12.04.2021 Views

Mental vaksine

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

Mental vaksine

Forberedelse før, støtte underveis og ivaretakelse

i etterkant av kritiske hendelser er viktig for å fremme

mestring og forebygge psykiske etterreaksjoner.

Heidi Wittrup Djup anbefaler at ledelse og virksomheter

satser på opplæring og kollegastøtte, og at de menneskelige

aspektene ved alvorlige hendelser anerkjennes.

Tekst Elizabeth Kvie Lundevall, Næringslivets sikkerhetsorganisasjon

Bilde Heidi Wittrup Djup Foto Privat

– Hva kjennetegner en kritisk

hendelse? Hvilke reaksjoner kan

man oppleve underveis og i etterkant

av en krise? Hvordan kan man sikre

god personalomsorg, kollegastøtte

og selvivaretakelse når alvorlige

hendelser har inntruffet? Kunnskap

om denne tematikken er viktig å ha

for å kunne forstå egne og andres

reaksjoner når krisen rammer. Den

mentale forberedelsen er svært viktig,

og fungerer nesten som en mental

vaksine mot de mulige senvirkningene

ved hendelsen, sier Heidi Wittrup

Djup, psykologspesialist og daglig

leder ved Klinikk for krisepsykologi

i Bergen.

Hun sier mange bedrifter og organisasjoner

har stor oppmerksomhet

rettet mot betydningen av beredskapsarbeid,

det å være i forkant og

ha tilstrekkelig opplæring i å håndtere

kriser. Dette fokuset innbefatter

en risikoanalyse av potensielle hendelser

og sårbarhetsfaktorer, gode

planer og opplæring med hensyn

til oppgaver, rollefordeling, tydelig

ledelse og koordinering av innsatsen,

samt tilretteleggelse av psykososial

støtte og ivaretakelse av berørte

ansatte og deres pårørende. Djup og

hennes kolleger blir ofte invitert med

inn i denne opplæringen, særlig for

å fremme kunnskap om kriseledelse,

vanlige reaksjoner og behovet for

oppfølging av berørte i etterkant.

– Vi kan bidra med kurs, planverk,

veiledning, ta del i diskusjonsøvelser,

eller være med på å arrangere og

gjennomføre større øvelser. På den

måten får både ansatte og ledelse

anledning til å reflektere rundt

mulige scenario, hvilke oppgaver og

behov som må håndteres, og hva som

er viktige moment i den psykososiale

oppfølgingen av de rammede.

Dette gir økt trygghet og forståelse

for ulike hendelsers kompleksitet, og

hvilket oppfølgingsbehov som kan

gjøres gjeldende i etterkant. Ikke

minst er slik opplæring med på å

forberede ansatte på hvordan de selv

Sikkerhet 01/2021

15


Industrivernet i Kongsberg Teknologipark AS i innsats

Foto: Mona Sandviken Laagelandsposten

på jobb eller lite oppmerksomhet på

krisehåndtering og potensiell risiko,

gjør at få eller ingen vet hva som skal

gjøres og av hvem, dersom krisen

inntreffer.

– Dette skaper et indre kaos i organisasjonen,

noe som blir ytterligere

forsterket de gangene ledelsen også

må håndtere politi, press fra media

eller fra andre aktører som også

trenger svar. Mye av dette kunne ha

blitt forebygget eller avhjulpet av tilstrekkelig

trening i forkant, sier Djup.

Hun mener at det er viktig at ledelsen

anerkjenner mediene og inkluderer

dem slik at de kan gjøre den viktige

jobben de er satt til å gjøre, nemlig

å formidle informasjon til befolkningen.

Det er mange eksempler på

godt samarbeid og hvor viktig det

da er. Samtidig må pressen på sin

side levere sitt samfunnsoppdrag på

en respektfull og sannferdig måte,

unngå ryktespredning og ikke minst

ha nødvendig sensitivitet overfor

pårørende, etterlatte og sterkt berørte

mennesker.

BYGG EN SIKKERHETS-

KULTUR

“Under pressure, you don't rise to

the occasion, you sink to the level of

your training. That's why we train so

hard”. Det er et ordtak på engelsk fra

en anonym amerikansk marinejeger,

Navy Seal. Djup tar det frem for å

– Under pressure, you

don't rise to the occasion,

you sink to the level of your

training. That's why we

train so hard.

forklare hvor viktig treningen man

har fått er når man befinner seg i en

krisesituasjon med stort press.

– Under en krise henfaller man som

regel til den opplæringen og treningen

kan tidligere har fått. Virksomheter

og organisasjoner må kjenne

til sin risiko og skape en kultur for

å diskutere dette og øve på scenario

der dette er hensiktsmessig. Diskusjonsøvelser,

er enkle å arrangere og

gjør at man må tenke og diskutere seg

gjennom et tenkt scenario, sier Djup.

Øv også på å gjennomføre oppfølgende

samtaler i etterkant, enten

individuelt eller i gruppe.

– Ta i bruk rollespill og øv på måter

man kan ivareta en samtale med en

kollega som blir rammet av noe og

som reagerer sterkt emosjonelt, sier

Djup.

Øv på å organisere førsteinnsatsen.

Det er mye praktisk som skal gjøres

under en uønsket hendelse.

– Det handler om å få en struktur på

den første innsatsen. Hvilke oppgaver

og funksjoner må fylles? Hva trenger

de rammede av omsorg, praktisk

hjelp og støtte? Hvordan skal de

pårørende kontaktes og hvem har

ansvar for å ivareta dem? Det er så

mange ting som skal håndteres, og

det er nyttig å diskutere og øve på

dette i forkant, sier Djup.

ROLLESPILL

I mer enn 30 år har Klinikk for krisepsykologi

i Bergen bistått enkeltpersoner,

arbeidsplasser, familier

og lokalsamfunn som er rammet av

kriser, katastrofer og andre alvorlige

hendelser. Selv om det er vanskelig

å forberede seg på en krise og øve på

ethvert tenkelig scenario, understreker

Djup viktigheten av opplæring,

øvelser og beredskapsplaner. Dette

må naturligvis trenes på i fredstid, og

vil komme både ansatte, ledelse og

samarbeidspartnere til gode dersom

det verst tenkelige skulle skje.

Selv om det kan være nyttig med

større øvelser for å trene på ulike

scenario og øve på å håndtere ulike

reaksjoner i en selv og andre, er det

ikke alle virksomheter som verken

har kapasitet eller ressurser til å

gjennomføre slike øvelser. Det er

imidlertid mye god læring i kurs,

diskusjonsøvelser og ikke minst rollespill.

Ved bruk av rollespill får man

anledning til å leve seg inn i hvordan

man kan reagere på alvorlige hen-

kan komme til å reagere og hva de

kan gjøre for seg selv og andre for å

fremme mestring, sier Djup.

SÅRBARE VIRKSOMHETER

– Det er dessverre mange virksomheter

som ikke forholder seg til at

kriser kan ramme også dem. Det er

for så vidt forståelig ettersom risikoen

gjerne er liten, men desto større

blir slagkraften når krisen rammer

uforberedt inn i en organisasjon uten

kunnskap eller gode system for å

kunne håndtere den, sier Djup.

Disse virksomhetene er mer sårbare

når det skjer noe alvorlig.

– Vi erfarer noen ganger ledere

som er uforberedte, rådville og lite

deltakende i krisehåndteringen. De

står ikke frem som trygge ledere med

oversikt over situasjonen, og abdiserer

fra ansvaret når de trengs mest. De

makter ikke å gi den hjelpen ansatte

trenger, og en allerede krevende

situasjon blir ytterligere kaotisk

på grunn av mangel på ledelse og

koordinering. Dette skaper mye

frustrasjon og utgjør en tilleggsbyrde

for de berørte, men er også vanskelig

for lederen selv som befinner seg i en

kritisk situasjon uten å ha opplæring

eller rammebetingelser på plass for

å kunne håndtere situasjonen. Når

vi blir kontaktet er derfor støtte til

ledelsen og organisering av situasjonen

noe av det første vi griper fatt i.

En leder skal ikke måtte stå alene i en

– Innsatspersonell har

som oftest mottatt god

opplæring. De er vant

med å stå i krevende

situasjoner sammen.

De har gode systemer og

rutiner for kollegastøtte og

oppfølging i etterkant av

alvorlige situasjoner.

krise, sier Djup.

Det er også et gjennomgangstema

at det foreligger beredskapsplaner

som verken er oppdaterte eller kjent

for relevant personell. Utskiftninger

Foto: Direktoratet for

samfunnssikkerhet og

beredskap (DSB)

16 17

Sikkerhet 01/2021 Sikkerhet 01/2021


Illustrajonsbilde. iStock

delser, samt trene på å måtte dette

gjennom ord og handling som kan

være til hjelp.

Sammen med kollegaer kan man

veksle mellom å spille ulike roller og

slik utforske reaksjoner og hendelsesforløp.

Da blir man kjent med

kollegaene på en ny måte, og gjør

også noen erfaringer med ens eget

reaksjonsmønster og emosjonelle

responser. Gjennom ulike roller og

oppgaver får man utvidet forståelsen

og handlingsrepertoaret, og man

lærer å se aspekter ved krisen fra

ulike ståsted. Det øker felles situasjonsforståelse.

Mer erfarne kan gå

sammen med dem mindre erfarne

når det gjelder å håndtere kriser.

Bruk hverandre og lær av hverandre,

– Gjennom ulike roller og

oppgaver får man utvidet

forståelsen og handlingsrepertoaret,

og man lærer å

se aspekter ved krisen fra

ulike ståsted. Det øker felles

situasjonsforståelse.

oppfordrer Djup.

LAGÅND OG FELLES

MESTRING

– Det gjør inntrykk når ansatte

forteller at de, tross alt, føler seg tryggere

på jobb etter en uønsket hendelse.

De formidler en opplevelse av

at kollegaer og virksomheten virkelig

støttet dem gjennom det som var

vanskelig, og en visshet om at dersom

noe dramatisk skulle skje, så har de et

system og mennesker å lene seg mot.

Det gir trygghet. Andre kan imidlertid

erfare at uønskede hendelser på jobb

frarøver dem en trygghet og forutsigbarhet

i hverdagen, at det er for

utrygt på jobb, og at det ikke er verdt

risikoen å bli værende, sier Djup.

Klinikken har også jobbet mye med

innsatspersonell. Djup sier at innsatspersonell

som oftest har mottatt

god opplæring, er vant med å stå i

krevende situasjoner sammen, og at

det finnes gode system og rutiner for

kollegastøtte og oppfølging i etterkant

av alvorlige situasjoner. Det er svært

viktig for å redusere risikoen for

– Selv om en krise rammer

færre, rammer den med

like stor tyngde for dem

det gjelder.

senvirkninger. Samholdet i teamet og

tryggheten i hverandre, felles humor

og felles støtte, er viktige egenskaper

for å kunne håndtere slikt arbeid, i

tillegg til opplevelsen av at arbeidet er

meningsfullt og givende.

Hun legger til at store hendelser ofte

utløser mye og store ressurser, og

at slike hendelser i større grad blir

anerkjent av storsamfunnet og myndigheter,

enn hendelser som berører

færre.

– Selv om en krise rammer færre,

rammer den med like stor tyngde for

dem det gjelder. Mange jeg møter

forteller om hendelser de stod i for

mange år siden, men som måtte

håndteres for det meste alene. De

store ressursene ble ikke mobilisert,

og dermed strakk ikke hjelpen eller

oppfølgingen til. Store hendelser har

som regel en annen ramme rundt

oppfølgingen, selv om den langsiktige

hjelpen kan svikte også da, sier Djup.

KOLLEGASTØTTE ER

AVGJØRENDE

– Det er svært viktig å sikre at kollegaer

kan stille opp for hverandre,

gi støtte når det trengs og skape et

godt arbeidsmiljø for hverandre. Når

vi snakker om kollegastøtte, snakker

vi enten om den uformelle støtten,

eller en mer formalisert og organisert

kollegastøtteordning, sier Djup.

En formalisert kollegastøtteordning

er forankret i ledelsen og innebærer

at utvalgte kolleger får frigjort tid til

å ha en støttefunksjon overfor kollegaer

som trenger det. Kollegastøtten

får opplæring i å forstå og håndtere

reaksjoner hos sine kolleger, vurdere

behovet for videre hjelp, og følge opp

når noe har rammet en kollega privat

eller på jobb. Andre måter å sikre

støtte og ivaretakelse av kollegaer

skjer gjennom god personalomsorg,

god opplæring og rutiner for oppfølging

i etterkant av kritiske hendelser,

som debriefing eller andre gruppebaserte

samtaler. Bedriftshelsetjeneste

og Human Resource (HR) er

naturligvis viktige funksjoner også. I

tillegg er det viktig å huske på hvilken

verdi den uformelle kollegastøtten

har. Det å høre til i et ivaretakende

miljø på jobb, der kollegaer er nær

hverandre, rause i møte med

hverandres behov og reaksjoner,

og der kolleger står frem som gode

emosjonelle rollemodeller for

hverandre er godt.

Folk er forskjellige. Noen setter pris

på å dele erfaringer med sine kollegaer,

og en kollegastøtteordning vil

da være verdifull fordi en kollega da

er oppsøkende, tilgjengelig og med

nødvendig tillit og integritet til at

man kommer i posisjon til å støtte.

Andre ønsker å ta i bruk andre

kanaler, eksempelvis oppsøke ekstern

psykolog, bedriftshelsetjenesten,

eller støtte seg til familie og venner

utenfor jobb. Andre igjen har personlige

ressurser eller egne mestringsstrategier

som gjør at de kan håndtere

utfordringene på egenhånd,

uttaler Djup.

– Det er et lederansvar å sørge for

gode rammer for kollegial ivaretakelse

og oppfølging av dem som

trenger det. Det er viktig for ansatte å

vite at når du virkelig trenger det, så

er det noen der for å hjelpe deg med

å finne fotfeste og stå videre i jobben.

Når vanskelige hendelser skjer på

jobb, må det også legges til rette for

at disse hendelsene kan bearbeides og

håndteres på jobb, sier Djup.

Den største ressursen en arbeidsplass

har er menneskene. Det er et lederansvar

å ta vare på ansatte, avslutter

Djup.

– Det er et lederansvar å

sørge for gode rammer for

kollegial ivaretakelse og

oppfølging av dem som

trenger det. Det er viktig

for ansatte å vite at når du

virkelig trenger det, så er

det noen der for å hjelpe

deg med å finne fotfeste

og stå videre i jobben. Når

vanskelige hendelser skjer

på jobb, må det også legges

til rette for at disse hendelsene

kan bearbeides og

håndteres på jobb.

18 19

Sikkerhet 01/2021 Sikkerhet 01/2021

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!