1 Processo de Formação de Estratégia em Tempos de Crise - Anpad

esse momento até os dias atuais, adotando como postura a contínua negociação com órgãos de
interesse para articular uma situação favorável, seja para reduzir o lucro das empresas
fornecedoras de combustível, incentivos fiscais e outras medidas que venham permitir a
contínua qualidade nos serviços que a empresa se propõe a prestar.
Trazendo à tona os argumentos discutidos acerca de estratégias de recuperação, foi
solicitado que os entrevistados avaliassem a conduta estratégica da empresa, quanto à
ruptura e evolução:
A primeira (crise), a da greve, certamente foi um momento de ruptura, porque foi
um “tapa na cara” para acordarmos, porque a Itamaracá estava andando por um
caminho que julgava mais adequado, mas em um dado momento tivemos que dar
meia volta, não foi um desvio, tivemos realmente que mudar, já outro, como a crise
financeira e o que passamos com os clandestinos, não. Isso foi a evolução natural
do negócio já que seguimos o mesmo caminho que vínhamos buscando
(Respondente).
Como visto na segunda sessão deste artigo, as estratégias emergentes surgem sem que
haja uma previsão preliminar, dada a impossibilidade de operacionalizar todas as variáveis
necessárias. A primeira vista, estratégias de turnaround estariam ligadas àqueles momentos
que surpreendem a empresa porque caso contrário, elas agiriam antes, sem que houvesse
prejuízo no desempenho. No entanto, essa premissa não foi observada (tal como destacado na
revisão da literatura) no caso ora estudado. Ao serem questionados, se os sinais referentes às
crises poderiam ter sido captados de alguma forma e traduzidos em planos de ação:
Sim, poderiam ser captados. Principalmente as crises financeiras. A de pessoal, a
gente comodamente ‘achava’ que funcionário reclama sempre, mas que ia chegar
uma hora que ele ia baixar a cabeça. Não foi o que aconteceu, de fato nos
surpreendeu. Quanto às financeiras, a gente sabia, mas ficava sempre esperando que
algum fato externo mudasse tudo; resultado, não aconteceu. Agora mesmo, a gente
parece estar rumando para uma nova crise financeira. E aí? (Respondente).
Analisando os períodos de crise descritos, cabe ainda reforçar a instabilidade da
política como complicador do estabelecimento de previsões e estratégias deliberadas. As
estratégias impostas exigem que as organizações estejam ‘espertas’ para que as ações
adaptativas surtam o efeito desejado. Ações adaptativas remetem o pensamento para
flexibilidade e aprendizado contínuo na formação de estratégias. Não se pode deliberar que a
organização aprenda com os erros. Para isso, é necessário um padrão que suporte, dê subsídio
às ações no presente; o que não significa um comportamento linear, mas um comportamento
que prepare as organizações para momentos de reorientação.
Acho que a organização tem que se fortalecer com o que tem de bom. No nosso
caso, a nossa equipe é boa, temos competência para prestar um serviço de
qualidade, nossa empresa é esperta. A gente se considera pronto para enfrentar os
problemas. Nossa sobrevivência depende das pessoas, por isso que flexibilidade do
planejamento e fortalecimento da equipe são cruciais. Minha estratégia é estar
preparado para mudar sempre que for preciso (Respondente, grifo dos
pesquisadores).
Mesmo diante do cenário social descrito, com ampla abertura para estratégias
emergentes especialmente em momentos de crise, os entrevistados ratificaram a importância
do planejamento, como difusão de uma intenção, como que, na ausência desta, a organização
estivesse acéfala, sem direcionamento e objetivos. No entanto, reconhecem que variáveis
subjetivas, comportamentais e ligadas ao aprendizado são amplamente consideradas como
insumo para a programação das ações.
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