1 Processo de Formação de Estratégia em Tempos de Crise - Anpad

Processo de Formação de Estratégia em Tempos de Crise: O Caso Itamaracá
Transportes
Autoria: Brigitte Renata Bezerra de Oliveira, Vinícius Farias Moreira, Severino Hélio de
Carvalho Filho, Maria Conceição Melo Silva
Resumo
O propósito central deste artigo é analisar aspectos do processo de formação de estratégias da
Itamaracá Transportes, com ênfase às estratégias de recuperação bem sucedidas diante de
crises na empresa e no setor, no período compreendido entre os anos de 2000 e 2004. Tem
como arcabouço teórico a concepção de estratégias emergentes e deliberadas, bem como
estratégias de turnaround, além de noções da Escola do Poder e Incrementalismo Lógico,
necessárias à compreensão do fenômeno. Para tanto, a metodologia do estudo de caso
qualitativo foi utilizada a fim de captar e entender as diversas facetas pertinentes à formação
de estratégias na unidade de análise, utilizando entrevistas e análise documental como
técnicas de coleta de dados. Dentre os resultados, verificou-se a presença de estratégias
deliberadamente emergentes, a forte influência das forças político-legais e exercício do poder
no padrão de formação das estratégias e condução das atividades na empresa, de forma geral e
em períodos de crise.
1 Introdução
A concepção de estratégia há muito permeia os tomadores de decisão e gestores
organizacionais. É considerada o ponto alto da atividade dos executivos ou qualquer daqueles
que perseguem razões para o sucesso ou fracasso na competição (RUMELT; SCHENDEL;
TEECE, 1994), mesmo que não haja uma definição conceitual uniforme, plenamente aceita na
comunidade acadêmica e empresarial (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). As
origens do conceito de estratégia sofreram forte influência da visão militar, com princípios
atribuídos ao conhecimento de si mesmo e do inimigo para identificar cursos de ação. Para
Clausewitz (1996) toda operação militar deve ser dirigida para um objetivo claramente
definido por meio de planos diretos e claros. Sun Tzu (1994) argumenta que na arte da guerra
não existem regras fixas; elas podem ser apenas determinadas segundo as circunstâncias
peculiares vividas, nas quais nenhum exército possui vantagens estratégicas e posições
invariáveis. Sob a perspectiva prescritiva, uma analogia com o mundo empresarial explora a
habilidade das organizações em compreender como as diversas situações podem ser
transformadas em vantagem, conhecendo forças e sanando fraquezas do seu ambiente interno,
aproveitando oportunidades e neutralizando ameaças do seu ambiente externo.
Como as estratégias são formadas nas organizações? Dentre as decisões estratégicas,
aquelas guiadas pelo planejamento fazem uso de análises formais para articular e integrar
estratégias com vistas no futuro. Para tal, demanda racionalidade sistemática e indicadores de
desempenho, sob a crença de que tais análises poderiam promover entendimento suficiente
para influenciar o ambiente (MINTZBERG, 1973). No entanto, o mundo da estratégia é por
demais complexo para simplesmente ser traduzido em planos de ação; o processo analítico
clássico de estabelecimento de metas de longo prazo e planos de ação há muito se encontra
ameaçado, dado o ritmo com que as complexidades sociais impactam as atividades da
empresa (MINTZBERG; WATERS, 1985). Voltadas para ações adaptativas, as organizações
podem operar em um ambiente hostil, em que não existem direções claras, e soluções reativas
se sobrepõem à proatividade na busca por oportunidades. O processo de formação de
estratégia é fragmentado e tomado em passos incrementais, influenciados pela velocidade das
mudanças, momentos de crise, forças e jogos de interesses (MILES et al., 1978; BOYLE;
DESAI, 1991).
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Os estudos sobre a gestão de transportes com enfoque nas empresas operadoras ainda
são raros, estando inseridos em pesquisas que refletem o fenômeno apenas sob dimensões
relacionadas ao sistema de transporte, papel dos movimentos sociais e produtividade
(GOUVÊA, 1992; CANÇADO, 1996). Percebe-se a carência, especialmente em questões
acerca da administração estratégica e como os momentos de crise, originados na empresa ou
setor, culminariam em estratégias de recuperação. Diante do cenário descrito, decorre que o
propósito central deste artigo é analisar aspectos do processo de formação de estratégias, com
ênfase às estratégias de recuperação bem sucedidas diante de crises, no período
intencionalmente estabelecido entre os anos de 2000 e 2004. Buscou-se identificar
comportamentos diante de reorientações provocadas por agentes no ambiente externo,
idiossincrasias internas, bem como implementação e resultados das estratégias. Para tanto,
destaca-se que tal objetivo foi alcançado mediante estudo de caso qualitativo realizado na
Itamaracá Transportes, empresa tradicional da Região Metropolitana do Recife, no mercado
há 48 (quarenta e oito) anos, disponibilizando o perfil e critérios necessários à realização da
pesquisa.
2 Estratégias Deliberadas e Emergentes: Extremos de um Continuum
Diversos são os autores na literatura que discutem o conceito de estratégia
(MINTZBERG, 1973, 2001; ANSOFF, 1973; PORTER, 1986, 1989, 1999; CHANDLER,
1998; HENDERSON, 1998; ANDREWS, 2001; BARNEY, 2002).
De caráter claramente deliberado, Chandler (1998, p. 163) afirma que a “estratégia é a
definição dos principais objetivos a longo prazo da empresa, bem como a adoção de linhas de
ação e alocação de recursos, tendo em vista esses objetivos”. Nesse sentido, a estrutura ou
modelo de organização pelo qual se administra a empresa, garantiria a coordenação, a
avaliação e a articulação da implementação de metas, políticas básicas e pessoas.
Concebendo estratégia como o relacionamento entre a empresa e o ambiente, Ansoff
(1973, p. 27) argumenta que gestores cada vez mais devem voltar-se para encontrar maneiras
racionais e passíveis de previsibilidade para explorar e ajustar-se às mudanças ambientais,
sem desprezar, contudo, a relevância e potencial da criatividade em momentos de reorientação
estratégica. Acrescenta ainda que o processo completo de mudança deva ser planejado e
guiado pela gestão da empresa. Em linha consonante, Henderson (1998, p. 5) argumenta que a
estratégia pode ser vista como um plano de ação deliberado que se desenvolve e ajusta-se à
vantagem competitiva de uma empresa, a partir do reconhecimento das capacidades
organizacionais e dos objetivos pretendidos. Decorre que a estratégia, sob a perspectiva
clássica desses autores, passou a ser então reconhecida como um plano ou um curso de ação
conscientemente engendrado em uma diretriz, composta por dois elementos essenciais: (1)
preparação prévia; e (2) desenvolvimento consciente e deliberado (MINTZBERG, 2001).
O processo de formação de estratégias competitivas pode ser categorizado naqueles
deliberados, emergentes ou em uma combinação ótima entre estas duas vertentes
(MINTZBERG, 1978, 1998; MINTZBERG; WATERS, 1985, MINTZBERG; MCHUGH,
1985; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). De fato, estratégias deliberadas e
emergentes podem ser concebidas como dois extremos de um continuum onde reside o mundo
real das estratégias (MINTZBERG, 1978; MITZBERG; WATERS, 1985). As puramente
deliberadas admitem como pressuposto um comportamento pretendido tal como realizado,
graças às intenções precisas, estabelecidas previamente pela liderança da organização e
realizadas sem maiores interferências ambientais. Por outro lado, estratégias perfeitamente
emergentes são aquelas realizadas ausentes de uma intenção explícita. Uma estratégia
emergente é essencialmente uma estratégia não planejada (MINTZBERG; 1978), no sentido
que determinada ação só é percebida como estratégica pela empresa na medida em que se
desenvolve, ou mesmo depois de ter acontecido.
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No ponto central do continuum, líderes que dispõem apenas de um controle parcial
sobre os atores e demais aspectos internos e externos em uma organização podem delinear a
chamada estratégia Guarda-Chuva. Esta estratégia é concebida como deliberada em sua
perspectiva geral, apesar de emergentes em suas posições especificas (MINTZBERG;
WATERS, 1985; MINTZBERG, 1998). Quando o ambiente é complexo, uma variedade de
agentes organizacionais pode estar apta a agir. Em outras palavras, o padrão das ações na
firma não pode plenamente ser deliberado em seus pormenores, embora os limites da
orientação central disponha as margens necessárias, combinando deliberação e controle com
flexibilidade e aprendizagem organizacional, típico das perspectivas emergentes. Por essa
razão, é permitido que estratégias surjam, ao menos sob a margem estabelecida,
disponibilizando um caráter deliberadamente emergente a estas estratégias.
No extremo essencialmente emergente, o ambiente pode diretamente forçar o padrão
de ações da organização (MINTZBERG; WATERS, 1985), nas chamadas estratégias
impostas. No entanto, muitas estratégias planejadas podem apresentar essa concepção
determinista e submissa, por considerarem resignadamente a cooperação e aceitação das
forças externas; a partir do momento em as intenções são suficientemente maleáveis, todas as
estratégias podem ser deliberadas, principalmente quando são internalizadas pela organização.
Notadamente um dos defensores desta abordagem emergente, Mintzberg (1998)
demonstra que a imagem de uma criação artesanal é a que melhor representa o processo de
elaboração de uma estratégia eficaz: formulação e implementação são vistas de modo
integrado, contrário à ‘produção’ racional e sistemática de estratégias claras, explícitas e
completas. “Nenhum artífice usa alguns dias para pensar e outros para trabalhar. A mente do
artífice está sempre em funcionamento” (MINTZBERG, 1998, p. 424). A negação então à
clássica dicotomia existente entre formulação e implementação (GRANT, 1995) argumenta
que o pensamento estratégico envolve intuição e criatividade, não podendo ser desenvolvido
em uma agenda imaculadamente pré-concebida. Mintzberg (1994) afirma que a possibilidade
de previsão trata-se de uma falácia. A arena competitiva não pode ser visualizada como em
uma fotografia estática, tampouco processos de trabalhos podem ser completamente
entendidos antes da implementação. Imaginar estratégia como um plano na verdade é
condicioná-la ao papel operacional da programação. O real propósito do planejamento
estratégico eficaz, curiosamente, não é, ou não deveria ser, planejar, mas sim transformar os
modelos mentais com que os decisores pensam em estratégia (MINTZBERG, 1994).
As estratégias emergentes não implicam necessariamente em uma organização ausente
de controle e orientação; sim que esta está aberta à flexibilidade e responsividade, disponível
ao aprendizado (MINTZBERG; WATERS, 1985). Tal comportamento é especialmente
importante quando o ambiente organizacional é muito instável, complexo ou impositivo. A
adoção de estratégias emergentes habilita a empresa a agir antes que haja a plena
compreensão do fenômeno para responder ao mundo real, melhor que devanear em uma
fantasiosa estabilidade. Os autores acrescentam que, enquanto as estratégias mais deliberadas
enfatizam a hierarquização e direção central, as emergentes desbravam caminhos para ação
coletiva e o comportamento convergente.
Diante da consistência na argumentação dos defensores em cada um dos extremos do
continuum, seria coerente admitir que as empresas devessem ser menos obedientes às
deliberações, no entanto deveriam ser orientadas por objetivos. Quinn (1978) propõe um
modelo de formação de estratégias sob uma perspectiva incremental, por acreditar que nem os
pressupostos do planejamento racional, nem o aspecto puramente comportamental e
processual, de forma excludente, proporcionariam uma estratégia eficaz. A lógica recairia
sobre um estilo de formação de estratégia que pairasse entre esses dois extremos. A meta é
incrementada pelo processo de aprendizagem; graças à racionalidade limitada e previsão
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muitas vezes falha ou incompleta, é disponibilizado à estratégia um caráter flexível,
inviabilizando a análise puramente sistemática.
Daí advém o fato de o incrementalismo lógico refutar estilos de liderança mais
deterministas, posto que, mesmo visualizando um objetivo, este tem no cerne a cultura
organizacional, abordagem do poder, habilidade de negociação, estabelecimento de políticas
de relacionamento com agentes internos e externos, entre outros (QUINN, 1978). A
organização é constituída de subsistemas; o inter-relacionamento entre estes faz com que a
estratégia surja; mesmo que a direção orientadora seja única, a forma de articulação ou
processo a partir da perspectiva e experiência dos subsistemas é presente, além do estímulo
contínuo do aprendizado e construção da realidade coletiva.
A palavra estratégia, portanto, tem sido utilizada no meio empresarial de muitas
maneiras distintas, de modo que múltiplas definições podem coerentemente auxiliar os
executivos na articulação dos pensamentos nesse campo (MINTZBERG, 2001). Dos cinco
P’s sumarizados por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Mintzberg (2001), para o que
pode ser estratégia, quais sejam: (1) plano ou direção, (ex-ante facto); (2) padrão ou
consistência de comportamento ao longo do tempo (ex-post facto); (3) posição; (4)
perspectiva; e (5) truque (do inglês ploy), inicialmente, o conceito de estratégia neste estudo é
tido como o relacionamento entre os planos e intenções da liderança e o efetivo padrão da
organização, quer seja pretendido ou não.
A análise histórica das empresas requer a concepção de estratégia como um padrão em
um fluxo de ações (MINTZBERG, 2001). Por essa razão, o autor justifica que definir
estratégia como um plano seria insuficiente; é preciso uma definição que abranja o
comportamento resultante. As concepções de estratégia como plano ou padrão podem ser
independentes: planos podem não ser atingidos e padrões podem surgir sem intenção
declarada da organização.
Diante do exposto, “as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais
tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectiva para guiar o
comportamento geral” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 135). De acordo
com os objetivos deste trabalho, a estratégia é concebida como um padrão ou consistência de
comportamento ao longo do tempo (ex-post facto) (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 27; MINTZBERG, 2001). Vale ressaltar que este padrão é composto pelas
estratégias que efetivamente foram realizadas, a partir dos fluxos de decisões e ações
observadas no tempo, que tanto podem ter sido deliberadas ou emergentes (MINTZBERG;
MCHUGH, 1985). Com vistas a aprofundar a concepção de estratégia necessária à realização
deste trabalho, serão ainda discutidos preceitos acerca de gestão da recuperação, mudanças
estratégicas e escola do poder.
2.1 Estratégias de Recuperação e Mudanças Estratégicas
A partir do final dos anos 70, vários fluxos de pesquisa foram iniciados a fim de
entender como as organizações revertem ameaças e declínio no desempenho (SCHENDEL;
PATTON, 1976). Gestão de turnaround, ou a atuação da empresa em momentos de crise, é
um processo que envolve análises ambientais, adequação dos sistemas de informação,
preparação de planos de ação, execução e avaliação dos resultados (BOYLE; DESAI, 1991).
Os processos de recuperação são amplamente concebidos nas esferas econômicas de
reestruturação de custos e corte de pessoal (ROBBINS; PEARCE II, 1992), ligadas aos
declínios na performance financeira. A mudança estratégica advém especialmente da
severidade com que a situação desfavorável impacta nos resultados da empresa, simbolizada
por prejuízos crescentes ou ameaça à sobrevivência. Os critérios e circunstâncias necessários
ao deslocamento da firma são definidos pela percepção dos executivos, ou demais
stakeholders, ou por indicadores de desempenho. Respostas bem sucedidas em momentos de
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turnaround exigem uma combinação de atividades que percorrem desde a ênfase mais
operacional, com reajustes nas planilhas de custos e ativos, até às mercadológicas, diante de
um reposicionamento estratégico face às dinâmicas ambientais, por exemplo. Robbins e
Pearce II (1998) argumentam ainda que os objetivos principais desse primeiro estágio
(operacional) são a sobrevivência e o alcance de fluxos de caixa positivos: as principais linhas
de ação dedicam-se a índices de liquidez, melhoria na produtividade ou eliminação de
produtos deficitários. Por outro lado, o segundo estágio (mercadológico) tem como principais
metas a lucratividade em longo prazo, crescimento de mercado, adotando estratégias de
segmentação, aquisições, novos produtos, entre outras.
Uma assertiva considerada na construção de teorias de turnaround é a idéia que a
mudança estratégica é adaptativa para firmas que sofreram quedas no desempenho (BARKER
III; DUHAIME, 1997), muito embora o aparente caráter emergente não implique na ausência
de uma sistemática racional para reverter o quadro. A efetividade da estratégia dependerá de
quão direcionadas estão as ações para o núcleo do problema, seja este operacional ou
estratégico (posição em relação aos concorrentes); daí a necessidade do diagnóstico eficaz e
adequado escaneamento de variáveis internas e externas à organização acerca da fonte do
problema. Um outro ponto de vista (HEDBERG; NYZTRON; STARBUCK, 1976 apud
BARKER III; DUHAIME, 1997) modela o declínio como uma patologia nos processos
decisórios da firma e natural adaptação. Os autores defendem que crises na organização são
conseqüências inevitáveis da estagnação ao longo do tempo como falhas gerenciais em
manter o alinhamento entre a estratégia, estrutura e ideologia da empresa com as demandas de
um ambiente em mudanças. De acordo com essa linha de raciocínio, turnarounds bem
sucedidos envolvem uma metamorfose evolutiva da organização em metas e operações.
Ainda que sob diferentes perspectivas, as duas abordagens apresentadas compartilham
conceitos ao associar mudança estratégica e adaptação em períodos de desempenho declinante
e que falhas na habilitação da mudança, frequentemente são explicadas pela inabilidade das
organizações em se deslocarem, dada rigidez ou inércia excessiva e não sintonia com as
variáveis ambientais (BARKER III; DUHAIME, 1997). Aspectos que permeiam a ação
referem-se ainda às variáveis idiossincráticas como história, cultura, modelo de gestão e
estrutura da governança como importantes influências para implementar mudanças.
Por essa razão, o nível de mudança estratégica durante períodos de crise varia
diretamente de acordo com as capacidades da firma para implementação (BARKER III;
DUHAIME, 1997).Contudo, a exemplo de Hannan e Freeman (1984), teóricos em turnaround
reconhecem que a reorientação não é, obviamente, ausente de custos para firmas que têm
alteração nas rotinas e relacionamento de trabalhos em momentos de ruptura. No entanto, o
impacto amplo positivo, especialmente no longo prazo, da reorientação estratégica em
momentos de crise é geralmente menor que o custo da inércia quando a firma está
desconectada das demandas ambientais. Decorre que necessidades de reorientação precisam
ser adequadamente identificadas, remetendo o pensamento para o salto quântico de mudança
estratégica (MINTZBERG, 1998, p. 429-430):
Embora seja verdade que determinadas estratégias possam estar constantemente se
alterando, parece igualmente verdadeiro que grandes mudanças estratégicas
ocorram apenas raramente. [...] O ponto básico dessa teoria é que as organizações
adotam dois modos completamente distintos de comportamento, em tempos
diferentes. Na maior parte do tempo buscam uma determinada orientação
estratégica. [...] gradualmente ou repentinamente a orientação estratégica da
organização perde a sincronia com o ambiente. [...] Esse longo período de mudança
evolutiva é repentinamente marcado por breve período de tumulto revolucionário,
durante o qual a organização, rapidamente, altera vários de seus padrões
estabelecidos.
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Diante do exposto, o verdadeiro desafio parece ser a detecção prévia de
descontinuidades sutis que podem corroer um negócio no futuro, para não ser surpreendido
pela necessidade de reorientação (MINTZBERG, 1998). Uma analogia com a estratégia
deliberadamente emergente permite inferir que quando atores posicionam-se fora dos limites
da estratégia guarda-chuva, a empresa pode trazê-los de volta ou simplesmente deslocar os
limites para alcançar nova adequação (MINZTBERG; WATERS, 1985). A ação gerencial
segura em conhecimentos e habilidades organizacionais constitui em um passo necessário
para otimizar o valor para os agentes, e acelerar a movimentação da empresa para além da
situação desfavorável (CLAUSEN, 1990).
2.2 Escola do Poder: A Estratégia como um Processo de Negociação
As organizações são mutuamente dependentes por estarem na mesma arena
competitiva (PORTER, 1986). A escola do poder percebe a formação da estratégia como um
processo de negociação, ou seja, “aberto de influência, enfatizando o uso de poder e política
para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses” (MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 174). Nesse sentido, os autores descrevem o poder como
o exercício da influência, por meio de dois construtos, quais sejam macro e micro. Este último
diz respeito aos grupos de interesse internos à organização, remetendo o pensamento à
coalizão do poder (CHILD, 1972) e jogo político entre os membros da empresa. A noção da
coalizão é vantajosa e relevante, na medida em que destaca a fonte imediata da principal
variação estrutural nas organizações, não sendo necessariamente formalizada, tampouco
implicando em que os membros não tenham poder de modificar os planos formulados.
Quanto mais importante a estratégia e descentralizada a organização, mais provável
a existência de manobras políticas. [...]Estratégia deliberada significa a realização
coletiva de intenções – pela organização como um todo. Mas como isso pode
acontecer quando percepções e interesses são disputados ao invés de
compartilhados? Quanto à estratégia emergente, como pode haver consistência nas
ações quando os acasos da barganha assumem o processo de formação de
estratégia? (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 178).
Acerca da alocação de recursos escassos, da administração de conflitos e da concepção
de que as metas, decisões e estratégias emergem de negociações e manobras, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) argumentam que a escola do poder pressiona pela melhor
compreensão do papel de indivíduos organizados ou não na formulação ou reformulação de
comportamentos. A estratégia refletiria, então, os interesses de grupos.
Quanto ao poder macro, este pode ser visto como adaptação e mudança para cumprir
os requisitos ambientais e mais, influenciar e negociar com forças externas aos limites da
empresa. O ponto central da escola do poder é a idéia de que as organizações têm de ser
sensíveis às conseqüências políticas dos movimentos econômicos (MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 191); como premissa, têm-se que a “formação da
estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da organização ou
como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo”. Nesse contexto, o
poder micro vê a formação de estratégia como a interação entre interesses e coalizões internas
e o poder macro como promovendo o seu bem-estar por meio de controle ou cooperação,
manobras e estratégias coletivas com outras organizações. Por essa razão, estratégias
resultantes desse processo de negociação tendem a ser mais emergentes. A exemplo, dentre as
organizações externas têm-se fornecedores, grupos de clientes, agentes governamentais,
associações políticas, sindicatos dentre outras.
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3 Aspectos Metodológicos
Estudos que retratam a prática da estratégia estão sendo estimulados na tentativa de
trazer a tona uma série de métodos gerenciais que são utilizados pelos executivos
(WITTINGTON, 2004). Os estudos sobre a prática gerencial têm demonstrado ser eficazes
para a dinâmica organizacional, e a sua compreensão tende a possibilitar um crescimento
sustentável a partir das suas lições e aprendizados.
Esta pesquisa tem como objetivo central analisar aspectos do processo de formação de
estratégias da Itamaracá Transportes, com ênfase às estratégias de recuperação bem sucedidas
diante de crises, no período intencionalmente estabelecido entre os anos de 2000 e 2004.
Trata-se, portanto, de uma pesquisa do tipo ex-post facto, em que foram investigadas variáveis
que se formam espontaneamente, em determinado contexto histórico, sem a intervenção do
pesquisador (MATOS; VIEIRA, 2001, p. 44).
Optou-se pelo desenvolvimento de um estudo de caso qualitativo, acreditando-se que
este seja o caminho para obter a essência do fenômeno social com a menor quebra possível do
ambiente natural (MERRIAM, 1998, p. 5). Por meio da realização de um estudo de caso
qualitativo será possível realizar uma análise intensiva, empreendida numa única ou em
algumas organizações reais (BRUYNE; HERMAN; SCHOUTHEETE, 1977, p.224), que
representam a unidade de análise, o objeto a ser estudado (STAKE, 1994). Trata-se, portanto,
de uma investigação intensa, com descrição holística e cuja análise ocorre em simples
instância de um fenômeno ou unidade social (MERRIAM, 1998, p. 27).
Dentre os critérios para seleção da organização, estão as possibilidades de
aprendizado, a identificação de uma firma que tenha vivido momentos desfavoráveis dentro
do período estabelecido, apresentado padrões de estratégia bem sucedidos dada necessidade
de reorientação, e facilidade de acesso aos dados relevantes para a pesquisa. Atendendo a
estes critérios, a pesquisa fez a opção pelo estudo da Itamaracá Transportes, procurando
responder à seguinte pergunta de pesquisa: Como caracterizar o processo de formação de
estratégias da Itamaracá Transportes, no período de 2000 a 2004, com ênfase em
momentos de crise? Ressalta-se que o estudo de caso tem se tornado a estratégia mais
utilizada quando os pesquisadores procuram responder questões do tipo “como” e “por que”
(YIN, 1981; MERRIAM, 1998).
A coleta dos dados foi feita por meio de entrevistas semi-estruturadas e análise
documental. As entrevistas semi-estruturadas representam um mix entre padronização e
liberdade de condução, o que possibilitou com que os entrevistadores buscassem aprofundar
novas informações que ultrapassassem os limites de um roteiro de entrevista previamente
estabelecido. A seleção da amostra dos entrevistados é do tipo não-probabilística intencional
por conveniência, adotando critérios de disponibilidade das informações, acessibilidade e
disponibilidade de tempo dos executivos, cujos perfis estão expressos no quadro 1 (3).
Pseudônimo Formação Cargo Ocupado Tempo na Empresa
Francisco Beltrão Administração e Ciências Gerente Administrativo- 4 (quatro) anos
Contábeis
Financeiro
Jorge Lima Administração e
Engenharia Civil
Gerente de Operações 8 (oito) anos
Paulo Torres Técnico em programação Gerente de Tecnologia da 10 (dez) anos
e suporte
Informação
Quadro 1 (3) – Perfil dos entrevistados.
Foram realizadas quatro entrevistas (com duração aproximada de 60 minutos), sendo
duas com o Senhor Francisco Beltrão e 1 (uma) com os demais. As entrevistas foram
categorizadas nos seguintes blocos: relação com a empresa, caracterização do padrão de
formação de estratégias no período compreendido entre os anos de 2000 e 2004, identificação
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dos incidentes críticos ou crises que culminaram em estratégias de turnaround, análise da
situação e políticas de negociação, definição de objetivos, implementação das estratégias e
resultados, elaboração de programas de controle e considerações finais. É prudente mencionar
que, a pedido dos entrevistados, nos depoimentos apresentados na seção referente à análise
dos dados não será feita alusão direta ao responsável pela informação.
Quanto aos documentos, mesmo que não tenham sido desenvolvidos para o propósito
da pesquisa (MERRIAM, 1998), foram de grande valia para a análise dos dados. Dentre as
categorias utilizadas, estão registros majoritariamente escritos, provenientes de documentos
internos da empresa, como planilhas de análise de participação de mercado, monitoramento
do planejamento estratégico e indicadores de desempenho, e folders, datados no período de
2000 a 2004. Além destes, os dados on-line, coletados no website da Itamaracá Transportes.
Merriam (1998) argumenta ainda que na pesquisa qualitativa, a coleta e análise de
dados deve acontecer de forma simultânea, seja dentro ou fora do campo. Por essa razão,
houve a necessidade de consultar e reforçar o arcabouço teórico no curso da coleta, a fim de
viabilizar a compreensão do fenômeno. Ressalta-se que a análise dos dados deste trabalho é
considerada interpretativista e indutiva (COOPER; SCHINDLER, 2003).
As limitações metodológicas estão ligadas ao delineamento do estudo. Estudos de caso
qualitativos, por dedicarem-se ao entendimento particularista de um fenômeno, não permitem
generalizações estatísticas (MALHOTRA, 2004) e os dados provenientes são considerados
não conclusivos, sendo ratificados pelo interesse no processo pelo qual se dá o fenômeno e
não unicamente nos resultados.
4 A Organização em Estudo
A Itamaracá Transportes é uma empresa de origem familiar, fundada em 1958. A
partir da década de 90 (noventa), foi intensificado o processo de profissionalização e início da
democratização da gestão; a partir de 1995 houve um maior investimento nas relações
empresariais, desenvolvimento de pessoas, comunicação e responsabilidade social. O
principal ramo de negócios consiste na prestação de serviços essenciais à população no
transporte público de passageiros. Atende à Região Metropolitana Norte do Recife, ligando
esta capital aos municípios de Olinda, Paulista, Abreu e Lima, Araçoiaba, Igarassu,
Itapissuma, e Ilha de Itamaracá. Dispõe de 36 (trinta e seis) linhas em operação, sendo 26
(vinte e seis) destas componentes do Sistema Estrutural Integrado (SEI). Sua frota é de de 220
(duzentos e vinte) veículos, transportando 160 (cento e sessenta) mil pessoas por dia. Conta
atualmente com 9% (nove por cento) de participação no mercado, ocupando o terceiro lugar
no setor. Vale ressaltar que a primeira e segunda detêm parcelas equivalentes a 18% (dezoito
por cento) e 11% (onze por cento) respectivamente.
A empresa tem como missão, transportar pessoas com segurança, conforto,
regularidade, pontualidade e cordialidade. Como visão, ser uma empresa moderna,
socialmente responsável, com resultados que assegurem seu crescimento; satisfação pessoal e
profissional, garantindo a excelência dos serviços para os clientes. A empresa adota um
modelo de gestão colegiada em cinco níveis, sendo: (1) Direção, com reuniões mensais entre
diretores para balanço estratégico da empresa; (2) Gerentes, com reuniões semanais entre
diretores e gerentes para acompanhamento e encaminhamento de ações; (3) Equipes, com
reuniões semanais entre gerentes e líderes de equipes para acompanhamento e
encaminhamento de ações; (4) Operacional, com reuniões mensais entre líderes de equipes
para integração e desenvolvimento gerencial; e (5) Estratégico, com reuniões mensais para
avaliação e monitoração de resultados a partir do planejamento estratégico. Dentre as políticas
de gestão mais fortemente presentes, destacam-se Recursos Humanos, Marketing e
Comunicação e Responsabilidade Social. Ao público interno, programas de capacitação
permanente, com cursos e oficinas regulares, escolas profissionais, R.H. Estratégico e
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preocupação com o clima interno, simbolizada nos investimentos permanentes em aspectos
como massoterapia e ginástica laboral, campos de futebol e espaços de convivência
(ITAMARACÁ TRANSPORTES, 2005, 2006).
5 Análise e Discussão dos Resultados
A partir da opinião de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 147), em que afirmam
que “somente colocando um do lado do outro é que fica claro que todo comportamento
estratégico real precisa combinar controle deliberado com aprendizado emergente”, este
trabalho procurou encontrar tendências na direção de estratégias deliberadas e emergentes,
com ênfase nos momentos de turnaround vividos pela Itamaracá Transportes entre 2000 e
2004. Contudo, para aprimorar o entendimento do fenômeno, buscou-se também permear o
padrão de formação de estratégias da empresa de forma ampla. Princípios apregoados pela
Escola do Poder foram amplamente utilizados para a compreensão do caso, bem como
variáveis do Incrementalismo Lógico.
Ao serem questionados sobre antecipação a eventos futuros e possibilidade de
sistematizar o ambiente em planos de ação, os entrevistados, em um primeiro momento,
demonstraram descrença quanto à eficácia dessa possibilidade. A dinamicidade das mudanças
e ausência de um padrão uniforme, além da forte intervenção governamental põe em cheque a
consistência plena das estratégias planejadas. Como revisto na literatura apresentada, é
improvável que as organizações sejam capazes de decidir acerca de eventos que não estão sob
controle direto. Corroborando, percebeu-se pelos depoimentos coletados, que as ações
praticadas muitas vezes são de sobrevivência, “advinhação” e criação de conjunturas para
minimizar a surpresa com que os efeitos ambientais interferem na empresa. Criação de
conjunturas denota tentativas de sistematizar a complexidade, mesmo afirmando que se
traçam uma boa estratégia, capaz de gerar resultados robustos, pode vir um fator externo e
mudar completamente o cenário.
As pessoas que têm a capacidade de fazer isso (previsão e criação de cenários)
muitas vezes estão tão envolvidas em resolver os problemas passados e atuais, que
já demandam muito tempo, e realmente não se preocupam muito com isso, e, às
vezes, acabam sendo surpreendidos com algumas coisas. Realmente, podem
acontecer situações que vão provocar grandes transformações na empresa e que
deveríamos estar nos planejando melhor. Além disso, um outro motivo é o fato de
estarmos suscetíveis a tantas mudanças que é difícil estabelecer um padrão, eu não
sei de onde virá a próxima mudança, se ela vai ser boa ou ruim, se será uma
oportunidade ou uma ameaça, se daqui a um mês ou daqui a um ano. Como é que
funciona um trabalho desses de previsão? Creio que você deve levar em
consideração um padrão passado do que vem acontecendo. O nosso padrão, por
exemplo, é uma loucura, então, principalmente, porque o histórico de empresas de
transporte aqui em Recife sem a atuação clandestina é muito recente, apenas dois
anos. Se for olhar de 2003 para trás, é um cenário completamente diferente, porque
você tinha a atuação clandestina atuando numa concorrência desleal, então, de dois
anos para cá, tudo mudou. Essas mudanças de modelo de remuneração, [...] de
diminuição de linha, criação de novas linhas são todas decorrentes do fato de
estarmos conhecendo o mercado sem o clandestino, ainda estamos conhecendo o
setor (Respondente).
No entanto, a influência política da empresa junto aos órgãos externos, como será
destacada nas variáveis categorizadas sobre a Escola do Poder, permitem que determinados
sinais na arena competitiva sejam percebidos. O contato com o poder público, associações e
outras empresas fornecem uma leve indicação dos movimentos das instituições que impactam
nas atividades da Itamaracá.
9

Nas reuniões de planejamento estratégico, os diretores participam dando a visão
deles de mercado; o foco é saber como está a conversa política nesse meio. Até
porque, para o nosso mercado crescer, por exemplo, tem que ter licitação de linhas.
Daí se não houver, é melhor adotar uma estratégia de contenção, melhorando isso
ou aquilo, para não perder o espaço que eu tenho. Estratégias macro mudam muito
de uma hora pra outra (Respondente).
Quanto ao clima de trabalho, pesquisas internas realizadas (ITAMARACÁ, 2005)
demonstram que, sob a perspectiva do funcionário, a Itamaracá é melhor de se trabalhar,
quando comparada a outras no setor. O sentimento de permanecer na equipe, e
consequentemente os esforços para fazer com que a organização gere bons resultados
consistem em poderosos insumos para formação de estratégias. Não se percebe a dicotomia
pensamento e execução na condução das atividades; a flexibilidade e a freqüente revisão de
objetivos e estratégias, alcançando os cinco níveis do colegiado gestor, permitem que as
mudanças sejam rapidamente detectadas e o fluxo de informações transite sem maiores
barreiras. E com isso, é possível visualizar que a decorrente coalizão do poder, então
considerada o colegiado gerencial e estratégico da organização, transita por entre os jogos
políticos internos; percebe-se uma fragmentação de interesses permeando a Itamaracá, a partir
do momento que variáveis como aprendizado, cultura, coletividade e construtivismo estão
presentes no pensamento estratégico. Decorre que há uma negação da visão clássica da
administração estratégica:
...a gente monta nossas estratégias em conluio com o funcionário, baseados nas
informações diretas ou pesquisas internas. [...] esse ano, tivemos resultados muito
bons na satisfação, mas menor que no ano passado. Opa, acendeu o sinal de alerta!
Nos reunimos com grupos estratégicos de funcionários dentro da empresa,
elencamos alguns pontos-chave de interesse e isso certamente vai estar com peso
preponderante no planejamento do ano que vem (Respondente).
Acerca do setor de transportes urbanos, é latente no depoimento dos entrevistados o
quão esse é deficitário. No momento que os pesquisadores solicitaram que alguns incidentes
críticos ocorridos entre 2000 e 2004 na empresa, foi unânime a idéia de que “inclusive, a
gente até tenta difundir no funcionário a idéia de que a gente não está passando por crises,
apesar do setor notadamente deficitário” (Respondente).
Dentre os períodos de crise citados pelos entrevistados, três padrões emergiram como
sendo mais evidentes, decorrendo em uma mudança na postura estratégica na empresa. O
primeiro deles, ocorreu em 2001; tratou-se de uma época de forte insatisfação interna,
culminado em uma greve dos funcionários. Os entrevistados argumentaram que a principal
diferença desta para as demais greves, é que não houve interferência governamental no que
tange às políticas de remuneração e incentivos, afetando todas as empresas. Foi um caso
específico na Itamaracá (no setor de transportes urbanos, apenas ela parou as atividades), com
o pleito de algumas coisas pontuais dos funcionários para com a empresa, como o término da
cobrança pelas avarias, por exemplo, e a demonstração de revolta pela demissão de um
funcionário, mesmo que por justa causa, já que ele estava comercializando ilegalmente vales
transporte. Os efeitos desse período relatado permitem inferir o quanto a organização
valorizou o aprendizado e abriu margem para que estratégias emergentes corrigissem a rota
ora tomada, com implementação de fortes sistemas de comunicação internos, a exemplo de
um programa de integração chamado Gestão Aberta e institucionalização de um setor staff de
Recursos Humanos e a atual política de valorização dos colaboradores. A empresa sentia à
época que a estratégia planejada não estava sendo eficaz, no entanto, poucas atitudes haviam
sido tomadas para mudar a situação.
Desde aquele momento, a relação da gente com os funcionários mudou bastante,
porque os motivos podem ter sido errados na greve, mas a gente viu que estava
10

havendo uma mudança grande entre a empresa e os funcionários, a ponto de você
ter que deflagrar uma greve para ser escutado. [...] A partir daí, temos nos
aproximado mais deles e percebemos o quanto isso traz vantagens para ambos os
lados (Respondente).
Outro momento marcante ocorreu em 2003, com uma grave crise financeira,
corroborando com os teóricos da turnaround acerca de declínio no desempenho. Mas antes
de detalhar tal momento, é necessário chamar atenção mais profundamente para as políticas
de negociação e jogos de interesses que envolvem as operações da empresa. Por se tratar de
um serviço de concessão pública, alguns indícios demonstram claramente os princípios
apregoados pela Escola do Poder. A exemplo, cabe à Empresa Metropolitana de Transportes
Urbanos (EMTU) a criação e programação das linhas e itinerários, bem como o número de
veículos, horário das viagens, estabelecimento dos pontos de parada e remuneração das
empresas. Às empresas operadoras, são cobradas regularidade e pontualidade da linha,
qualidade do atendimento e gerenciamento das reclamações, manutenção e renovação da frota
(ITAMARACÁ TRANSPORTES, 2005). É possível perceber o caráter determinista com que
o ambiente por vezes impera sobre as ações da empresa. Ademais, o fato de ser uma empresa
privada prestando serviço público faz com que fique a imagem de “carrasca” da população,
com o decorrente aumento de tarifas necessário para que os custos sejam cobertos. Existem
muitos grupos de interesse na formulação da estratégia da Itamaracá: o governo, a sociedade
em geral, os acionistas e funcionários, que percebem diretamente os efeitos das ações da
empresa; também os sindicatos, associações e representantes sociais, cujas negociações
muitas vezes determinam o curso de ação da firma.
A gente sabe que a população não pode pagar, inclusive a gente passa muito tempo
do nosso planejamento (preparação) analisando nossa influência externa,
possibilidades de incentivos, subsídio governamental, menos impostos. [...]como é
que a gente dá um serviço público, presta um serviço de caráter constitucional que
quem tem que dar é o Estado e ainda paga pra ele? Transporte público não é grátis,
é pago e caro (Respondente).
A situação era desfavorável e os custos crescentes: a estratégia adotada diante desse
cenário, em 2003, foi a clássica turnaround de corte de pessoal, estendendo os efeitos para
redução da frota em circulação. A dificuldade em ajustar interesses por entre os grupos,
interferência de variáveis externas como o aumento do óleo diesel à época, sob o ponto de
vista dos entrevistados, não deixou alternativas para a empresa.
O terceiro momento elencado diz respeito ao transporte clandestino e sua retirada de
circulação na Região Metropolitana do Recife, no início de 2004. Novamente, as ações
geradas na empresa partiram de agentes externos:
Kombi e Van eram um problema de poder, porque eles não pagavam tributo nem
encargo, não registram o funcionário, e outra: só circulavam onde dá dinheiro, nos
horários de pico. Ônibus não pode fazer isso. Então, era fácil para a Kombi ganhar
dinheiro, puxando a tarifa lá para baixo. [...] A prefeitura de Recife, em conjunto
com o governo do Estado tiveram que se posicionar firmemente, pois muitas
empresas estavam ameaçadas de fechar. E se isso acontecesse, como é que a
população iria se transportar? Ia ser um caos! (Respondente).
Com a retirada, o efeito gerado foi o aumento da demanda, e conseqüente revolta da
população, que estava habituada a pagar uma baixa tarifa pelo transporte e dispor de maior
velocidade no deslocamento. Maior demanda gerou aumento na receita, tal como a empresa
estava esperando; no entanto um aumento nos custos decorrentes da estratégia de turnaround
ao disponibilizar mais veículos para circulação (para atender e minimizar a revolta da
população) gerou custos totais maiores que a nova receita. E a empresa ainda está vivendo
11

esse momento até os dias atuais, adotando como postura a contínua negociação com órgãos de
interesse para articular uma situação favorável, seja para reduzir o lucro das empresas
fornecedoras de combustível, incentivos fiscais e outras medidas que venham permitir a
contínua qualidade nos serviços que a empresa se propõe a prestar.
Trazendo à tona os argumentos discutidos acerca de estratégias de recuperação, foi
solicitado que os entrevistados avaliassem a conduta estratégica da empresa, quanto à
ruptura e evolução:
A primeira (crise), a da greve, certamente foi um momento de ruptura, porque foi
um “tapa na cara” para acordarmos, porque a Itamaracá estava andando por um
caminho que julgava mais adequado, mas em um dado momento tivemos que dar
meia volta, não foi um desvio, tivemos realmente que mudar, já outro, como a crise
financeira e o que passamos com os clandestinos, não. Isso foi a evolução natural
do negócio já que seguimos o mesmo caminho que vínhamos buscando
(Respondente).
Como visto na segunda sessão deste artigo, as estratégias emergentes surgem sem que
haja uma previsão preliminar, dada a impossibilidade de operacionalizar todas as variáveis
necessárias. A primeira vista, estratégias de turnaround estariam ligadas àqueles momentos
que surpreendem a empresa porque caso contrário, elas agiriam antes, sem que houvesse
prejuízo no desempenho. No entanto, essa premissa não foi observada (tal como destacado na
revisão da literatura) no caso ora estudado. Ao serem questionados, se os sinais referentes às
crises poderiam ter sido captados de alguma forma e traduzidos em planos de ação:
Sim, poderiam ser captados. Principalmente as crises financeiras. A de pessoal, a
gente comodamente ‘achava’ que funcionário reclama sempre, mas que ia chegar
uma hora que ele ia baixar a cabeça. Não foi o que aconteceu, de fato nos
surpreendeu. Quanto às financeiras, a gente sabia, mas ficava sempre esperando que
algum fato externo mudasse tudo; resultado, não aconteceu. Agora mesmo, a gente
parece estar rumando para uma nova crise financeira. E aí? (Respondente).
Analisando os períodos de crise descritos, cabe ainda reforçar a instabilidade da
política como complicador do estabelecimento de previsões e estratégias deliberadas. As
estratégias impostas exigem que as organizações estejam ‘espertas’ para que as ações
adaptativas surtam o efeito desejado. Ações adaptativas remetem o pensamento para
flexibilidade e aprendizado contínuo na formação de estratégias. Não se pode deliberar que a
organização aprenda com os erros. Para isso, é necessário um padrão que suporte, dê subsídio
às ações no presente; o que não significa um comportamento linear, mas um comportamento
que prepare as organizações para momentos de reorientação.
Acho que a organização tem que se fortalecer com o que tem de bom. No nosso
caso, a nossa equipe é boa, temos competência para prestar um serviço de
qualidade, nossa empresa é esperta. A gente se considera pronto para enfrentar os
problemas. Nossa sobrevivência depende das pessoas, por isso que flexibilidade do
planejamento e fortalecimento da equipe são cruciais. Minha estratégia é estar
preparado para mudar sempre que for preciso (Respondente, grifo dos
pesquisadores).
Mesmo diante do cenário social descrito, com ampla abertura para estratégias
emergentes especialmente em momentos de crise, os entrevistados ratificaram a importância
do planejamento, como difusão de uma intenção, como que, na ausência desta, a organização
estivesse acéfala, sem direcionamento e objetivos. No entanto, reconhecem que variáveis
subjetivas, comportamentais e ligadas ao aprendizado são amplamente consideradas como
insumo para a programação das ações.
12

Gostaria de acrescentar que há um sentimento e uma certeza na empresa da
importância do planejamento estratégico. Uma empresa de quarenta e oito anos no
mercado, como a nossa é mais fácil medir isso, até seis ou sete anos atrás, não
trabalhávamos com esse tipo de ferramenta, a empresa era menor com uma gestão
muito familiar, ia bem, mas o padrão de qualidade, de crescimento e de excelência
que temos hoje é superior depois que passamos a trabalhar com ferramentas como
essa (Respondente).
...quanto à mudança, foi só por causa do planejamento estratégico? Não. Existiu
também toda uma mudança cultural, base histórica, aprendizado, informações de
todas as áreas, uma mudança de políticas e procedimentos (Respondente).
A intenção também fornece pistas que permitem identificar preceitos do
Incrementalismo Lógico na Itamaracá. O planejamento estratégico é feito de forma ampla,
com as prioridades da empresa, para em seguida, identificar como as áreas podem contribuir
para o alcance dos objetivos maiores. Essa identificação ocorre a partir da perspectiva do
incrementalismo progressivo, não rompendo bruscamente com as formas de como a
organização se adapta ao seu meio ambiente (MOTTA, 2001). As margens, ou limites, são
construídos e apresentados formalmente no plano. Cada setor, remetendo o pensamento aos
subsistemas revisados na literatura (QUINN, 1978), se articula e inter-relaciona com os
demais, permitindo que a empresa reoriente sua meta, alargando ou estreitando suas margens.
Os respondentes afirmam que estratégias são formadas também a partir do reconhecimento de
idéias e conseqüentes readequações no planejamento. Nessa linha, as áreas que são voltadas
mais para o público interno, como a administração, dependem mais da empresa que do setor e
há uma facilidade maior em implementação dos planos de ação. Mas aquelas áreas de maior
interface com o ambiente, dependem da sistemática da EMTU e outros agentes externos.
O monitoramento do planejamento estratégico é uma das prioridades centrais da
empresa. Por meio de indicadores de desempenho e cronogramas, a empresa acompanha
variáveis que vão desde o consumo médio dos veículos até a satisfação do funcionário. Os
sistemas de medida são desenvolvidos internamente e avaliados semestralmente, mesmo
havendo flexibilidade para que este seja revisado sempre que a conjuntura apresentar algo
novo. Considerando o período de 2000 a 2004, documentos internos demonstram que,
estatisticamente, a organização atinge cerca de 50% (cinqüenta por cento) das metas
estipuladas, em torno da vigência do planejamento, o que, concebendo estratégia como um
plano, já é excelente diante do quadro ambiental hostil e instável traçado pelos entrevistados.
As demais estratégias não realizadas são atribuídas às causas internas e às externas, com esta
última superando a primeira.
Quanto à avaliação dos resultados associada à origem das estratégias (se
majoritariamente deliberadas ou emergentes), os entrevistados discorreram amplamente
acerca de variações no contínuo discutido na sessão dois deste artigo. O padrão de formação
de estratégias da Itamaracá Transportes, entre 2000 e 2004, é largamente disforme, quanto à
consistência homogênea das ações.
Lembro dos casos em que não havia um planejamento estratégico e a gente teve que
agir de forma estratégica, teve que fazer um projeto, dando um resultado bom ou
ruim. Teve casos em que tava tudo planejado e que mesmo assim a gente não
conseguiu um resultado. [...] é muito comum termos ações, termos projetos que não
entraram no planejamento estratégico, pela emergência da atividade (Respondente).
Durante a coleta e a análise dos dados, foi possível perceber a ocorrência freqüente de
ações adaptativas, apregoadas pelos preceitos emergentes na Itamaracá Transportes. Bem é
verdade que isso foi mais evidente nos períodos de crise e reorientação; contudo, mesmo
13

diante disso, a intenção sempre esteve presente. O planejamento estratégico, por natureza
deliberado, forneceu as margens necessárias para que os processos incrementais fossem
desenvolvidos. O aprendizado é constante e guiado na organização. Por haver notável
valorização cultural e do funcionário, a partir do momento em que características
comportamentais são consideradas no estabelecimento das diretrizes, pode-se afirmar que o
padrão de formação de estratégias da empresa é deliberadamente emergente, com oscilações
entre estratégias impostas e frutos de processos de negociação. A clássica dicotomia entre
pensamento e ação não foi evidenciada no caso e nem poderia; mesmo sob tentativas de
estabelecer um planejamento racional, a emergência das situações e imprevisibilidade
ambiental mesmo durante a vigência do plano impediam que as intenções fossem plenamente
traduzidas em planos de ação; e se o fossem, poderiam não ser eficazes.
É interessante ainda resgatar o conceito de estratégia guarda-chuva, sendo esta
deliberada na perspectiva geral e emergente em suas posições específicas, alinhada a
princípios do incrementalismo lógico. Tanto no padrão de formação de estratégias de modo
amplo, quanto em momentos específicos de crise, crê-se que o fenômeno pode ser
interpretado sob essa perspectiva, mesmo que estratégias impostas e planejadas coexistam na
realidade da empresa. Ressalta-se a forte presença de processos de negociação, sendo estes
internos e externos, imbuídos de influência política e jogos de interesses. Por fim, não se
percebeu a separação entre o foco no controle e foco no aprendizado; os dois construtos,
segundo a perspectiva dos entrevistados, se alimentavam mutuamente: processos de
aprendizado demonstravam como os indicadores poderiam ser estabelecidos e estes
indicavam, dada alguma inadequação, o que a organização precisaria fazer para reverter o
quadro, recaindo sobre métodos de tentativa e erro.
6 Reflexões Finais
De acordo com os resultados, o processo de formação de estratégia foi tido então
como multidimensional, envolvendo ambas as análises intuitivas e racionais. Por essa razão,
ao passo que o caráter emergente deva fazer parte do cotidiano das empresas, não se pode
deixar de lado a importância do guia e da sistematização de objetivos apregoada pela
concepção deliberada; o que varia em momentos específicos é o grau de engessamento e
rigidez. É difícil imaginar estratégias posicionadas como plenamente deliberadas ou
emergentes, dado que a previsão acurada e a ausência total de intenções não são padrões
frequentemente percebidos no cotidiano das empresas. Estas estratégias combinam várias
dimensões como precisão das intenções da liderança, graus de controle e persuasão sobre as
ações, previsibilidade do ambiente, entre outros.
O princípio básico defendido aqui é que não existe uma taxonomia rígida, afirmando
que a estratégia deva ser totalmente deliberada ou totalmente emergente (BORGES JR.;
LUCE, 2000) em períodos de crise. O planejamento a longo prazo é assaz difícil; a ausência
de um equilíbrio estável faz com que os sistemas organizacionais sejam por demais sensíveis
aos movimentos dos agentes externos. No entanto, a possibilidade de mudanças drásticas
provenientes do inesperado não impedem as previsões a curto prazo e o estabelecimento de
diretrizes para se lidar com a complexidade e incerteza.
O fenômeno aqui descrito demonstrou que a verdade para a empresa é então temporal
e condicionada pelas mudanças, considerando o setor de transportes urbanos da Região
Metropolitana do Recife (RMR) e sua influência no processo de formação de estratégias da
Itamaracá. Vale ressaltar, no entanto, que este foi um trabalho exploratório inicial; pouco se
conhecia sobre a unidade de análise e a sondagem deu-se em um nível preliminar. Crê-se que
o objetivo central proposto foi alcançado, suscitando a possibilidade de um maior
aprofundamento em aspectos referentes à escola do poder, na consulta aos outros agentes
externos ou grupos de interesse, como os clientes, agentes governamentais, fornecedores,
14

sindicatos, demais empresas, além de captar perspectivas em todo o âmbito organizacional,
com demais membros do colegiado de gestão.
Ademais, como sugestão para pesquisas futuras está a elaboração de um estudo de
múltiplos casos, para confrontar os padrões de formação de estratégia nas empresas de
transporte urbano da RMR e as influências de um setor externo em comum: Dado que várias
estratégias da Itamaracá Transportes são categorizadas como emergentes e impostas, como se
comportam as demais empresas do setor quanto ao padrão de formação de estratégias, com
ênfase em momentos de crise?
Vale ainda mencionar a contribuição significativa desse trabalho para um maior
entendimento empírico acerca de formação de estratégias e gestão de transportes urbanos,
considerando peculiaridades de uma empresa de grande relevância para sociedade local. A
parte conceitual consistiu em um esforço na aproximação de teorias e concepções,
relacionando sob um mesmo fenômeno, escola do poder e políticas de negociação e
estratégias de turnaround, embasadas pelo amplo lastro já desenvolvido na literatura quanto
estratégias deliberadas e emergentes.
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