1 Processo de Formação de Estratégia em Tempos de Crise - Anpad

havendo uma mudança grande entre a empresa e os funcionários, a ponto de você
ter que deflagrar uma greve para ser escutado. [...] A partir daí, temos nos
aproximado mais deles e percebemos o quanto isso traz vantagens para ambos os
lados (Respondente).
Outro momento marcante ocorreu em 2003, com uma grave crise financeira,
corroborando com os teóricos da turnaround acerca de declínio no desempenho. Mas antes
de detalhar tal momento, é necessário chamar atenção mais profundamente para as políticas
de negociação e jogos de interesses que envolvem as operações da empresa. Por se tratar de
um serviço de concessão pública, alguns indícios demonstram claramente os princípios
apregoados pela Escola do Poder. A exemplo, cabe à Empresa Metropolitana de Transportes
Urbanos (EMTU) a criação e programação das linhas e itinerários, bem como o número de
veículos, horário das viagens, estabelecimento dos pontos de parada e remuneração das
empresas. Às empresas operadoras, são cobradas regularidade e pontualidade da linha,
qualidade do atendimento e gerenciamento das reclamações, manutenção e renovação da frota
(ITAMARACÁ TRANSPORTES, 2005). É possível perceber o caráter determinista com que
o ambiente por vezes impera sobre as ações da empresa. Ademais, o fato de ser uma empresa
privada prestando serviço público faz com que fique a imagem de “carrasca” da população,
com o decorrente aumento de tarifas necessário para que os custos sejam cobertos. Existem
muitos grupos de interesse na formulação da estratégia da Itamaracá: o governo, a sociedade
em geral, os acionistas e funcionários, que percebem diretamente os efeitos das ações da
empresa; também os sindicatos, associações e representantes sociais, cujas negociações
muitas vezes determinam o curso de ação da firma.
A gente sabe que a população não pode pagar, inclusive a gente passa muito tempo
do nosso planejamento (preparação) analisando nossa influência externa,
possibilidades de incentivos, subsídio governamental, menos impostos. [...]como é
que a gente dá um serviço público, presta um serviço de caráter constitucional que
quem tem que dar é o Estado e ainda paga pra ele? Transporte público não é grátis,
é pago e caro (Respondente).
A situação era desfavorável e os custos crescentes: a estratégia adotada diante desse
cenário, em 2003, foi a clássica turnaround de corte de pessoal, estendendo os efeitos para
redução da frota em circulação. A dificuldade em ajustar interesses por entre os grupos,
interferência de variáveis externas como o aumento do óleo diesel à época, sob o ponto de
vista dos entrevistados, não deixou alternativas para a empresa.
O terceiro momento elencado diz respeito ao transporte clandestino e sua retirada de
circulação na Região Metropolitana do Recife, no início de 2004. Novamente, as ações
geradas na empresa partiram de agentes externos:
Kombi e Van eram um problema de poder, porque eles não pagavam tributo nem
encargo, não registram o funcionário, e outra: só circulavam onde dá dinheiro, nos
horários de pico. Ônibus não pode fazer isso. Então, era fácil para a Kombi ganhar
dinheiro, puxando a tarifa lá para baixo. [...] A prefeitura de Recife, em conjunto
com o governo do Estado tiveram que se posicionar firmemente, pois muitas
empresas estavam ameaçadas de fechar. E se isso acontecesse, como é que a
população iria se transportar? Ia ser um caos! (Respondente).
Com a retirada, o efeito gerado foi o aumento da demanda, e conseqüente revolta da
população, que estava habituada a pagar uma baixa tarifa pelo transporte e dispor de maior
velocidade no deslocamento. Maior demanda gerou aumento na receita, tal como a empresa
estava esperando; no entanto um aumento nos custos decorrentes da estratégia de turnaround
ao disponibilizar mais veículos para circulação (para atender e minimizar a revolta da
população) gerou custos totais maiores que a nova receita. E a empresa ainda está vivendo
11