1 Processo de Formação de Estratégia em Tempos de Crise - Anpad

Gostaria de acrescentar que há um sentimento e uma certeza na empresa da
importância do planejamento estratégico. Uma empresa de quarenta e oito anos no
mercado, como a nossa é mais fácil medir isso, até seis ou sete anos atrás, não
trabalhávamos com esse tipo de ferramenta, a empresa era menor com uma gestão
muito familiar, ia bem, mas o padrão de qualidade, de crescimento e de excelência
que temos hoje é superior depois que passamos a trabalhar com ferramentas como
essa (Respondente).
...quanto à mudança, foi só por causa do planejamento estratégico? Não. Existiu
também toda uma mudança cultural, base histórica, aprendizado, informações de
todas as áreas, uma mudança de políticas e procedimentos (Respondente).
A intenção também fornece pistas que permitem identificar preceitos do
Incrementalismo Lógico na Itamaracá. O planejamento estratégico é feito de forma ampla,
com as prioridades da empresa, para em seguida, identificar como as áreas podem contribuir
para o alcance dos objetivos maiores. Essa identificação ocorre a partir da perspectiva do
incrementalismo progressivo, não rompendo bruscamente com as formas de como a
organização se adapta ao seu meio ambiente (MOTTA, 2001). As margens, ou limites, são
construídos e apresentados formalmente no plano. Cada setor, remetendo o pensamento aos
subsistemas revisados na literatura (QUINN, 1978), se articula e inter-relaciona com os
demais, permitindo que a empresa reoriente sua meta, alargando ou estreitando suas margens.
Os respondentes afirmam que estratégias são formadas também a partir do reconhecimento de
idéias e conseqüentes readequações no planejamento. Nessa linha, as áreas que são voltadas
mais para o público interno, como a administração, dependem mais da empresa que do setor e
há uma facilidade maior em implementação dos planos de ação. Mas aquelas áreas de maior
interface com o ambiente, dependem da sistemática da EMTU e outros agentes externos.
O monitoramento do planejamento estratégico é uma das prioridades centrais da
empresa. Por meio de indicadores de desempenho e cronogramas, a empresa acompanha
variáveis que vão desde o consumo médio dos veículos até a satisfação do funcionário. Os
sistemas de medida são desenvolvidos internamente e avaliados semestralmente, mesmo
havendo flexibilidade para que este seja revisado sempre que a conjuntura apresentar algo
novo. Considerando o período de 2000 a 2004, documentos internos demonstram que,
estatisticamente, a organização atinge cerca de 50% (cinqüenta por cento) das metas
estipuladas, em torno da vigência do planejamento, o que, concebendo estratégia como um
plano, já é excelente diante do quadro ambiental hostil e instável traçado pelos entrevistados.
As demais estratégias não realizadas são atribuídas às causas internas e às externas, com esta
última superando a primeira.
Quanto à avaliação dos resultados associada à origem das estratégias (se
majoritariamente deliberadas ou emergentes), os entrevistados discorreram amplamente
acerca de variações no contínuo discutido na sessão dois deste artigo. O padrão de formação
de estratégias da Itamaracá Transportes, entre 2000 e 2004, é largamente disforme, quanto à
consistência homogênea das ações.
Lembro dos casos em que não havia um planejamento estratégico e a gente teve que
agir de forma estratégica, teve que fazer um projeto, dando um resultado bom ou
ruim. Teve casos em que tava tudo planejado e que mesmo assim a gente não
conseguiu um resultado. [...] é muito comum termos ações, termos projetos que não
entraram no planejamento estratégico, pela emergência da atividade (Respondente).
Durante a coleta e a análise dos dados, foi possível perceber a ocorrência freqüente de
ações adaptativas, apregoadas pelos preceitos emergentes na Itamaracá Transportes. Bem é
verdade que isso foi mais evidente nos períodos de crise e reorientação; contudo, mesmo
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