Hun har vært prosjektdirektør forHeimdal 2000 prosjektet, og hun vant prisen i sterk konkurranse med andre verdige kandidater.Astrid har jobbet i Hydro siden1982 og hun har vært prosjektdirektørsiden 1998Noen fakta om prosjektet:Totalestimat: 1538 mill NOK(pluss 235 mill NOK i tilleggsarbeid)Total tidsramme: Kontraktsinngåelse 14september 1998, oppstart (Ready forGas in) 12 september 2000.Virkelige kostnader: 1544 mill NOK(eks tilleggsarbeid)Kan du kort beskrive prosjektet ognoen av utfordringene dere opplevede?Prosjektet hadde tildels en trang fødselunder sterkt tidspress da det varmange aktører som hadde ulik oppfatningog strategi for videre anvendelseav Heimdal plattformen. I tillegg vardet i utgangspunktet et veldig stramtbudsjett, knapt med tid da vi måttevære klare til å ta inn Oseberg gasseksport 1.10.2000 (sistnevnte prosjektvar bestemt før Heimdal 2000 prosjektetstartet).Konseptet som ble beskrevet i PUD(Plan for Utbygging og Drift) gikk utpå å bygge om den eksisterendeHeimdal plattformen samt bygge en nystigerørsplattform for å kunne å ta innog prosessere gass fra 3.part (Huldra,Vale og Skirne), samt bli et knutepunktfor gasseksport fra Oseberg (Gass tilStatpipe, Grane og UK via Vesterled).Etter at prosjektet var godt igangvalgte flere av de opprinnelige brukerneå utsette/trekke seg fra prosjektet, hvilketbetød store endringer underveis.Noen kom i tillegg inn igjen før prosjektetvar avsluttet. Dette gjorde detikke lettere å holde budsjettet, for selvom arbeidsomfanget i en periode bleredusert var store deler av utstyretbestilt, og det betyr kanselleringsgebyretc, samtidig som mye av dokumentasjonenog planene måtte revideres.Jeg var den første som kom inn iprosjektet sommer/høst 97, Hydrohadde inngått avtale med daværendeElf om overtakelse av plattformen fra 1januar 1998, og jeg ledet Task Forcegruppen som skulle konkludere oganbefale en løsning for videre utnyttelseav plattformen. Jeg gikk videreover i prosjektgjennomføringen etter atPUD var innsendt, hvilket er noksåuvanlig i Hydro sammenheng, dvs atsamme person er prosjektleder gjennomalle fasene av prosjektet.Hvordan var prosjektet strukturert?Det var en tradisjonell prosjektorganisasjon,men med to prosjekt team, etsom fulgte opp stigerørs-plattformen(en EPC kontrakt med HeeremaTønsberg og hvor ABB OS var engineeringansvarlige)og et team som dekketmodifikasjonene, ombyggingen og oppgraderingenpå plattformen (ABB OSsom kontraktor).I så store prosjekter er det interessantå finne ut av hvordan prosjektkontoret,sentrale staber og andre støttefunksjonerorganiseres. Hvordan vardet i dette prosjektet?Prosjektkontoret var som nevntorganisert tradisjonelt og vi satt heletiden sammen med kontraktor.Basis funksjonen i Hydro er ansvarligfor å skaffe kvalifisert personell tilprosjektet, samt å levere prosedyrer ogverktøy. Hvis det er avvik i forhold tilspesifikasjonene så er det rutiner internti Hydro på at teknisk faglig ekspertise ibasis skal konsulteres. Videre brukesspesialistene i basis til spesialoppgaverhvor prosjektet ikke har eget personell.Et eksempel her en det sentrale risikoanalysemiljøeti basis som kjører risikoanalyser,denne typen personell finnesikke i prosjektene, men sitter samlet ibasis. Vi har fått god støtte fra de ulikeHydro miljøene gjennom prosjektet.Hydro har også en modell som leggeropp til intern kvalitetssikring ved deulike hovedbeslutningspunktene, menpga tidsnød i beslutningsfasen i prosjektet,ble det mye parallelle aktiviter,og fasemodellen ble derfor kanskje ikkefulgt helt etter intensjonen.Du fikk prisen basert på en totalvurderingav vurderingskriteriene motresultatene i prosjektet. Hva er grunnentil at det gikk så bra som det gjorde?Jeg vil få fremheve prosjektteamet!Vi hadde et meget bra team, personelletjobbet meget bra sammen. Jeg må ogsåsi at vi hadde veldig detaljert kontrollog oppfølging på prosjektet, og etutmerket samarbeid med kontraktor,både på stigerørs-plattformen og modifikasjonskontrakten.Det er viktig åhuske på at kontraktor står for mer enn➙Prosjektledelse Nr 2-2001 41

90% av verdiskapingen i et prosjekt avdenne typen, og skal prosjektet oppnåsuksess er en helt avhengig av at en fårtil et godt samarbeid med leverandørene!Det ble fokusert på prosjektledelseog fremdrift, fremfor å posisjonere segkontraktuelt med tanke på muligeendringsordre. Det er min oppfatning atdersom en får til det første, så faller detkontraktuelle på plass etter hvert.Ble det jobbet i integrerte teammellom leverandør og operatør?Ikke i integrert team slik som det harvært vanlig å definere dette i Norsoksammenheng, men Hydro supplerte innpersonell der vi hadde beste kompetanse.Det er dog viktig å merke seg atHydro personell ikke var inkludert ibeslutnings-hierarkiet. Det var utelukkendekontraktors ansvar.I sluttfasen (Oppkobling og uttesting)hadde Hydro selv ledelsen medpersonell integrert fra kontraktor.Man kan jo måle et prosjekts suksesspå forskjellige måter. Hva har derefokusert på og målt i dette prosjektet?En har jo de tradisjonelle KPI(Kritiske Prestasjons Indikatorer), hvoren måler totalkostnad mot PUD estimat,tid og HMS, utover det var detingen spesielle typer andre måleindikatorer.Det ble foretatt en måling avarbeidsmiljø tidlig i prosjektløpet, menellers har de siste målingene på arbeidsmiljøbare vært overordnet mellom detå jobbe i basis, og det å jobbe i prosjektpå generell basis.Når du ser tilbake på prosjektet, hvaskulle du som prosjektleder ønske at dukunne ha gjort anderledes, om noe?Vanskelig å si sånn på stående fot,men som prosjektleder er du jo nødt tilå treffe endel beslutninger hvor du skulleønske du kunne hatt bedre tid til åsette deg inn i beslutningsgrunnlaget,du lever hele tiden med følelsen av atdu kunne satt deg bedre inn i enkeltområder,men på den annen side, en erjo helt avhengig av å stole på at prosjektteametkan og gjør jobben sin.Hvilket råd vil du gi til en prosjektledersom akkurat står i startgropen forå starte et tilsvarende prosjekt?Sørg for å ha gode medarbeidere!Du må være trygg på at de som rapporterertil deg kan den jobben de er satttil å gjøre, for du er helt avhengig av åstole på medarbeiderne og det arbeidetde gjør. Og det er viktig, du må vise atdu stoler på medarbeiderne helt til detmotsatte eventuelt blir bevist, du må ladem treffe avgjørelser og vise dem tillit,men vær klar over at de problematiskesakene er det du som må ta, du må harisiko vilje, og vite at du ikke kan delegereansvaret eller skylde på andre.Stikkord: “empowered teams”I tillegg kan det ikke understrekessterkt nok viktigheten av å ha et robustog riktig budsjett. En grundig risikovurderingav prosjektet i forkant for åsikre et realistisk 50/50 estimat er heltnødvendig.Hvordan var rollene mellom degsom prosjektleder og oppdragsgiveren?I Hydro har man en tredeling, oppdragsgiverer leder av området/lisensen,oppdragsleder er delegert myndighetentil å følge opp det daglige mot prosjektetog prosjektlederen har ansvaret forå gjøre jobben. Oppdragsleder involveresjevnlig, dvs utenom de offisiellebeslutningspunktene som er beskrevet igjennomføringsmodellen vår, og vedkommendeer også leder av den såkalteprosjektstyrings-komiteen som trefferbeslutninger på vegne av Hydro oganbefaler overfor lisensen. En harmånedlige møter med denne komiteen,hvor en også avgir status i prosjektet.Hvilke IT støttende hjelpemidler(om noen) ble brukt i prosjektgjennomføringen?Ingen avanserte verktøy ble benyttet,(serda bort fra planleggingsverktøy,prosjekteringsverktøy, 3D modeller etc).Her er det endel under utvikling, foreksempel er videokonferanser i ferdmed å bli benyttet i mye større grad, imitt nåværende prosjekt bruker vi videokonferansehvilket er meget effektivt,men vi har nok endel å gå på her.Har du opplevd noe spesielt fordi duer kvinne og prosjektdirektør?Jeg var den første kvinne som bleprosjektdirektør i Hydro, men når jegser tilbake har det bare vært positiveopplevelser. Leverandørbransjen måtte jovenne seg til at det var en kvinne somvar prosjektleder, men det har gått heltgreit, selvsagt, hadde jeg nær sagt. Mendet er nok viktig å ha mye prosjekterfaringnår en skal gå inn i en rolle somprosjektdirektør, du må ha vært med ialle fasene hvilket betyr at du også måha erfart pendlertilværelsen. I tillegg trorjeg nok at jeg, kanskje fordi jeg erkvinne, er litt mer “mor” en menn tradisjoneltpleier være, men det er viktig itillegg å være bevisst på at du er profesjonellog ikke blir overkjørt. Det er dusom er prosjektleder og det har det heldigvisaldri vært tvil om.Det er så mye snakk om livslanglæring og hvordan får vi til erfaringsoverføringmellom prosjektene. Hvahar du tatt med deg fra dette prosjektettil det du nå er leder for?Min generelle erfaring er at erfaringmå være etterspurt! Hydro har heltsluttet å skrive store og omfattendeerfaringsrapporter som ingen leser.Hydro har en erfarings database somheter HERB (Hydro erfaringsdatabase).Hvert område går gjennom sine erfaringerog legger dette inn i basen.Hvert fagområde har en dedikert personi basis som er ansvarlig for å følgeopp det som blir lagt i basen, og disseer pliktige til å ta aksjon. Aksjonen kanvære å legge dette inn i styrende dokumenter,besvare spørsmål etc. Helepoenget er at dette må oppfattes somaktivt og levende, ellers har det ingenhensikt.Generelt sett er jo erfaringen basertpå enkeltpersoners kunnskap, og enkan jo sikre seg ved å få med de rettepersonene inn i prosjektene, dvs denkritiske kompetansen du trenger. I tilleggavvikles det interne seminarer påulike nivå hvor erfaringsoverføring ertema, slik at andre prosjekt kan ta del inyervervet erfaring. Det vi ser nå erogså at prosjekter i etableringsfaseninviterer til egne samlinger for erfaringsinnhentingfra de pågående ognylig avsluttede prosjekter.Har du noen nøkkelfaktorer som duvil trekke frem for å gjennomføre etvellykket prosjekt?Som nevnt tidligere, et godt team, etgodt forhold til kontraktørene, et godt42Prosjektledelse Nr 2-2001

forhold til oppdragsgiver, ryddigekontraktuelle forhold (ha rent bordhele tiden), felles forståelse av kontrakten.Og sist men ikke minst: at vi hardet kjekt på jobben, i prosjektet, da erfolk motiverte til å stå på litt ekstra, ogmye faller på plass av seg selv.Helt til slutt, det er så mye snakkom stakeholders, eller interessenter, i etprosjekt, og dette prosjektet virker åvære særdeles krevende i så måte. Hardu noen ideer og tanker som du vil delemed oss innenfor dette tema?Det er riktig som du sier at det varbåde mange og krevende stakeholders iprosjektet. Jeg nevner i fleng: myndighetene,leverandørene, oppdragsleder,oppdragsgiver, HTP ledelsen, 6 forskjelligeeiere/partnere, 7 forskjellige brukeresom skulle inn på plattformen i eneller annen form, og disse 7 har igjenforskjellige partnere.Det er veldig viktig å ha et bevisstforhold til disse interessentene. Selvbrukte jeg nok til tider mye tid pådette, og det er også viktig å erkjenneat ulike interessenter bør ha forskjelligfokus i de ulike prosjektfasene. En børvære seg dette bevisst og legge opp enstrategi for hvordan en skal håndteredette. Partnerne vil f eks kreve myeoppmerksomhet i de tidligste fasene avprosjektet, men hvis de erfarer at prosjektetgår greit, så vil de etterhvertkreve mindre oppmerksomhet.Tilsvarende vil forholdet til myndigheteneikke kreve spesiell oppmerksomhetmed mindre det inntreffer forhold somkrever dette. Ved å være seg dettebevisst kan en planlegge for dette iprosjektet. Jeg mener at det er viktig åskjerme prosjektteamet mest mulig fordenne type arbeid, selv om jeg understrekerat det er en hårfin balansegangmellom å håndtere dette av projektledertil at teamet føler seg umyndiggjort ogføler at de ikke får nødvendig informasjon.Det siste må ikke skje, det er overhodetikke det som er hensikten med åskjerme teamet, snarere at de fårarbeidsro til å gjøre jobben sin!Og der må vi si adjø til ÅretsProsjektleder i denne omgang, møter inytt prosjekt starter om få minutter.Men for de av våre lesere som ønsker åhøre mer om prosjektet og fra Astrid,vil få anledning til dette på NSPsProsjekt 2001 konferanse 23 oktoberpå Rica Sølyst i Oslo hvor Astrid vildelta med et innlegg om prosjektet.NFP gratulerer ÅretsProsjektleder!PROSJEKTLEDELSEutdanning via InternettNytt kurs i prosjektledelse (Essential PME) starter snart:Kurset er rettet mot personer som jobber med prosjekt, og vil gi deltagerne innsikt og dybdeforståelse i prosjektledelse,og dens utfordringer. Kurset varer i fire måneder, og inkluderer to fellessamlinger, á tre dager hver. Restenav kurset er web-basert. Kursets arbeidsmengde er estimert til minimum 200 timer.Fellessamling 1: Undervisning via internett: Fellessamling 2:Gjennomføres i Oslo Virtuelt klasserom Gjennomføres i Oslo3. – 5. september 7. september – 7. desember 8. – 10. desemberFor mer informasjon og påmelding, vennligst kontakt:Thomas Hoddevik eller Cathrine Jørstad, Telefon 22 57 62 00. E-post: info@pme.no Se også: www.pme.noProject Management Education (PME) er et samarbeid mellom disse universitetene:Prosjektledelse Nr 2-2001 43

Sertifisering av prosjektlederkompetanseHvordan dokumentere din kompetanse?Sertifisering av faglig dyktighet har vært anvendt i hele etterkrigstiden innenfor en del ”kritiske” fagkategorier.Nå har utviklingen også innhentet faget prosjektledelse. Prosjekter er ofte sensitive medhensyn til å overholde stramme kostnadsrammer og knappe tidsfrister, såvel som å levere til riktigkvalitet.■ Av Knut M. HeierProsjektledelse er et fag, og det eretter hvert blitt en karrierevei. Det er entydelig trend internasjonalt, og i en vissgrad nasjonalt, at det kreves et nøytraltbevis på en prosjektleders faktiske kompetanseinnen faget. Dette er av betydningså vel internt som eksternt. En deloppdragsgivere har allerede en tid stiltslike krav til dokumentert kompetanse(sertifisering), og tendensen er klartøkende. Dette har blant annet gjenspeiletseg i antall kandidater som harfremstilt seg for sertifisering.Hvorfor sertifiseringDet overordnede mål med en sertifiseringsordninger å etablere en referansefor hva som til enhver tid anses somrelevant kompetanse ved planlegging oggjennomføring av prosjekter av en visskompleksitet. Profesjonell prosjektledelsebør være et middel i kampen mot overskridelserog kvalitetsavvik.Stadig flere bedrifter ser på kompetanseutviklingsom en nødvendighet forå kunne hevde seg, ikke minst internasjonalt..Det er en økende tendens til åstille krav til bedriftens formelle kompetanse.Sertifikatet vil være en dokumentasjonpå at bedriften benytter kvalifisertemedarbeidere innen prosjektleder-funksjonen.Et sertifikat vil være en milepel i enskarriere og personlige utvikling, og etbevis på at man innehar en gitt kompetanse.Sertifiseringsprosessen vil væreen verdifull prosess for den enkelte.Den kan avdekke ”svake” områder sommå kompletteres for å kunne bli sertifisert.Internasjonalt sertifikat mednasjonal tilpasningMed den internasjonaliseringen sompågår er det av stor viktighet at sertifikateter internasjonalt anerkjent. Det erviktig for så vel den som blir sertifisertsom for den organisasjonen personenarbeider i.International Project ManagementAssociation (IPMA) står bak et internasjonaltsertifikat i prosjektledelse.Dette er en sertifiseringsordning medfire nivåer, med ulike krav til kompetansepå de ulike nivåer.IPMA har 29 nasjonale foreningersom medlemmer og representerer merenn 14.000 medlemmer.Begrepet ”prosjekt” benyttes i dagom likt og ulikt. Om man skjærer bortde mest ekstreme ”prosjekter” så er detfortsatt en enorm spredning i størrelseog kompleksitet for de ulike prosjekter.De ulike typer prosjekter stiller ulikekrav til den som skal lede arbeidet. Detstilles selvfølgelig andre kompetansekravtil en prosjektleder for et offshoreprosjekt med en prislapp i milliard-klassen,enn til en prosjektleder for et mindreIT-prosjekt. Så lenge det dreier segom teoretiske kunnskaper innen fagetprosjektledelse er det meste felles.Dreier det seg derimot om kompetanse,summen av kunnskaper pluss erfaringer,pluss personlige egenskaper, så blirdet store forskjeller.Dersom et sertifikat skal bekreftehvilken teoretiske kunnskaper en personhar, en ren kunnskapstest, så kansamme ordningen anvendes av alle. Skalsertifikatet bekrefte en persons egnethetfor å kunne lede et prosjekt på en godmåte, så trengs en differensiering.Ut over dette ser man raskt at kulturforskjellerog nasjonale bestemmelserog praksis tilsier en viss tilpasning tilnasjonale forhold.IPMA Certification Programme44Prosjektledelse Nr 2-2001

Disse ulike kravene er det IPMA’ssertifiseringsordning forsøker å dekke.Sertifikat med fire nivåerSertifiseringsordningen omfatter firenivåer:Nivå A - Sertifisert prosjektdirektørNivå B - Sertifisert prosjektlederNivå C - Registrert prosjektlederNivå D - Eksaminert i prosjektledelseEn oversikt over ferdigheter ogkrav finnes i separat tabell.SertifiseringsprosessenSertifisering etter IPMA’s retningslinjerutføres etter en prosedyre og med etinnhold som er validert avInternational Project ManagementAssociation (IPMA).En IPMA sertifisering starter med atden som er interessert henvender seg tilsertifiseringsinstansen. Etter en innledendevurdering av kandidatens forutsetningerinnkalles kandidaten til enskriftlig eksamen. Denne omfatter uliketradisjonelle prosjekledelsesdisipliner,og danner basis for å gå videre i prosessen.Etter bestått eksamen utarbeiderkandidaten en egenvurdering av sineforutsetninger som kandidat på detaktuelle nivå, samt en beskrivelse av sinbakgrunn og kompetanse. Kandidatertil sertifisering på nivå B og C skalvidere beskrive et prosjekt vedkommendehar hatt ansvaret for.For kandidater til sertifisering pånivå C gjennomføres en 1-dags planleggingssesjon,hvor kandidatens evne til åsamarbeide i og lede en prosjektgruppeblir vurdert. Kandidater på nivå B innlevereri stedet en beskrivelse på ca.10-12 sider av en prosjektgjennomføring,som kandidaten selv har ledet.For begge nivåene gjelder at sertifiseringsprosessenavsluttes med en eksamine-En oversikt over de fire nivåene i IPMA’s sertifiseringsordningNivå /Betegnelse Ferdighet KravNivå D – “Kandidaten skal ha Erfaring i prosjektledelsesfunksjoner erEksaminert i prosjektledelse prosjektledelses-kunnskaper ikke noe krav, men det er en fordel ominnen alle fagets områder” kandidaten har praktisert kunnskapene ien viss gradAnmerkninger- Skal være i stand til å praktisereinnen de ulike prosjektledelsesområder- Skal være i stand til å arbeide som etmedlem av en prosjektgruppe.Nivå C – “ Skal være i stand til å Kan vise til minst 3 årsRegistrert prosjektleder lede et ikke-komplekst prosjekt, prosjektledelseserfaring ieller et delprosjekt i etikke-komplekse prosjektkomplekst prosjekt ”Anmerkninger- Skal ha ledet en mindre gruppe avprosjektledelsespersonell- Skal ha anvendt vanlige prosjektledelsesmetoder,teknikker og verktøyNivå B – “ Skal være i stand til å Kan vise til minst 5 årsSertifisert prosjektleder lede forskjellige typer prosjektledelseserfaring, hvorav 3 årkomplekse prosjekter ”i ansvarlig prosjekt-lederfunksjonAnmerkninger- Skal ha hatt ansvaret for alle funksjoner i komplekse prosjekt- Prosjektene har hatt mange innbyrdes undersystemer ogelementer- Flere firmaer og/eller organisasjonsenheter erinvolvert- Flere forskjellige disipliner- Flere faser med et minimum av varighet- Ulike ledelsesmetoder, teknikker og verktøy harvært anvendtNivå A – ”Skal være i stand til å Kan vise til minst 5 års prosjekt og programSertifisert prosjektdirektør styre alle prosjektene i et firma ledelseserfaring, hvorav 3 års ansvarligeller for et avdelingskontor” lederskapsfunksjon for alle prosjekteneAnmerkninger- Skal ha hatt ansvaret for utvikling av prosjektledelsespersonellog veiledet prosjektledere- Skal ha utviklet og implementert prosjektledelsesmetoder,teknikker, verktøy, håndbøker og retningslinjerProsjektledelse Nr 2-2001 45

ing og vurdering med to eller flere sensorertilstede. Sensorene treffer beslutningom utstedelse av sertifikat eller avslag.Norsk Forening for Prosjektledelseplanlegger gjennomføring av sertifiseringetter IPMA’s retningslinjer, på nivåB og C i en første fase. Senere kan ogsåsertifisering for nivå D bli aktuelt.Sertifiseringen vil man gjennomføresammen med Forening for DanskProjektledelse, som har sertifisert etterIPMA’s modell siden i 1997.Det er nå sertifisert endel tusen prosjekt-lederepå nivå C, og antallet økerhvert år.Sertifisering etter PMI’sretningslinjerDet er også en mulighet for sertifiseringetter Project Management Institute’s(PMI’s) retningslinjer (se egen artikkel). Itabellen nedenfor (gjengitt etter en oppstillingfra Forening for DanskProjektledelse) er det gitt noen faktaopplysningerom begge ordningene.Henvendelse vedrørendeIPMA-sertifiseringMan kan melde sin interesse tilforeningens sekretariat vedElse DahlNorsk Forening for ProsjektledelsePostboks 2312 Solli plass0201 OSLOTelefon 22 94 75 00 / 48Telefaks 22 94 75 59E-postelse.dahl@nif.noNoen forskjeller mellom sertifiseringsordningene til IPMA og PMI.Organisasjon International Project Project ManagementManagement Association,Institute,IPMA (internasjonal)PMI (amerikansk)Godkjennelse – Vurderende samtale på bakgrunn av Skriftlig eksamenprosedyre skriftlig eksamen, selv-evaluering, Med ”multiple choice”CV samt 1-dagsspørsmålplanleggingssesjon/prosjektrapportGraderinger 4 nivåer : A,B,C og D Ett nivå : Project ManagementProfessional, PMPSærlige forhold Tilpasset lokal praksis, dvs. Den samme over hele kloden,sertifiseringen er landsspesifikk sertifiseringen gjelder globalt.på felles globalt nivå.eller til formann for NFP/OsloregionenKnut M. HeierPostboks 821325 LYSAKERTelefon 67 53 09 37Telefaks 67 53 50 54E-postknut.heier@online.noDet er tanken å arrangere orienteringsmøterfor interesserteenkeltpersoner eller bedrifter.ProsjektledelseKursSiemens er et stort internasjonalt firma med bred erfaring i prosjekter. Vi har utviklet et eget seminarhvor vi i tillegg til teknikk, retter fokus på de mellommenneskelige aspektene ved prosjektledelse.Du lærer bl.a. om planlegging, strukturering, oppfølging og risikovurdering, men også om ledelse,kommunikasjon, team-arbeid og konfliktløsing. Seminaret kjøres på engelsk og ledes av to erfarneinstruktører, hhv. ingeniør og psykolog fra Siemens Qualification and Training i München.Pris, sted og tidVårt neste prosjektlederseminar kjøres 02.09. - 07.09.2001 (fra søndag kveld til fredag etter lunsj)på Honne Hotel på Biri. Pris kr. 19.500, inkl. kursmateriell og et CBT-program (Computer Based Training).Hotell og reiseutgifter kommer i tillegg. Ta gjerne kontakt med Arja Jäntti på telefon 22 63 33 19.Mer informasjon finner du også på våre Internettsider.MS Project-kursVi arrangerer også grunn- og videregående kurs i MS Project i samarbeid med Intersoft. Mer informasjonom innhold og datoer for høsten finner du på våre Internettsider.Telefon: 22 63 21 00Telefaks: 22 63 20 02E-post: kurs-oslo@sbs.siemens.noInternett: www.sbs.siemens.no/kurs46Prosjektledelse Nr 2-2001

Referat fra møte i lokalavdeling Vestfold & Telemark■ Av Petter NæsgaardLokalforeningen i Vestfold & Telemark har arrangert 2 medlemsmøter hittil i år.Program for resten av året er som følger:Tid Sted Tema12. sptember Sandefjord Rådhus Project Risk Management v/ Olaussen KPMG og Gilhuus-Moe HP ConsultingOktober Høyskolen i Telemark Tidligfase planlegging av prosjekter v/Emhjellen/TengsDesemberFallgruver & suksessfaktorer i prosjekter / årsmøteFørste medlemsmøte i lokalavdelingenble avholdt den 31.jan 01 iSandefjord Rådhus.Medlemmene, hvor gamle medlemmer/”garvaprosjektfolk” var i klartflertall, ble ønsket velkommen av Pettersom orienterte om foreningen og presentertedet lokale styret samt åpnet fordiskusjon rundt ”lokal approach” ogfremtidig program. De som møtte oppviste engasjement og satte pris på at enlokalforening nå var etablert.Etter dette presenterte Petter prosjektmodellenProMoTe som var kveldenstema. Møtet ble avrundet medkaffe og sosialt samvær. Nedenfor følgeret kort sammendrag av modellen.Prosjektmodellen er utviklet avTelia og er implementert innen konsernetsom et strategisk verktøy for å forbedreevnen til å drive prosjekter.Modellen er nå tilgjengelig utenforTelia via Centre of ProjectManagement.Et vellykket prosjekt forutsetter bl.a.at organisasjonen arbeider i.h.t definerterammer og har et felles språk. Etgodt utgangspunkt for å definere ogimplementere et felles rammeverk forprosjektvirksomhet er å ta i brukProMoTe. Modellen er generell og fleksibelog kan derfor anvendes i alle prosjekterog virksomheter. Modellen kantilpasses spesielle behov. Til modellen erdet utarbeidet et stort antall maler oginstruksjoner som praktisk støtte foroppdragsgiver/prosjekteier, prosjektleder etc. samt et opplæringsprogram.Web baserte verktøy, fagkonsulenterog praktiske opplegg for implementeringog support er også tilgjengelig.Modellen tilfredsstiller ISO 10006(sertifikat 9001, 9002 osv.) bl.a. m.h.t.roller, ansvar, myndighet og dokumentasjon.Kjernen i ProMoTe er en beskrivelseav følgende områder:• Felles terminologi, overordnetmetodikk & prosessbeskrivelseModellen inneholder et felles begrepsapparatog bekriver overordnet ulikeprosesser for prosjektvirksomhet samtidigsom den inneholder en kobling tiloverordnet virksomhetssystem.• Standard fase inndeling av prosjektermed milepæler og kontrollpunkterModellen beskriver inngående 4 hovedfaserfor prosjekt:Initiering, etablering, gjennomføring ogavslutning. Hver fase inneholder etteller flere kontrollpunkter og milepæler.• Samspill mellom ulike aktører, interntog eksternt.Modellen beskriver ulike grensesnitt,internt og eksternt i prosjekter. Dettekartlegges og dokumenteres via eninteressentanalyse i prosjektets initieringsfase.• Roller, ansvar og arbeidsformerModellen beskriver spesielt rollene sombyggherre/prosjekteier og prosjektlederog gir en beskrivelse av fordeling avansvar og myndighet. Modellen inneholderogså en ”prosjektlederkontrakt” som bl.a. beskrivermandat til prosjektlederog regulerer forholdet tilprosjekteier og styringsgruppe.Videre beskrives arbeidettil styringsgruppe ogreferansegruppe.• ProsjektdokumentasjonSpesifikasjon, prosjektplan,statusrapport, sluttrapportetc.Modellen beskriver inngåendedisse 4 prosjektdokumenter oginneholder et stort antall instruksjonerog maler innenfor bl.a. : planlegging,organisering & samhandling, kvalitet,risiko & usikkerhet og oppfølging.Mer informasjon om modellen finnes på :www.cpm4u.nu eller www.pm-online.netunder ”modeller og metodikk”Andre medlemsmøte ble avholdt den26. april hos Customax ASA iSandefjord.Internett som informasjonsbærer forprosjekter var kveldens tema og blepresentert av Jan Kirkegaard og Petter.Jan presenterte muligheter rundt ERPsystemet Axapta og gjennomgikk begrepersom IT-sikkerhet, ASP, Intranettm.m. Jan demonstrerte også hvordanCustomax administrerte prosjekter ogkunderelasjoner via eget intranett.Petter tok for seg utviklingstrekkinnen Internett og prosjektvirksomhetsamt presenterte konseptet PMonlinesom består av portalen www.pm-online.netsamt et kompetansenettverk. Vikan tilby alle medlemmer av NFP gratispilotkjøring og er takknemlig for synspunkterpå nytteverdi etc rundt nettstedet.Interesserte kan kontakte Petter påpetter.naesgaard@alphadesign.asProsjektledelse Nr 2-2001 47

Norsk Forening for ProsjektledelseVisjonNorsk Forening for Prosjektledelse skal være en pådriver forprosjektfaglig utvikling, samt en samlende faktor i prosjektmiljøeti Norge.NORDNET er et uformelt samarbeidsforum for de femnordiske land. Det er et aktivt samarbeid på nordisk planmed basis i arrangement av felles studier og seminarer.Foreningen vil arbeide for å• være et forum for prosjektledere og andre som deltaraktivt i prosjektarbeid• bidra til et samlet fagmiljø for faget prosjektledelse iNorge• bidra til en enhetlig forståelse av faget prosjektledelse• stimulere til økt interesse for faget• stimulere til faglig utvikling på tvers av bransjegrenser• holde medlemmene løpende orientert innen faget• være landsdekkende.OrganisasjonForeningen er organisert med et hovedstyre som består avfem medlemmer, og lokalstyrer med fire medlemmer.Den høyeste myndighet er årsmøtet. Hovedstyret er videreorganisert i følgende ansvarsområder:• gjennomføring av spesielle prosjekter• kurs/konferanser og kontakt med lokalforeninger• internasjonale kontakter• medlemsinformasjon.Det er for tiden aktive lokalforeninger i Oslo, Stavanger,Trondheim, Vestfold og Telemark, og det jobbes kontinuerligmed etablering av nye lokalforeninger.Internasjonalt samarbeidInternasjonalt samarbeid er viktig for å følge med utviklingeninnenfor prosjektledelse. NFP er tilknyttet ICEC(International Cost Engineering Council), IPMA(International Project Management Association) og PMI(Project Management Institute).Internasjonalt er det et utstrakt samarbeid om seminarer,konferanser etc. I tillegg vil foreningen stå for formidling avinternasjonal faglitteratur.Nasjonalt samarbeidNFP er en koordinerende instans mellom ledende faginstitusjonerog mellom næringsliv og ledende utdanningsinstitusjoner.NFP kan blant annet kople hovedfagsstudentermot industrien og formidle interessante tema for hovedoppgaverinnen prosjektledelse til utdanningsinstitusjonene.AktiviteterForeningen står for en rekke ulike faglige aktiviteter:• Samarbeide med utdanningsinstitusjoner• Arrangere konferanser og fagseminar, både nasjonale ognordiske• Arrangere temakvelder• Nedsette arbeidsgrupper innen aktuelle emner• Delta i komiteer som arbeider med utdannelsesspørsmål• Utgir medlemsbladHvem kan bli medlem?Alle med interesse innen faget kan bli medlem. Vi ønsker åbeholde våre pensjonister som medlemmer og har etablertgunstige betingelser for disse. Studenter kan også bli medlemmertil gunstige betingelser.Medlemskontingent:Studenter og pensjonistmedlemmer:kr 500 per årkr 100 per årInteresserte kan ta kontakt med NFP ved Else Dahl i vårtsekretariat.Jeg søker medlemskap i Norsk Forening for ProsjektledelseNavn: ................................................................................... Tittel/stilling: ......................................................................Privatadresse: .......................................................................................................................................................................Bedrift: .................................................................................................................................................................................Kontoradresse: ......................................................................................................................................................................E-mail: ..................................................................................................................................................................................Utdannelse: ..........................................................................................................................................................................Praksis: .................................................................................................................................................................................Sendes: Else Dahl, NFP, Postboks 2312, 0201 Solli. E-mail: else.dahl@nif.noNB: Sett kryss ved den adressen som ønskes benyttet som postadresse.48Prosjektledelse Nr 2-2001

• Prosjektstyring• Forpliktelse- og vekstkontroll• Endringskontroll• Oppmåling av mengder• Personell-styring• Sertifisering og styring avferdigstillelse• Preservering• Teknisk dokumentstyring• ArbeidsordreOmega ASTravbanev. 34017 STAVANGERTlf: 51 81 49 30www.omega.no

Prosjektplassen: Slik virker detHer lagres fellesmaterialetfor prosjektetHer legger du dine prosjektspesifikkedokumentmalerDeres konferansesystemDin personlige delavProsjektplassen.noFunksjonerNoen av funksjonene i systemetHer lager du listerover dine arbeidsoppgaverog rapportererom hvormye tid du harbrukt på demDokumenthåndteringDokumentmalerDokumentbeskrivelserDiskutere dokumenterVersjonshåndteringDra-og-slipp dokumenterProsjektkalenderBooke møterBekrefte/avslå møteinvitasjoner viae-postMilepælerArbeidsplanleggingTids- og ressursplanleggingAkseptere/avslå arbeidsoppgaveTidsrapporteringGantt-skjemaPrioritering og statusDiskusjonsforumMedlemmer og kontakterInvitere medlemmerVisittkort (eksport og import fraMS Outlook og NetscapeNavigator)E-post og SMSKontaktjournalerEksterne kontakterOppfølging og historikkAktivitetsrapporter via e-postDokument- og prosjekthistorikkSikkerhetsfunksjonerSikker innloggingAutomatisk utloggingKryptert kommunikasjonKryptering av dokumenterBegrenset adgang til mapperAutomatisk sikkerhetskopieringPrivat plassPrivate dokumenterKalender og huskelistePrivate kontakterOversikt overdine møterHer booker du møterfor prosjektetHer inviterer dumedlemmerHer administrererdu prosjektetProsjektplassen.no er en kommunikasjonssentral som gjør detlettere for konsulenter, spesialister og bedrifter å samarbeide.Prosjektplassens kraftige og brukervennlige funksjoner passeralle som arbeider på prosjektbasis, uansett bedriftens ellerorganisasjonens størrelse og uansett om arbeidet skjer lokalteller globalt.Tjenesten er et ideelt verktøy for alle typer prosjektarbeid. Dokumenter,utregninger, bilder, tegninger og notater er lett tilgjengelige for alle somdeltar i prosjektet. Takket være alle aktivitetsrapportene, den innebygdeversjonshåndteringen og dokumenthistorikken, blir prosjektmedlemmeneløpende oppdatert om alt som skjer i prosjektet.Prosjektplassen.no tilbyr tilgjengelighet, sikkerhet og ytelse. I tillegg oppdateressystemet løpende med nye driftsfunksjoner. Du skaper din prosjektplasspå noen få minutter, og du betaler bare for det du trenger, nårdu trenger det.info@prosjektplassen.nowww.prosjektplassen.noTlf: 32 77 26 05Liste overprosjektetsfelles oppgaverProsjektetskontakter