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produção em massa com elevado grau de racionalização em
suas operações.
Ao fim da década de 50, a situação era um pouco diferente.
A concorrência no mercado automotivo aumentou significativamente,
gerando a necessidade de produtos diferenciados
e diminuindo, assim, o tamanho dos lotes de produção. Isso
dificultou o processo produtivo, devido, principalmente, à necessidade
de troca de ferramentas e componentes nas máquinas
e ainda à dificuldade no controle da qualidade em cada
etapa da produção.
Nessa época, a Toyota mudou o paradigma do sistema de gestão
da produção, criando um ambiente operacional em que o
custo da qualidade – entendido como o preço necessário para
que a excelência da produção fosse garantida – era baseado na
prevenção de problemas, em vez da postura da Ford, que era
baseada na correção dos mesmos.
Na prática, estava-se criando o conceito de que cada um seria
responsável pela qualidade dos trabalhos gerados sob seu domínio.
Esse fato mudou o desenho das organizações e a definição
de responsabilidade e autoridade de cada componente dos
processos produtivos. O papel da chefia mudou radicalmente:
de uma posição de setor que deveria garantir a produção planejada
para a fábrica, passou para uma condição de facilitador,
que teria como missão criar e garantir condições para que as
equipes de produção pudessem, efetivamente, atingir as metas
de produção definidas.
Em paralelo, desenvolveu-se grande esforço para que o tempo
perdido com trocas de ferramentas e movimentação de componentes
nas fábricas fosse reduzido. Ao mesmo tempo, buscouse
a viabilização de um novo sistema de apoio logístico, externo
e interno, baseado na redução de estoque de matéria-prima
e produtos já em processo, denominado just-in-time. Deve ser
frisado que a estabilização do sistema just-in-time da Toyota demorou
aproximadamente quinze anos, tempo necessário para
que todos os fornecedores envolvidos em sua cadeia produtiva
pudessem se adequar a essa situação.
Mas, recentemente, a indústria automobilística apresentou um
novo exemplo de gestão da produção, adotado pela empresa
Volvo nas operações de uma de suas fábricas (Udevalla). Esse
modelo rompe com a tradicional linha de montagem, alterando
a disposição das máquinas para pequenas “ilhas de produção”
denominadas células de manufatura, nas quais pequenas equipes
cuidam de diversos utensílios simultaneamente e garantem
Cenários | informe técnico | nov/dez 2008
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em conjunto a produção planejada pela fábrica. Assim, surgiu o
conceito de operários multi-habilitados e reforçou-se ainda mais
a importância do apoio logístico como base para a redução de
perdas nos processos produtivos.
Mas o que tudo isso tem a ver com a indústria da construção civil?
Acreditamos que o setor precisa adotar um novo modelo para o seu
sistema de gestão da produção, baseado na busca sistemática e
consistente de melhores níveis de qualidade e produtividade.
É muito difícil entender como uma empresa atuando no segmento
da construção civil consegue sobreviver e manter o ritmo
de crescimento ao longo do tempo, sem que empregue grande
parte de sua energia na determinação precisa de seus principais
fatores operacionais de diferenciação competitiva, ou seja:
• A maneira pela qual transforma as necessidades de seus
clientes em projetos executivos, que possam ser processados
nos canteiros de obra com a mínima chance de erros de interpretação
e de especificação, além de interferências não planejadas
entre frentes de serviço, “retrabalho” e outros fatores;
• A forma pela qual identifica e processa as necessidades de
cada processo produtivo, buscando garantir que esses procedimentos
não só sejam executados da mesma maneira ao longo
do tempo mas também tenham desempenho operacional continuamente
otimizado;
• A maneira pela qual desenvolve as relações com seus fornecedores,
quer sejam de materiais, serviços ou equipamentos,
em busca de melhores condições operacionais para ambos;
• O modo como a empresa administra seus fatores de apoio logístico,
viabilizando, assim, condições para que todos os trabalhos
planejados possam ser conduzidos de maneira uniforme,
sem surpresas, paradas ou esperas.
Em tudo isso, o grande problema a ser evitado é a perda de valor,
entendido aqui como tudo aquilo que efetivamente é importante
para o cliente (externo ou interno), relativo ao produto ou
ao serviço produzido.
O conceito de perda de valor é mais abrangente do que o conceito
de não qualidade, em que toda a preocupação reside na
redução do custo de fatores que impedem a plena excelência dos
bens ou serviços produzidos. Uma empresa pode ter um alto grau
de qualidade em seu processo produtivo e conviver com elevados