Mental vaksine

Mental vaksine
Forberedelse før, støtte underveis og ivaretakelse
i etterkant av kritiske hendelser er viktig for å fremme
mestring og forebygge psykiske etterreaksjoner.
Heidi Wittrup Djup anbefaler at ledelse og virksomheter
satser på opplæring og kollegastøtte, og at de menneskelige
aspektene ved alvorlige hendelser anerkjennes.
Tekst Elizabeth Kvie Lundevall, Næringslivets sikkerhetsorganisasjon
Bilde Heidi Wittrup Djup Foto Privat
– Hva kjennetegner en kritisk
hendelse? Hvilke reaksjoner kan
man oppleve underveis og i etterkant
av en krise? Hvordan kan man sikre
god personalomsorg, kollegastøtte
og selvivaretakelse når alvorlige
hendelser har inntruffet? Kunnskap
om denne tematikken er viktig å ha
for å kunne forstå egne og andres
reaksjoner når krisen rammer. Den
mentale forberedelsen er svært viktig,
og fungerer nesten som en mental
vaksine mot de mulige senvirkningene
ved hendelsen, sier Heidi Wittrup
Djup, psykologspesialist og daglig
leder ved Klinikk for krisepsykologi
i Bergen.
Hun sier mange bedrifter og organisasjoner
har stor oppmerksomhet
rettet mot betydningen av beredskapsarbeid,
det å være i forkant og
ha tilstrekkelig opplæring i å håndtere
kriser. Dette fokuset innbefatter
en risikoanalyse av potensielle hendelser
og sårbarhetsfaktorer, gode
planer og opplæring med hensyn
til oppgaver, rollefordeling, tydelig
ledelse og koordinering av innsatsen,
samt tilretteleggelse av psykososial
støtte og ivaretakelse av berørte
ansatte og deres pårørende. Djup og
hennes kolleger blir ofte invitert med
inn i denne opplæringen, særlig for
å fremme kunnskap om kriseledelse,
vanlige reaksjoner og behovet for
oppfølging av berørte i etterkant.
– Vi kan bidra med kurs, planverk,
veiledning, ta del i diskusjonsøvelser,
eller være med på å arrangere og
gjennomføre større øvelser. På den
måten får både ansatte og ledelse
anledning til å reflektere rundt
mulige scenario, hvilke oppgaver og
behov som må håndteres, og hva som
er viktige moment i den psykososiale
oppfølgingen av de rammede.
Dette gir økt trygghet og forståelse
for ulike hendelsers kompleksitet, og
hvilket oppfølgingsbehov som kan
gjøres gjeldende i etterkant. Ikke
minst er slik opplæring med på å
forberede ansatte på hvordan de selv
Sikkerhet 01/2021
15

Industrivernet i Kongsberg Teknologipark AS i innsats
Foto: Mona Sandviken Laagelandsposten
på jobb eller lite oppmerksomhet på
krisehåndtering og potensiell risiko,
gjør at få eller ingen vet hva som skal
gjøres og av hvem, dersom krisen
inntreffer.
– Dette skaper et indre kaos i organisasjonen,
noe som blir ytterligere
forsterket de gangene ledelsen også
må håndtere politi, press fra media
eller fra andre aktører som også
trenger svar. Mye av dette kunne ha
blitt forebygget eller avhjulpet av tilstrekkelig
trening i forkant, sier Djup.
Hun mener at det er viktig at ledelsen
anerkjenner mediene og inkluderer
dem slik at de kan gjøre den viktige
jobben de er satt til å gjøre, nemlig
å formidle informasjon til befolkningen.
Det er mange eksempler på
godt samarbeid og hvor viktig det
da er. Samtidig må pressen på sin
side levere sitt samfunnsoppdrag på
en respektfull og sannferdig måte,
unngå ryktespredning og ikke minst
ha nødvendig sensitivitet overfor
pårørende, etterlatte og sterkt berørte
mennesker.
BYGG EN SIKKERHETS-
KULTUR
“Under pressure, you don't rise to
the occasion, you sink to the level of
your training. That's why we train so
hard”. Det er et ordtak på engelsk fra
en anonym amerikansk marinejeger,
Navy Seal. Djup tar det frem for å
– Under pressure, you
don't rise to the occasion,
you sink to the level of your
training. That's why we
train so hard.
forklare hvor viktig treningen man
har fått er når man befinner seg i en
krisesituasjon med stort press.
– Under en krise henfaller man som
regel til den opplæringen og treningen
kan tidligere har fått. Virksomheter
og organisasjoner må kjenne
til sin risiko og skape en kultur for
å diskutere dette og øve på scenario
der dette er hensiktsmessig. Diskusjonsøvelser,
er enkle å arrangere og
gjør at man må tenke og diskutere seg
gjennom et tenkt scenario, sier Djup.
Øv også på å gjennomføre oppfølgende
samtaler i etterkant, enten
individuelt eller i gruppe.
– Ta i bruk rollespill og øv på måter
man kan ivareta en samtale med en
kollega som blir rammet av noe og
som reagerer sterkt emosjonelt, sier
Djup.
Øv på å organisere førsteinnsatsen.
Det er mye praktisk som skal gjøres
under en uønsket hendelse.
– Det handler om å få en struktur på
den første innsatsen. Hvilke oppgaver
og funksjoner må fylles? Hva trenger
de rammede av omsorg, praktisk
hjelp og støtte? Hvordan skal de
pårørende kontaktes og hvem har
ansvar for å ivareta dem? Det er så
mange ting som skal håndteres, og
det er nyttig å diskutere og øve på
dette i forkant, sier Djup.
ROLLESPILL
I mer enn 30 år har Klinikk for krisepsykologi
i Bergen bistått enkeltpersoner,
arbeidsplasser, familier
og lokalsamfunn som er rammet av
kriser, katastrofer og andre alvorlige
hendelser. Selv om det er vanskelig
å forberede seg på en krise og øve på
ethvert tenkelig scenario, understreker
Djup viktigheten av opplæring,
øvelser og beredskapsplaner. Dette
må naturligvis trenes på i fredstid, og
vil komme både ansatte, ledelse og
samarbeidspartnere til gode dersom
det verst tenkelige skulle skje.
Selv om det kan være nyttig med
større øvelser for å trene på ulike
scenario og øve på å håndtere ulike
reaksjoner i en selv og andre, er det
ikke alle virksomheter som verken
har kapasitet eller ressurser til å
gjennomføre slike øvelser. Det er
imidlertid mye god læring i kurs,
diskusjonsøvelser og ikke minst rollespill.
Ved bruk av rollespill får man
anledning til å leve seg inn i hvordan
man kan reagere på alvorlige hen-
kan komme til å reagere og hva de
kan gjøre for seg selv og andre for å
fremme mestring, sier Djup.
SÅRBARE VIRKSOMHETER
– Det er dessverre mange virksomheter
som ikke forholder seg til at
kriser kan ramme også dem. Det er
for så vidt forståelig ettersom risikoen
gjerne er liten, men desto større
blir slagkraften når krisen rammer
uforberedt inn i en organisasjon uten
kunnskap eller gode system for å
kunne håndtere den, sier Djup.
Disse virksomhetene er mer sårbare
når det skjer noe alvorlig.
– Vi erfarer noen ganger ledere
som er uforberedte, rådville og lite
deltakende i krisehåndteringen. De
står ikke frem som trygge ledere med
oversikt over situasjonen, og abdiserer
fra ansvaret når de trengs mest. De
makter ikke å gi den hjelpen ansatte
trenger, og en allerede krevende
situasjon blir ytterligere kaotisk
på grunn av mangel på ledelse og
koordinering. Dette skaper mye
frustrasjon og utgjør en tilleggsbyrde
for de berørte, men er også vanskelig
for lederen selv som befinner seg i en
kritisk situasjon uten å ha opplæring
eller rammebetingelser på plass for
å kunne håndtere situasjonen. Når
vi blir kontaktet er derfor støtte til
ledelsen og organisering av situasjonen
noe av det første vi griper fatt i.
En leder skal ikke måtte stå alene i en
– Innsatspersonell har
som oftest mottatt god
opplæring. De er vant
med å stå i krevende
situasjoner sammen.
De har gode systemer og
rutiner for kollegastøtte og
oppfølging i etterkant av
alvorlige situasjoner.
krise, sier Djup.
Det er også et gjennomgangstema
at det foreligger beredskapsplaner
som verken er oppdaterte eller kjent
for relevant personell. Utskiftninger
Foto: Direktoratet for
samfunnssikkerhet og
beredskap (DSB)
16 17
Sikkerhet 01/2021 Sikkerhet 01/2021

Illustrajonsbilde. iStock
delser, samt trene på å måtte dette
gjennom ord og handling som kan
være til hjelp.
Sammen med kollegaer kan man
veksle mellom å spille ulike roller og
slik utforske reaksjoner og hendelsesforløp.
Da blir man kjent med
kollegaene på en ny måte, og gjør
også noen erfaringer med ens eget
reaksjonsmønster og emosjonelle
responser. Gjennom ulike roller og
oppgaver får man utvidet forståelsen
og handlingsrepertoaret, og man
lærer å se aspekter ved krisen fra
ulike ståsted. Det øker felles situasjonsforståelse.
Mer erfarne kan gå
sammen med dem mindre erfarne
når det gjelder å håndtere kriser.
Bruk hverandre og lær av hverandre,
– Gjennom ulike roller og
oppgaver får man utvidet
forståelsen og handlingsrepertoaret,
og man lærer å
se aspekter ved krisen fra
ulike ståsted. Det øker felles
situasjonsforståelse.
oppfordrer Djup.
LAGÅND OG FELLES
MESTRING
– Det gjør inntrykk når ansatte
forteller at de, tross alt, føler seg tryggere
på jobb etter en uønsket hendelse.
De formidler en opplevelse av
at kollegaer og virksomheten virkelig
støttet dem gjennom det som var
vanskelig, og en visshet om at dersom
noe dramatisk skulle skje, så har de et
system og mennesker å lene seg mot.
Det gir trygghet. Andre kan imidlertid
erfare at uønskede hendelser på jobb
frarøver dem en trygghet og forutsigbarhet
i hverdagen, at det er for
utrygt på jobb, og at det ikke er verdt
risikoen å bli værende, sier Djup.
Klinikken har også jobbet mye med
innsatspersonell. Djup sier at innsatspersonell
som oftest har mottatt
god opplæring, er vant med å stå i
krevende situasjoner sammen, og at
det finnes gode system og rutiner for
kollegastøtte og oppfølging i etterkant
av alvorlige situasjoner. Det er svært
viktig for å redusere risikoen for
– Selv om en krise rammer
færre, rammer den med
like stor tyngde for dem
det gjelder.
senvirkninger. Samholdet i teamet og
tryggheten i hverandre, felles humor
og felles støtte, er viktige egenskaper
for å kunne håndtere slikt arbeid, i
tillegg til opplevelsen av at arbeidet er
meningsfullt og givende.
Hun legger til at store hendelser ofte
utløser mye og store ressurser, og
at slike hendelser i større grad blir
anerkjent av storsamfunnet og myndigheter,
enn hendelser som berører
færre.
– Selv om en krise rammer færre,
rammer den med like stor tyngde for
dem det gjelder. Mange jeg møter
forteller om hendelser de stod i for
mange år siden, men som måtte
håndteres for det meste alene. De
store ressursene ble ikke mobilisert,
og dermed strakk ikke hjelpen eller
oppfølgingen til. Store hendelser har
som regel en annen ramme rundt
oppfølgingen, selv om den langsiktige
hjelpen kan svikte også da, sier Djup.
KOLLEGASTØTTE ER
AVGJØRENDE
– Det er svært viktig å sikre at kollegaer
kan stille opp for hverandre,
gi støtte når det trengs og skape et
godt arbeidsmiljø for hverandre. Når
vi snakker om kollegastøtte, snakker
vi enten om den uformelle støtten,
eller en mer formalisert og organisert
kollegastøtteordning, sier Djup.
En formalisert kollegastøtteordning
er forankret i ledelsen og innebærer
at utvalgte kolleger får frigjort tid til
å ha en støttefunksjon overfor kollegaer
som trenger det. Kollegastøtten
får opplæring i å forstå og håndtere
reaksjoner hos sine kolleger, vurdere
behovet for videre hjelp, og følge opp
når noe har rammet en kollega privat
eller på jobb. Andre måter å sikre
støtte og ivaretakelse av kollegaer
skjer gjennom god personalomsorg,
god opplæring og rutiner for oppfølging
i etterkant av kritiske hendelser,
som debriefing eller andre gruppebaserte
samtaler. Bedriftshelsetjeneste
og Human Resource (HR) er
naturligvis viktige funksjoner også. I
tillegg er det viktig å huske på hvilken
verdi den uformelle kollegastøtten
har. Det å høre til i et ivaretakende
miljø på jobb, der kollegaer er nær
hverandre, rause i møte med
hverandres behov og reaksjoner,
og der kolleger står frem som gode
emosjonelle rollemodeller for
hverandre er godt.
Folk er forskjellige. Noen setter pris
på å dele erfaringer med sine kollegaer,
og en kollegastøtteordning vil
da være verdifull fordi en kollega da
er oppsøkende, tilgjengelig og med
nødvendig tillit og integritet til at
man kommer i posisjon til å støtte.
Andre ønsker å ta i bruk andre
kanaler, eksempelvis oppsøke ekstern
psykolog, bedriftshelsetjenesten,
eller støtte seg til familie og venner
utenfor jobb. Andre igjen har personlige
ressurser eller egne mestringsstrategier
som gjør at de kan håndtere
utfordringene på egenhånd,
uttaler Djup.
– Det er et lederansvar å sørge for
gode rammer for kollegial ivaretakelse
og oppfølging av dem som
trenger det. Det er viktig for ansatte å
vite at når du virkelig trenger det, så
er det noen der for å hjelpe deg med
å finne fotfeste og stå videre i jobben.
Når vanskelige hendelser skjer på
jobb, må det også legges til rette for
at disse hendelsene kan bearbeides og
håndteres på jobb, sier Djup.
Den største ressursen en arbeidsplass
har er menneskene. Det er et lederansvar
å ta vare på ansatte, avslutter
Djup.
– Det er et lederansvar å
sørge for gode rammer for
kollegial ivaretakelse og
oppfølging av dem som
trenger det. Det er viktig
for ansatte å vite at når du
virkelig trenger det, så er
det noen der for å hjelpe
deg med å finne fotfeste
og stå videre i jobben. Når
vanskelige hendelser skjer
på jobb, må det også legges
til rette for at disse hendelsene
kan bearbeides og
håndteres på jobb.
18 19
Sikkerhet 01/2021 Sikkerhet 01/2021