Administração de Empresas em Revista - Unicuritiba

Marco Aurélio Alves de Mendonça, Ricardo Mazorra Peres Filho e 

Luciana Franco Goloni 

ADMINISTRAÇÃO DE 

EMPRESAS EM 

REVISTA 

FACULDADES INTEGRADAS CURITIBA 

FACULDADE DE CIÊNCIAS 

ADMINISTRATIVAS DE CURITIBA 

ISSN 1676-9457 

Administração de Empresas em Revista Curitiba a. 4 

n. 4 p. 1-138 2005 

Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 4, p. 9-28, 2005. 

1

2 

EXPEDIENTE 

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS EM REVISTA é uma publicação das Faculdades 

Integradas Curitiba (FIC) 

Diretor Institucional 

Luís Cesar Esmanhotto 

Diretor-Geral 

Ubiratan de Mattos 

Diretor Acadêmico 

Rainer Czajkowski 

Comissão Editorial 

Cristina Luiza C. Surek, Carlos Luiz Strapazzon, Bortolo Vale, Gisela Maria Bester 

Benitez, Rosane Beyer, Fabiano C. Pucci do Nascimento, Marlus Vinicius Forigo, 

Mônica de Faria Mascarenhas e Lemos 

Revisão: Antonio Carlos Amaral Lincoln 

Diagramação: Tatiane Andrade de Oliveira 

Impressão: Associação de Ensino Novo Ateneu (AENA) 

Tiragem: 200 exemplares 

Data: novembro de 2005 

Endereço: Rua Chile, 1.678 – CEP 80220-181 – Curitiba, PR – Brasil 

Telefone: (41) 3213-8700 

Site: www.faculdadescuritiba.br 

E-mail: npesquisa.fic@aena.br 

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 

Biblioteca das Faculdades Integradas Curitiba 

Administração de empresas em revista / Faculdade de Ciências Administrativas 

de Curitiba. – Ano 1, n. 1, 2002 - . – Curitiba : Faculdades Integradas Curitiba, 

2002 - . 

v. ; 24 cm. 

Anual. 

A partir do ano 3, n. 3, 2004, a revista sofreu reformulações quanto à padronização. 

ISSN 1676-9457 

1. Administração – Periódicos. 2. Administração de empresas – Periódicos. 

I. Faculdade de Ciências Administrativas de Curitiba. 

CDD (21. ed.) – 658.05

CONSELHO CIENTÍFICO 

Adriana Machado Casali 

Fernando Kulaitis 

João Gustavo Ritter 

Jorge Luis Marcondes 

Isaak Newton Soares 

Marcelo Fassina 

Marlus Vinicius Forigo 

Maurício Reinert do Nascimento 

Mônica de Faria Mascarenhas e Lemos 

Sandro Aparecido Gonçalves 

CONSELHO EDITORIAL 

Edelvino Razzolini Filho (FCSA/UTP) 

Fernando António Gimenez (UNICEMP) 

José Augusto Guagliardi (FEA/USP) 

Paulo Muller Henrique Prado (UFPR) 

Pedro José Steiner Neto (UFPR) 

Renato Zancan Marchetti (PUCPR) 

EDITOR 

Olga Maria Coutinho Pepece 

COORDENADOR EDITORIAL 

Marlus Vinicius Forigo 

3

APRESENTAÇÃO 

É com grande prazer que lançamos a quarta edição de Administração 

de Empresas em Revista, das Faculdades Curitiba. 

Seguindo a filosofia de Heráclito de que o Universo se encontra 

em constante mudança, nossa revista não poderia ser diferente. Nesta 

publicação chamamos a atenção para a nova capa, resultado de quase 

dois anos de trabalho de toda a equipe envolvida com as revistas das 

Faculdades Curitiba. Como os leitores poderão observar, a partir do presente 

ano, todas as revistas do Curso de Administração passarão a ser 

ilustradas com pinturas que representem atividades administrativas. 

Essa mudança foi proposta no intuito de deixar a revista com uma 

aparência mais moderna (o que a antiga capa já não oferecia mais) e de 

criar uma identidade visual, permitindo que em qualquer acervo, nossa 

revista seja facilmente reconhecida por sua característica diferenciadora 

em relação às outras publicações da área. A antiga capa, toda azul (representando 

a cor do curso) e com o símbolo da Administração foi substituída 

por uma pintura de George Caleb Bingham, intitulada Negociantes 

de peles no Missouri, de 1845. 

Esta edição tem como primeiro artigo “Adoção do comércio eletrônico 

por pequenas empresas: implicações para o comércio exterior”, dos 

autores Marco Aurélio Alves de Mendonça, Ricardo Mazorra Peres Filho e 

Luciana Franco Goloni. De tema contemporâneo e de relevância tanto para 

teóricos quanto para empresários de pequenas empresas, esse trabalho 

traz para os leitores uma realidade ainda pouco explorada teoricamente: a 

da inserção e utilização do comércio eletrônico por pequenas empresas. 

Angélica Galves, Sergio Bulgacov e Yára Lúcia Mazziotti Bulgacov, 

no segundo texto, buscam identificar se os relacionamentos 

interorganizacionais constituídos por cinco empresas do Paraná são 

mantidos em conformidade com seus respectivos centros de gravidade e 

quais as conseqüências das opções de relacionamentos interorganizacionais 

para a sustentabilidade das empresas, em termos de 

busca por aumento da produtividade e formação de conhecimento. 

O terceiro artigo, de Maria Henriqueta Sperandio Garcia Gimenes, 

apresenta uma análise mercadológica dos bares e casas noturnas da 

cidade de Curitiba, evidenciando-os não apenas como estabelecimentos 

destinados ao serviço de refeições, mas também como locais de lazer 

urbano, propícios para relacionamentos interpessoais e favoráveis para a 

vivência da sociabilidade nas mais diversas formas. 

5

6 

Adoção do Comércio Eletrônico por Pequenas Empresas ... 

Com o objetivo de demonstrar a influência que o ambiente externo 

exerce no processo de decisão estratégica das organizações e, como 

conseqüência, nas mudanças internas necessárias para se adequar às 

novas situações, o autor Edelcio Pedro Jacomassi escreveu o artigo “Ambiente 

externo e processo de definição de estratégias organizacionais: 

uma revisão e síntese teórica”. 

O quinto artigo que encerra esta edição tem como título “Origem e 

utilização de informações em decisões organizacionais do setor metalmecânico 

brasileiro” trata do tema informação, o que hoje constitui um 

recurso estratégico na gestão das organizações e no processo decisório. 

O trabalho dos autores Gustavo Abib, Carlos Gabriel Eggert Boehs e Pedro 

José Steiner Neto se propõe a verificar qual a relação entre o uso de sistemas 

formais e fonte alternativa de informação, no contexto de empresas 

do setor metal-mecânico brasileiro. 

Agradecemos a todos que nos enviaram seus trabalhos e damos 

os parabéns àqueles que tiveram os trabalhos aceitos. 


Olga Maria Coutinho Pépece 

EDITORA



SUMÁRIO 

ADOÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO POR PEQUENAS 

EMPRESAS: IMPLICAÇÕES PARA O COMÉRCIO EXTERIOR · 


Luciana Franco Goloni .............................................................................. 9 

RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS: ESTUDO EM CINCO 

INDÚSTRIAS DE PEQUENO PORTE DO PARANÁ 

Angélica Galves, Sergio Bulgacov e 

Yára Lúcia Mazziotti Bulgacov .............................................................. 29 

OLHARES CONTEMPORÂNEOS SOBRE CONSUMO 

EM BARES E CASAS NOTURNAS 

Maria Henriqueta Sperandio Garcia Gimenes ....................................... 55 

AMBIENTE EXTERNO E PROCESSO DE DEFINIÇÃO 

DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS: 

UMA REVISÃO E SÍNTESE TEÓRICA 

Edelcio Pedro Jacomassi ...................................................................... 77 

ORIGEM E UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES EM DECISÕES 

ORGANIZACIONAIS DO SETOR METAL-MECÂNICO BRASILEIRO 

Gustavo Abib, Carlos Gabriel Eggert Boehs e 

Pedro José Steiner Neto .................................................................... 103 

NORMAS EDITORIAIS ........................................................................ 133 


7

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Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 4, p. 9-28, 2005.



ADOÇÃO DO COMÉRCIO 

ELETRÔNICO 

POR PEQUENAS EMPRESAS: 

IMPLICAÇÕES PARA O 

COMÉRCIO EXTERIOR ∗ 

MARCO AURÉLIO ALVES DE MENDONÇA 

___________________________________________________________ 

Professor da Universidade Estácio de Sá, 

Doutorando em Engenharia de Sistemas e Computação (UFRJ) 

RICARDO MAZORRA PERES FILHO 

___________________________________________________________ 

Aluno do Curso de Relações Internacionais, 

da Universidade Estácio de Sá 

LUCIANA FRANCO GOLONI 

___________________________________________________________ 

Aluna do Curso de Relações Internacionais, 

da Universidade Estácio de Sá 

( ∗ ) Este trabalho é fruto de projeto de Iniciação Científica, desenvolvido no âmbito do 

Curso de Relações Internacionais, da Universidade Estácio de Sá (Rio de Janeiro). 


9

10 





RESUMO 

As pequenas empresas têm grande importância na economia brasileira. 

Com a inovação cada vez maior de tecnologias e o surgimento das 

tecnologias de informação, surgiu a oportunidade para as empresas, independente 

de tamanho, de comercializar por redes virtuais. O comércio 

eletrônico está firmando-se a cada dia e sua adoção por parte das empresas 

de menor porte pode ser oportuna, embora existam riscos. Em termos 

de exportações, as pequenas empresas brasileiras têm participação 

satisfatória, e a possibilidade de se fazer uso da internet para exportar 

é algo real. Este artigo pretende sugerir tópicos para melhor estudo do 

assunto. 

Palavras-chave: pequena empresa, comércio eletrônico, comércio exterior. 

ABSTRACT 

Small sized enterprises have an important participation in Brazil’s economy. 

The information technologies created new opportunities for firms through 

the virtual net. The electronic commerce is an important tool and its adoption 

by small enterprises is considered a good deal, even though there are 

risks to be considered. In terms of exportation, small firms can improve its 

participation if they can use the Internet. This paper suggests issues for 

research in this agenda. 

Keywords: small enterprises, electronic commerce, foreign trade. 


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12 

1 INTRODUÇÃO 


A virada do milênio se revelou um período de intensas mudanças, 

com muitas inovações em produtos, mercados e formas de organização 

empresarial. Ao mesmo tempo em que implicam resistência, elas acarretam 

a expansão dos limites de conhecimentos existentes. Com a diminuição 

de distâncias, dá-se o cenário de globalização. 

Huntington (1994, p. 123) prevê que, com a globalização, a maior 

interação e contato entre as civilizações, somados ao processo de modernização 

econômica como fator de enfraquecimento dos Estados-nação 

como base de identidade local, com o crescimento da consciência 

civilizacional e do regionalismo econômico, concorreriam para um novo cenário 

internacional. 

Embora alguns estudiosos considerem que as pequenas empresas 

sempre tiveram sua importância no cenário econômico, há autores 

que sugerem um enfoque diferenciado. Afinal, se com a internacionalização 

dos mercados, grandes multinacionais expandiram seus domínios, talvez 

seja a hora, para o bem e para o mal, de os pequenos também desempenharem 

seu papel. 

Sugerimos, neste trabalho, que os pequenos podem contribuir para 

o incremento do comércio internacional. Acredita-se que as tecnologias 

de informação e comunicação, em especial o comércio eletrônico, são 

ferramentas que devem concorrer, sobremaneira, para a melhoria desse 

cenário, no Brasil. 

Este artigo pretende sugerir que a adoção do comércio eletrônico 

pode ajudar na inserção das pequenas e microempresas no comércio 

exterior. Está estruturado em três seções, além desta introdução e das 

considerações finais. A primeira pretende caracterizar as pequenas firmas, 

analisando seu papel e importância na esfera econômica. Na segunda 

seção, pretende-se evidenciar o comércio eletrônico e suas 

potencialidades de aproveitamento por pequenas empresas. O comércio 

exterior será tratado na terceira seção, em que se sugere que as pequenas 

firmas têm muito a contribuir para o incremento dele. 




2 PEQUENA E MICROEMPRESA 

Qualquer estudo que objetive abordar as pequenas empresas depara-se 

com uma dificuldade inicial: como definir as especificidades das 

firmas que se enquadram nessa categoria. Na literatura consultada, ficou 

clara a ausência de um padrão único para defini-las. Existem vários critérios 

usados na classificação, e cada um sugere uma abordagem distinta. 

Tal heterogeneidade de critérios de classificação deve-se, em parte, 

ao fato de que o conceito de micro ou pequena empresa é estabelecido 

em consonância com as condições gerais do país em que essas firmas 

estão inseridas. Assim, empreendimentos considerados de pequeno 

porte em determinado país podem ser considerados como de médio porte 

em outros. 

Dois são os critérios básicos que dimensionam a pequena firma: o 

faturamento e o número de empregados. 

Neste trabalho, será empregada a definição do Instituto Brasileiro 

de Geografia e Estatística (IBGE) e do Serviço Brasileiro de Apoio às 

Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), que utiliza como parâmetro o número 

de funcionários 1 , embora o governo federal considere critério de 

faturamento para fins de enquadramento tributário. 2 

2.1 ESPECIFICIDADES DA PEQUENA E MICROEMPRESA 

A relevante participação das pequenas empresas no atual cenário 

globalizado é descrita por diversos autores. Segundo Montaño (1999, 

p. 93), a pequena empresa emprega, no Brasil, quase 60% da força de 

trabalho e, em alguns ramos produtivos, apresenta importante contribuição 

na formação do produto interno bruto (PIB). 

Solomon (1986, p. 85) afirma que os pequenos negócios são importantes 

porque ajustam os níveis de emprego, de acordo com as 

1 Segundo o IBGE, microempresa, na área industrial, é aquela dotada de até 19 empregados; 

pequena, a que possui de 20 a 99 funcionários; média, de 100 a 499; grande, acima 

de 500 empregados. No setor de comércio e serviços, considera-se microempresa a que 

possui até 9 empregados; pequena, de 10 a 49; média, de 50 a 99; grande, acima de 

100. 

2 A Lei 9.841, de 5/10/1999, define microempresa de acordo com faturamento anual de até 

R$ 244 mil, enquanto empresa de pequeno porte deve faturar anualmente, acima desse 

valor, até R$ 1,2 milhão. 


13

14 


flutuações no comércio. Além disso, ajudam a manter o poder de compra, 

empregando trabalhadores ou sendo cliente direto dos produtos das grandes 

empresas. 

Montaño (1999, p. 56) corrobora essa visão ao apontar o fomento 

das pequenas empresas no Estado neoliberal 3 , por essa ideologia, diante 

das novas necessidades do capital que implicam retração do poder sindical. 

Com isso, o Estado “promove” demissão em massa, precarização do 

vínculo de trabalho, perda dos direitos trabalhistas e terceirização. 

Assim, as pequenas empresas absorvem e empregam parte das 

massas excluídas do mercado formal. A promoção desse fenômeno é 

feita mediante legislação que desburocratize sua criação e via programas 

de incentivo à demissão voluntária. A pequena empresa constitui, por conseqüência, 

uma importante alternativa ao desemprego provocado pela 

corrente neoliberal. 

Para Montaño (1999, p. 13-14), há que se analisar a pequena 

empresa além de suas características intrínsecas, as quais correspondem 

à sua pequena dimensão, com poucos trabalhadores, baixo volume de 

produção e menor complexidade, possuindo escassa divisão de tarefas e 

alta centralização. Uma análise acurada exige a observação das dimensões 

extrínsecas, inserindo-as no contexto socioeconômico e político para 

diferenciá-la de uma grande empresa. 

O autor utiliza-se do conceito de “composição orgânica do capital” 

4 . Ele afirma que as empresas com alto nível tecnológico possuem sua 

parte constante favorecida via automação da produção, portanto caracterizam-se 

como grandes empresas. Em contrapartida, as empresas que, 

por sua precariedade tecnológica, possuem sua composição orgânica com 

a parte variável favorecida em detrimento da parte constante, integram as 

pequenas empresas. Por outro lado, a diferenciação entre grande e pequena 

empresa, de acordo com o ponto de vista de Solomon (1986, p. 54), é 

feita considerando-se seus papéis na economia. 

3 Fruto da ideologia econômica que surge como resposta à crise no processo de acumulação 

capitalista deflagrada até 1970, como prática política adotada, sobretudo nos anos 

80, por organismos internacionais de financiamento, sob hegemonia dos países centrais, 

destinada a estabelecer programas de “ajuste estrutural” também nas economias do 

Terceiro Mundo, visando enxugar o Estado, deixando sob sua conduta apenas temas 

como educação, segurança e saúde. 

4 É a relação entre valor constante de capital – meios de produção – e valor variável de 

capital – força de trabalho. 




Os dois tipos de empresas atendem a diferentes mercados, e a 

grande empresa direciona-se para mercados nos quais a pequena empresa 

não se interessa ou não tem capacidade de fazê-lo. Os mercados 

explorados pelos pequenos negócios são mínimos, instáveis ou atendem 

a uma demanda marginal e flutuante. Além disso, os recursos utilizados 

são distintos, com as grandes companhias fazendo uso de recursos primários 

mais procurados, enquanto as pequenas fazem maior uso de recursos 

secundários de capital e de recursos humanos. 

Apesar da contribuição das pequenas empresas, principalmente, 

no que tange à diminuição do desemprego, é imprescindível que se destaque 

sua fragilidade, para que se apontem soluções e alternativa a seu 

desenvolvimento. 

Montaño (1999, p. 93) descreve meios de produção e tecnologia 

obsoletos, gerando defasagem entre tempo e custos. Conseqüentemente, 

os pequenos empresários praticam preços mais altos, reduzindo volume 

de vendas ou diminuindo a margem de lucro. Desse modo, não é 

possível a acumulação de capital. O autor aponta sugestões ao isolamento 

político das pequenas empresas, as quais não possuem organizações 

representativas perante o Estado. Sugere a criação de uma câmara de 

comércio e indústria voltada para as pequenas empresas, além de suporte 

via políticas públicas. 

2.2 PEQUENA EMPRESA: NOVO PAPEL NO CENÁRIO 

CONTEMPORÂNEO 

A conjuntura político-econômica responsável pelo fortalecimento 

das pequenas empresas, a partir da década de 70, é explicada por David 

Harvey. Em 1973, o sistema capitalista vivia época de grande recessão, 

agravada com a crise do petróleo, que resultou no desaparecimento do 

fordismo. O fordismo, segundo Harvey (1992, p. 135), caracterizava-se 

por rigidez nos mercados e nos contratos de trabalho, em um cenário no 

qual o Estado, de acordo com o keynesianismo que figurava até então, 

estava comprometido com os programas de assistência social e gasto 

público. 

O único instrumento flexível na economia era a impressão de moeda, 

responsável por uma onda inflacionária, que afundaria a expansão do 

pós-guerra. Esse quadro foi agravado com a decisão da OPEP de aumentar 

os preços do petróleo e embargar suas exportações para o Ocidente 

em 1973. 


15

16 


Para o autor, ao fordismo seguiu-se um novo sistema de acumulação 

de capital denominado acumulação flexível. Esse sistema apóia-se 

na flexibilidade dos mercados de trabalho, dos produtos e dos padrões de 

consumo. A acumulação flexível procura explicar altos níveis de desemprego, 

ganhos modestos de salários e enfraquecimento do poder sindical. 

Diante desse contexto, os empregadores impõem regimes e contratos 

de trabalho mais flexíveis. 

Houve, então, uma redução do emprego regular em favor do trabalho 

em tempo parcial, temporário ou subcontratado. Desse modo, a 

subcontratação organizada, favoreceria o surgimento de pequenos empresários. 

2.3 PEQUENA EMPRESA NA ERA DO CONHECIMENTO 

Concomitantemente às mudanças estruturais ocorridas no mundo 

ocidental, desenvolveram-se as tecnologias da informação e comunicação 

(TIC). Ferramentas de informática, de comunicação a distância e 

processadores cada vez mais rápidos e eficientes contribuíram para remodelar 

o mundo dos negócios e o relacionamento entre países. 

Ocorria uma revolução informacional, propiciada pelas novas 

tecnologias que originariam um novo padrão: o paradigma tecno-econômico 

das tecnologias da informação 5 . Com isso, emergiu novo enfoque 

sobre o papel das pequenas empresas para o desenvolvimento econômico. 

6 

O padrão atual baseia-se nas tecnologias da informação, porque 

importantes inovações na área, em computação eletrônica, softwares e 

telecomunicações reduziram significativamente custos associados aos diferentes 

procedimentos relacionados à informação que influenciam a atividade 

produtiva. Tais tecnologias afetaram setores econômicos madu- 

5 De acordo com Dosi (1982), Freeman (1982) e Perez (1983), paradigma tecno-econômico 

(PTE) é um conceito que busca elucidar as transformações estruturais periodicamente 

enfrentadas pelas sociedades. Para Lastres e Ferraz (1999, p. 32-33), revela o resultado 

do processo de seleção de uma série de combinações viáveis de inovações que 

provocam transformações e influenciam toda a economia. O PTE é resultado de avanços 

científicos e pressões competitivas e sociais que procuram superar os limites do padrão 

anteriormente estabelecido, além de possibilitar novas frentes de expansão econômica, 

bem como produtividade e lucratividade. 

6 Ainda que a maioria das pequenas firmas opere em ambientes de baixo conteúdo 

tecnológico, não se pode desprezar a parcela que, com intensas atividades de pesquisa 

e desenvolvimento (P&D), é responsável por importantes inovações. 




ros, como a indústria têxtil, e contribuíram para o surgimento de novas 

indústrias (como a de software) ou serviços (segurança de sistemas e 

comércio eletrônico, por exemplo). 

O avanço desse modelo acarretou o desenvolvimento de novos 

formatos e estratégias empresariais, os quais se foram tornando 

gradativamente mais intensivos em informação e conhecimento, recursos 

que passaram a ser considerados fundamentais, configurando a era 

(ou sociedade) da informação e do conhecimento. Com isso, surgiram 

setores produtivos, serviços financeiros e até mercados. 

As elevadas taxas de inovação comercial, tecnológica e 

organizacional não implicaram o fim da produção em massa, mas a 

reestruturação do sistema industrial que permite a coexistência com um 

padrão de especialização flexível, em que as micro e pequenas empresas 

têm papel relevante. 

Na era do conhecimento, observar-se-á que as pequenas firmas 

possuem algumas vantagens, se comparadas às grandes empresas, em 

decorrência de especificidades daquelas. Estruturas menos hierárquicas, 

recursos humanos escassos, especialização e flexibilidade – peculiaridades 

dessas empresas comumente apontadas – são características 

marcantes do novo modelo, de acordo com Harvey (1992, p. 140), por 

meio do conceito de acumulação flexível, que se apóia na “[...] flexibilidade 

dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e 

padrões de consumo.” 

3 COMÉRCIO ELETRÔNICO COMO NOVO MODELO DE NEGÓCIO 

A literatura relacionada ao comércio eletrônico esclarece que a 

adoção dele por empresas de menor porte pode ser um elemento que dê 

maior fôlego às atividades, possibilitando queda nos custos e expandindo 

o espectro de seu mercado consumidor. 

Segundo Legey (2001, p. 260), o comércio eletrônico é conseqüência 

da utilização das TIC, e, embora muitos acreditem que o comércio eletrônico 

é recente, essa modalidade já vem sendo efetuada entre empresas 

há mais de duas décadas, a partir de redes proprietárias de intercâmbio 

eletrônico de dados (eletronic data interchange – EDI). 

Embora o termo “comércio eletrônico” não tenha nenhuma definição 

amplamente aceita, acredita-se que ele não se limita apenas à compra 

e venda de produtos por meio de redes eletrônicas, mas uma atividade 

que inclui os diversos processos necessários a essas transações, e 


17

18 


sua adoção está condicionada à reestruturação dos processos internos 

das empresas. 

No âmbito do comércio eletrônico podem-se caracterizar diversas 

modalidades de transação. Quando as primeiras aplicações de transferência 

eletrônica de fundos (electronic funds tranfers – EFT) e intercâmbio 

eletrônico de dados (electronic data interchange – EDI) 7 começaram a 

ser adotadas pelas empresas, configurando o que se poderia considerar 

primórdios do comércio eletrônico, esse se limitava exclusivamente ao 

relacionamento entre empresas, segmento denominado Business-to- 

Business (B2B), que é responsável por cerca de 90% dos negócios realizados 

nesse meio. 

Com a chegada da internet, mais serviços foram criados, 

objetivando atingir compradores domésticos. Daí surgiu o Business-to- 

Consumer (B2C), ou seja, segmento em que se realizam negócios, pela 

internet, entre empresa e consumidor final. Isso significa que, por meio de 

um computador, pode-se realizar compras, sem que se precise ter qualquer 

contato físico com a empresa ou vendedor. É importante notar que 

existem outras modalidades que consistem na transação entre consumidores 

(leilões virtuais, etc.), bem como as relacionadas ao governo (pagamento 

de impostos, troca de informações e dados, etc.) 

O B2B e o B2C são apontados pela Organização de Cooperação 

para o Desenvolvimento Econômico (OCDE) como modalidades que deverão 

causar profundos impactos nas empresas, mercados e nível de 

emprego pelos efeitos nos custos de transações e a criação de novos 

modelos de negócios. 

O comércio eletrônico envolve funções que trazem inovações para 

o tradicional processo de vendas. Com ele, há a mudança da comunicação 

e a forma de transmissão de informações ou documentos, com o 

objetivo de conseguir mais rapidez no relacionamento comercial, tornando 

a transação mais fácil. Com isso, há significativa melhoria nos processos 

de negócios, uma vez que automatiza e melhora o atendimento a 

clientes, parceiros e fornecedores. 

Além disso, o gerenciamento de serviços se torna mais efetivo, o 

que pode contribuir sobremaneira para tornar a clientela fiel, já que ela 

pode dirimir dúvidas ou obter informações on-line. Esse é um fator de 

extrema importância para as pequenas empresas que têm como caracte- 

7 Tecnologia de transferência de dados numa empresa ou entre diferentes empresas, por 

meio de redes eletrônicas. 




rística administrativa a centralização da execução de atividades nas mãos 

do empresário que, por falta de estrutura, exerce várias funções ao mesmo 

tempo. Assim, parte de seu trabalho fica facilitada. 

3.1 DIFUSÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO 

Tigre (2000, p. 18) destaca que, em algumas áreas, esse tipo de 

modalidade de negócios já se desenvolveu. Exemplos são os softwares 

(com 16% do total de vendas na rede), livros (com 14%), hardware, música 

e eletrodomésticos. A posição de softwares na liderança não causa 

nenhuma estranheza, pois num meio tão dinâmico, em que a cada dia 

surgem novidades, nada melhor do que vendê-las pela internet. 

Já a posição de livros em segundo, embora não seja de se estranhar 

muito, demonstra um dos grandes benefícios de se trabalhar virtualmente. 

A Amazon, maior vendedora de livros do mundo, pela internet, já 

assusta muitas das grandes redes de livrarias, porque, além de não haver 

a necessidade de possuir estoque (os pedidos são encaminhados diretamente 

à editora), agrega valor ao serviço de venda de livros por intermédio 

de resenhas feitas por profissionais amantes de literatura e contratados 

pela Amazon. 

Embora o comércio eletrônico se tenha desenvolvido bem nessas 

áreas, isso não ocorreu em áreas em que o consumo é também uma 

atividade de lazer (por exemplo, vestuário), no qual o consumidor gosta 

de ter contato com o produto, assim como na área de alimentos. 

No Brasil, o comércio eletrônico tem um grande potencial. Segundo 

o IDC 8 , em pesquisa realizada no ano 2000, o País é responsável por 

mais de 40% do dinheiro movimentado por meio do comércio eletrônico 

na América Latina. Estudo realizado em parceria com a empresa de 

consultoria Valve Partners 9 revelou que o crescimento do comércio eletrônico 

tem sido bem acentuado no Brasil. 

Além disso, o Brasil vem mantendo-se entre os 20 maiores usuários 

da rede, desde meados da década de 90, e o crescimento anual de 

números de usuários é grande. Esses valores demonstram um grande 

crescimento na quantidade de usuários da rede e, conseqüentemente, no 

tamanho desse mercado para o comércio eletrônico. 

8 International Development Coorporation. 

9 Citado pelo relatório “Internet Comercial”, elaborado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia 

e publicado em abril de 2001. 


19

20 


No entanto, de acordo com uma pesquisa realizada em 2001 pela 

Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), apenas 5% 

das pequenas firmas paulistas fazem transações comerciais pela internet. 

O estudo também explicou que 41% das companhias pesquisadas não 

pretendem realizar investimentos em comércio eletrônico. Os números 

são baixos, apesar das expectativas de crescimento. A pesquisa revela 

ainda, que, para essas organizações, os maiores obstáculos para a adoção 

dessa aplicação são as dificuldades operacionais e a necessidade de 

realizar reestruturações nos procedimentos que envolvem cobrança, compras, 

produção e atendimento ao cliente. 

Outro levantamento, realizado pela empresa IT Mídia 10 , com executivos 

de 300 empresas brasileiras, durante outubro e novembro de 2000, 

informou que 39% das firmas que fazem negócios eletrônicos estão presentes 

no segmento B2B; 33%, no B2C; 28%, em ambos. Deve-se ressaltar 

que esse estudo não levou em conta o porte das empresas. Sendo 

assim, caso a pesquisa fosse exclusivamente focalizada em MPE, os resultados 

provavelmente seriam diferentes. Todavia, sabe-se que não apenas 

as grandes organizações podem beneficiar-se da tecnologia envolvida 

e das potencialidades do comércio eletrônico. 

3.2 APROVEITAMENTO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO POR 

PEQUENAS EMPRESAS 

Existem elementos que favorecem o uso do comércio eletrônico 

em relação à pratica do comércio tradicional, os quais podem beneficiar 

as pequenas empresas. Dentre eles, pode-se destacar a expansão do 

espaço de mercado consumidor para mercados nacionais e internacionais; 

a diminuição do custo de criar, processar, distribuir, armazenar e 

procurar informação com base em papel; a redução do tempo entre o 

delinear do capital e a recepção de produtos e serviços. A redução de 

custos operacionais e de instalação também pode atrair a formação ou 

inserção de pequenas empresas nesse mercado, uma vez que muitas 

não têm recursos para montar uma loja física. 

Outra importante característica do comércio eletrônico é a conseqüente 

eliminação de intermediários no processo de negócios. O fato de o 

segmento B2B ser o de maior parcela no mercado e com maior potencial 

10 Citado pelo relatório “Internet Comercial”, elaborado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia 

e publicado em abril de 2001. 




de crescimento é basicamente resultado dessa eliminação. Acredita-se 

que a rede pode eliminar os intermediários que apenas repassem os produtos, 

exigindo uma nova espécie de intermediário: o que agrega valor ao 

produto. 

Deve-se ressaltar, entretanto, que as pequenas firmas enfrentam 

uma série de obstáculos à utilização do comércio eletrônico, por causa da 

própria natureza frágil, além de elevados custos de estruturação, falta de 

visão quanto aos benefícios trazidos pelas tecnologias de informação e 

comunicação para o negócio, percepção deturpada das oportunidades 

trazidas pelo comércio eletrônico ou falta de produtos adequados. No entanto, 

a utilização das tecnologias da informação poderia permitir que muitas 

tarefas sejam automatizadas e favorecer a análise dos processos de negócio 

e a identificação de erros e resultados antes que eles se efetivem. 

Por isso, um projeto de comércio eletrônico vai requerer a preparação 

do ambiente interno da organização e possivelmente análise acurada 

dos procedimentos de trabalho, os quais deverão estar em consonância 

com o tamanho da empresa e suas peculiaridades. Para muitas firmas, a 

aplicação inicial de recursos e as mudanças organizacionais transformamse 

em barreiras à execução de um projeto que envolva tecnologia da 

informação. 

Além disso, segundo Legey (2001, p. 276), a falta de padrões 

tecnológicos, comerciais, fiscais e legais também dificultam a entrada das 

pequenas firmas no ramo, porque inibem as iniciativas de empresas que 

pretendem se estabelecer na internet, mas estas relutam em investir em 

tecnologias que possam ser substituídas por alternativa que venha a se 

tornar padronizada. O problema pode afetar principalmente as transações 

de comércio exterior. Outros fatores, como medo da insegurança, 

questões jurídicas e até problemas culturais, podem ser considerados 

inibidores do desenvolvimento da atividade. 

Sendo consideradas as oportunidades que o comércio eletrônico 

cria para as pequenas empresas, permite-se considerar que estas devem 

ter vantagens comportamentais relacionadas à sua maior flexibilidade e 

capacidade de adaptação a mudanças no mercado, quando comparadas 

a uma grande empresa, podendo assim operar mais facilmente em nichos 

que apresentam altas taxas de inovação. Além disso, segundo Tigre 

(2000), tais empresas podem aproveitar externalidades positivas quando 

participam de “redes de empresas” pelo uso da internet. A facilidade de 

comunicação introduzida pelas novas tecnologias beneficia a criação de 

redes virtuais, com amplas possibilidades de difusão de novos conhecimentos. 


21

22 


As pequenas firmas também podem aproveitar o movimento de 

terceirização que abre possibilidades de contratos com grandes empresas, 

para a prestação de serviços, mais especificamente no caso de 

microempresas em áreas de consultoria, software, tradução e edição de 

textos ou engenharia. A difusão da internet abre ainda oportunidades para 

produção e venda de manufaturados e serviços inteiramente novos, cujo 

valor agregado muitas vezes está ligado a informações relevantes, objetivas 

ou de fácil acesso. 

O uso das redes eletrônicas favorece também ao facilitar a inovação 

e o aumento da eficiência e acesso a novos mercados, domésticos e 

estrangeiros. Pequenas firmas com certo grau de capacitação podem identificar 

e introduzir soluções que utilizem a internet como meio de acesso a 

mercados, permitindo a supressão de barreiras temporais e geográficas 

para realizarem seus negócios. É importante levar em conta que a incorporação 

das TIC dentro das pequenas empresas não cria apenas oportunidades. 

Há benefícios gerados pela troca de informações com parceiros 

e aperfeiçoamento de sistemas e rotinas sistemáticas, permitindo a essas 

firmas uma rápida resposta às mudanças nos padrões de consumo. 

A melhoria da administração de processos de provisão e o maior 

controle de qualidade são benefícios prováveis, bem como o processo de 

distribuição de bens e serviços, que implica considerável redução do tempo 

entre ordem e entrega, aumentando a possibilidades de sucesso do 

negócio. Atingindo certo nível de sucesso, ou produzindo algo atrativo 

para mercados externos, uma MPE pode exportar sua produção utilizando 

o comércio eletrônico. 

4 TECNOLOGIA E COMÉRCIO EXTERIOR 

A relação entre tecnologia e comercio exterior foi estudada de uma 

forma pioneira por Posner (1961, p. 34). Mais recentemente, diversos 

pesquisadores, liderados pelos ingleses Richard Nelson e Christopher 

Freeman, têm sugerido a formação de sistemas nacionais de inovação, 

com o objetivo de fomentar os ambientes científico e institucional capazes 

de promover inovações para a competitividade das empresas. Tais 

estudos mostram como a infra-estrutura educacional e científica, os mecanismos 

de apoio à inovação e cooperação tecnológica e as estratégias 

empresariais contribuem para criar elementos positivos ao esforço exportador 

em diferentes países. 




Perez e Soete (apud LASTRES; FERRAZ , 1999, p. 29), por exemplo, 

destacam que os objetivos dos sistemas de inovação em países em 

desenvolvimento deveriam ser distintos dos existentes naqueles já desenvolvidos. 

Nos países periféricos, a principal tarefa do sistema seria, 

de acordo com os autores, o aproveitamento de “janelas de oportunidade”, 

de forma a viabilizar a realização de processos de catching-up. Isso 

inclui não só a transferência de tecnologia, mas também a geração de 

capacitação tecnológica capaz de conduzir a uma trajetória dinâmica de 

entrada em novos mercados. A utilização do comércio eletrônico para 

alcançar o mercado externo pode ser considerada uma “janela de oportunidade”. 

Guimarães (2002, p. 455) afirma que as pequenas empresas sem 

tradição exportadora podem contar com certas facilidades de ingresso 

nos mercados externos em que as grandes empresas congêneres foram 

bem-sucedidas. Esses mercados são denominados tradicionais, enquanto 

os mercados novos, não tradicionais, fazem parte dos planos de curto 

e médio prazo das grandes empresas exportadoras. Assim, setores produtivos 

ou produtos brasileiros com pouca expressividade no cenário internacional 

deveriam ser orientados preferencialmente para os mercados 

externos já conquistados pela grande empresa. 

Não se deve, porém, restringir a atuação externa por empresas 

brasileiras em mercados nas quais nossas grandes empresas ainda não 

possuem boa reputação. Há casos em que o produto a ser exportado tem 

grande potencial no mercado externo, sem que haja uma grande empresa 

congênere nacional atuando no exterior. Existem também os casos de 

produtos, típicos ou não, que são de interesse de uma parcela específica 

de um mercado. Esses produtos podem ser exportados e têm grande 

chance de manter sua fatia de mercado, a qual pode não ser grande o 

suficiente para interessar a uma média ou grande empresa. 

A participação das pequenas empresas na exportação brasileira 

era, em 2001, de acordo com a Fundação Centro de Estudos de Comércio 

Exterior (FUNCEX), pouco mais de 13%, correspondendo a US$ 7,707 

bilhões de um valor total exportado de US$ 58,139 bilhões. Esse valor 

exportado por pequenas firmas 11 cresceu em torno de 20% em quatro 

anos. O crescimento da participação das micro e pequenas empresas, na 

11 Das quase 17 mil empresas exportadoras brasileiras, em 2001, pouco mais de 11 mil 

delas eram micro ou pequenas empresas, representando aproximadamente 65% do 

total de unidades produtivas. 


23

24 


pauta de exportação brasileira de meados da década de 90 até a atualidade, 

pode ser relacionado, até certo ponto com a integração regional. 

De acordo com Guimarães (2002, p. 477), existe certa semelhança 

de características que levaram os países a operar com estruturas produtivas 

similares em termos tecnológicos, favorecendo um intercâmbio 

mais simétrico vis-à-vis do Brasil com os países de outros continentes. 

Assim, a empresa de menor porte, que participava com 1,7% do mercado 

do Mercosul 12 em 1995, passou para 2,9% em 2001, com um crescimento 

de 71% no período. Nos outros grandes mercados (Aladi 13 , Nafta 14 , Europa 

e Ásia), a participação das exportações das pequenas empresas pouco 

se alterou, valendo registrar que manteve seus espaços competitivos 

conquistados. 

O acesso a mercados distantes, segundo Guimarães (2002, p. 478), 

deveria ocorrer por meio de especializadas empresas de exportação nesses 

mercados e não pela agressividade comercial da pequena empresa 

produtora isoladamente. Dessa maneira, uma empresa com alguma estrutura 

poderia optar pela tentativa em um mercado distante, desde que 

tenha o apoio de uma empresa de exportação especializada no mercado 

escolhido, levando em conta as práticas comerciais nesse local, assim 

como as diferenças comerciais. Talvez nesse nicho estivesse a oportunidade 

de a pequena empresa fazer comércio eletrônico. 

3.1 POLÍTICAS PÚBLICAS PARA PEQUENA EMPRESA 

EXPORTADORA 

É importante mencionar as políticas de apoio às exportações para 

as pequenas firmas. As principais iniciativas em curso de política 

tecnológica para exportações são o Programa de Apoio Tecnológico à 

Exportação (Progex), o Programa Novos Pólos Exportadores (PNPE) e 

as ações da Agência de Promoção de Exportações (Apex). 

O Progex tem por objetivo prestar assistência tecnológica às 

microempresas que queiram tornar-se exportadoras ou àquelas que já 

exportam e desejam melhorar seu desempenho nos mercados externos. 

12 Mercado Comum do Sul, constituído inicialmente por Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai. 

13 Associação Latino-Americana de Integração, constituída por Uruguai, Argentina, Paraguai, 

Chile, Peru, Bolívia, Equador, Colômbia, Venezuela e México. 

14 Tratado de Livre Comércio da América do Norte, constituído por México, Estados Unidos 

e Canadá. 




O programa conta com recursos de vários fundos setoriais, apoiando 

melhorias da qualidade e do processo produtivo e redução de custos, 

entre outros incentivos. 

O PNPE tem por objetivo desenvolver mediante estímulo e apoio 

tecnológico e comercial a empresas em setores com propensão exportadora, 

sobretudo as de menor porte, visando desconcentrar as exportações 

brasileiras em termos de produtos, empresas e mercados de destino. 

Já a Apex desenvolve parcerias com entidades de classe empresariais 

e outras instituições sem fins lucrativos, para a implementação de 

programas de promoção comercial de empresas de pequeno porte. É 

responsável por apoiar pela adequação dos produtos e preparação para 

a exportação, trabalhando com projetos de cunho setorial, horizontal, consórcios 

ou cooperativas, e isoladamente, desde que as empresas se comprometam 

com metas de exportação e com a geração de empregos. 

Os três programas são direcionados a empresas de pequeno porte, 

com intuito de exportarem, as quais necessitem de maior capacitação 

tecnológica e de capacitação do produto em termos das normas técnicas 

internacionais. A capacitação tecnológica pode ser a informatização da 

empresa, para que esta possa usufruir os benefícios gerados não só pela 

informatização, mas também se inserindo no mundo virtual, podendo ter 

maior contato com fornecedores pela rede e desfrutar do comércio eletrônico, 

voltado para a exportação. 

Embora esse apoio seja incipiente, ele demonstra que há uma 

iniciativa no sentido de incentivar as exportações por parte dos pequenos 

empreendimentos, levando em conta suas necessidades e fragilidades. 

Por causa dessas fragilidades, Lima e Carvalho Junior (2000, apud 

LASTRES; FERRAZ , 1999, p. 38), acreditam que seria desejável “ensinar” 

as firmas a trabalharem em conjunto. Segundo esses autores, a experiência 

internacional demonstra que as menores empresas obtêm melhores 

condições para alcançar sucesso nos seus processos de 

internacionalização. É preciso que passem a operar em ambiente cooperativo 

para o desenvolvimento ou a absorção de tecnologia, a elaboração 

de novos produtos ou o desenvolvimento de processos, a conquista de 

mercados, o compartilhamento de estruturas de uso comum como empresas 

de distribuição internacional e de logística, a captação de recursos 

creditícios, etc. Os autores afirmam que uma estratégia de capacitação 

empresarial para exportações definida com base nesses princípios seria 

mais eficaz para fortalecer e ampliar a participação de exportadores já 


25

26 


atuantes, assim como para estimular a entrada de novas empresas, ambas 

condições necessárias para a expansão das exportações. 

No entanto, de acordo com Tigre (2000, p. 25), o crescimento das 

exportações por parte das pequenas firmas brasileiras é, em curto prazo, 

limitado, tendo poucas perspectivas de exercer impacto sobre a balança 

comercial, uma vez que não são decorrentes de grandes produtores, cujo 

volume de exportação certamente é maior. Existe, porém, o lado positivo 

de se incentivar as exportações por parte das empresas menores. Elas 

geralmente exportam produtos diferentes das grandes empresas, alguns 

de grande valor agregado, como, por exemplo, software, diversificando a 

pauta nacional de exportação. 

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 

No Brasil, a pequena empresa perfaz um papel muito especial e 

de grande importância para a economia. São esses empreendimentos 

que absorvem e empregam as massas do mercado de trabalho formal, 

excluídas por conta das ações aintrozidas pelo Estado neoliberal. 

Com a difusão das novas tecnologias de informação, essas firmas 

passaram a ter mais relevância, porque a natureza ágil de tais aplicações 

permite e facilita o relacionamento com fornecedores ou parceiros, além 

de criar a oportunidade de sua utilização para fins comerciais. A adoção 

do comércio eletrônico pode, portanto, gerar diversos benefícios, dentre 

os quais se destaca a ampliação do mercado consumidor. Todavia, essas 

implicações devem ser abordadas de forma cuidadosa e, se possível, de 

forma setorial. 

Embora o comércio eletrônico tenha um grande potencial de aproveitamento, 

e, até mesmo, vantagens sobre o comércio tradicional, devese 

levar em conta a existência de riscos. Para ser bem-sucedido, um 

pequeno empresário deve investigar a aceitação de seu produto, já que 

há aqueles que não geram resultados positivos no âmbito virtual (o mercado 

consumidor e a concorrência), além de utilizar as ferramentas corretas 

de publicidade e propaganda. 

O comércio eletrônico também pode ser um meio de incremento 

das exportações e talvez uma janela de oportunidade para a inserção das 

pequenas e microempresas nesse cenário. Contudo, há que se considerar 

que o comércio internacional é atividade de risco. A inserção no mercado 

externo exige o conhecimento das tradições e culturas locais. Além 




disso, deve-se estar apto a atender a um aumento de demanda por seu 

produto. 

O pequeno empresário muitas vezes não tem como adquirir e 

manusear tais informações. Num mundo globalizado (e digitalizado), vender 

produtos ou serviços para outras empresas maiores, ou mesmo consumidores 

finais, em outros países, por meio da internet ou outra rede, 

requer capacitação, conhecimento e informação. 

Tudo indica que esse processo está em crescimento e se consolidando 

como alternativa viável para a negociação de produtos e serviços. 

Nesse sentido, trata-se de uma opção considerável para pequenos 

produtores ou revendedores de produtos típicos que tenham estrutura 

suficiente para manter uma loja virtual, ou fornecedores de serviços 

especializados que visam ampliar seu mercado consumidor de uma 

maneira menos custosa. 

Supondo que o pequeno empresário considere a utilização do comércio 

eletrônico em seu empreendimento, acredita-se em possíveis benefícios 

advindos dessa aplicação, o que justificaria uma decisão de investimento 

com boa possibilidade de retorno, dependendo das condições 

em que está inserida da atividade produtiva. 

REFERÊNCIAS 

FUNDAÇÃO CENTRO DE ESTUDOS DO COMÉRCIO EXTERIOR. Relatório 

de participação das micro e pequenas empresas nas exportações 

brasileiras. FUNCEX, 2003. Disponível em: . 

Acesso em: abr. 2004. 

GUIMARÃES, Edson Peterli. Política de exportação brasileira para as 

pequenas e médias empresas. In: Desafio das exportações. BNDES. 

2002. Disponível em: . Acesso em: jun. 2004. 

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São Paulo: Paz e Terra-USP, v. 2, n. 4, p. 120-141, mar. 1994. 

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e do aprendizado. In: LASTRES, H. M. M.; ALBAGLI, S. Informação 

e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 


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LEGEY, Liz-Rejane. A dinâmica e o ambiente do comércio eletrônico. In: 

PEREIRA, M. N. F.; PINHEIRO, L. V. R. (Org.). O sonho de Otlet: aventura 

em tecnologia da informação e comunicação. Rio de Janeiro: IBICT- 

DEP; Brasília: IBICT-DDI, 2000. 

______. Comércio eletrônico em arranjos e sistemas de MPME: rede 

de sistemas produtivos e inovativos locais. Nota técnica 1.6. 2001. Disponível 

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MONTAÑO, C. Microempresa na era da globalização. São Paulo: Cortez, 

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POSNER, M. V. International trade and technical change. Oxford 

Economic Papers, v. 13, Oct. 1961. 

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LASTRES, H. M. M.; ALBAGLI, S. Informação e globalização na era do 

conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 


Angélica Galves, Sergio Bulgacov e Yara Lucia Mazziotti Bulgacov 

RELAÇÕES 

INTERORGANIZACIONAIS: 

ESTUDO EM CINCO 

INDÚSTRIAS DE PEQUENO 

PORTE DO PARANÁ 

ANGÉLICA GALVES 

___________________________________________________________ 


29 

Mestre pela UFPR 

DR. SERGIO BULGACOV 

___________________________________________________________ 

Professor do Programa de Mestrado 

e Doutorado em Administração da UFPR 

DRA. YÁRA LÚCIA MAZZIOTTI BULGACOV 

___________________________________________________________ 

Professora do Curso de Mestrado 

em Administração da UnicenP

30 

Relações Interorganizacionais: estudo em cinco indústrias ... 



RESUMO 

Levando em consideração os estudos sobre relações interorgani-zacionais 

na cadeia de produção e sobre o foco das atividades de negócios, procurou-se 

identificar, neste trabalho, se os relacionamentos interorganizacionais 

constituídos por cinco empresas do Paraná são mantidos em 

conformidade com seus respectivos centros de gravidade. Procura-se 

verificar também quais as conseqüências das opções de relacionamentos 

interorganizacionais para a sustentabilidade das empresas em termos 

de busca por aumento da produtividade e formação de conhecimento. 

Utilizando-se de investigação multicaso, com abordagem descritiva e 

qualitativa, os dados permitem concluir que as relações interorganizacionais 

das cinco empresas industriais pesquisadas seguem a lógica 

da cadeia de produção, assim como há forte dependência das organizações, 

em relação às características pessoais e comportamentais dos dirigentes. 

Prevalecem os acordos informais, e a busca pela segurança é o 

que preserva os relacionamentos, de acordo com suas configurações. Os 

dirigentes não estão cientes ou orientados para as possibilidades situadas 

no fluxo abaixo das cadeias. Não há coerência nas ações orientadas 

para o fortalecimento da cadeia de produção, entre outras considerações. 

Palavras-chave: relações interorganizacionais, centro estratégico de 

gravidade. 

ABSTRACT 

Considering the studies on inter-organisational relations in the production 

chain, with focus of the business-oriented activities, this research intended 

to identify if the interorganizations relationships of five companies in the 

Parana state are kept in compliance with its strategy centers of gravity. 

The research also included the study of the consequences of options in 

the interorganisations relationships for the sustentabilidade of the 

companies in terms of increase of productivity and knowledge. Using of 

multi case research, with descriptive and qualitative approach. The data 

allow us to conclude that the inter-organisational relations of the five 

companies followed the logic of the production chain, as well a strong 

dependence in the personal characteristics of the controllers; the informal 

agreements prevail, among other considerations. 

Keywords: interorganisation relationship, strategic center of gravity. 


31

32 



Estudos clássicos dos relacionamentos interorganizacionais têm 

tido destaque, principalmente com a abordagem da interação interpessoal 

e da abordagem sistêmica das redes formais e informais e suas relações 

de troca. Pesquisas recentes demonstram que a maioria das organizações 

ainda não se deu conta de que o relacionamento em redes, estrategicamente 

direcionado, pode ser forte aliado das pequenas empresas na 

busca pela competitividade sustentável (PECI, 1999; ALMEIDA; FERREIRA 

DA SILVA; ALMEIDA JUNIOR, 1998; CASAROTTO FILHO; PIRES, 1998). 

A busca por modelos que expliquem o relacionamento 

interorganizacional e suas conseqüências para as organizações tem conquistado 

espaço entre os pesquisadores. Há várias tentativas de entendimento 

do como e do porquê dos relacionamentos, assim como dos resultados 

socioeconômicos daí auferidos para a empresa e para o contexto 

em que está inserida. Dentro dessa mesma preocupação, este trabalho 

busca a junção de duas abordagens: a teoria do relacionamento 

interorganizacional e o modelo de cadeia de produção para a explicação 

das relações das organizações pesquisadas. 

Entende-se o conceito de redes de relacionamento interorganizacional 

como o conjunto de organizações, cujos relacionamentos sociais 

estão engajados em conduzir ações socioeconômicas que tenham significado 

para as partes e que persistam, ao longo do tempo, preservando a 

autonomia de cada uma das empresas participantes. A cadeia de produção, 

por sua vez, representa todo o processo do setor, desde a extração 

da matéria-prima até a venda ao consumidor final, envolvendo diferentes 

atividades focais de negócios (GALBRAITH, 2001). 

A busca pelo entendimento empírico recai sobre o seguinte problema 

de investigação: de que forma as relações interorganizacionais de cinco 

industriais do Paraná seguem a lógica de suas cadeias de produção? 

Os objetivos específicos podem ser definidos como: 

a) identificar o posicionamento no centro de gravidade das cinco 

empresas pesquisadas; 

b) identificar os critérios utilizados para a seleção dos atores da 

estrutura de relacionamento; 

c) identificar os relacionamentos interorganizacionais existentes nas 

empresas pesquisadas; 

d) verificar a congruência entre o centro de gravidade e os relacionamentos 

em rede e seus efeitos sobre a sustentabilidade das 



empresas participantes, em termos de produtividade e aprendizagem. 

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS E EMPÍRICOS 

Na perspectiva contingencial e na visão baseada em recursos, as 

exigências de sustentabilidade para as empresas sugerem a interação 

interorganizacional para suprimento conjunto das deficiências internas de 

recursos como forma de ganho de produtividade e aprendizagem para a 

competitividade (BARNEY; HESTERLY, 1996; KAY, 1996), assim como 

as exigências do mercado, muitas vezes, inviabilizam a empresa pela 

impossibilidade de controle sobre todas as etapas do processo produtivo, 

o que conduz ao estabelecimento de parcerias com a formação de redes 

interorganizacionais (LOPES; MORAES, 2000; RYNGELBLUM, 1999). 

Seguindo essa premissa, Schommer (2000) ressalta a importância 

do desenvolvimento de algumas condições favoráveis para que as 

virtudes das relações de cooperação interorganizacional se tornem ótimas 

e potencializadas. Nesse sentido, identifica-se que os aspectos mais 

evidentes do ambiente de uma organização são as outras organizações 

“[...] que influem sobre ela, como concorrentes, fornecedores, clientes, 

sindicatos ou órgãos controladores” (PERROW, 1981, p. 150). Essa teia 

de inter-relacionamento é ampla e complexa, mas constitui tentativa de 

se atenuar à insegurança. Assim, na busca pela sustentabilidade e tendo 

em vista a interdependência organizacional crescente, as organizações 

ampliam as relações interorganizacionais à procura de cooperação mútua. 

Isso contribui para o desenvolvimento das transações e com as perspectivas 

das possibilidades organizacionais. Geralmente, a ação voltada 

para a colaboração pode ser tanto reativa, numa tentativa de reagir às 

pressões ambientais, quanto proativa, procurando antecipar-se à cooperação 

(ALMEIDA, SILVA FILHO; ALMEIDA JUNIOR, 1998). Logo, compreende-se 

que o campo para a adequada análise das relações 

interorganizacionais está no estudo das cadeias produtivas que delineiam, 

cada um sua forma, as configurações mais amplas das áreas de 

atuação das empresas. 

Uma dos mais relevantes conceitos para as organizações está na 

identificação precisa de sua área de atuação, ou seja, a essência do negócio 

no ambiente produtivo em que se situa. A cadeia de produção, por 

sua vez, pode representar todo o processo de um determinado setor pro- 


33

34 


dutivo, desde a extração da matéria-prima até a venda ao consumidor 

final. O centro de gravidade da cadeia de relacionamentos pode ser considerado 

como o posicionamento da empresa na fase em que ela se encontra 

na cadeia de produção (GALBRAITH, 2001). O presente estudo 

considera os seis períodos da cadeia de produção apresentados por 

Galbraith (2001) e Normann e Ramirez (1993), como: 

a) extração de matéria-prima (manufatura primária); 

b) produção padronizada; 

c) produção derivada de material primário, já como produto acabado; 

d) produção de produtos resultantes do valor agregado, geralmente 

por meio do desenvolvimento de produtos, patente e produtos 

exclusivos; 

e) inclusão de marketing, fortalecimento da marca e sistema de 

distribuição; 

f) varejistas que contam com a possibilidade de contato direto com 

os consumidores finais. 

Galbraith (2001) sugere dois pontos de referência conceitual na 

cadeia de produção, estabelecendo as características fluxo acima e fluxo 

abaixo, metaforicamente em conformidade com o fluxo de um rio a partir 

de sua fonte em direção à foz. As organizações em cada um dos fluxos 

acima, em direção à fonte, ou abaixo, direção à foz, são entidades diferentes. 

Segundo o autor, os fatores de sucesso e a formação de redes de 

relacionamentos, bem como a forma de gestão, a estrutura e a cultura, 

são completamente diferentes nas empresas situadas em diferentes etapas 

– fluxo acima ou abaixo – da cadeia de produção. 

Os períodos do fluxo acima agregam valor ao reduzir a matériaprima 

a produtos padronizados. Em tal fase, a finalidade é produzir matérias-primas 

flexíveis e previsíveis e intermediar produtos dos quais uma 

variedade cada vez maior de fluxo abaixo é fabricada. Os períodos do 

fluxo abaixo agregam valor por meio de produtos que atendam às necessidades 

dos mais diversos usuários. O valor fluxo abaixo é agregado por 

meio da pesquisa e desenvolvimento, do posicionamento do produto, do 

acesso por canais de marketing e da comunicação (GALBRAITH, 2001). 

O centro de gravidade depende da posição que a empresa ocupa 

nos elos da cadeia de produção, de acordo com Galbraith (2001, p. 134), 

“[...] é a seqüência de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando 

valor até chegar ao produto ou serviço final.” 



Porter (1989) entende por elos as relações de interligação e 

interdependências entre os atores da cadeia de produção. A cadeia de 

produção também pode ser, genericamente, visualizada no que o mesmo 

autor (1989, p. 33) conceitua como cadeia de valor, “[...] a reunião de 

atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar 

e sustentar um produto.” Assim, para o adequado direcionamento 

do processo é necessário decompor as etapas de formação do produto, 

para que sejam visualizadas as incidências de criação de valor. Nenhum 

produto ou serviço existe sem que tenha feito parte de uma cadeia de 

atividades. Isso implica afirmar que uma empresa é parte de elos complexos 

de relações e não tem condições de, isolada, prover todos os recursos 

necessários a seu funcionamento. 

Dessa forma, o modo como as atividades do fornecedor são executadas, 

afetam o custo e a capacidade das atividades das demais empresas 

participantes, e vice-versa, pois os fornecedores produzem o que 

é empregado por outra empresa em suas atividades. Os elos entre as 

cadeias de valores das empresas propiciam oportunidades, a fim de que 

ambas possam conquistar vantagens competitivas. A criação de valor, no 

produto final, pode ocorrer internamente na organização, desde que esta 

possua todas as etapas do processo produtivo. 

Entendendo a cadeia de valor, é possível identificar os elos mais 

frágeis existentes no processo produtivo, possibilitando que se encontre 

alternativa que proporcione condições para a manutenção da cadeia, evitando 

que se rompa a cadeia de produção necessária para ultimar o produto 

ou serviço (PORTER, 1989; FERNANDES, 2000). 

A sugestão de Galbraith (2001, p. 136) para a análise de opções 

e decisões estratégicas pode estar na “[...] integração vertical dentro de 

seu setor.” Em determinadas condições, a empresa pode fortalecer suas 

relações para etapas anteriores ou posteriores do negócio, para garantir 

fontes de suprimento e relacionar-se com atividades mais próximas 

dos clientes finais para a identificação de novas oportunidades e desenvolvimento 

de novos produtos. Mover-se nas relações para frente, no 

sentido do cliente, pode garantir mercado e auto-alimentação com dados 

sobre novos produtos, fortalecendo o pensamento de investigações 

que sustentam o relacionamento interorganizacional como fonte de produtividade 

e aprendizagem e, assim, de vantagem competitiva. Dessa 

forma, a capacidade de relacionar-se constitui recurso indispensável para 

organizações que pretendem ter acesso a capacidades e competências 

complementares (LIPPARINI; CAZZOLA; PISTARELLI; BARRUCCI, 2000; 

ARAÚJO, 2000). 


35

36 


As buscas por relacionamentos com fornecedores mais integrados 

em seus negócios facilitam o processo de procura de soluções para a 

obtenção de melhores resultados em seus mercados pela redução de 

custos e diferenciação, em face das inúmeras possibilidades de alternativas 

de consumo (RIBEIRO; GRISI; SALIBY, 1999). 

Várias abordagens das relações interorganizacionais sugerem que 

estas devam ser primordialmente de cooperação. Para que haja cooperação, 

é necessária a troca de informações entre as várias empresas dos 

elos para o desenvolvimento de uma visão estratégica comum, demarcação 

das áreas de atuação, análise conjunta dos problemas, soluções conjuntas 

e definição das contribuições de cada um dos atores envolvido 

(CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999) para o melhor aproveitamento dos 

conceitos imbuídos na cadeia de valor. Um grupo de pesquisadores, coordenados 

por Trist (1983), conforme referem Cândido e Abreu (2000), 

sugerem que no mundo organizacional a colaboração pode ser tão constante 

como a competição. 

Nem sempre as parcerias entre os atores da cadeia de valor ocorrem 

de maneira linear e seqüencial. As parcerias podem incidir sobre mais 

de um elo da cadeia. Na opinião de Fernandes (2000, p. 3): “A partir do 

momento que uma empresa percebe os benefícios da aliança, é freqüente 

que se adote iniciativas desta natureza em outros elos da cadeia de 

valor, envolvendo novos parceiros.” 

Dessa forma, a estratégia principal de uma organização está 

centrada na configuração e reconfiguração de seus relacionamentos e 

sistemas de negócios (NORMANN; RAMIREZ, 1993). A configuração dos 

relacionamentos depende da proximidade da empresa com as atividades 

de seus fornecedores, fornecedores potenciais, clientes e competidores 

(MARTINELLI; VICHI, 1999, p. 2). Assim, a vantagem competitiva e sua 

sustentabilidade, também podem ser provenientes das relações entre os 

elos e suas atividades, da mesma forma que provêm da atividade de cada 

uma das empresas. As habilidades para coordenar os elos de relacionamento 

de uma mesma cadeia geralmente culminam na redução de custos 

ou aumento da estratégia de diferenciação. 

Os motivos que levam ao relacionamento não são suficientes para 

ajudar a entender, na totalidade, toda a dinâmica socioeconômica que 

envolve as redes de relacionamento. Os benefícios auferidos da capacidade 

interna de formação e manutenção dos relacionamentos, somados 

com a colaboração externa, devem ser vistos como essenciais para a 



formação e manutenção das redes, podendo envolver vantagens para as 

organizações: redução de custos, compartilhamento de recursos e informações 

e, até mesmo, facilidades no processo de inovação. 

A percepção de obtenção de vantagens por parte dos atores é um 

dos fatores indispensáveis para a estabilidade dos relacionamentos em 

rede (LOPES; MORAES, 2000; MARIZ; MEDEIROS, 2000; BULGACOV; 

VERDU, 2000). Para que o relacionamento interorganizacional se efetive, 

é imprescindível que haja competências específicas que possam ser 

complementares às já existentes: desejo de relacionar-se e de cooperação, 

necessidade de orientação, investimentos de tempo e recursos pelas 

partes e possível divisão de riscos e de adaptabilidade. Devem existir 

características comuns entre os atores, como, por exemplo, objetivos claramente 

definidos no que tange ao objeto foco do relacionamento, compreensão 

dos diferentes papéis dos atores envolvidos, funções e competências 

de cada participante, um sistema de comunicação aberto e transparente 

e o compartilhamento de valores entre as organizações envolvidas 

(SCHOMMER, 2000). Esses fatores presentes perpetuam os relacionamentos 

duradouros. 

Dessa forma, para efeito de investigação, as relações estratégicas 

da estrutura de relacionamento são consideradas como relacionamentos 

sociais e econômicos predispostos à condução de ações racionais, 

que tenham significado estratégico para as partes e persistam ao 

longo do tempo, preservando a autonomia individual. O significado 

organizacional refere-se aos relacionamentos interorganizacionais mantidos 

pelos dirigentes dos diferentes níveis das organizações, cujos efeitos 

sejam sentidos por um longo período de tempo e afetem a organização 

de várias maneiras, focalizando e/ou destinando uma porção expressiva 

de recursos na direção do resultado esperado, procurando criar condição 

favorável de competitividade e, conseqüentemente, melhorar o retorno 

sobre o investimento por meio de alternativa que explore as competências 

essenciais e tornando o crescimento possível (PRAHALAD; 

HAMEL, 1998; ALMEIDA; SILVA FILHO; ALMEIDA JUNIOR, 1998; 

ANSOFF; McDONNELL, 1993; MINTZBERG, 2001; ANDREWS, 2001). 

Para fins dessa investigação serão considerados os critérios que sustentam 

o julgamento para a seleção das empresas que fazem parte do relacionamento 

interorganizacional das industrias investigadas. A seguir, após 

a exposição dos fundamentos teóricos, apresenta-se a metodologia de 

pesquisa utilizada para o levantamento de dados e para a análise. 


37

38 

3 METODOLOGIA 


Este estudo busca identificar a existência do relacionamento 

interorganizacional de cinco empresas industriais, procurando detectar 

se os relacionamentos existentes estão em conformidade com o 

posicionamento estratégico assumido, levando em consideração os estudos 

sobre cadeia de produção, cadeia de valor e centro de gravidade e 

tomando a orientação teórica sobre essas condições, como premissas 

que possam contribuir para a sustentabilidade das empresas. 

A investigação pode ser caracterizada como pesquisa do tipo 

multicaso, com utilização de múltiplas fontes de evidência e de perspectiva 

transversal. O levantamento de dados foi realizado por meio de procedimentos 

descritivo-qualitativos para a caracterização dos aspectos subjetivos, 

como as percepções e as relações. O desenvolvimento da etapa 

resultou da análise de conteúdo de fontes primárias e análise de 

congruência qualitativa do conjunto dos dados utilizados. 

A coleta dos dados primários ocorreu por entrevista com uso de roteiro 

semi-estruturado. A observação no local, onde o trabalho foi desenvolvido, 

bem como as observações das reações dos entrevistados também serviram 

como subsídios aos dados de análise. O nível de análise é o 

organizacional e a unidade de análise é constituída pelos dirigentes das empresas 

pesquisadas. Como critério de validação dos resultados da pesquisa, 

dada a metodologia empregada, limitada aos estudos de casos investigados, 

foi levada em conta apenas a possibilidade de sua transferibilidade, 

mas não sua capacidade de generalização (SELLTIZ et al., 1987). 

Uma das principais limitações dessa investigação se assentou nas 

diferentes possibilidades de interpretação por parte dos respondentes e 

dos pesquisadores. A busca pela redução de seus efeitos se deu pela 

aplicação cuidadosa dos procedimentos metodológicos com a utilização 

da triangulação dos dados. 

4 CASOS INVESTIGADOS 

As empresas investigadas estão situadas na região da Associação 

dos Municípios do Vale do Ivaí (AMUVI), uma das microrregiões administrativas 

em que está dividido o Estado do Paraná, localizada no centro-norte 

do Estado, composta de 26 municípios, ocupando uma região 

territorial de 109.669,53 km 2 , com uma população estimada de 326.562 

habitantes (VANZELLA, 2000; IPARDES, 1998). 



As empresas foram escolhidas intencionalmente pela acessibilidade, 

período de existência de mais de cinco anos de atuação na área, 

possuir mais de 30 funcionários e pela representatividade social na comunidade 

empresarial regional. Investigações empíricas no Estado do 

Paraná revelam que grande parte das empresas de pequeno porte possui 

essas mesmas características (IPARDES, 1998). 

4.1 APRESENTAÇÃO DOS CASOS E ANÁLISE DOS DADOS 

A região da AMUVI não congrega um pólo industrial significativo 

para o Estado do Paraná. As empresas ali instaladas são todas de micro 

ou pequeno porte, e a maior concentração é de empresas com menos de 

três anos de existência. No entanto, representa em seu conjunto importante 

alternativa de emprego, geração de renda e impostos. Poucas são 

as que se enquadram no perfil proposto na metodologia de pesquisa deste 

estudo (Fonte: ACIs, prefeituras, lideranças municipais e Sebrae). As 

empresas pesquisadas possuem características comuns que seguem os 

pré-requisitos definidos na metodologia de pesquisa, conforme o quadro 

abaixo. 

CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 

Nº RAMO 

A 

B 

C 

D 

E 

indústria 

de ração 

indústria de 

confecção 


aguardente 

indústria 

de doces 


embutidos 

FUNCIO- 

NÁRIOS 

43 

40 

74 

34 

31 

FONTE: dados da pesquisa. 

TIPO DE 

TECNOLOGIA 

EMPREGADA 

utilização de 

equipamentos 

semi-automáticos 

produção em série 

em célula única 

utilização de 

equipamentos 

semi-automáticos 

produção em série, 

com parte artesanal 

produção em série, 

com parte artesanal 

MATÉRIA-PRIMA 

PRINCIPAL 

TEMPO DE 

EXISTÊNCIA 

milho e soja 5 anos 

tecido 

cana-de-açúcar 

leite e açúcar 

carnes bovina 

e suína 

23 anos 

20 anos 

5 anos 

8 anos 


39

40 


A fim de apresentar os resultados da pesquisa, a análise dos dados 

foi delineada pelas seguintes parâmetros: identificação do período 

que as empresas ocupam na cadeia de produção, identificação das empresas 

envolvidas nos relacionamentos interorganizacionais, análise dos 

critérios para a seleção das organizações dos relacionamentos preferenciais, 

análise da congruência existente entre os relacionamentos interorganizacionais 

e o centro de gravidade da empresa. 

Foram substituídos os nomes originais das empresas pesquisadas 

por indicações fictícias e classificadas como empresa A, B, C, D e E. A 

verificação dos dados ocorreu individualmente, seguindo as perguntas de 

pesquisa de cada um dos objetivos específicos. Para efeito da descrição 

deste trabalho, é apresentada a analise comparativa de forma sumarizada 

entre todas as empresas pesquisadas. 

COMPARATIVO DOS RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS 

DAS EMPRESAS PESQUISADAS 

Nº 

A 

B 

C 

D 

E 

RELACIONAMENTOS 

FLUXO ACIMA 

37,50% 

42,12% 

52,94% 

22,22% 

42,85% 


RELACIONAMENTOS 

FLUXO ABAIXO 

31,35% 

47,36% 

70,58% 

55,58% 

14,30% 

Os dados quantitativos demonstram a não-existência de evidências 

de que existam características comuns que permitam explicar as formas 

de relacionamento interorganizacional adotada pelas empresas. Essa 

diversidade de direcionamento dos relacionamentos interorganizacionais 

sugere que não existe modelo único seguido pelas empresas pesquisadas. 


RELACIONAMENTOS FORA 

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 

31,25% 

10,52% 

11,76% 

22,22% 

42,85%


Comparando-se os resultados, buscou-se identificar um perfil que 

pudesse estar influenciando a forma de relacionamento encontrada. Observando-se 

a idade das empresas, constata-se que duas delas possuem 

mais de 20 anos, e a similaridade encontrada, quanto aos relacionamentos, 

está no direcionamento desses para empresas que façam parte da 

cadeia de produção. Esse fato leva à conclusão de que empresas mais 

antigas procuram se relacionar mais fortemente com as que fazem parte 

da cadeia de produção. Essas duas empresas relacionam-se somente 

com o elo imediatamente inferior ou superior da cadeia, assim como as 

demais empresas, o que demonstra a pouca importância dada à cadeia 

como um todo, não acusando a influência que os demais elos da cadeia 

possam exercer sobre os resultados da empresa em questão. 

Os dados qualitativos obtidos por intermédio de entrevistas e observações 

permitiram identificar evidências de que não há outras variáveis 

relacionadas às características organizacionais que estejam afetando 

as formas de relacionamento, além das condições cognitivas dos dirigentes 

pela ausência de instrumentos burocráticos e de gestão de relacionamento. 

Sendo assim, a base dos relacionamentos das empresas está 

enraizada no comportamento e nas ações de seus dirigentes, cujo perfil 

está diretamente ligado à forma de atuação e ao modelo de relacionamento 

interorganizacional mantido. 

4.2 CRITÉRIOS UTILIZADOS PARA SELEÇÃO DOS ATORES DA 

ESTRUTURA DE RELACIONAMENTO 

Conforme estabelecido nos procedimentos de pesquisa, a seguir 

demonstram-se os critérios utilizados para a seleção das empresas que 

constituem a estrutura de relacionamento das organizações pesquisadas. 

Os motivos foram identificados como expectativas e situações potenciais 

de relacionamentos que possam influenciar na ampliação do valor da produção 

da empresa focalizada na investigação. A freqüência geral determina 

a ordem de importância dada à organização e seu posicionamento 

em termos de fluxo acima ou fluxo abaixo na cadeia de valor. Identificaram-se 

também os relacionamentos fora da cadeia de produção. 


41

42 


MOTIVOS DOS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS 

DAS EMPRESAS PESQUISADAS 

EXPECTATIVAS 

E SITUAÇÕES 

POTENCIAIS 

PARA AMPLIAÇÃO 

DO VALOR 

integração com 

a cadeia de 

produção para 

garantir suprimento 

e volume 

relação com 

clientes e 

intermediários 

no mercado 

FREQÜÊNCIA 

GERAL 

FREQÜÊNCIA 

NOS RELACIO- 

NAMENTOS COM 

FLUXO ACIMA 


FREQÜÊNCIA 

NOS RELACIO- 

NAMENTOS COM 

FLUXO ABAIXO 

16 14 2* 

13 13 

FREQÜÊNCIA 

NOS RELACIO- 

NAMENTOS FORA 

DA CADEIA 

redução de custo 12 9 3 

comercialização 

em volume 

geração de 

conhecimento 

aumento da 

margem de lucro 

aumento do poder 

de barganha / 

negociação 

aumento do 

potencial de 

obtenção de 

informações 

(facilitar o acesso 

a informações) 

complementaridade 

de recursos 

financeiros 

utilização a 

capacidade ociosa 

integração vertical 

com a cadeia de 

produção para 


informações em 

forma de feedback 

solução para 

soluções 

específicas 

11 9 

2 

11 7 3 

1 

11 

8 3 

7 1 5 

1 

7 

5 2 

5 3 1 

1 

4 2 1 

1 

4 

4 

3 1 

2 1


EXPECTATIVAS 

E SITUAÇÕES 

POTENCIAIS 

PARA AMPLIAÇÃO 

DO VALOR 

aquisição com 

ganho em escala 

complementaridade 

de competências 

específicas 

aumento da 

capacidade de 

inovação 

viabilização 

de promoções 

conjuntas 

facilitar acesso 

à assistência 

técnica 

otimização dos 

recursos do 

marketing 

diluição/divisão 

de riscos 

aproveitamento 

de oportunidade 

enfrentamento 

de ameaças 

ambientais 

fortalecimento 

da marca 

ampliação do 

potencial de 

percepção de 

oportunidades e 

ameaças 

melhoria da 

qualidade 

dos produtos 


representatividade 

redução de custo 

pela aquisição de 

mercadoria 

FREQÜÊNCIA 

GERAL 


3 

2 

2 

2 

2 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

FREQÜÊNCIA 

NOS RELACIO- 

NAMENTOS COM 

FLUXO ACIMA 

(*) Empresa “C” que se relaciona com atores que ao mesmo tempo são clientes e 

fornecedores 


3 

1 1 

2 

2 

1 

1 

FREQÜÊNCIA 

NOS RELACIO- 

NAMENTOS COM 

FLUXO ABAIXO 

1 

1 

1 

1 

1 

FREQÜÊNCIA 

NOS RELACIO- 

NAMENTOS FORA 

DA CADEIA 

2 

1 

1 

43

44 


Os dados demonstram, quantitativamente, os principais motivos 

que conduzem os relacionamentos interorganizacionais das empresas 

pesquisadas. As interações com as empresas da cadeia de produção, 

orientada para garantir as necessidades de suprimento, foi identificada 

16 vezes durante as entrevistas, revelando que existe a preocupação por 

parte dos dirigentes com a continuidade dos relacionamentos para a manutenção 

do fornecimento de insumos. Esse fato pode ser considerado 

óbvio, quando se constata a necessidade de garantia de suprimento por 

todas as empresas. 

As relações com o mercado e a possibilidade de tornar ótima a 

ação empresa nos intermediários com o mercado são o segundo motivo 

que impulsiona os relacionamentos interorganizacionais. Observou-se, 

no entanto, qualitativamente, que os gestores não percebem, nos relacionamentos 

com os agentes fluxo abaixo, todas as oportunidades para 

o melhor aproveitamento da proximidade com o mercado ou absorção 

de modelos ou ferramentas que possibilitam melhorar sua atuação no 

mercado. 

Quanto à relação de importância dos motivos dos relacionamentos, 

na seqüência surgiram a redução de custo, a comercialização em 

volume e o aumento da margem de lucro, demonstrando que há pouca 

absorção dos benefícios a serem obtidos com a melhoria das relações 

próximas com o mercado. Entretanto, percebe-se orientação restrita para 

os relacionamentos dirigidos a ganhos imediatos, que serão auferidos 

com os fornecedores fluxo acima, buscando possibilidades de ganhos de 

curto prazo com a redução de custos, aumento do volume de produção e 

comercialização. 

A geração de conhecimento foi destacada 11 vezes, o que demonstra 

a percepção dos dirigentes em tornar ótimo o conhecimento já 

existente na cadeia e em buscar absorvê-lo por meio dos relacionamentos 

com atores dentro e fora da cadeia de produção. Das 11 vezes em 

que foi mencionada a geração de conhecimento, 5 referiam-se a relacionamentos 

com atores que estão fora da cadeia de produção, como cursos 

profissionalizantes e participação em feiras e associações de classe. 

Os principais critérios de escolha são, mais uma vez, tipicamente 

direcionados para o fluxo na cadeia de produção. É o caso dos relacionamentos 

motivados pela necessidade de integração vertical com a cadeia 

de produção para garantir suprimento e volume, sendo essa uma preocupação 

típica de relacionamento fluxo acima. Observou-se que, por duas 

vezes, foram mencionados como fluxo abaixo. É que se trata da empresa 

pesquisada, em que o mesmo ator exerce o papel de fornecedor e de 



cliente. Em conformidade com os propósitos do trabalho, na seqüência 

apresenta-se o quadro com os critérios de seleção e as respectivas freqüências 

verificadas. 

CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DOS ATORES DO RELACIONAMENTO 

INTERORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS 

CRITÉRIOS PARA 

SELEÇÃO DOS 

ATORES DO 

RELACIONAMENTO 

INTERORGANIZACIONAL 

FREQÜÊNCIA 

9 lealdade 32 

12 15 5 

12 compartilhamento de cultura 10 

2 8 

1 desejo de cooperar 8 

3 4 


RELACIONA- 

MENTOS 

FLUXO 

ACIMA 

RELACIONA- 

MENTOS 

FLUXO 

ABAIXO 

RELACIONA- 

MENTOS 

FORA DA 

CADEIA 

5 confiança 26 

13 5 8 

comunicação aberta e 

4 

transparente 

14 

4 8 2 

14 reputação 14 

6 2 6 

16 

histórico de relacionamentos 

interorganizacionais 

duradouros ao longo do 

tempo (conhecimento mútuo) 

14 

5 9 

2 comunicação/contato/acesso 12 

3 9 

3 

metas claras e comuns 

baseadas no benefício mútuo 

12 

5 7 

8 comprometimento 12 

3 5 4 

15 interdependência 12 

1 10 

participação da cadeia de 

18 

produção – cliente 

11 

11 

nível de poder e decisão 

7 10 2 8 

semelhantes 

participação da cadeia de 

17 8 8 

produção – fornecedores 

10 reciprocidade 

5 

1 2 

existência de características 

11 4 2 1 1 

comuns 

13 conhecimento mútuo 

2 

1 1 


1 

2 

45

46 


Quanto aos critérios utilizados para a seleção dos atores dos relacionamentos 

interorganizacionais, percebe-se que a lealdade foi mencionada 

32 vezes durante as entrevistas, o que demonstra que essa é uma 

exigência imprescindível para os relacionamentos. Os dados da pesquisa 

demonstram que a lealdade é exigência para os relacionamentos fluxo 

acima como para os de fluxo abaixo e nos relacionamentos mantidos fora 

da cadeia. 

A confiança é o segundo critério de escolha para seleção dos atores 

dos relacionamentos interorganizacionais, principalmente nos fluxo 

acima, nos quais a confiança foi mencionada 13 vezes. Em seguida foi 8 

vezes nos relacionamentos com atores não pertencentes à cadeia de produção. 

Por fim, foi mencionada 5 vezes nos com o fluxo abaixo, totalizando 

26 menções exaltando a confiança como um dos critérios relevantes para 

a existência de tais relacionamentos. Assim a lealdade e a confiança foram 

os principais critérios utilizados como base para o relacionamento. 

Como as relações tendem a manter-se informais, pela ausência 

significativa de condições burocráticas para sua formalização, definem e 

evidenciam a exigência da lealdade e da confiança como principal atributo 

e expectativa das relações interorganizacionais. Na seqüência, aparecem 

a comunicação aberta, a reputação e a vivência de relacionamentos 

duradouros ao longo do tempo como critérios de escolha dos atores dos 

relacionamentos estratégicos, confirmando os atributos anteriores. Os três 

critérios foram mencionados 14 vezes, sendo a comunicação aberta exigida 

mais freqüentemente nos relacionamentos fluxo abaixo; a reputação 

exigida com mais ênfase nos relacionamentos fluxo acima e fora da cadeia 

de produção e a vivência de relacionamentos duradouros foi mais 

exigida nos relacionamentos fluxo abaixo. A comunicação, o contato, o 

acesso, a existência de metas claras e comuns baseadas no benefício 

mútuo, os comprometimentos e as interdependências foram mencionados 

12 vezes cada. 

Como nos motivos que impulsionam os relacionamentos, os critérios 

de escolha também possuem alguns itens que são tipicamente 

direcionados para um determinado sentido do fluxo na cadeia de produção, 

tais como “participação na cadeia de produção como fornecedor/ 

cliente”. A confiança é o critério mais mencionado entre os relacionamentos 

fluxo acima, sendo lembrado 13 vezes, seguido da lealdade. Já nos 

relacionamento fluxo abaixo, a lealdade é evidenciada, seguida da 

interdependência e da participação da empresa na cadeia de produção 

na condição de cliente. 



5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 

Levando-se em consideração os estudos sobre cadeia de produção, 

centro de gravidade e cadeia de valor, procurou-se identificar se os 

relacionamentos interorganizacionais são mantidos em conformidade com 

o centro de gravidade ocupado na cadeia de produção e seus efeitos 

sobre a sustentabilidade das empresas. 

As análises dos dados permitem concluir, quantitativamente, que 

as relações interorganizacionais das cinco pequenas empresas industriais 

pesquisadas, seguem a lógica da cadeia de produção. No entanto, as 

verificações qualitativas dos dados permitiram constatar a superficialidade 

do perfil das relações, quando se observou, como referência, o modelo 

ampliado de cadeia de produção e cadeia de valor e suas diferentes 

dimensões de gestão. Observou-se que os relacionamentos 

interorganizacionais estão direcionados apenas para as empresas dos 

elos mais próximos da cadeia de produção e pertencentes à dimensão 

fluxo acima. Constatou-se que as cinco empresas pesquisadas estão na 

etapa 3 da cadeia de produção, ou seja, orientadas para a produção de 

derivados de material primário, já como produto acabado. Estão situadas 

no meio da cadeia de produção e de valor – posição privilegiada e de 

grande potencial de relacionamento com o fluxo acima e o fluxo abaixo da 

cadeia. Verificou-se, no entanto, que as relações constituídas enfatizam 

suas tendências de relações com a dimensão fluxo acima. 

Quantitativamente, a integração fluxo acima na cadeia é orientada 

para garantir suprimento e volume, possibilidade de tornar ótimo o mercado, 

redução de custos, comercialização em volume, aumento da margem 

de lucro e a geração de conhecimento estão entre os motivos mais 

impulsionadores dos relacionamentos. Esses aspectos caminham em 

conformidade com as buscas por relacionamentos com fornecedores mais 

integrados em seus negócios e com a facilidade no processo de busca de 

soluções para a obtenção de melhores resultados em seus mercados pela 

redução de custos e diferenciação, em face das inúmeras possibilidades 

de alternativas de consumo (RIBEIRO; GRISI; SALIBY, 1999). Todavia, 

qualitativamente, para as cinco empresas esses motivos estão claramente 

orientados para fatores de curto prazo e não de relacionamentos duradouros 

e de formação de novos conhecimentos. 

Essas orientações caminham contrariamente às possibilidades 

mais amplas de relações interorganizacionais de Galbraith (2001, p. 136) 

com as opções permitidas por toda a cadeia de produção. As preferências 


47

48 


das parcerias são lineares e seqüenciais, incidindo mais sobre um elo da 

cadeia, restringindo as relações comerciais e de formação de conhecimento 

e as possibilidades de desenvolvimento e fortalecimento da cadeia 

de produção e de valor. Para Fernandes, (2000, p. 3): “A partir do momento 

que uma empresa percebe os benefícios dos relacionamentos 

potencializados, é possível que se adotem iniciativas em outros elos da 

cadeia de valor, envolvendo novos parceiros.” De acordo com Martinelli e 

Vichi (1999): “A configuração dos relacionamentos depende da proximidade 

da empresa com as atividades de seus fornecedores, fornecedores 

potenciais, clientes e competidores.” 

Portanto, a vantagem competitiva e sua sustentabilidade também 

podem ser provenientes das relações entre os elos e suas atividades, da 

mesma forma que provêm da atividade de cada uma das empresas. As 

habilidades para coordenar os elos de relacionamento de uma mesma 

cadeia geralmente culminam na redução de custos ou aumento da diferenciação 

como mecanismos de sustentabilidade. 

Dessa forma, as ações de relacionamentos principais devem estar 

centradas na configuração e reconfiguração de seus relacionamentos e 

sistemas de negócios (NORMANN; RAMIREZ, 1993). Nesse sentido, as 

empresas devem fortalecer suas relações para períodos anteriores e posteriores 

da produção, a fim de garantir relacionamentos com fornecedores 

para suprimentos quantitativos e qualitativos. Devem relacionar-se 

com atividades mais próximas dos clientes finais para a identificação de 

novas oportunidades com aprendizagem para o desenvolvimento de novos 

produtos e serviços que garantam sustentabilidade para a organização. 

As relações com as empresas do fluxo abaixo ou para frente, no 

sentido do consumidor final, podem garantir aprendizagem e sustentabilidade 

com a renovação do conhecimento com dados sobre novas necessidades, 

fortalecendo o pensamento de investigações que sustentam 

os relacionamentos interorganizacionais como fonte de produtividade e 

aprendizagem e, assim, de vantagem competitiva. Dessa forma, a gestão 

dos relacionamentos constitui condição fundamental para as pequenas 

empresas que pretendem ampliar ou reforçar suas participações nas 

cadeias produtivas e garantias futuras de sustentabilidade. 

Para que haja cooperação efetiva é necessária a troca de informações 

entre as várias empresas dos elos para o desenvolvimento de uma 

visão estratégica comum, facilmente identificada com a demarcação das 

áreas de atuação na cadeia de valor (PORTER, 1989) e com análise conjunta 

dos problemas, soluções conjuntas e definição das contribuições de 

cada um dos atores envolvidos (CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999). 



Os critérios utilizados para a seleção das empresas, enquanto 

expectativa e situações potenciais de relacionamentos orientados para a 

ampliação do valor da produção, constituindo a estrutura social dos relacionamentos 

das empresas pesquisadas, demonstram que a lealdade e 

a confiança entre os dirigentes das empresas determinam os fundamentos 

das relações. Esse aspecto é explicado parcialmente, quando se constata 

a total ausência, nas cinco empresas, de um sistema eficiente, quantitativo 

e qualitativo de controle das relações, refletindo, assim, na dependência 

das expectativas e exigências de lealdade e confiança interpessoal 

e não organizacional. Á medida que se observam os dados individuais 

das empresas, é possível encontrar aspectos comuns significativos, além 

dos já apresentados, tais como os relacionados a seguir. 

I - A ausência de sistemas organizacionais de gestão das relações 

implica forte dependência das características pessoais e 

cognitivas dos dirigentes. Se o dirigente dispõe de habilidades 

e características que levem ao relacionamento interorganizacional, 

a empresa tende a relacionar-se mais amplamente 

na cadeia produtiva. Caso o gestor não possua essas características, 

a organização tende a restringir suas relações. 

II - Prevalecem os acordos informais firmados nos relacionamentos 

interorganizacionais, mesmo por ocasião de relacionamentos 

estratégicos. 

III - A segurança é o atributo mais esperado nos relacionamentos 

interpessoais. Pode-se, aqui, relacionar segurança implicitamente 

com confiança, conforme consideração de Mariz; 

Medeiros (2000); Schommer (2000); Child (1999); Bulgacov; 

Verdu (2000); Peci (1999). Os dados coletados revelam a lealdade 

como critério primordial para a existência dos relacionamentos 

interpessoais e, como no caso, interorganizacionais, 

mantidos pelos dirigentes e empresas pesquisadas. 

IV - Os dirigentes reduzem, pelos limites cognitivos, o potencial 

identificado nos fundamentos das relações interorganizacionais 

fluxo acima e fluxo abaixo (GALBRAITH, 2001), reduzindo 

os limites da cadeia para relacionamentos sociais dos 

parceiros imediatos. 

V - Os relacionamentos interorganizacionais, cujo motivo é a geração 

de conhecimento, são mantidos mais intensamente com 

os atores fluxo acima, o que evidencia que as empresas 

pesquisadas procuram obter informações em maior profusão 


49

50 


com seus fornecedores. Essa afirmação se mostra contraditória 

com os fundamentos, uma vez que a expectativa é de que 

os gestores busquem informações preferencialmente com os 

clientes finais para que possam adequar-se às suas necessidades 

e não às dos fornecedores. 

VI - Constata-se, nas empresas pesquisadas, todas pertencentes 

a setores competitivos, em que se constatam pressão por preço 

e custo, que a cadeia de produção mantém relações predatórias 

entre os participantes, nas quais o elo da corrente fluxo 

abaixo pressiona os elos fluxo acima, num processo de redução 

da margem e de investimento e, por conseqüência, de 

sustentabilidade. Verifica-se forte pressão para que as empresas 

fluxo abaixo forneçam insumos em condições impostas. 

Caso contrário, busca-se outro fornecedor que as substitua. 

Identificam-se, nas empresas pesquisadas, outros fatores predatórios. 

As empresas, cuja condição financeira apresenta maior 

dependência em relação às suas parcerias, são forçadas a 

negociar seus insumos com fornecedores que lhes concedam 

crédito, em conformidade com os preços estabelecidos pelos 

compradores (pressão do comprador). Esse aspecto também 

explica, parcialmente, a preocupação imediatista da orientação 

principal para o fluxo acima. 

VII - Em nenhum caso se constatou o propósito de formação de joint 

ventures, arranjos produtivos locais e just-in-time. 

Diante dessas considerações, apreende-se que o relacionamento 

interorganizacional é um dos fatores presentes e condicionantes para a 

compreensão das dependências das empresas investigadas. Este estudo 

confirma a relação de dependência existente entre as organizações 

que compõem uma cadeia de produção, em termos de sua sustentabilidade. 

Dessa forma, não se pode negar que uma organização possa exercer, 

em maior ou menor grau, influência sobre as demais dentro da cadeia. 

Na perspectiva contingencial e na visão baseada em recursos, as 

exigências de sustentabilidade, no caso das empresas pesquisadas, sugerem 

a insuficiência na interação interorganizacional (BARNEY; 

HESTERLY, 1996; KAY, 1996) na busca conjunta à redução das deficiências 

de recursos como forma de sustentabilidade interna, com ampliação 

da produtividade e da aprendizagem. Há fortes indícios de que o afastamento 

das exigências do mercado das empresas pesquisadas pode 



inviabilizá-las pela redução das possibilidades de controle sobre as etapas 

mais significativas do processo produtivo. 

Futuros estudos sobre os relacionamentos interorganizacionais 

podem abranger diferentes aspectos: os fatores promotores e dificultadores 

encontrados para a abertura de novos negócios, a efetividade econômica 

e social nas parcerias e os mecanismos de governança dos arranjos instituídos. 

Outra sugestão para estudo futuro está em pesquisar o grau de 

influência e o impacto da empresa sobre as demais organizações. Outras 

contribuições de forma complementar são: a decomposição de uma cadeia 

de produção, possibilitando identificar todos os elos que a definem, 

as características predominantes de cada elo, de modo a verificar as descrições 

dos elos fluxo acima e abaixo, e a relação entre a posição no 

centro de gravidade. Relações mais estreitas entre os pesquisadores da 

área de estratégia e organizações poderiam contribuir significativamente 

para a busca do conhecimento, exigindo a disponibilidade de um conjunto 

de pesquisadores dispostos a empenhar-se no entendimento das relações 

interorganizacionais. 

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Maria Henriqueta Sperandio Garcia Gimenes 

OLHARES CONTEMPORÂNEOS 

SOBRE CONSUMO EM 

BARES E CASAS NOTURNAS 

MARIA HENRIQUETA SPERANDIO GARCIA GIMENES 

___________________________________________________________ 

Mestre em Sociologia pela UFPR 

Especialista em Planejamento e Gestão do Turismo pela UFPR 

Professora do Curso de Turismo da UFPR 


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56 


Olhares Contemporâneos sobre Consumo em Bares ...


RESUMO 

Entender o consumo de bares e casas noturnas nas sociedades contemporâneas 

demanda compreender a própria complexidade que envolve a 

freqüência a esses estabelecimentos na atualidade. Nesse sentido, este 

artigo discute as especificidades do consumo de tais espaços pautandose 

em entrevistas realizadas na cidade de Curitiba (PR) e buscando evidenciar 

bares e casas noturnas não apenas como estabelecimentos voltados 

ao serviço de refeições, mas também como locais de lazer urbano, 

propícios para relacionamentos interpessoais e favoráveis para a vivência 

da sociabilidade nas mais diversas formas. 

Palavras-chave: bares, casas noturnas, consumo, lazer, sociabilidade. 

ABSTRACT 

In order to understand bar and night club consumption in contemporary 

societies it is necessary to understand the complexity involved in the 

frequentation of such establishments nowadays. This article therefore 

discusses the specificities of said consumption. The discussion is based 

on interviews conducted in the city of Curitiba (Brazil), with an eye toward 

evidence that bars and night clubs are not only establishments that serve 

food and drink, but also spaces of urban leisure, where interpersonal 

relationships thrive and sociability can be experienced in various different 

forms. 

Keywords: bars, night-clubs, consumption, leisure, sociability. 


57

58 


Olhares Contemporâneos sobre Consumo em Bares ... 

RÉSUMÉ 

Pour comprendre la consommation eu égard aux bars et discothèques 

dans nos sociétés contemporaines, il faut saisir la complexité même du 

phénomène de fréquentation de ces établissements aujourd’hui. Nous 

discutons donc, dans cet article, des spécificités de cette consommation, 

en s’appuyant sur les résultats d’entrevues menées dans la ville de Curitiba 

(au Brésil), cherchant à mettre à jour la nature des bars et discothèques, 

non seulement comme des établissements dévolus au service de boissons 

et repas, mais aussi en tant qu’espaces de loisir urbain et endroits propices 

au foisonnement des relations interpersonnelles, favorables à l’expérience 

de la sociabilité sous ses formes les plus variées. 

Mots clés: bars, discothèques, consommation, loisir, sociabilité.



A alimentação e as decisões a ela relacionadas (formas de produção 

de matéria-prima, condicionamento, distribuição e serviço) figuram 

no cerne das preocupações humanas. Tendo em vista que os hábitos 

alimentares “[...] se traduzem na forma de seleção, preparo e ingestão de 

alimentos, que não são o espelho, mas se constituem na própria imagem 

da sociedade” (BONIN; ROLIM, 1997, p. 76), tem-se clara não apenas a 

íntima relação que se estabelece entre a alimentação e a cultura de uma 

sociedade, mas até a influência de variáveis econômicas, sociais e 

tecnológicas que moldam a alimentação de acordo com o momento histórico 

vivido. 

Analisando a dinâmica das refeições contemporâneas, nota-se 

que elas, inicialmente restritas a casa e ao âmbito familiar, marcadas 

pela comensalidade, por horários definidos e pela atuação da mulher na 

produção e serviço das iguarias, foram sofrendo alterações gradativas, 

impulsionadas não apenas inserção da mulher no mercado de trabalho, 

mas também pelas novas formas de produção, armazenamento e distribuição 

de matéria-prima; pelos avanços tecnológicos convertidos em 

comodidades domésticas (geladeira, freezer, microondas, forno elétrico, 

processadores, entre outros); pela separação nos grandes centros das 

áreas de residência das de trabalho aliadas à redução do horário para 

refeições; bem como pela alteração na estrutura familiar (número cada 

vez maior de pessoas morando sozinhas, diminuição do número de filhos), 

apenas para mencionar alguns dos inúmeros fatores. 

Na nova dinâmica social, que se reflete diretamente na dinâmica 

do mercado de alimentação, as refeições foram gradativamente ganhando 

espaços públicos e tornando-se, como pontuam Bonin e Rolim (1991, 

p. 78): “[...] independentes do espaço e do tempo, isto é, tendo-se meios, 

é possível consumir qualquer coisa, a qualquer momento, em qualquer 

lugar e em qualquer quantidade.” 

O serviço comercial de alimentação tal como é praticado começou 

a ser desenhado em meados de 1700 na França. Ao longo dos anos, 

aprimorou-se e multiplicou, incorporando características, especializandose 

em determinadas iguarias, ambientes e públicos. Criou a vasta tipologia 

de empreendimentos que se tem hoje (casas noturnas, danceterias, lojas 


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60 



de fast-food 1 , restaurantes típicos, churrascarias, pizzarias, deliveries 2 , 

entre outros), compondo com diversidade evidente o setor denominado 

alimentos e bebidas ou ainda food service. 3 

Apesar de tal segmento ocupar espaços cada vez maiores na economia, 

encontra-se plenamente incorporado no cotidiano de inúmeras 

pessoas. Identifica-se nele uma enorme carência no tratamento teóricocientífico 

dado a esses estabelecimentos, principalmente no que tange 

aos enfoques que transcendam os aspectos administrativos e econômicos 

a eles vinculados e que sinalizem para os novos papéis que foram 

incorporados por esses estabelecimentos. 

Justamente essa necessidade de melhor compreensão do consumo 

de bares e casas noturnas motivou a realização da dissertação de 

Mestrado intitulada “Lazer e prazer: o consumo simbólico e a vivência da 

sociabilidade em bares e casas noturnas no início do século XXI na cidade 

de Curitiba, Paraná” 4 . Tendo como objetivo central a investigação de 

como se estabelecem os laços entre pessoas ao vivenciarem a sociabilidade 

freqüentando (e consumindo) bares e casas noturnas em Curitiba, 

tal pesquisa destacou esses estabelecimentos enquanto espaços de lazer 

urbanos, trazendo resultados que norteiam a elaboração deste artigo. 

Acerca da metodologia que direcionou a investigação, observa-se 

que, atendo-se às peculiaridades e objetivos da pesquisa e à certeza de 

privilegiar informações de caráter qualitativo, o grupo de consumidores 

foi abordado por entrevistas não diretivas, meio de aprofundamento qualitativo 

de investigação. Esse processo tem como principal característica, 

conforme observa Thiollent (1982), a possibilidade de obtenção de 

uma maior profundidade nas respostas, graças à grande abertura das 

1 Fast-food: serviço de refeições rápidas com base em opções previamente definidas que 

incluem geralmente sanduíches e snacks (iguarias para rápido consumo). É bastante 

difundido no Brasil por meio de franquias internacionais, como o McDonald’s, e nacionais, 

como o Bob’s. 

2 Estabelecimentos especializados na entrega de lanches ou refeições prontas que podem 

ser requisitadas pelo telefone e via internet. Observa-se a existência de estabelecimentos 

que trabalham somente nesse sistema, bem como outros em que o sistema 

delivery é complementar aos serviços de um restaurante convencional. 

3 Setor da economia que envolve toda a cadeia de empresas ligadas à preparação de 

alimentos fora do lar, incluindo bares, restaurantes e similares. 

4 Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Mestrado em Sociologia, área 

de Sociologia das Organizações, do Setor de Ciências Humanas, Letras e Artes da 

UFPR, defendida em maio de 2003.


perguntas, aplicadas em número reduzido. Abordando-se um número 

pequeno de pessoas, como sustenta Thiollent (1982, p. 85), 

[...] o indivíduo é considerado como portador de cultura (ou subcultura) 

que a entrevista não-diretiva pode explorar a partir das verbalizações, 

inclusive as de conteúdo afetivo. Nelas são procurados sintomas dos 

modelos culturais que se manifestam na vivência dos indivíduos ou 

grupos considerados. 

Como critérios da amostra foram estabelecidos os seguintes aspectos: 

os indivíduos entrevistados deveriam ter idade igual ou superior a 

21 anos e inferior a 65, de ambos os sexos, residentes em Curitiba há 

mais de um ano e serem freqüentadores de bares e casas noturnas, com 

assiduidade igual ou superior a duas vezes por semana. Dentro da perspectiva 

de uma pesquisa sociológica, Deslandes (1998) e Thiollent (1982) 

foram fundamentais na reflexão que definiu o dimensionamento da amostra. 

Sobre a questão da definição da amostragem de uma pesquisa qualitativa, 

Deslandes (1998, p. 43) comenta: 

A pesquisa qualitativa não se baseia no critério numérico para garantir 

sua representatividade. Uma pergunta importante neste item é 

“quais indivíduos sociais têm vinculação mais significativa para o problema 

a ser investigado?” A amostragem boa é aquela que possibilita 

abranger a totalidade do problema investigado em suas múltiplas 

dimensões. 

Em um raciocínio semelhante, Thiollent (1982, p. 34) defende que, 

ao tratar-se de entrevistas em profundidade, a seleção dos indivíduos a 

serem entrevistados “[...] supõe a disponibilidade do entrevistado, a qual 

não é previsível antes de um primeiro contato.” Em uma pesquisa qualitativa, 

só um pequeno número de pessoas é interrogado, escolhidas em 

função de critérios não probabilísticos e que não possuem, em decorrência 

disso, uma amostra representativa no sentido estatístico. Tendo em 

vista que o objetivo é utilizar as particularidades das experiências sociais 

dos indivíduos enquanto reveladores da cultura tal como é vivida, os entrevistados 

são escolhidos por sua representatividade em relação ao tema 

tratado. Esse raciocínio definiu o número de entrevistados: 21. 

Nesse contexto, o artigo objetiva discutir bares e casas noturnas 

como espaços de comercialização de alimentos e bebidas, dando destaque 

a esses estabelecimentos como espaços de lazer e sociabilidade e 

procurando lançar reflexões que contribuam para melhor compreensão 

de elementos que não podem ser omitidos nos processos de concepção 

e gerenciamento de empreendimentos de tal natureza. 


61

62 



2 COMIDA, BEBIDA, LAZER E SOCIABILIDADE: NOVAS 

PERCEPÇÕES DE OFERTA DE BARES E CASAS NOTURNAS 

Antes que a discussão sobre o consumo vinculado a bares e casas 

noturnas avance e justamente por entender que as decisões vinculadas 

ao âmbito da alimentação se inscrevem em um contexto cultural muito 

maior, torna-se imprescindível realizar algumas reflexões acerca da 

dinâmica das relações contemporâneas de consumo. Nota-se que nas 

sociedades ocidentais, mais do que nunca, as formas e os critérios de 

aquisição de produtos e serviços transcendem à mera satisfação das necessidades 

utilitárias. O consumo de fato, aquele relacionado com as características 

objetivas de um objeto, e o consumo simbólico, aquele que 

se relaciona ao valor simbólico atribuído culturalmente a um objeto, se unem 

e se confundem. Isso caracteriza o ato de consumir como um modo de 

relação ativa não só com o objeto em si, mas também, como pontua 

Baudrillard (1991), com a coletividade e com o mundo, estando intimamente 

ligada ao sistema cultural em que determinada sociedade se insere. 

Dessa forma, produtos materiais não são mais apenas objetos de 

consumo, mas principalmente instrumentos, um canal de satisfação de 

outras necessidades dos indivíduos, que consomem não mais os objetos 

em si, mas principalmente as relações que se estabelecem no e por meio 

do objeto, evidenciando a idéia de mercadoria-signo de objeto carregado 

de subjetividade e simbolismo, proposta por Baudrillard (1991). 

Reproduzindo seu habitus de classe 5 e utilizando os bens e serviços 

consumidos como extensão de sua própria personalidade, o consumidor 

procura construir um universo inteligível com as mercadorias que elege, 

criando, pelo exercício de seu gosto 6 e limitado pelas possibilidades e 

impossibilidades econômicas de cada um, uma coerência entre suas escolhas 

e acabando por constituir uma fonte de diferenciação. Essa fonte de 

diferenciação se constrói, pois, como defendem Bourdieu (1988) e 

Featherstone (1990), as preferências de consumo envolvem julgamentos 

discriminantes que identificam o próprio julgamento de gosto e ao mesmo 

tempo o tornam passível de ser reconhecido e classificado pelos outros. 

5 Segundo Bourdieu (2000), habitus de classe é uma série de esquemas gerados pela 

prática comum a todos os indivíduos que compartilham a mesma realidade e que acabam 

por influenciar, expressar e reforçar as práticas culturais de um grupo. 

6 Gosto significa, pela expressão da preferência pessoal, o exercício do estilo de vida de 

cada um.


Assim, a cultura é corporificada, e estilos de vida são impressos 

em concepções estéticas do corpo, marcando, juntamente com o uso de 

determinados bens, a entrada ou permanência de um indivíduo em um 

determinado grupo social. Isso faz com que o indivíduo termine por comunicar-se 

com os outros e com o próprio mundo por meio de seu próprio 

corpo e pela forma com que se veste, corta seu cabelo, seleciona e utiliza 

sua casa, seu mobiliário e seu carro. Há ainda outras escolhas, como as 

atividades que realiza em seus momentos de lazer e as próprias companhias 

que escolhe para esses momentos. 

Com a pesquisa realizada, perceberam-se algumas nuances do 

consumo de bares e casas noturnas que destacam a estreita relação entre 

o consumo de fato e o consumo simbólico nesses espaços. Freqüentados 

nos momentos livres de obrigações laborais e/ou familiares, bares 

e casas noturnas possuem algumas peculiaridades de consumo que merecem 

ser comentadas de maneira pormenorizada. 

Diferentemente de um objeto que possa ser previamente avaliado 

em um ponto de venda, ser comprado ou consumido no próprio local de 

residência, o consumo de bares, casas noturnas e similares se dá in loco. 

Isso pressupõe o deslocamento do indivíduo e a imersão em todo o contexto 

do bar ou da casa noturna, incluindo sua ambientação, decoração e 

convívio com os demais freqüentadores. A prévia avaliação desses espaços 

pode ocorrer apenas parcialmente, por meio da opinião de amigos ou 

de algum veículo de informação. Entretanto, o consumo só se efetiva simultaneamente 

ao processo de compra. Igualmente, deve-se observar 

que freqüentar bares e casas noturnas pressupõe estar entre pessoas, 

mesmo que não se vá estabelecer contato com todos os presentes. Esse 

aspecto torna a freqüência a bares e casas noturnas, antes de mais nada, 

uma atividade social. 

As motivações relacionadas com o consumo de bares e casas 

noturnas, em sua maioria, se mostram voltadas não apenas aos aspectos 

tangíveis, mas também aos aspectos simbólicos inerentes a esses estabelecimentos. 

Nesse sentido, consome-se não só a bebida e a comida, 

mas ainda, em um nível simbólico, a atmosfera criada nesse espaço, a 

diversão, o relaxamento e as relações que são ali entabuladas entre seus 

freqüentadores. Aspectos concretos como decoração, cardápio e som ambiente 

se unem aos estados de humor e às intenções dos freqüentadores 

para criar o “clima” do lugar, a “alma” da casa, o conjunto de atrativos que 

fazem com que determinados estabelecimentos se tornem interessantes 

aos olhos de determinados consumidores, evidenciando assim, no processo 

de escolha, o exercício do gosto de cada um. 


63

64 



De acordo com os entrevistados, freqüentam-se bares e casas 

noturnas para “relaxar, fugir do estresse, divertir-se, reencontrar os amigos, 

paquerar” 7 ou ainda “ver e ser visto”. O consumo de comidas e 

bebidas é notadamente deixado em segundo plano (muitas vezes tido 

como um complemento e não oferta principal do estabelecimento), diante 

da possibilidade de usufruir um ambiente descontraído, prazeroso e 

propício para o contato entre pessoas. Nesse contexto, freqüentar bares 

e casas noturnas também pode significar, dependendo da intenção 

do consumidor, uma forma de aproximar-se, inserir-se ou ainda manterse 

integrado a um determinado grupo, seja este primário, secundário ou 

de referência. 8 

2.1 IMAGENS VINCULADAS A BARES E CASAS NOTURNAS 

As imagens 9 de bares e casas noturnas descritas pelos entrevistados 

deixam transparecer as novas “funções” incorporadas por esses estabelecimentos. 

Bares foram fortemente associados às conversas informais, 

ou bate-papo, e ao encontro entre amigos, sendo lembrados ainda 

como pontos de venda de bebidas alcoólicas. As casas noturnas foram 

associadas ao flerte e à dança. A música também esteve presente nas 

imagens dos dois tipos de estabelecimento, sendo a diferença apontada 

pelos entrevistados justamente o volume da execução, pois, enquanto a 

música “de bar” é uma “música ambiente”, a executada nas casas noturnas 

tem volume mais alto, contribuindo para criar um ambiente mais agitado, 

se comparado ao de um bar. 

7 Gíria relacionada à idéia de flerte, de ação ou tentativa de busca por companhia amorosa. 

8 Grupo primário: o relacionamento entre indivíduos é mais pessoal, marcado por contatos 

mais íntimos. Grupo secundário: há convivência, mas os contatos são mais impessoais, 

superficiais. Grupo de referência: formado por pessoas que o indivíduo respeita e admira 

e que podem ou não pertencer a seu círculo de convivência (GADE, 1998). 

9 Imagem: utiliza-se a idéia de imagem pautando-se na idéia de “imagem de marca”. Para 

Karsaklian (2000, p. 181), a imagem de marca constitui-se no “[...] conjunto de percepções 

que o consumidor tem de um produto, uma pessoa ou uma idéia. Estruturalmente, 

a imagem toma a forma de constelações, de associações entre o estímulo e um número 

variável de atributos discriminatórios.”


Com exceção de três entrevistados, todos os homens que associaram 

a casa noturna a uma imagem depreciativa, tratando-a como “um 

estabelecimento voltado ao sexo” ou ainda um espaço dedicado ao “lazer 

masculino”. Tanto bares quanto casas noturnas foram considerados pelos 

demais como espaços agradáveis, descontraídos e freqüentados por 

pessoas de ambos os sexos. Se parece não haver consenso quanto às 

concepções e definições desses dois tipos de estabelecimento, tendo em 

vista a confusão de muitos entrevistados no momento de caracterizar e 

diferenciar bares de casas noturnas (confusão agravada pelas próprias 

publicações especializadas que tendem a tratar tais estabelecimentos 

como sinônimos), não houve divergências no momento de associar bares 

e casas noturnas ao prazer. 

As diferentes formas de prazer, como o encontro entre amigos, 

dos jogos de sedução, da degustação de comidas e bebidas e de uma 

atmosfera de diversão e descontração, terminaram por evidenciar bares 

e casas noturnas como lugares agradáveis, propícios para serem freqüentados 

nos momentos liberados do trabalho, tornando-os também espaços 

de lazer. 

Dumazedier (1989, p. 169) acredita que “[...] o espaço de lazer, 

tanto quanto espaço cultural, é um espaço social onde se entabulam relações 

específicas entre seres, grupos, meios e classes.” Isso permite a 

prática de atividades livremente escolhidas em um ambiente que propicia 

o contato entre as pessoas. Sobre a idéia do lazer em si, o mesmo autor 

(2000, p. 34) escreve: 

O lazer é um conjunto de ocupações às quais o indivíduo pode entregar-se 

de livre vontade, seja para repousar, seja para divertir-se, recrear-se, 

entreter-se ou, ainda, para desenvolver sua informação ou 

formação desinteressada, sua participação social voluntária ou a sua 

livre capacidade criadora após livrar-se ou desembaraçar-se das 

obrigações profissionais, familiares e sociais. 

Embora historicamente o lazer tenha sido considerado durante muito 

tempo um antagonista do trabalho, atualmente importantes estudiosos do 

fenômeno lazer, como Dumazedier (1989), Marcellino (1995) e Camargo 

(1998), defendem o fim dessa dicotomia. Enfatizam o lazer como uma 

forma de desenvolvimento do indivíduo, não apenas um momento de recuperação 

de força física, mas também mental, representando a oportunidade 

de desenvolvimento de habilidades pessoais que o individuo não 

exercita habitualmente em suas atividades laborais. 


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66 



Dumazedier (1989) abordando a importância da prática do lazer 

na vida de todo indivíduo, ressalta que o lazer possui como funções o 

descanso (forma de recuperação das energias físicas e mentais do indivíduo), 

o divertimento (afastamento do tédio e da rotina que auxilia os 

processos de descanso e desenvolvimento humano). Possui também o 

desenvolvimento voltado justamente ao exercício de habilidades individuais 

ou em grupo que auxiliarão o indivíduo, inclusive em suas atividades 

profissionais. 

Tratando especificamente de bares e casas noturnas, verifica-se 

que a freqüência a esses lugares permite o exercício de diferentes facetas 

do lazer. A idéia de descanso é ilustrada pelos vários depoimentos que 

identificam na ida a bares e casas noturnas uma forma de manter a saúde 

mental, relaxar e “desestressar”. A idéia de divertimento aparece nas contribuições 

que afirmam que freqüentar tais espaços tem como objetivo 

sair da rotina, fugir dos problemas do cotidiano e fugir do programa “casa, 

trabalho, casa, banho e cama”. No caso específico de casas noturnas, o 

objetivo é praticar a dança. A função do desenvolvimento, citada por 

Dumazedier (1989), influenciada positivamente pelo descanso e divertimento, 

pode ser exercida em bares e casas noturnas por meio da prática 

da própria dança (aperfeiçoamento ou aprendizagem de técnicas de dança) 

ou ainda das mais diversas conversas ou “bate-papos” que ganham 

força nesses espaços. 

O pensamento de que um bar areja as conversas mais sérias ou 

de que em bares e casas noturnas surgem conversas que não surgiriam 

em outro lugar sintetiza o depoimento de vários entrevistados. Eles declararam 

utilizar bares e casas noturnas (essas com menor incidência, 

tendo em vista o volume da música) para entabular conversas mais 

descontraídas e até descompromissadas, mas muitas vezes abordando 

conteúdos considerados mais sérios. Nesse sentido, enfatiza-se a inscrição 

de bares e casas noturnas nos domínios do semilazer – transição 

entre as obrigações do dia e o tempo liberado do trabalho, quando assuntos 

“de trabalho” se misturam à descontração. Isso comumente ocorre 

durante o happy hour ou quando pessoas que trabalham juntas terminam 

por tratar de assuntos profissionais em bares e casas noturnas. 

Outro aspecto relacionado às conversas realizadas nesses espaços é 

justamente a troca de informações. Vários entrevistados consideram bares 

e casas noturnas como lugares onde se pode ficar sabendo o que 

está acontecendo na cidade, principalmente em termos de eventos e realizações 

culturais.


2.2 PREFERÊNCIAS DE CONSUMO EM BARES E CASAS NOTURNAS 

O consumo de bares e casas noturnas pressupõe a imersão do 

indivíduo no ambiente do estabelecimento, na atmosfera criada por aspectos 

físicos e pelo próprio grupo de freqüentadores. Tendo em vista 

que freqüentar bares e casas noturnas é uma atividade marcadamente 

social, pois esses espaços permitem a concentração e o contato entre 

pessoas, muitos dos entrevistados declararam ser os freqüentadores os 

responsáveis pelo “clima” do estabelecimento. 

Nesse contexto, ao serem indagados sobre quais são as características 

mais importantes de tais estabelecimentos, no momento de escolher 

aonde ir, os entrevistados apontaram os demais freqüentadores e a 

música executada como elementos essenciais. As referências relacionadas 

aos freqüentadores foram justificadas como “o público cria o ambiente” 

e ainda “as pessoas saem para verem e serem vistas”. A música, por 

sua vez, foi mencionada com intensidade, inclusive como um elemento 

seletor dos próprios freqüentadores. A questão da localização, notadamente 

associada às preocupações relacionadas com a violência urbana; bem 

como a dos valores financeiros cobrados pelos estabelecimentos (tendo 

em vista a limitação de caráter financeiro que um preço elevado pode 

significar) também mereceu a atenção dos entrevistados. 

A preocupação com o perfil dos demais freqüentadores e com a 

música executada no momento de decidir aonde ir, deveras transparente 

nos depoimentos coletados, parece estar pautada, de forma significativa, 

no autoconceito 10 do indivíduo e nas afinidades eletivas 11 que se estabelecem 

entre os indivíduos por meio do mútuo reconhecimento do estilo de 

vida de cada um. A identificação com a proposta do estabelecimento, bem 

como com os demais freqüentadores, mostrou-se fundamental no momento 

de escolher aonde ir. Pelo gosto, o consumidor elege o estabelecimento 

por considerá-lo compatível com a personalidade e estilo de vida 

do cliente, criando certa sensação de familiaridade e até intimidade com 

os ambientes freqüentados, tornando-os quase um prolongamento do 

modo de ser. 

10 Autoconceito: a imagem que o indivíduo tem de si mesmo. 

11 Segundo Bourdieu (1998, p. 23), a idéia de afinidades eletivas remete às simpatias e 

antipatias que se estabelecem entre as pessoas, fruto do mútuo reconhecimento do 

habitus e do estilo de vida de cada um. 


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Justamente sobre a questão da familiaridade ou fidelidade a esses 

estabelecimentos, verificou-se durante a pesquisa a predisposição 

dos entrevistados em conhecer novos estabelecimentos ou em continuar 

freqüentando os já conhecidos e aprovados. A maioria dos entrevistados 

afirmou preferir lugares já conhecidos ou recomendados por amigos, reforçando 

o caráter hedonístico do lazer, no sentido de aproveitar da forma 

mais agradável possível o tempo disponível, bem como de buscar proteger-se, 

pelo processo de fidelização, das eventuais frustrações que possam 

ser causadas pelas novas experiências. Observa-se que alguns dos 

entrevistados afirmaram que até poderiam ir a um local desconhecido e 

sobre o qual tivessem pouca ou nenhuma referência. Entretanto, se valeriam 

da companhia de um grupo de amigos para tal intento, por acreditarem 

que os freqüentadores são responsáveis pela atmosfera de um bar 

ou casa noturna. 

Poucos entrevistados se mostraram deliberadamente interessados 

em freqüentar um novo estabelecimento. Os que mantiveram esse 

posicionamento justificaram sua opção por conta de características da 

própria personalidade ou pelo desejo de conhecer o que está na moda 12 . 

A idéia de freqüentar um estabelecimento que está sendo prestigiado pela 

mídia ou por um determinado grupo de freqüentadores parece despertar 

um desejo de integração não só com os demais freqüentadores, mas também 

com os valores (glamour, riqueza, modernidade, intelectualidade, 

independência,..) incorporados por aquele estabelecimento. 

Deve-se observar, porém, um movimento de muitos bares e casas 

noturnas que, mesmo voltados para um perfil específico de freqüentares, 

procuram diversificar suas ofertas de produtos e atrativos ao longo da 

semana, dando uma nova identidade ao estabelecimento dependendo do 

dia. Acompanhando a própria diversidade dos estabelecimentos, os consumidores 

terminam por desenvolver preferências, freqüentando certo estabelecimento 

em determinado dia da semana. Apesar de três entrevistados 

declararem que essa preferência vinculada ao dia da semana não 

deva ser considerada no caso dos bares, a maioria as elabora com base 

12 Para Lipovestsky (2001, p. 39-40) moda é “[...] um sistema original de regulação e de 

pressão sociais: suas mudanças apresentam um caráter constrangedor, são 

acompanhadas de “dever” de adoção e de assimilação, impõem-se mais ou menos 

obrigatoriamente a um meio social determinado – tal é o “despotismo” da moda tão 

freqüentemente denunciado ao longo dos séculos. Despotismo muito particular já que 

sem sanção maior, a não ser o riso, a zombaria e a reprovação dos contemporâneos.


na própria experiência ou na opinião de amigos e pauta-se nela no momento 

de decidir aonde ir. Nota-se, inclusive, que esse tipo de relação dia 

da semana-determinado estabelecimento se norteia principalmente pelo 

tipo de música e pelo perfil de freqüentadores mais predominantes em 

certos dias da semana. 

Observando que todos os integrantes da amostra possuíam idade 

igual ou superior a 21 anos (apenas uma entrevistada possuía 21 anos na 

ocasião da entrevista), faz-se constar que muitos declararam preferir sair 

durante a semana, quando a presença é mais adulta, o movimento é menor 

e as chances de brigas e bebedeiras são reduzidas, o que destaca a 

preocupação com o perfil dos demais freqüentadores e com o ambiente 

por estes gerado. Todavia, paradoxalmente, muitos continuam freqüentando 

bares e casas noturnas às sextas-feiras e sábados, tendo em vista 

que no dia seguinte não há a necessidade de se cumprir uma rotina de 

trabalho e pode-se sair sem a obrigação de voltar cedo ou não consumir 

bebidas alcoólicas. 

Nota-se inclusive que a carga exaustiva de trabalho, um dos elementos 

impulsionadores de mais necessidade de lazer, tende a ser um 

importante fator limitante. Entre os fatores limitantes de uma maior assiduidade 

a bares e casas noturnas, revelados pelos entrevistados, o excesso 

de trabalho e a falta de tempo disponível para freqüentar esses 

locais mereceram especial referência. É preciso que se considere que 

esses estabelecimentos são freqüentados no período noturno, após um 

dia de trabalho e outras obrigações. Justamente por se concentrar no 

período noturno, é necessário que exista um equilíbrio entre os horários 

em que se freqüentam bares e casas noturnas e os horários dos compromissos 

do dia seguinte, em especial daqueles que se realizam logo pela 

manhã. 

Outro aspecto que mereceu destaque nas contribuições foram as 

limitações de ordem financeira. Considerando que muitos desses estabelecimentos 

cobram, além do que é efetivamente consumido no seu interior, 

uma taxa de acesso (a “entrada”) e também estipulam uma taxa de 

consumação mínima 13 . Freqüentar bares e casas noturnas tende a ser 

13 Consumação mínima é uma taxa cobrada por alguns bares e casas noturnas. Refere-se 

a um valor mínimo que deverá ser consumido no estabelecimento. Caso o cliente não 

consuma a totalidade do valor expresso em produtos, deverá arcar com a quantia estipulada 

da mesma forma. 


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um item dispendioso no orçamento do consumidor mais assíduo. Como 

outras modalidades de entretenimento, a freqüência a bares e casas noturnas 

é bastante sensível às possibilidades de corte do orçamento familiar 

ou pessoal. 

Os valores cobrados pela casa, bem como o tipo de música e o 

perfil dos demais freqüentadores, foram as informações que os entrevistados 

declararam privilegiar quando buscam dados sobre bares e casas 

noturnas. Novamente o cerne da preocupação revelou-se ser o perfil dos 

freqüentadores, tendo em vista que os valores cobrados pela casa e a 

música executada foram apontados como seletores da freqüência. Devese 

observar que três entrevistados declararam não buscar informações 

sobre estes lugares, pois, segundo eles, freqüentam apenas os lugares 

que já conhecem. A maioria dos entrevistados declarou procurar informações 

eventualmente, sem que a ação se torne um compromisso, dividindo 

com outros amigos esta tarefa. 

Diante dos depoimentos dos entrevistados pode-se perceber que 

amigos e colegas são as principais fontes de informações sobre bares e 

casas noturnas, embora muitos dos entrevistados tenham declarado que 

costumam buscar mais de uma fonte de informação. Sites, revistas e colunas 

especializadas também são consultadas, mas quando a intenção é construir 

um conceito sobre determinado estabelecimento, os referenciais pessoais 

são privilegiados, sendo que as fontes mais impessoais, como publicações, 

sites e até mesmo o próprio estabelecimento, são consultadas em busca 

de informações complementares, mais operacionais, quando já se conhece 

o estabelecimento ou já se possui um referencial a respeito. 

2.3 BARES E CASAS NOTURNAS COMO ESPAÇOS DE SOCIABILIDADE 

Outro aspecto que se evidenciou ao longo das entrevistas e pesquisas 

é o fato de que, justamente por serem tomados enquanto espaços 

de lazer, bares e casas noturnas propiciam o contato e o encontro entre 

pessoas de forma espontânea, possibilitando a vivência da sociabilidade 

em várias configurações. A sociabilidade é vista, segundo BAECHLER 

(1995), como a capacidade humana de estabelecer redes, através das 

quais as unidades de atividades sejam estas individuais ou coletivas, fazem 

circular as informações que exprimem seus interesses, gostos, paixões 

e opiniões, passíveis de acontecer nos mais diferentes espaços, 

conectando, mesmo que momentaneamente, os indivíduos envolvidos.


A grande tônica da vivência da sociabilidade em bares e casas 

noturnas é, sem dúvida, o encontro entre amigos e a possibilidade de 

reforçar laços criados em outros espaços que, por conta dos diferentes 

ritmos de vida das pessoas, muitas vezes não encontram espaço para 

serem alimentados no cotidiano. Durante as entrevistas realizadas, todos 

os entrevistados declararam buscar contatos, trocas que ornassem, completassem 

ou compensassem as relações cotidianas impostas pelo trabalho, 

pelos deveres sociais ou familiares, buscando um quadro de relações 

sociais livremente escolhidas. 

Apenas dois entrevistados, ambos do sexo masculino, declararam 

freqüentar eventualmente bares e casas noturnas sozinhos, sendo que 

todos os outros declararam freqüentar estes espaços com amigos, namorado, 

namorada ou cônjuge, procurando justamente usufruir a companhia 

destes em um ambiente agradável e descontraído. Apesar de não constituir 

uma unanimidade, a possibilidade de conhecer pessoas novas também 

foi apontada. Em linhas gerais verificou-se que, apesar da maioria 

dos relacionamentos surgidos em bares e casas noturnas terem sido apontados 

como fulgazes, ocasionais e sem aprofundamento, marcas da própria 

sociabilidade, alguns entrevistados afirmaram, tendo como base a 

própria experiência, alguns relacionamentos iniciados em bares e casas 

noturnas podem e são aprofundados posteriormente, estabelecendo laços 

mais fortes como amizades ou relacionamentos amorosos propriamente 

ditos. 

Entretanto, segundo os depoimentos, existe maior probabilidade 

de incorporação de um novo indivíduo a um grupo quando este vem 

intermediado, ou seja, apresentado por um amigo ou conhecido em comum, 

pois desta forma o estabelecimento de uma relação de segurança 

e afinidade é incentivado pela aprovação do grupo ou amigo intermediador. 

Da mesma forma, os entrevistados declararam ser mais fácil entabular 

uma relação de amizade ou amorosa com alguém “intermediado”, tendo 

em vista a existência de afinidades e amigos em comum, fazendo com 

que os laços se sobreponham e sejam reforçados entre estas pessoas. 

Existe ainda a idéia de “relacionamento de bar”, que se refere aos 

laços que ficam circunscritos ao espaço do estabelecimento. Neste caso, 

as pessoas têm um mínimo conhecimento sobre as demais e convivem 

com certa freqüência em determinados estabelecimentos, freqüência esta 

que é alimentada pela fidelidade ao próprio estabelecimento, mas que 

não pressupõe que estes laços sejam fortalecidos ou ainda cultivados 


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fora destes ambientes. Um aspecto interessante é que muitos bares, restaurantes 

e casas noturnas, como observa ROLIM (1997) em sua pesquisa, 

ao serem freqüentados com certa assiduidade, acabam sendo tomados 

como continuidade do lar de cada um, a segunda casa, consistindo 

em locais públicos que são tratados como espaços privados. 

A possibilidade de conhecer novas pessoas muitas vezes é 

alimentada pelo flerte, uma iniciativa de aproximação cujo principal objetivo 

é o envolvimento amoroso ou sensual, aspecto apontado por grande 

parte dos entrevistados que não possuíam na ocasião relacionamentos 

estáveis. Nota-se que muitas vezes a sedução se estabelece como 

um jogo estimulante propício para ser praticado nesses espaços, caracterizando-se 

como um grande incentivo para a freqüência e permanência 

de pessoas sem relacionamento amoroso fixo em bares e casas 

noturnas. 

Deve-se observar que alguns entrevistados declararam não conhecer 

novas pessoas justamente por centrarem suas atenções no próprio 

grupo de amigos com quem freqüentam esses espaços, enquanto 

outros declararam que, dependendo do próprio humor e nível de cansaço, 

podem se sentir mais à vontade para estabelecer novos contatos. 

Três entrevistadas, no entanto, declararam acreditar que a grande dificuldade 

para conhecer novas pessoas em Curitiba reside justamente no 

comportamento distante e pouco receptivo que as mesmas atribuem aos 

curitibanos. Entretanto, mesmo os que declararam não conhecer pessoas 

em bares e casas noturnas freqüentam estes estabelecimentos acompanhados, 

não ampliando seus contatos, mas vivenciando a sociabilidade 

entre seus acompanhantes. 

Logicamente, por tratar-se de estabelecimentos de caráter comercial, 

deve-se enfatizar que, embora a sociabilidade estabeleça uma 

igualdade forjada entre os envolvidos deixando temporariamente 

suspensas as características objetivas de cada um, bares e casas noturnas 

continuam sendo espaços de lazer privados. Mesmo sendo o lazer 

resultado de uma livre escolha, ele também é marcado por condicionamentos 

socioeconômicos, aspecto este que, justamente por interferir no 

acesso a determinados estabelecimentos comerciais e influenciar diretamente 

o perfil dos freqüentadores, deve ser analisado de forma criteriosa 

durante a concepção dos empreendimentos em questão.


3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Os serviços de alimentação, antes intimamente relacionados ao 

lar e à mulher, constituem atualmente objeto de relações comerciais, sendo 

oferecidos em grande escala a um grande volume de consumidores, 

que procuram a praticidade, a rapidez, as facilidades e até mesmo a segurança 

de uma alimentação equilibrada (ou pelo menos não contaminada) 

fora de seus locais de residência. 

Neste panorama, aliados à comida e à bebida (elementos fundamentais 

da oferta), possibilidades de entretenimento (música, dança, 

ambientes temáticos, ...) e de interação entre pessoas (por meio da conversa, 

do flerte, ..) vêm ganhando destaque e figurando dentre as principais 

motivações de freqüência de bares e casas noturnas. Nos grandes 

centros urbanos, onde há uma tendência de isolamento das pessoas em 

suas respectivas residências, bem como uma ausência quase total de 

espaços de lazer que podem ser freqüentados no período noturno em 

segurança, muitos estabelecimentos de alimentos e bebidas são tomados 

como verdadeiras extensões da residência de seus clientes. 

Desta forma, além das preocupações associadas à formatação do 

cardápio e definição da proposta da casa, a criação de um ambiente adequado 

e atrativo para o público que se pretende atrair configura-se hoje 

como uma das principais decisões estratégicas no negócio de Alimentos 

e Bebidas. Ambientação não apenas no sentido de ocupação estética do 

espaço ou de provimento de conforto para os freqüentadores, mas principalmente 

como criação de uma atmosfera acolhedora e que comunique 

aos clientes a proposta e os diferenciais da casa, criando um sentimento 

de familiaridade que poderá ser convertido em fidelização. 

Em um mercado altamente competitivo e catalisado pelo aparecimento 

freqüente de novidades, a conexão entre clientes e estabelecimento 

talvez seja a chave para o sucesso e bom desempenho financeiro 

de um estabelecimento. Neste sentido, a ampliação do foco do negócio 

de alimentos e bebidas, envolvendo a premissa de que os espaços de 

alimentação constituem atualmente espaços de lazer de grande importância, 

parece ser uma mudança fundamental não apenas para a compreensão 

da relevância destes estabelecimentos na atualidade, mas principalmente 

um grande passo em relação às novas formas de formatação 

e operacionalização de serviços dessa natureza. 


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REFERÊNCIAS 

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Ambiente Externo e Processo de Definição de Estratégias ... 


Edélcio Pedro Jacomassi 

AMBIENTE EXTERNO E 

PROCESSO DE DEFINIÇÃO 

DE ESTRATÉGIAS 

ORGANIZACIONAIS: 

UMA REVISÃO E SÍNTESE TEÓRICA 

EDELCIO PEDRO JACOMASSI 

___________________________________________________________ 

Mestre em Administração pela UFSC 

Especialista em Planejamento Empresarial 

Professor das Faculdades Integradas Curitiba 


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RESUMO 

O presente estudo tem o objetivo de demonstrar a influência que o ambiente 

externo exerce no processo de decisão estratégica das organizações 

e, como conseqüência, nas mudanças internas necessárias para 

se adequar às novas situações. Toda decisão implica escolha da melhor 

alternativa para aproveitar as oportunidades e diminuir as ameaças do 

ambiente externo em busca do sucesso empresarial, sem se esquecer de 

reavaliar as condições internas, fortalecendo os pontos fortes e corrigindo 

os problemas e pontos fracos da organização. Com base na correta 

avaliação do cenário externo, as organizações se obrigam planejar e definir 

as mudanças que devem ocorrer internamente e como fazê-las de 

forma a minimizar as resistências e sem ocasionar uma queda no desempenho 

organizacional. 

Palavras-chave: ambiente externo, cenários, mudanças organizacionais, 

gestão estratégica, planejamento estratégico, ambiente 

interno. 

ABSTRACT 

The present study wants to demonstrate the influence of the external 

environment in the strategic process of decision on organizations and as 

consequence in the internal changes to be prepared at new situations. All 

decision implies in the choice of the best alternative to advantage the 

chances and to diminish the threats of the external environment in search 

of the enterprise success, without forgetting to reevaluate the internal 

conditions, fortifying the strong points and correcting the problems and 

weak points of the organization. From the correct evaluation of the external 

scene the organizations must plan and define which changes are necessary 

and the way to make them minimize the difficulties and without causing a 

fall in the organizational performance. 

Keywords: external ambience, scenes, organizational changes, strategic 

management, strategic planning, internal ambience. 


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As transformações cada vez mais rápidas e as turbulências 

ambientais freqüentes exigem das organizações mais profissionalismo e 

competência para interpretar, planejar e agir rapidamente, principalmente 

em mercados competitivos. 

O entendimento quanto aos motivos provenientes do ambiente 

externo que influenciam as organizações é determinante na escolha das 

estratégias empresariais. Essa definição de estratégias adequadas, além 

de se constituir em um fator de sobrevivência da empresa, justifica a existência 

desta a todos os que com ela interagem (a comunidade, os acionistas, 

a política e os fornecedores) e permite que se obtenha uma vantagem 

competitiva perante as demais concorrentes do mercado. 

As mudanças do ambiente externo são decisivas na busca do sucesso 

empresarial, para aquelas organizações que escolhem um modelo 

de gestão proativa e compatível com uma nova realidade, facilitando a 

escolha da estratégia ideal para atingir melhores resultados. 

A empresa vivencia a busca do sucesso a partir de uma boa idéia, 

de uma missão e objetivos bem definidos, visão de futuro, leitura de oportunidades 

e ameaças, persistência e, principalmente, da forma com que 

conduz seus negócios. 

Este artigo procura demonstrar como uma organização necessita 

dispor de conhecimento e ferramentas para análise e interpretação do 

ambiente externo como direcionador de estratégias competitivas e de 

mudanças internas. 

2 VISÃO SISTÊMICA E CONCEPÇÃO SOBRE AMBIENTES 

O enfoque da visão sistêmica das organizações estuda e relaciona 

a perspectiva de ambientes externo e interno de qualquer organização 

social e sua interdependência. As organizações são vistas como um sistema 

integrado e indivisível, no qual as decisões tomadas em um dos 

setores da empresa refletem em atitudes e resultados de demais áreas. 

Segundo Oliveira (1991, p. 38), sistema é “[...] um conjunto de 

partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um 

todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.” 



Os elementos componentes de um sistema são: objetivos, entradas 

(insumos), processo de transformação, saídas (resultados), controles 

e retroalimentação. 

FIGURA 1 - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE UM SISTEMA 

FONTE: Valeriano (1998, p. 7). 

Na visão sistêmica fica evidente a interdependência que as organizações 

possuem em relação ao ambiente externo, principalmente se 

analisadas com as entradas e as saídas desejadas, em função dos objetivos 

propostos. 

3 EVOLUÇÃO DO ESTUDO DOS AMBIENTES 

Pesquisando sobre os primeiros trabalhos nessa área, pode-se 

citar Chandler (1962) como o responsável pelo grande trabalho que faz a 

análise das inter-relações entre o ambiente externo de uma organização, 

a estratégia empresarial adotada e a estrutura organizacional. O autor 

desenvolveu sua pesquisa em 50 grandes organizações norte-americanas; 

observou as mudanças no ambiente externo e as relacionou às mudanças 

na estratégia empresarial, no sentido de buscar um novo 

posicionamento em função da nova realidade. 


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Lawrence e Lorsch (1973, p. 28) verificaram que o ambiente afeta 

os subsistemas de uma organização de diversas formas, defendendo a 

idéia de que não existe apenas uma única, ou, ainda, a melhor maneira 

de organização interna. A compreensão quanto à função da organização, 

sua caracterização jurídica, suas origens e forma de atuação é essencial 

para se perceber a importância e necessidade do processo de mudança. 

Como a organização está em contínuo processo de mudanças, é importante 

que haja um monitoramento das ações e dos respectivos resultados 

para se acompanhar e direcionar as novas mudanças em função dos objetivos 

e estratégias planejadas. 

Na análise de diversos autores, entre eles Kotler (1996, p. 34), as 

grandes forças macroambientais que devem ser identificadas e analisadas 

com freqüência são as demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas 

e políticas. Cada uma dessas forças do ambiente interfere de forma 

significativa e intensamente sobre qualquer organização e pode ser decisiva 

para se identificar oportunidades e ameaças. 

A dinâmica do mercado, com a ameaça de entrada de novos concorrentes, 

a mudança de cenário voltada para uma melhor qualidade e 

competitividade, o processo de privatização de instituições públicas, a 

dependência de ações e boa vontade política e, principalmente, a visão 

de cliente, com suas necessidades e expectativas, que nesse caso insere 

a comunidade como agente integrante, com julgamentos quanto à forma 

de atuação da organização, formam uma gama de fatores críticos que 

impulsionaram o processo de mudança. A identificação dessas variáveis 

e o monitoramento constante permitem ao gestor interagir de forma efetiva 

com o meio externo e adotar um estilo de gestão proativo, buscando 

antecipar algumas decisões e definir melhor as opções disponíveis e estratégias 

a serem adotadas, mesmo em situações adversas. 

De uma maneira geral, a correta avaliação de um cenário atual e 

futuro permite que se julguem quais as prováveis decisões a serem 

adotadas, impactando diretamente sobre as mudanças internas e, principalmente, 

sobre a própria forma de condução dos negócios. 

4 ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE EXTERNO 

Uma das características que se percebem atualmente no 

direcionamento de estudos referentes às organizações é a de enfocar a 

análise sobre alguns fatores pontuais e muitas vezes dissociados. Na 



realidade das organizações, observa-se a necessidade de abordagens 

avaliadas e analisadas sob a ótica de suas interdependências e principalmente 

por meio de fatores causais interagentes e inter-relacionados, com 

leitura freqüente de ambiente e construção de cenários, conectada ao 

planejamento das ações da empresa, em todas as suas competências 

como sendo parte integrante de sua atividade, em que as mudanças externas 

e internas fazem parte do cotidiano. 

Esse enfoque permite que a visão e a interpretação de cenários 

assumam uma nova postura, de maior importância nas empresas, como 

instrumento de influência tanto no planejamento como nas mudanças 

organizacionais, envolvendo fatores de estrutura, cultura e processo internos. 

O ambiente externo é considerado o conjunto de todos os fatores 

que têm influência sobre a operação do sistema. Entre os fatores mais 

conhecidos estão a concorrência, os consumidores, a comunidade, o governo, 

os fornecedores, o sistema financeiro e o mercado de mão-de-obra. 

No conceito de Stoner (1999, p. 46), entende-se como ambiente 

externo, o conjunto de todos os elementos que atuam fora de uma organização 

e que são relevantes para sua operação. A análise das mudanças 

no ambiente externo pode proporcionar um arcabouço de informações 

que ajudam a melhor compreendê-las e interagir de uma forma mais efetiva, 

aproveitando as oportunidades e minimizando os riscos de qualquer 

atividade econômica. 

Tachizawa (2000, p. 12) enfatiza a importância de se examinar as 

atividades relacionadas à análise ambiental, as quais devem 

consubstanciar o delineamento da conjuntura ou meio ambiente em que 

a organização está inserida, partindo-se do pressuposto de que qualquer 

empresa se encontra em um contexto ambiental composto de variáveis 

controláveis e incontroláveis. Para essa análise ambiental, o autor ainda 

adota um critério de segmentação que abrange o macroambiente clima, 

enfatizando os aspectos políticos; o macroambiente solo, que avalia as 

questões pertinentes à população e suas características; o macroambiente 

operacional, que procura avaliar os fornecedores, concorrentes, clientes 

e evolução tecnológica; o ambiente interno, que procura identificar as 

aspirações dos funcionários e gestores. 

Segundo Kotler (1996, p. 142), muitas empresas não consideram 

as mudanças ambientais como oportunidades, ignoram-nas ou resistem 

a elas até quando já for tarde demais. Suas estratégias, estruturas, sistemas 

e cultura empresarial crescem obsoleta e desordenadamente. 


83

84 


Muitas organizações, consideradas inabaláveis, foram sucumbindo 

ao longo do tempo por não perceberem que o ambiente exigia mudanças 

de produtos, serviços, tecnologia ou até mesmo de novos nichos de 

mercado. Aquelas que resistem à necessidade do processo de mudança 

contínua reagem mais lentamente às mudanças, adotando um modelo de 

gestão reativo, no qual o resgate do tempo perdido pode ser fatal para a 

sobrevivência delas. 

Para o melhor entendimento de ambiente externo, é importante a 

abordagem sobre a leitura de cenários, que nada mais é do que a identificação 

de seqüências hipotéticas de eventos construídos com o propósito 

de focalizar a atenção sobre processos causais. Cada evento no ambiente 

interfere de alguma forma sobre a organização, e esta, por sua vez, deve 

planejar suas ações. Nesse sentido é importante salientar que uma leitura 

inadequada do ambiente externo pode induzir à construção de um cenário 

futuro distorcido, ocasionando uma tomada de decisão errada. 

FIGURA 2 - LEITURA E PROJEÇÃO DE CENÁRIOS 

FONTE: Elaborado pelo autor. 

Para se buscar a excelência organizacional, é fundamental a avaliação 

da influência que as tendências mundiais e do macroambitente 

exercem em relação às mudanças nas organizações, constituindo-se em 

fatores condicionantes de sucesso no futuro. É importante salientar que o 

ambiente é constituído de três aspectos distintos: ambiente geral, 

operacional e interno, os quais se relacionam, interagem e se complementam 

e, ainda, possuem poder de influência distintos nas organizações. 



O ambiente geral se refere às questões mais amplas, as quais as 

organizações individualmente pouco conseguem influenciar, mas que influenciam 

diretamente as empresas. Esse ambiente, segundo Certo (1993, 

p. 42), é composto de elementos que têm amplo escopo e pouca aplicação 

imediata para administrar uma organização, porém, conforme é apresentado 

por Kotler (1996, p. 142), empresas bem-sucedidas são as que 

podem reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não resolvidas 

e às tendências do macroambiente. 

Esse ambiente reflete questões estruturais ao sistema, as quais 

mudam de tendência somente em longo prazo, de forma lenta e gradual, 

criando oportunidades de novos negócios em função da mudança de hábitos, 

para as empresas que conseguem fazer uma leitura adequada de 

cenário. Nesse sentido, é importante que os gestores de empresas investiguem, 

compreendam e criem cenários atuais e futuros das variáveis que 

interferem diretamente sobre seu setor de atividade. 

Componente 

Social 

Componente 

Político 

FIGURA 3 - ESTRUTURA AMBIENTAL. 

Componente 

Internacional 

Componente 

Mão-de-Obra 

AMBIENTE 

GERAL 

AMBIENTE 

OPERACIONAL 

A ORGANIZAÇÃO 

AMBIENTE 

INTERNO 

FONTE: Certo (1993, p. 47 – adaptação). 

Componente 

econômico 

Componente 

fornecedor 

Aspectos organizacionais 

Aspectos de marketing 

Aspectos financeiros 

Aspectos pessoais 

Aspectos de precaução Componente 

Tecnológico 

Componente 

concorrência 

Componente 

cliente 

Componente 

Legal 


85

86 


Segundo Kotler (1996, p. 145), as grandes forças macroambientais 

que devem ser analisadas são as seguintes: demográficas, econômicas, 

naturais, tecnológicas e políticas. 

As forças demográficas dizem respeito ao crescimento da população 

e suas características (expectativa de vida, faixa etária, nível educacional, 

etc.) ou ao movimento demográfico no mercado em que a empresa 

atua. 

As forças econômicas representam o poder de compra existente 

em uma economia depende da renda atual, do nível dos preços, da 

formação de poupança e da disponibilidade de crédito. 

As forças naturais representam a influência da sociedade no sentido 

de cobrar das empresas a utilização racional e ordenada dos recursos 

naturais escassos ou ainda de processos produtivos que não sejam 

poluentes ou que possam agredir a natureza e o meio ambiente. 

As forças tecnológicas não se limitam ao desenvolvimento de 

processos produtivos ou do produto, mas influenciam o comportamento 

das pessoas e as relações sociais e laborais, como, por exemplo, a 

possibilidade de, cada vez mais, se poder trabalhar em escritórios virtuais 

nas residências, participar de reuniões e cursos a distância, entre 

outras comodidades. 

As forças políticas representam o processo governamental de 

uma nação e influenciam o nível de atividade, por meio de barreiras ou 

incentivos, de um determinado segmento de mercado. A identificação, 

acompanhamento e filtro das tendências da política nacional proporcionam 

perspectivas das ações de governo que influenciarão as atividades 

da empresa, identificando oportunidades e ameaças e influindo na 

competitividade do setor. 

As variáveis do ambiente macro são aquelas em que as organizações, 

isoladamente e em estruturas de mercado competitivo, pouco 

podem influenciar ou modificar. As organizações, apesar de adotarem 

uma postura reativa, deverão sempre tentar a identificação de ameaças 

e oportunidades, preparando-se para interagir com essas variáveis, quando 

surgirem. 

Certo (1993, p. 44) conceituou o ambiente operacional como o 

nível do ambiente externo composto de setores com implicações específicas 

e relativamente imediatas na administração da organização. Ansoff 

(1977, p. 127) desenvolve a idéia da importância de diagnosticar o am- 



biente operacional de uma empresa. Para este autor, a análise externa 

é a verificação das oportunidades de produto e mercado disponíveis à 

empresa. O foco do ambiente operacional é o mercado em que a empresa 

está inserida. 

Os fatores analisados quanto ao ambiente operacional das organizações, 

segundo Certo (1993, p. 44), são: componente cliente, 

componente concorrência, componente fornecedor e o componente internacional. 

O componente cliente representa a análise das características 

daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização, 

ou seja, seus clientes atuais e potenciais. 

Para Contador (1995, p. 46), o principal componente da análise 

externa de uma empresa é o perfil dos clientes, em função da pressão 

crescente que exercem quanto à qualidade e preços dos produtos 

ofertados no mercado. Os clientes se tornam muito mais dinâmicos no 

processo de escolha por um produto ou serviço, pela rapidez de informação 

e tecnologia disponíveis. O entendimento do comportamento do 

cliente, aliado à análise dos produtos ou serviços ofertados, revela o 

real atendimento de suas necessidades e expectativas. 

O componente concorrência, segundo Certo (1993, p. 44), consiste 

naquilo em que a organização tem de combater para conseguir 

recursos. Analisar os concorrentes, identificar seus pontos fortes e fracos 

e sua capacidade de atingir os consumidores são fatores fundamentais 

para o desenvolvimento estratégico de uma organização. 

Nesse sentido, é importante identificar a quantidade de concorrentes 

diretos ou por similaridade, sua capacidade e nível de utilização, 

a participação deles no mercado, expectativas e planos futuros, estilos 

de gestão estratégica, novos produtos ou serviços, podendo até representar 

a diferença entre sucesso e fracasso no mercado. 

Em relação ao componente internacional, com a influência da 

globalização cada vez mais sentida nos mercados, a empresa precisa 

competir, estabelecendo referências internacionais de comparação, para 

não perder competitividade no mercado. Nessa fase, é feita a avaliação 

de fatores internos da empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, 

analisados diante da atual situação no mercado e envolvendo todas 

as áreas da organização, desde sua estrutura de trabalho até os 

aspectos organizacionais e financeiros. 


87

88 


5 AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES 

Certo (1993, p. 47) considera o ambiente interno como o que tem 

implicação imediata e específica na administração da empresa. Já na 

visão de Oliveira (1991, p. 77), “A análise interna de uma empresa inicia a 

partir do diagnóstico das grandes funções da organização”, conforme se 

pode observar no quadro 1. 

QUADRO 1 - IDENTIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS 

FUNÇÃO FATOR DE ANÁLISE 

marketing 

financeira 

produção 

recursos 

humanos 

outros 

fatores 

sistema de comunicação, satisfação dos clientes internos e 

externos, novos produtos ou serviços, estrutura de preços 

indicadores econômico-financeiros, estrutura de capitais, 

planejamento e controle financeiro, registro e análise contábil 

instalações, equipamentos, processos, PCP, qualidade, 

suprimentos, pesquisa de novos produtos 

motivação, treinamento, absenteísmo, rotação dos 

funcionários, clima organizacional 

relação de poder, sistema de informações, cultura, 

valores, visão, nível de preparo de seus dirigentes, etc. 

FONTE: OLIVEIRA (1991, p. 8). 

Zaccarelli (1995, p. 49) afirma que qualquer ação interna na organização 

e que não for sentida pelos clientes como vantagem competitiva 

da empresa em relação aos concorrentes não deverá ter significado para 

a empresa. Assim, os fatores a serem analisados estarão imediatamente 

relacionados com o que pode ser considerado como apresentável aos 

clientes. Quanto a esses fatores, observa-se, diferentemente do que diz o 

autor, que nem todas as ações desenvolvidas na empresa são sentidas 

diretamente pelos consumidores. Parte delas é internalizada, para, em 

seguida, apresentarem-se perante o mercado. 

Ainda, algumas ações empresariais são imprescindíveis para o 

bom desempenho organizacional, mas, caso não sejam efetuadas, poderão 

ocasionar reações negativas e tais reações serão sentidas pelos consumidores, 

transformando-se numa desvantagem competitiva. Exemplos 



claros dessa situação são as ações relacionadas ao grau de motivação 

dos empregados pela estruturação de um plano de cargos e salários. A 

introdução não ocasiona uma vantagem competitiva diretamente sentida 

pelo mercado, mas sua não-adoção corresponderá a uma reação negativa 

na empresa, o que poderá ocasionar baixo desempenho dos funcionários 

e, em conseqüência, qualidade inferior do produto final. Essa percepção 

é fundamental para os colaboradores, principalmente no que diz respeito 

ao acesso às informações internas necessárias, o que nem sempre 

é conseguido, pois muitas organizações não se sentem à vontade para 

fornecer indicadores essenciais de desempenho, por medo de que estejam 

disponíveis aos concorrentes. 

Nessa fase, também, devem ser identificados fatores subjetivos e 

culturais das organizações, tais como filosofia da empresa, relações de poder, 

processo de tomada de decisão e clima organizacional, entre outros. 

O problema deve ser superado, pela sensibilização das pessoas 

envolvidas em relação aos benefícios que o processo de planejamento 

poderá trazer para a organização. O processo de análise interna estará 

completo com a organização de debates a respeito dos principais fatores 

detectados, com um plano de ação e com uma visão crítica e futurista, 

construindo os cenários futuros da empresa. 

6 RELAÇÃO ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO DA 

ORGANIZAÇÃO 

Existem um elo principal e um inter-relacionamento entre o ambiente 

e as organizações, os quais consistem nas estratégias, ou seja, como 

as organizações se preparam para atuar no cenário em que estão inseridas. 

6.1 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 

Silveira Júnior (1998, p. 31) considera que estratégia nada mais é 

do que o universo-meio para se atingir um universo-fim. No contexto 

organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar contínua 

e sistematicamente o ajustamento às condições ambientais em mutação, 

tendo em mente a visão de futuro e a perpetuidade organizacional. 

Para Porter (1996, p. 68), estratégia é a criação de uma posição 

única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades, em qualquer 

organização. O processo de formulação de uma estratégia envolve 

análise, planejamento e seleção das melhores estratégias gerais, para 


89

90 


que sejam aumentadas as possibilidades de alcance dos objetivos 

organizacionais. 

De acordo com Certo (1993, p. 114), as estratégias organizacionais 

são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos 

globais da empresa. Nesse sentido, as estratégias gerais devem 

ser avaliadas, selecionadas e desenvolvidas para se estabelecer as linhas 

de negócios ou de produtos, constituindo, assim, a carteira de negócios 

da empresa. Essas definições permitem que organização atue de 

forma diferente em cada produto ou segmento, conforme o objetivo da 

empresa. 

A análise das condições de mercado e dos fatores internos à organização 

representa o ponto de partida para a determinação da melhor 

estratégia para uma empresa. A formulação de estratégias empresariais, 

na abordagem do modelo de Porter (1992, p. 23), analisa cinco forças 

competitivas: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha 

dos clientes, existência de produtos substitutos, ameaças de novos concorrentes 

e rivalidade do ramo. 

Com base nessa análise, podem-se detectar três estratégias competitivas: 

a liderança global de custos, a estratégia da diferenciação e a 

estratégia de enfoque. 

FIGURA 3 - MODELO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA DE PORTER 

Fator de barganha 

dos fornecedores 

Novos concorrentes 

em potencial 

CONCORRENTES 

INDUSTRIAIS 

Fornecedores Compradores 

Rivalidade entre 

empresas concorrentes 

Substitutos 

FONTE: PORTER (1992, p. 23). 


Risco de novos concorrentes 

Poder de barganha 

dos compradores 

Riscos de produtos ou 

serviços substitutos


As estratégias desenvolvidas por uma organização baseiam-se 

em dois fatos. O primeiro fato fundamental é conhecer o ambiente em 

que a empresa atua, com os consumidores e concorrentes da organização. 

O segundo fato a ressaltar é que as estratégias empresariais são 

estabelecidas com o firme propósito de satisfazer as necessidades do 

mercado e apresentar aos consumidores vantagens em relação aos concorrentes, 

para conquistar melhores posições no mercado. 

O mercado no qual as organizações estão inseridas, corresponde 

a um processo dinâmico e cercado de variáveis incontroláveis, o que possibilita 

riscos e oportunidades emergentes, exigindo da empresa uma 

postura de formulação de estratégias, para não ser tomada de surpresa 

pelo andamento do mercado. É relevante salientar que a formulação das 

estratégias empresariais é baseada na identificação das oportunidades e 

nas ameaças reveladas quando da análise ambiental. 

Cada setor ou área funcional de uma empresa formula suas estratégias 

que devem estar vinculadas às estratégias de negócios ou às estratégias 

gerais da empresa. No entanto, para que uma organização possa 

atingir seus objetivos, não basta apenas formular uma estratégia, mas 

também estruturá-la de maneira efetiva e planejada. 

Na visão de Mintzberg (1996, p. 17), existem cinco abordagens 

fundamentais de estratégia: plano, manobra, padrão, posição e perspectiva. 

Como plano, ela é percebida em forma de um método de ação para 

diferentes tipos de situações. Como manobra, ela é específica e pode ser 

de utilidade para intimidar os competidores. Como padrão, a estratégia é 

o próprio arquétipo de comportamento adotado pela organização, sendo 

este consciente ou não. Como posição, identifica qual a situação da empresa 

no mercado ou, ainda, seu posicionamento no ambiente externo. 

Finalmente, como perspectiva, se caracteriza em função da visão ou perspectiva 

de mundo e de atuação que a empresa tem. 

As abordagens diferentes sobre as questões estratégias levam 

aos distintos modelos de análise, que conforme o objeto de estudo podem 

ser avaliados e proporcionar resultados sob óticas diversas. 

Segundo Oliveira (1991, p. 21), planejamento é um processo pelo 

qual se prevê e se estabelece no presente os resultados que se quer ver 

realizados no futuro. Também se pode considerar que planejamento é o 

estabelecimento, de forma sistemática, do que se deseja para um determinado 

período de tempo futuro, as ações e medidas a serem tomadas, 

sua forma de execução, controle e avaliação, bem como a definição dos 

recursos necessários para se atingir o que foi estabelecido. 


91

92 


No processo de planejamento empresarial, deve-se estabelecer 

que diretrizes e objetivos definem linhas de ação e os recursos a serem 

usados para atingi-los, bem como a estratégia que orientará a obtenção, 

uso e disposição desses recursos, em nível estratégico, tático e 

operacional. 

Já o planejamento estratégico pode ser considerado um processo 

formal de definir a missão da organização, analisar seus ambientes externos 

e internos, fixar diretrizes e objetivos globais, para um período 

plurianual, considerando e selecionando estratégias para a consecução 

dos objetivos. Seu produto constituir-se-á no plano estratégico, fornecendo 

os elementos fundamentais para o desenvolvimento das fases seguintes. 

No desenvolvimento do planejamento estratégico, a fase de análise 

ambiental e construção de cenários se constitui numa das principais etapas, 

pois seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para 

a empresa. 

Antes de aprofundar o estudo nas questões estratégicas voltadas 

às organizações, é importante salientar que existem algumas diferenças 

entre os conceitos de administração estratégica e planejamento estratégico, 

mesmo que tratem de iguais objetivos e utilizem idênticos princípios, 

diferenciando-se apenas no nível de desenvolvimento estrutural e gerencial 

das empresas. 

A diferenciação entre os conceitos, origina-se do fato de que a 

administração estratégica não se preocupa em demasia com a estruturação 

formal do processo de planejamento, voltando a empresa para os processos 

ocorridos no ambiente, sem a maior preocupação em formalizar os 

estudos desenvolvidos com base na análise ambiental. Desenvolve-se 

mais no campo do pensamento estratégico e de operar mudanças na 

organização, para que ela se torne mais ágil em resposta às modificações 

ambientais. 

Já o planejamento estratégico, considerado como a etapa inicial 

do processo de administração estratégica, busca sistematizar o pensamento 

operacional, formalizar processos e procedimentos, para que as 

empresas saibam exatamente os caminhos a serem seguidos. Para Vasconcelos 

(1982; p. 181), o principal fator do planejamento estratégico é o 

processo de planejar e não o produto final no encaminhamento da organização 

e daqueles que nela atuam à cultura do pensamento estratégico. 

De acordo com Certo (1993, p. 467), administração estratégica é 

“[...] um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização 

como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente.” Oli- 



veira (1991, p. 21) considera o planejamento estratégico como “[...] o estabelecimento 

de providências a serem tomadas pelo administrador para 

a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.” 

Segundo a visão de Ansoff (1977), planejamento estratégico é “uma 

abordagem essencialmente cartesiana’’. Resume a questão da diferenciação 

entre o planejamento estratégico e a administração estratégica, como 

uma forma de ver os dois conceitos pelo prisma da facilidade e agilidade 

proporcionadas à organização. Credita-se à administração estratégica o 

benefício de maior agilidade no processo de mudança de rumos que a 

empresa necessitaria tomar em detrimento de uma variação no ambiente, 

enquanto o planejamento estratégico proporciona uma estrutura mais 

amarrada, presa no que foi definido pelo planejamento e oficializado 

documentalmente por meio dos planos da empresa. 

Tanto o enfoque de planejamento estratégico como o de administração 

estratégica se desenvolvem, principalmente, no campo da análise 

ambiental e das relações do ambiente com a organização empresarial. 

Nesse sentido, pode-se considerar que o primeiro passo para o estudo do 

planejamento estratégico é a análise ambiental. 

O diagnóstico estratégico envolve a análise externa, incluindo a 

construção de cenários e revelando as oportunidades e ameaças às organizações 

participantes de uma determinada indústria, enquanto a análise 

interna de um a organização abrange, desde a concepção de produto 

e serviços agregados (portfólio, ciclo de vida), pontos fracos e fortes da 

empresa. 

A análise das diretrizes organizacionais, que é elaborada após a 

leitura do cenário e do ambiente interno e que exige maior criatividade, 

permite a definição do ramo de negócio da empresa, estabelecimento da 

missão e visão, os objetivos e metas organizacionais e funcionais. 

Com as mudanças no ambiente externo, é importante a reavaliação 

freqüente da missão da organização, tendo em vista a mudança de mercado 

ou de produtos e serviços. Afirma Peter Drucker (1973, p. 15), há 

mais de 30 anos: 

Qual é o nosso negócio? [...] a questão é que tão raramente perguntamos 

de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a 

uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante 

causa do fracasso das empresas. 

A determinação do negócio ou de sua missão organizacional orienta 

a empresa quanto aos rumos que deve tomar, tendo em vista a visão 


93

94 


que se tem do futuro, para que seja ratificada a cultura estabelecida dentro 

da organização, desde a sua criação até o momento atual. A determinação 

da missão de uma empresa é baseada nos valores e crenças das 

pessoas que nela atuam. Desse modo, é imprescindível formar e estruturar 

a visão do negócio da empresa, identificando os fatores que compõem a 

estrutura filosófica da organização. 

Segundo Vasconcelos (1992, p. 42), deve-se estabelecer a missão 

de uma empresa com base nas respostas às perguntas a seguir. 

O que a empresa deve fazer? 

Para quem deve fazer? 

Para que deve fazer? 

Como deve fazer? 

Onde deve fazer? 

Qual a responsabilidade social que deve ter? 

A resposta a esses questionamentos serve para revelar a missão 

de qualquer organização. 

No sentido de auxiliar a responder a tais questões, faz-se necessária 

a análise de cinco fatores principais: 

a) sua história; 

(Todas as empresas têm uma história de propósitos, políticas e 

realizações.) 

b) preferências atuais – tanto dos proprietários como dos gestores, 

dos interesses de participação dela no mercado; 

c) ambiente de mercado que afetam a missão e as decisões da 

empresa; 

d) recursos da organização – financeiros, materiais e humanos; 

e) competências distintas – focalizar em produtos que possuam 

condições de concorrer no mercado. 

Prahalad e Hamel (1990, p. 79) utilizam a metáfora de uma árvore 

dentro do setor automotivo para a definição de alguns termos, conforme 

quadro 3. 



QUADRO 3 - TERMOS UTILIZADOS NO NEGÓCIO DA EMPRESA 

ÁRVORE TERMOS SETORES 

raízes 

galhos 

folhas 

competências centrais 

unidades de negócios 

produtos finais 

FONTE: Prahalad e Hamel (1990, p. 79). 

motores 

carros, motocicletas 

Accord, Civic 

Quando uma empresa determina sua missão, procura fazê-lo em 

função de uma visão, que representa uma expectativa futura baseada em 

um desejo, algo maior. Depois de sedimentada a missão da empresa, 

cabe desenvolver um sistema de comunicação que permita aos demais 

funcionários conhecer e identificar-se com a missão estabelecida. Com 

apoio nessa experiência, devem ser provocados mais encontros para a 

identificação das oportunidades e ameaças que se apresentam à empresa 

e estabelecidos os objetivos da organização diante dos fatores identificados. 

Para Vasconcelos (1992, p. 245), objetivos são resultados quantitativos 

e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado, 

no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão. Por sua 

vez, Certo (1993, p. 77) considera objetivos organizacionais como uma 

meta para qual a organização direciona seus esforços. 

A definição de objetivos direciona a empresa a um caminho a ser 

seguido e orienta os colaboradores aonde se quer chegar, além de poder 

estabelecer pontos de referência, para que os gestores da empresa possam 

encaminhar os esforços. A elaboração e a definição de objetivos 

permitem que a empresa possa avaliar seu desempenho e sua eficiência 

organizacional, no sentido de comparar o previsto e o que se está conseguindo 

atingir. 

De uma forma geral, os objetivos organizacionais são uma tradução 

dos valores principais de uma organização, que, por sua vez, espelha 

os valores e objetivos pessoais, ou percepções de seus sócios, dirigentes 

ou colaboradores com mais influência, seja por conhecimento ou poder. 


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96 


É importante ressaltar que os objetivos devem ser apresentados 

em todos os níveis da empresa. No estratégico, são de caráter mais genérico, 

refletindo até mesmo os princípios e a missão da empresa, fornecendo 

aos funcionários uma visão de aonde se pretende chegar em curto, 

médio ou longo prazo. No nível funcional, ou para cada área, são mais 

de curto ou médio prazo e mais detalhados. Os objetivos podem, também, 

ser determinados em nível departamental. 

As metas, na realidade, são os desdobramentos dos objetivos, 

podem ser elaboradas nas diversas áreas ou departamentos da empresa 

e representam as etapas a serem cumpridas para atingirem-se os objetivos 

elaborados em curto prazo. As metas devem ser quantificáveis, para 

que se possa avaliar e monitorar os resultados, visando à concretização 

do objetivo proposto. 

Os planos de ação servem para o detalhamento de ações, sua 

seqüência, prazos, orçamentos, a fim de que possa haver acompanhamento 

e controle efetivos das atividades propostas. Pelos planos de ação, 

podem ser identificadas as principais dificuldades que vão ocorrer na consecução 

dos objetivos propostos. 

Dando continuidade ao processo de planejamento estratégico, a administração 

envolve os aspectos de elaboração de políticas empresariais, 

projetos e planos de ação, ou seja, o detalhamento das estratégias num 

nível quantitativo e estruturado em forma de cronograma, identificando as 

atividades a serem elaboradas e os responsáveis por etapa. 

Finalmente, a elaboração de controles e procedimentos de avaliação 

do planejamento estratégico envolve a criação de um sistema de informações 

internas para coletar os dados necessários, que servirão de 

parâmetros de medição da eficácia das estratégias aplicadas, possibilitando-se 

a comparação dos resultados obtidos com aqueles previstos 

quando da elaboração dos objetivos da empresa e das metas a serem 

atingidas. A comparação entre o previsto e o realizado é essencial para 

alimentar o processo de planejamento estratégico, com o propósito de 

que os erros não sejam repetidos e, evidentemente, de que os acertos 

possam aperfeiçoar o modelo de gestão existente na organização. 

AMBIENTE 

EXTERNO 

FIGURA 5 - RELAÇÃO ENTRE VARIÁVEIS 

ESTRATÉGIAS 

EMPRESARIAIS 

MUDANÇAS 

ORGANIZACIONAIS 


FORMA DE 

GESTÃO


Nessa análise, a variável independente é o ambiente externo, tendo 

em vista que as mudanças ocorridas no ambiente não devem sofrer 

influências da organização, apesar de algumas variáveis serem controláveis 

e outras incontroláveis, e direcionarão todo o processo de análise 

das mudanças. Tanto as estratégias escolhidas quanto o conteúdo das 

mudanças organizacionais podem ser considerados como as variáveis 

intervenientes, já que determinam os fatores internos da organização definindo 

os direcionamentos dos estilos de gestão e produtos. Sendo assim, 

o estilo de gestão a ser adotado passa a ser a variável dependente, 

que será determinada em função das mudanças organizacionais adotadas. 

7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 

A mudança de ambiente, que é contínua, proporciona uma avaliação 

freqüente da estratégia adotada e uma busca de alternativa de solução 

que possibilitem melhores resultados futuros. 

As turbulências ambientais e as mudanças de cenário, cada vez 

mais velozes, passam a exigir das organizações mais competência para 

interpretar, avaliar e tomar decisões mais rápidas e profundas. No entanto, 

o que se percebe é a necessidade de que as organizações tomem decisões 

mais planejadas e mais rápidas com antecedência à concretização 

dos fatos, para que possam se antecipar à concorrência. 

O novo paradigma passa a representar um desafio inevitável, que 

é o das organizações passarem de um estilo de gestão reativo, ou seja, 

somente decidindo ou agindo depois que ocorrem as mudanças 

ambientais, para um estilo de gestão proativo. Isso representa não apenas 

se anteciparem os fatos, mas também se tornarem agentes 

participativo e interagindo com o meio ambiente na tentativa de construir 

um cenário favorável. 

Analisando-se sob esse prisma, a percepção de interpretar o ambiente 

externo, antecipar fatos e construir cenários futuros em função de 

tendências de forma científica passa a ser decisiva na definição de estratégias 

organizacionais e conseqüentemente de mudanças organizacionais, 

no sentido de obter uma vantagem competitiva perante as demais concorrentes 

no mercado. 

Iniciando com os primeiros estudos da área com Chandler (1962) 

e Lawrence e Lorsch (1967), até os mais recentes, entre muitos, Mintzberg 

(2000), Silveira Júnior e Vivacqua (1998) e Wood (2000), ( Referências 


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98 


de estudos, não de citações de autores), percebe-se que o estudo das 

mudanças ambientais na definição de estratégias planejadas e nas mudanças 

organizacionais passa a ganhar uma importância significativa na 

gestão das organizações, sejam estas públicas ou privadas. 

Percebe-se que, quando a organização não se preocupa com as 

mudanças ocorridas no ambiente externo, apenas reage às situações, 

que muitas vezes ocasionam crises internas e ameaças a sua própria 

existência, atuando de forma desordenada que, na visão de Silveira Júnior 

e Vivacqua (1999, p. 25), se constituem em “mudanças induzidas”. Nessa 

mesma abordagem, percebe-se que basicamente são originadas de dois 

fatores principais: um interno e outro externo à empresa. A mudança interna 

surge quando a organização age proativamente, em função das 

mudanças nas necessidades sinalizadas no ambiente, tomando a iniciativa 

e desencadeando o processo. A mudança externa ocorre quando a 

organização não percebe as alterações no ambiente e adota uma postura 

reativa, sendo mais traumática, emergencial e desordenada. 

Tais influências do ambiente externo, ocasionadas pela dinâmica 

na mudança de cenários e tendências de forma contínua, fazem com 

que as mudanças organizacionais, atualmente, sejam diferentes das do 

passado em dois aspectos fundamentais: a velocidade e a profundidade. 

Com a evolução e melhoria nos meios de comunicação e de um 

sistema de informações gerenciais internos e externos, há uma boa percepção 

da realidade e geração de conhecimento, favorecendo a tomada 

de decisões. 

De uma forma geral, existem algumas causas de mudanças mais 

freqüentes: crises externas e internas da organização, fatores econômicos 

e sociais, tecnologia; redefinição do negócio e adoção de novos processos 

e expansão de atividades. 

A grande maioria dessas tendências de cenários avaliadas no 

ambiente externo se constituía em ameaças à sobrevivência da própria 

organização. Outras poderiam ser analisadas como sendo algumas oportunidades 

a serem aproveitadas. Uma grande ameaça pode se tornar uma 

grande oportunidade. 

Na visão de Stoner (1999, p. 46), o ambiente externo é o conjunto 

de todos os elementos que atuam fora de uma organização e são relevantes 

para a operação dela. A análise das mudanças no ambiente externo 

pode proporcionar um arcabouço de informações que ajudam a melhor 

compreendê-las e interagir de uma forma mais efetiva, aproveitando as 

oportunidades e minimizando os riscos de qualquer atividade econômica. 



Os fatores identificados no ambiente macroexterno fazem com 

que as organizações de pequeno e médio porte adotem uma postura mais 

reativa, por não poderem influenciar nessa realidade. Assim, isoladamente, 

as organizações devem estar atentas às mudanças externas e buscarem 

uma adaptação rápida, com maior flexibilidade. 

Já no ambiente operacional (clientes, concorrência, fornecedor e 

internacional), as empresas devem utilizar suas definições estratégicas 

para adotar medidas proativas, tendo em vista que podem mudar suas 

relações nesse ambiente, em função de suas decisões e ações. 

Abordando as questões estratégicas definidas, ficam evidenciados 

alguns aspectos de vital importância para o desempenho e 

posicionamento da organização do mercado. Segundo a própria de definição 

de Silveira Júnior (1998, p. 31), a estratégia corresponde à capacidade 

de trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento às condições 

ambientais em mutação, tendo em mente a visão de futuro e a perpetuidade 

organizacional. 

A mudança organizacional valoriza o aspecto de se trabalhar para 

uma orientação estratégica clara e definida, com uma visão de futuro. 

Essa busca enfatiza ainda mais o conceito da contínua adaptação ao 

futuro e ao ambiente externo da organização, pelo qual deixa de tomar 

decisões confortáveis no presente, podendo comprometer o futuro da organização. 

As definições estratégicas da organização devem estar em 

consonância com sua missão e visão. 

Entre algumas observações finais, percebe-se que as organizações 

buscam alguma mudança alterando tecnologia, rotinas, procedimentos, 

normas e regras, ou seja, somente nos aspectos superficiais da mudança, 

ou, então, quando ocorrem as crises nas organizações, frutos de 

problemas do ambiente externo. Na visão de Silveira Junior (1998, p. 24), 

quando se realizam em função da pressão de fatores externos, são denominadas 

“mudanças induzidas”. 

No mundo do conhecimento, a tecnologia facilita as informações 

e, com a comunicação, produz novos conhecimentos. O conhecimento 

cresce em uma velocidade exponencial e é colocado em uso com uma 

velocidade muito maior. Com base nessa premissa, pode-se notar que o 

processo de mudanças deve ocorrer na mesma proporção da obtenção 

de novos conhecimentos, que não têm um fim em si. “Todas as mudanças 

têm um início, mas não têm prazo para terminar”. 


99

100 


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Pedro José Steiner Neto 

ORIGEM E UTILIZAÇÃO 

DE INFORMAÇÕES EM 

DECISÕES ORGANIZACIONAIS 

DO SETOR METAL-MECÂNICO 

BRASILEIRO 

GUSTAVO ABIB 

___________________________________________________________ 

103 

Mestre em Administração 

CARLOS GABRIEL EGGERT BOEHS 

___________________________________________________________ 

Mestre em Administração 

DR. PEDRO JOSÉ STEINER NETO 

___________________________________________________________ 

Professor do Programa de Mestrado 

Doutorado em Administração da UFPR 


104 

Origem e Utilização de Informações em Decisões Organizacionais ... 




RESUMO 

Atualmente, a informação constitui um recurso estratégico na gestão das 

organizações e no processo decisório. Para tanto, as organizações estão 

preocupadas em estruturar, visando à manutenção de sua 

competitividade, sistemas de informação que proporcionem agilidade no 

acesso à informação, tanto em questões operacionais quanto ao apoio a 

atividades gerenciais. Por outro lado, a efetividade no uso desses sistemas 

pode ser questionada, quando se verifica que seus usuários não 

adotam integralmente seus recursos, buscando fontes de informações 

paralelas para o auxílio no processo decisório, tornando o sistema 

desatualizado e ineficaz às pretensões estratégicas de gestão da informação. 

Esta pesquisa propõe verificar qual a relação entre o uso de sistemas 

formais e fonte alternativa de informação, no contexto de empresas 

do setor metal-mecânico brasileiro. Utilizou-se uma pesquisa de levantamento, 

com uma amostra de 174 empresas desse setor. Os resultados 

demonstram que mesmo em fases avançadas de informatização e em 

níveis hierárquicos mais elevados, bem como em organizações maiores, 

o uso de fontes alternativas aos sistemas formais de informação é significativo, 

questionando-se a eficiência dos sistemas de informação e da 

movimentação das organizações rumo à integração de seus sistemas. 

Palavras-chave: informação, processo decisório, sistemas de informação. 

ABSTRACT 

Nowadays the information constitutes a strategic resource in the 

organizational management and in the decision making process. 

Companies have been concerned on the implementation of information 

systems in order to achieve information access agility and to keep their 

competitiveness. Otherwise the effectiveness on the use of these systems 

has been questioned when their users don’t adopt all the available 

resources. When the users start to use alternative information sources 

such as electronic spread sheets, the formal information systems become 

outdated and inefficiently to the strategic demands of the information 

management. This study intends to verify the relation between the use of 

formal systems and alternative sources of information in the Brazilian Metal- 

Mechanic Industry. A survey with 174 companies of this industry constitutes 

105 


106 


the sample of this research. The results of the study demonstrate that the 

use of alternative sources of information is significant in tree cases: in 

large companies; in companies with a high level of information technology 

adoption and by employees located in high hierarchical levels. Based on 

these results the information systems efficiency and their integration 

process are discussed. 

Keywords: information, decision process, information systems. 


A velocidade em que ocorre, mais do que a mudança em si, tem 

sido um fator marcante vivido pelas organizações, resultando na necessidade 

de operar e crescer num ambiente muito instável e dinâmico. A união 

de mercados, a globalização, a transferência de informações, a tecnologia 

e a entrada de novos concorrentes estão tornando o mundo mais competitivo. 

Há mudanças significativas nos hábitos das pessoas, na estrutura 

dos países, no perfil da força de trabalho, e as organizações precisam 

estar preparadas para se adaptar a tais fatos (MILES; SNOW, 1986). 

Embora a informação não compreenda novidade no campo de 

pesquisa, seu foco de estudo tem se alterado. Nos momentos iniciais, o 

interesse central no estudo da informação foi sobre seu armazenamento, 

transmissão e manutenção. Surgiu então o interesse pela tecnologia da 

informação e seus atributos. Recentemente, o foco de estudo sobre a 

informação tem dado atenção sobre a importância e a inteligência no seu 

uso (BROADBENT; KOENIG, 1996). 

Desde que a tecnologia da informação foi empregada de forma 

sistêmica ou sistemática em meados da década de 50 (século XX), a 

forma que as organizações operam, o modelo de seus produtos e a 

comercialização dos mesmos mudou radicalmente (McGEE; PRUSAK, 

1994). Atualmente as organizações perceberam que suas fronteiras e seus 

limites desapareceram e o mercado tornou-se único e global tanto para 

fornecedores como para consumidores. 

Nesse ambiente global, o gerenciamento e o processo decisório 

constituem fatores-chave para a sobrevivência no mercado. Em tal contexto, 

os sistemas de informação apresentam um importante papel no 

sentido de coletar, armazenar, organizar e tornar disponíveis informações 

que servirão como subsídio nas decisões empresariais. 




Se o contexto social moderno sustenta-se na força motriz da informação, 

reconstituída metaforicamente em sociedade de informação, 

cogitar o estabelecimento da informação, enquanto parâmetro de resistência 

e até de sobrevivência, significa identificar seu dispositivo de segurança 

que, intrinsecamente, é reafirmado como redutor de incertezas 

(CASTRO, 2002). 

Sob essa ótica, este artigo tem por objetivo analisar o nível de 

informatização em que as organizações se encontram, como as informações 

estão sendo utilizadas nas decisões organizacionais e qual sua origem. 

Para este estudo, selecionou-se o setor metal-mecânico brasileiro 

por ser ao mesmo tempo representativo na economia brasileira e por sofrer 

um processo de atualização e massificação relativo ao uso da informação, 

de seus sistemas e de tecnologias em suas decisões cotidianas. 

A parte final do artigo traz ainda uma agenda de pesquisa para continuidade 

de estudos correlatos. 

2 INFORMAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA NO CONTEXTO DO 

SÉCULO XXI 

Marchand (2000) afirma que nos últimos 15 a 20 anos, a maioria 

dos gestores consideram que os fatores-chave empregados para o 

gerenciamento das mudanças nos negócios foram a estratégia, a estrutura 

organizacional, os processos e as pessoas. Juntos, esses fatores-chave 

empregados se tornaram o modelo líder de gerenciamento das mudanças 

nos negócios nas empresas, assim como por gerar serviços para 

as empresas de consultoria. Então, a questão é: o que está errado em 

continuar a encarar a mudança nos negócios dessa forma, neste novo 

milênio? 

Esse modelo, utilizado ainda hoje, focaliza um mundo de negócios 

que remonta às origens da idade industrial, no gerenciamento de ativos 

tangíveis. No entanto, inúmeras organizações estão expandindo seus negócios 

por todo o mundo, rompendo as barreiras físicas, vendendo, comprando, 

utilizando instalações de produção globalizada para fabricar ou 

montar seus produtos, levantando recursos em mercados mundiais de 

capital, formando alianças com parceiros globais e competindo com concorrentes 

em toda parte do planeta (O´BRIEN, 2002). Deixaram, em suma, 

essa visão meramente fabril e física e passaram a viver (e sobreviver) em 

um mundo mais indefinido e virtual. Isso, porém, seria impossível de se 

107 


108 


realizar, caso não houvesse informação disponível em tempo real, tanto 

para informar sobre os processos como para criar uma inteligência 

organizacional necessária para o efetivo gerenciamento dessas mudanças 

e para a tomada de decisões. Dessa forma, segundo McGee e Prusak 

(1994), nas próximas décadas, a informação, mais do que a terra ou o 

capital será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade. 

O antigo modelo que reflete uma era industrial enfatizando o 

gerenciamento de ativos físicos, tais como capital, trabalho, equipamentos 

e prédios, hoje parece não estar mais adequado para o virtual criado 

com o surgimento da informação (MARCHAND, 2000). Esta é a era da 

informação. O uso da tecnologia da informação e seus sistemas para a 

globalização e a reengenharia de processos empresariais muitas vezes 

resultam no desenvolvimento de sistemas de informação que ajudam a 

empresa a obter uma vantagem competitiva no mercado. Esses sistemas 

de informação estratégicos, segundo O´Brien (2002), utilizam a tecnologia 

da informação para desenvolver produtos, serviços, processos e capacidades 

que conferem a uma empresa vantagem estratégica sobre as forças 

competitivas que ela enfrenta em seu ramo de atividades. Um resultado 

importante dessas mudanças é que a habilidade de acessar e utilizar 

eficazmente a informação tornou-se importante fonte de vantagem 

competitiva em praticamente todos os setores (McGEE; PRUSAK, 1994). 

O conceito sobre informação e seus sistemas é paulatinamente 

ampliado com o avanço das pesquisas nesse campo. Inicialmente, 

conceituava-se informação como o resultado da análise de dados que, 

por sua vez, compreendia quaisquer elementos identificados em sua forma 

bruta, os quais por si só não conduzem a uma compreensão de determinado 

fato ou situação (LAUDON; LAUDON, 1996). 

É interessante salientar que os tipos de informação abordados 

neste artigo são formais e informais. A informação formal é aquela que se 

encontra no sistema de informações que a empresa utiliza. Essa informação 

é proveniente das transações ocorridas na empresa em seu dia-adia. 

Já a informal é aquela que não é encontrada no sistema de informações 

da empresa, mas proveniente de diversas outras fontes, como mercado, 

internet, jornais, revistas, relatórios manualmente produzidos e 

planilhas eletrônicas isoladas. Esse entendimento é importante para o 

desenvolvimento do artigo. 

Adicionando outro conceito de informação, agora proposto por 

Masuda (1982), a informação é uma relação situacional observada entre 

um sujeito e um objeto que torna possível a seleção da ação pela qual o 




próprio sujeito pode atingir alguma espécie de valor de uso. Já Shapiro e 

Varian (1999) afirmam que os economistas consideram a informação como 

um bem – um bem da experiência se os consumidores tiverem que 

experimentá-la para atribuir-lhe valor. Percebe-se a dificuldade em se tentar 

conceituar o termo informação, pois ele pode ter muitos sentidos. 

Atrelada à expansão desse conceito, a informação passou a ser 

um ativo que precisa ser administrado. Segundo McGee e Prusak (1994), 

a informação é infinitamente reutilizável, não se deteriora nem se deprecia, 

e seu valor é determinado exclusivamente pelo usuário. 

Na visão de Auster e Choo (1996), a informação torna-se um recurso 

estratégico único para muitas organizações, tão vital quanto a terra, 

o trabalho ou o capital. Para Parsons (1996), a informação é 

referenciada como o “quarto recurso” depois de capital, pessoas e equipamentos 

– e ainda é composta de suas próprias e especiais propriedades 

que aumentam sua importância. Trabalho ou capital são ativos exauríveis: 

quanto mais são utilizados menor sua disponibilidade. Informação, 

por outro lado, é um recurso regenerativo que não apenas cresce com o 

uso, mas pode ser utilizado várias vezes em diferentes contextos para 

criar valores de várias formas. A informação também apresenta riscos, 

pois muita informação pode estar disponível sem que seja garantida sua 

total integridade e confiabilidade. 

As pesquisas sobre informações nas organizações têm pelo menos 

duas linhas relacionadas: uma situada na teoria organizacional e outra, 

mais recente, na teoria gerencial e nos sistemas de informação 

(AUSTER; CHOO, 1996). Deve-se considerar que as informações são 

adquiridas e processadas por membros individuais que estão sujeitos a 

limitações cognitivas e preferências pessoais, assim como preconceitos 

que são formados como resultado de suas convivências na organização. 

O uso das informações pelas organizações se dá por diversos motivos; 

sua riqueza e a quantidade de informações utilizadas diferem, de acordo 

com os níveis hierárquicos internos da organização. 

Segundo Choo (1996), as organizações processam e utilizam as 

informações para reduzir a incerteza e o equívoco. A incerteza consiste 

na ausência ou falta de informação, que é necessária para a tomada de 

decisão ou para a seleção de um curso de ação apropriado. O equívoco é 

a ambivalência nas informações provenientes do ambiente, as quais são 

legadas a múltiplas e conflitantes interpretações. 

109 


110 


O papel da informação, no que tange a reduzir as incertezas, constitui 

uma função do nível hierárquico, conforme exemplificado por Daft e 

Lengel (1996) na figura 1. Para esses autores, no topo da organização, o 

ambiente é incerto e subjetivo; os problemas são complexos e de difícil 

compreensão. A função da informação é a redução de incertezas, na proporção 

em que sua riqueza de detalhes e volume são ampliados. Nos 

níveis mais baixos da organização, a necessidade de redução de incertezas 

é mínima. Então, a tarefa da informação é objetiva e coordenativa, 

pois o pessoal dessas áreas trabalha com os objetivos gerais já definidos 

e estabelecidos. A informação transmitida para os níveis mais baixos da 

organização é menos complexa, visto que é trabalhada e estruturada pelo 

nível institucional, preparando-a para ser disseminada e entendida por 

toda a organização. 

FIGURA 1 - DIFERENÇAS DE USO DE INFORMAÇÕES 

ENTRE OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS 

níveis 

hierárquicos 

institucional 

gerencial 

operacional 

tarefa de processamento 

das informações 

subjetiva, sugestões externas 

redução de incertezas decisão 

estratégica, objetivos, 

produtos e estruturas 

misto de objetivos e funções 

sociais alocação de recursos, 

monitoração coordenação. 

objetiva e bem definida, fatores 

internos regras e hierarquias 

FONTE: Daft e Lengel (1996, p. 191 – adaptação e ampliação) 


quantidade e 

riqueza da 

informação 

utilizada



O eventual uso das informações pode perseguir objetivos racionais 

e não racionais. Além do processo decisório, solução de problemas 

e aprendizagem organizacional, a informação pode ser empregada como 

um símbolo cultural ou social, como um recurso político, como meio de 

legitimar a existência de uma organização, entre outros. Essa riqueza e 

complexidade é que criam especificidades no gerenciamento e no uso 

das informações nas organizações. 

3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM 

DECISÕES ORGANIZACIONAIS 

Segundo Braga (1987), o processo decisório pode ser considerado 

como o pensamento e a ação que resultam em uma escolha. Tal escolha 

consiste em selecionar entre cursos alternativos de ação ou mesmo 

aceitar ou rejeitar uma determinada ação. O processo decisório é de grande 

importância para o gerenciamento eficaz das organizações, influenciando 

tanto os papéis de liderança como o efetivo desempenho administrativo 

e organizacional. Na visão de Silva (1989), o processo decisório pode 

ser caracterizado por três modelos distintos. 

Modelo racional: o processo decisório deve ser baseado na 

racionalidade buscando sempre a melhor alternativa com base no cálculo 

de benefício. 

Modelo organizacional: as decisões na organização são influenciadas 

pelo grupo e visam perseguir a decisão mais satisfatória em determinado 

momento. 

Modelo político: a decisão é resultado da negociação entre grupos 

de interesse distintos. 

Sob a ótica de Hitt e Tyler (1991), os processos de decisão estratégica 

variam de acordo com o nível hierárquico do indivíduo na organização. 

Afirmam que gerentes em diferentes níveis apresentam percepções 

distintas das forças e fraquezas da incerteza ambiental. Uma das 

razões para isso, segundo os autores, pode ter origem em diferenças no 

modelo de decisão adotado, com base no tipo e montante de informação 

disponível para cada nível gerencial na organização. 

111 


112 


Para Clemen (1996), o processo decisório muitas vezes conta 

com um conjunto incompleto de informações que servem de subsídio ao 

processo decisório. Nesses casos, os indivíduos devem estar atentos, por 

exemplo, às previsões meteorológicas, ainda que elas sejam passíveis de 

enganos. Nesse sentido, consciente da imperfeição das informações disponíveis, 

o agente decisor deve utilizar o maior número possível de recursos 

informacionais para minimizar os efeitos de uma escolha prejudicial. 

Braga (1988) considera que os sistemas organizacionais são 

estruturados para gerar informações e para compartilhá-las com aqueles 

que delas necessitam para formular e resolver problemas na organização. 

Este processo se dá por meio do procedimento pelo qual os gerentes 

recebem e enviam informação a outros membros da organização. 

Segundo Hammond, Keeney e Raiffa (1999), uma série de comportamentos 

humanos baseados em seu processo cognitivo pode determinar 

a escolha em um processo decisório e, em muitos casos, em direção 

oposta à melhor opção, ainda que esta seja a escolha desejada. Uma 

dessas “armadilhas psicológicas” consiste na tendência dos seres humanos 

em prever as chances de que determinado evento ocorra com base 

em sua própria experiência. Dessa maneira, caso o indivíduo tenha experimentado 

situações extremas, como um acidente aéreo, por exemplo, 

haverá a tendência de que ele exagere ao afirmar a probabilidade de 

ocorrência desse evento, fundamentado em sua própria experiência. Para 

minimizar as conseqüências de tais comportamentos, os autores recomendam 

que, ao tentar prever ou estimar algo, deve ser examinado o 

maior número de informações estatísticas a respeito. Os autores afirmam 

ainda que ignorar qualquer dado relevante pode causar uma compreensão 

errônea de um problema, conduzindo a um processo de escolha na 

decisão contrário àquela considerada ideal. 

Um sistema de informações, em muitos casos, pode ser uma fonte, 

mediante relatórios, de dados estatísticos sobre eventos organizacionais 

e de mercado, podendo auxiliar na estimativa e previsão de outros eventos. 

Esses sistemas, por serem ferramentas impessoais que coletam dados 

com objetivo de processá-los e, posteriormente, tornar disponíveis a 

seus usuários, entre eles decisores organizacionais, reduzem o risco de 

basear essas decisões em critérios subjetivos determinados pelos indivíduos. 

No entanto, sua eficácia estará condicionada ao grau de atualização 

dos dados inseridos em tais sistemas de informação. 




Hoch e Kunreuchter (2001), ao apresentarem o caso do escritório 

da Barings em Cingapura, em que um negociador de ações foi demitido 

por causar um grave erro de compra e venda de títulos, mencionam a 

insuficiência de tecnologias de informação adequadas para apoio à decisão 

como uma de suas possíveis causas. Afirmam os autores que a falta 

de preocupação da empresa em adotar sistemas computacionais que possibilitassem 

à gestão central em Londres saber a posição real da empresa 

em qualquer parte do mundo, bem como a falta de recursos de 

tecnologia da informação aplicada à gestão de risco, foram possíveis causas 

do problema ocorrido. Isso demonstra o papel dos sistemas de informação 

como fontes de comunicação estratégica e de apoio à decisão. 

De acordo com O´Brien (2002), o tipo de informação exigida pelos 

tomadores de decisão está diretamente relacionado com o nível gerencial 

e com o grau de estruturação nas situações de decisão que enfrentam. 

Portanto, o autor considera que se pode distinguir a estrutura 

organizacional em três níveis: estratégico, tático e operacional. No nível 

operacional, o grau de estruturação da tomada de decisão é maior, e o 

sistema de informações deve prover ao decisor operacional formulários e 

relatórios internos com uma prévia especificação-padrão. À medida que 

se alcança o nível estratégico, a estruturação do processo decisório se 

torna cada vez menos predeterminada, exigindo relatórios internos resumidos 

e não programados que irão servir ao conselho de diretores e executivos 

ligados à definição de metas, estratégias e outros aspectos globais 

da organização. 

Os três níveis organizacionais – estratégico, tático e operacional – 

adotam, em conjunto, os sistemas de informação que são alimentados 

com dados por esses níveis, sob condições distintas, de acordo com as 

características de cada um. Portanto, a efetividade no uso de um sistema 

de informação, está diretamente relacionada com o grau de comprometimento 

dos níveis organizacionais com a sua atualização. Isso quer dizer 

que, se o nível operacional não estiver comprometido, por exemplo, com 

a atualização de dados relativos ao controle estatístico de produção, no 

chão de fábrica, o executivo não poderá tomar nenhuma decisão eficaz 

com os relatórios analisados por ele sobre tal processo produtivo. Deverá 

recorrer, na maioria das vezes, a informações complementares coletadas 

em fonte alternativa de informações. 

113 


114 


4 NÍVEIS DE INFORMATIZAÇÃO E SUA RELAÇÃO 

COM A INFORMAÇÃO 

O processo atual de transformação tecnológica expande-se 

exponencialmente, em razão de sua capacidade de criar uma interface 

entre os campos tecnológicos por uma linguagem comum na qual a informação 

é gerada, recuperada e transmitida (CASTELLS, 2003). Percebese 

que todas as empresas estão paulatinamente integrando seus processos 

com o auxílio da tecnologia. Segundo Meirelles (1994), a evolução 

dos sistemas de informação vem ocorrendo em várias dimensões. Estas 

dimensões compreendem questões cronológicas, os estágios de 

informatização da organização e aspectos relativos a conflitos e consensos 

quanto à terminologia. Dentre estas três questões, os estágios de 

informatização e as mudanças organizacionais estruturam a evolução e a 

utilização dos sistemas de informação nas empresas. Castells (2003) 

afirma que as novas tecnologias da informação bem como os sistemas de 

informação não são simplesmente ferramentas a serem aplicadas, mas 

processos a serem desenvolvidos. 

De acordo com a figura 2, Meirelles (1994) apresenta as etapas do 

processo de informatização nas organizações. É interessante ressaltar 

que, para o autor apresentar as três fases distintas, baseou-se nos períodos 

de informatização desenvolvidos por Diebold, em 1969, e nos desenvolvidos 

por Nolan, em 1974 e 1979. Para este artigo decidiu-se pelo uso 

das etapas apresentadas na figura 2, por serem três fases distintas e de 

fácil identificação por parte dos respondentes da pesquisa. 

FIGURA 2 - ETAPAS DO PROCESSO DE INFORMATIZAÇÃO 

MANUAL 

(racionalização/ 

estruturação) 

AUTOMAÇÃO 

FONTE: Meirelles (1994, p. 407). 


INTEGRAÇÃO 

(banco de dados)



Meirelles (1994) explica que as organizações devem passar por 

uma série de fases ou etapas de informatização e apresenta aquelas que 

considera mais importantes. A primeira etapa é racionalização e 

estruturação da atividade manual. Deve-se ter em mente que sem vencer 

essa fase torna-se muito difícil atingir a fase seguinte, que consiste na 

automação. Nesta etapa, as atividades costumam ser colocadas de início 

em sistemas isolados. A terceira fase consiste na integração, em que as 

atividades e os sistemas de cada setor da organização estão integrados, 

possibilitando eliminar várias tarefas que eram realizadas de maneira 

duplicada por diferentes departamentos. A evolução ou a estruturação 

dessas etapas causa mudanças organizacionais e desenvolvimento de 

sistemas e pessoas para operacionalizá-las. A pressão rumo à integração 

organizacional surgiu no final dos anos 70 e continua até a atualidade 

(McNURLIN; SPRAGUE, 1998). A partir do aumento do valor da informação, 

ou seja, quando passa a constituir um ativo valioso para a empresa 

(MCGEE; PRUSAK, 1994; STAIR; REYNOLDS, 2002; AUSTER; CHOO, 

1996) esse processo de integração é acelerado. Além do incentivo à 

integração, outros fatores que permitiram tal movimento foram as constantes 

e grandes evoluções na tecnologia, nas comunicações e nos 

softwares. Os mecanismos de comunicações (inclui-se aqui a telecomunicação, 

entre outras formas) permitiram que os sistemas de informação 

superassem barreiras geográficas, físicas, de custo e de tempo rumo à 

integração (O´BRIEN, 2002). Com essas barreiras superadas, os sistemas 

de informação solidificaram seu papel nas organizações, com o objetivo 

de fornecer informações atualizadas e em tempo real para suporte 

às transações diárias e também para suporte a decisões de seus gestores. 

De acordo com o referencial teórico anterior, foram propostas cinco 

hipóteses principais, sendo que as três primeiras foram subdivididas 

em duas correlatas. As hipóteses são apresentadas a seguir. 

H1a: maior o nível de informatização, menor o uso de informações 

advindas de planilhas eletrônicas e de outras fontes, nas decisões 

tomadas na área funcional do decisor. 

H1b: quanto maior o nível de informatização menor o uso de 

informações advindas de planilhas eletrônicas e de outras fontes, no fornecimento 

de informações para decisores de outras áreas. 

H2a: quanto maior o nível hierárquico menor o uso de informações 

advindas de planilhas eletrônicas e de outras fontes, nas decisões 

tomadas na área funcional do decisor. 

115 


116 


H2b: quanto maior o nível hierárquico menor o uso de informações 

advindas de planilhas eletrônicas e de outras fontes, no fornecimento 


H3a: quanto maior o tamanho da organização menor o uso de 

informações advindas de planilhas eletrônicas e de outras fontes, nas 

decisões tomadas na área funcional do decisor. 

H3b: quanto maior o tamanho da organização menor o uso de 

informações advindas de planilhas eletrônicas e outras fontes, no fornecimento 


H4: quanto maior o nível de informatização menor o impacto 

dos fatores que dificultam a adoção dos sistemas formais de informação. 

H5: quanto maior o nível hierárquico menor o impacto dos 

fatores que dificultam a adoção dos sistemas formais de informação. 

5 METODOLOGIA 

Com base no referencial teórico adotado, a pesquisa empírica se 

propõe a identificar como as empresas do setor metal-mecânico estão 

fazendo uso dos sistemas internos de gestão da informação às organizações, 

de acordo com o seu perfil específico, formado pelo porte e segmento 

de mercado em que atuam. O método de pesquisa adotado é reconhecido 

na literatura como levantamento de campo ou survey, o qual se 

caracteriza pela descrição quantitativa de uma população (SELLTIZ; 

WRIGHTSMAN; COOK, 2001). Em relação à definição temporal, a pesquisa 

possui o corte transversal (cross-sectional), em que a coleta dos 

dados ocorreu em um só período de tempo (primeiro trimestre de 2005) 

visando descrever uma população nesse determinado momento 

(RICHARDSON, 1999). A seleção da amostra de empresa partiu de um 

banco de dados de cerca de 1.700 empresas nacionais do setor metalmecânico. 

Esse banco de dados integra uma relação de endereços 

atualizados periodicamente pelo laboratório responsável pelo projeto: 

Centro de Informações Metal-Mecânicas (CIMM), do Departamento de 

Engenharia Mecânica da UFSC. O banco de dados compreende endereços 

eletrônicos dos mais diversos profissionais e interessados do setor 

metal-mecânico. Foram, portanto, considerados apenas os 

respondentes que constituíssem representantes de empresas brasileiras 

inseridas no setor metal-mecânico – filtro realizado nas respostas recebidas. 

De acordo com Richardson (1999), pela composição da amostra ter 




sido escolhida por determinados critérios intencionais ou de seleção racional, 

é considerada não probabilística, uma vez que o critério adotado foi a 

seleção de sujeitos que estivessem incluídos no banco de dados, por seu 

endereço eletrônico, e representassem qualquer empresa brasileira 

do setor metal-mecânico. Como a extensão dos resultados da pesquisa 

ao universo das empresas exige que se trabalhe com amostras 

probabilísticas, as análises e os resultados dessa pesquisa podem ser 

generalizados apenas para as empresas pesquisadas. 

O questionário eletrônico da pesquisa ficou disponível na internet, 

e o convite para participação foi enviado à população inicial de 1.700 

empresas que fazem parte do CIMM, por meio de um boletim semanal 

enviado aos respectivos destinatários, durante dois meses. Desse total, 

206 respostas retornaram e, após o tratamento, eliminando-se as 

duplicidades e questionários parcialmente preenchidos, restaram 174 

respostas válidas, o que perfaz 10,23% da população. Todas as respostas 

foram obtidas por questionário eletrônico disponível no próprio portal 

do CIMM. 

6 AMBIENTE DE ESTUDO: SETOR METAL-MECÂNICO BRASILEIRO 

O setor metal-mecânico compreende uma série de atividades industriais 

que, em seu conjunto, constituem parte representativa da produção 

industrial brasileira, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, 

Indústria e Comércio Exterior (2005). Entre as atividades industriais 

que caracterizam o setor metal-mecânico, de acordo com dados do CIMM 

(2005), podem ser mencionadas as da área de metalurgia, produção de 

máquinas e equipamentos, produção de peças e ferramentaria, área de 

componentes e lubrificantes. 

Considerando o estado do setor no contexto econômico brasileiro 

na atualidade, faz-se relevante o levantamento de algumas informações 

que caracterizem a situação da produção industrial referente a algumas 

das atividades do setor metal-mecânico. De acordo com a publicação 

Usinagem Brasil, de 12/2/2005, a indústria de máquinas e equipamentos 

atingiu em 2004 seu melhor resultado, desde 1995, quando da introdução 

do Plano Real, com faturamento de R$ 45,613 bilhões, em 2004, o que 

representa um crescimento de 30% em relação a 2003. Indicadores econômicos 

(2005) fornecidos pela Associação Brasileira de Máquinas e Equipamentos 

(Abimaq), do total do faturamento do setor, 56,2% correspondem 

117 


118 


ao mercado interno e 43,8% ao mercado externo. Conforme a Usinagem 

Brasil (12/2/2005), o potencial de crescimento é visível, já que o nível de 

utilização da capacidade instalada teve um aumento que passou de 

77,15%, em 2003, para 81,88%, em 2004. Por outro lado, dados (2005) 

do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que a 

produção de bens não seriados de capital (sob encomenda) cresceu 10,6% 

em janeiro em relação a janeiro de 2004, o que previu para o início de 

2005 uma importante tendência para o crescimento sustentado da economia 

brasileira. Fabricantes de bens de capital sob encomenda estão com 

a produção aquecida, operando com maior utilização de capacidade e 

registram aumento nas carteiras de pedidos, pelos dados do IBGE. Informações 

veiculadas (2005) pela Federação das Indústrias do Estado de 

São Paulo (Fiesp) esclarecem que os fabricantes de autopeças empregam 

189,6 mil trabalhadores. A projeção das montadoras, principais clientes 

do setor, revelou uma produção de 100 mil veículos a mais que em 

2004 (2,1 milhões de automóveis). Em janeiro de 2005, a indústria de 

autopeças teve faturamento 7,6% superior ao de igual mês de 2004. 

7 RESULTADOS 

Para o perfil da amostra em relação ao número de funcionários, as 

empresas estão distribuídas de acordo com a tabela 1 e a distribuição de 

cargos dos respondentes na tabela 2. 

TABELA 1 - NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 





TABELA 2 - DISTRIBUIÇÃO DOS CARGOS 

CARGO FREQÜÊNCIA PORCENTAGEM CUMULATIVO 

operacional 

tático 

estratégico 

72 

61 

41 


Entre as empresas pesquisadas, constatou-se que existiam casos 

nas três etapas de informatização, e a amostra ficou distribuída de acordo 

com a tabela 3 a seguir. 

TABELA 3 - ETAPAS DE INFORMATIZAÇÃO 


41,38% 

35,06% 

23,56% 

41,38% 

76,44% 

100,00% 

ETAPA FREQÜÊNCIA PORCENTAGEM CUMULATIVO 

manual 

41 

23,56% 

23,56% 

automatizada 

76 

43,68% 

67,24% 

integrada 

57 

32,76% 

100,00% 

Com relação à amostra, é interessante constar que das 174 empresas 

respondentes, 132 (aproximadamente 86%) pertencem ao ramo 

industrial e o restante 42 (aproximadamente 24%), ao ramo de serviços 

dentro do setor metal-mecânico. Todas as cinco regiões do Brasil apresentaram 

empresas respondentes, com a maior concentração na Região 

Sudeste (54,6%), seguida pela Região Sul com 29,31%. 

119 


120 


8 ANÁLISE DOS RESULTADOS 

Os principais resultados da pesquisa se referem ao uso das informações 

“informais”, ou seja, aquelas obtidas em fonte alternativa ao sistema 

formal adotado, como planilhas eletrônicas em organizações do setor 

metal-mecânico. 

O estudo de levantamento compreendeu a análise de resultados 

por meio do uso de análises paramétricas e não paramétricas. Foram 

testadas e analisadas seis variáveis para comprovação ou rejeição das 

hipóteses, identificadas no quadro 1: 

a) tamanho da empresa, com base no número de funcionários de 

acordo com a classificação do Sebrae (2004); 

b) nível hierárquico compreendendo os níveis operacional, tático e 

estratégico; 

c) etapas de informatização abrangendo os níveis manual, 

automatizado e integrado; 

d) fonte de informação utilizada pelo decisor em sua área; 

e) fonte de informação empregada para prover decisores de outras 

áreas; 

f) nível de impacto, com base em fatores dificultadores de uso, 

que levam à adoção de informações não provenientes de sistemas 

formais de informação. 

A respeito da última variável, faz-se importante salientar os seguintes 

aspectos: os respondentes identificaram, por uma escala de Likert 

de cinco pontos, partindo de menor para maior intensidade de influência, 

um conjunto de fatores relacionados com adoção de informações provenientes 

de fonte alternativa. Os resultados conduziram à identificação de 

três padrões distintos de resposta, de acordo com a intensidade dos fatores 

identificada pelos respondentes. 

Para o tratamento da variável “f”, foram realizados alguns procedimentos 

metodológicos. Inicialmente, os resultados associados a essa 

variável foram submetidos à análise de cluster, adotando-se o método 

Ward, pela medida de distância euclidiana ao quadrado. Esse processo 

conduziu à classificação dos resultados associados à variável “f” em três 

grupos, feita por escolha dos pesquisadores. Após esse processo, os resultados 

associados a tal variável sofreram uma análise discriminante. 

Como produto desse procedimento, os resultados conduziram à caracte- 




rização dos três grupos de respostas, de acordo com a intensidade selecionada, 

classificados em: grupo 1 – baixa dificuldade na adoção de sistemas 

formais; grupo 2 – dificuldade do uso do sistema formal, em função 

de fatores associados ao conhecimento do sistema; grupo 3 – dificuldade 

de uso do sistema formal, em função de fatores associados ao desempenho 

do sistema. 

Posteriormente, para a análise de resultados, por meio da verificação 

das hipóteses H4 e H5, o estudo compreendeu o processo de análises 

cruzadas (crosstabs) e posterior verificação do comportamento da 

variável “f” com a aplicação do teste Qui-quadrado, de Pearson. Os resultados 

desse teste, em termos de confiança a=0,05%, estão demonstrados 

na tabela 4. 

TABELA 4 - RESULTADO DO TESTE QUI-QUADRADO 

HIPÓTESES QUI-QUADRADO 

H1a 

0,000 

H1b 

0,000 

H2a 

0,031 

H2b 

0,850 

H3a 

0,012 

H3b 

0,037 

H4 

0,000 

H5 

0,031 

FONTE: resultados da pesquisa. 

121 


122 


QUADRO 1 - DISTRIBUIÇÃO PORCENTUAL DE 

CRUZAMENTOS DAS VARIÁVEIS 

H1a Manual Automat. 

Pred. Formal 

48,0% 

26,0% 

Pred. Planilhas 

9,1% 

77,3% 

Ambas 

2,7% 

52,0% 

H1b 

Pred. Formal 


Ambas 

H2a 

Pred. Formal 


Ambas 

H2b 

Pred. Formal 


Ambas 

H3a 

Pred. Formal 


Ambas 

H3b 

Pred. Formal 


Ambas 

H4 

Manual 

Automático 

Integrado 

H5 

Op/Tático 

Estratégico 

Manual 

50,7% 

9,1% 

2,5% 

Operac. 

44,2% 

22,7% 

44,0% 

Operac. 

41,1% 

36,4% 

43,0% 

Micro 

29,9% 

36,4% 

20,0% 

Micro 

32,9% 

27,3% 

20,3% 

Grupo 1 

95,1% 

34,2% 

45,6% 

Grupo 1 

56,4% 

39,0% 


Pequena 

31,1% 

45,5% 

20,0% 

Pequena 

26,0% 

45,5% 

25,3% 

Automat. 

26,0% 

81,8% 

49,4% 

Tático 

33,7% 

27,3% 

38,7% 

Tático 

34,2% 

31,8% 

36,7% 

Grupo 2 

4,9% 

29,0% 

14,0% 

Grupo 2 

14,3% 

31,7% 


Média 

23,4% 

13,6% 

28,0% 

Média 

26,0% 

22,7% 

22,8% 

Integrada 

26,0% 

13,6% 

45,3% 

Integrada 

23,3% 

9,1% 

48,1% 

Estratég. 

22,1% 

50,0% 

17,3% 

Estratég. 

24,7% 

31,8% 

20,3% 

Grande 

15,6% 

4,5% 

32,0% 

Grande 

15,1% 

4,5% 

31,6% 

Grupo 3 

0,0% 

36,8% 

40,4% 

Grupo 3 

29,3% 

29,3%



Dentre as oito hipóteses apresentadas, somente a H2b não apresenta 

diferenças de comportamento entre o nível hierárquico e as fontes 

de informações. Todas as outras apresentam comportamentos diferentes 

para situações diferentes, comprovando a influência de uma variável sobre 

a outra. 

Analisando a hipótese H1a, que propõe que quanto maior o nível 

de informatização menor o uso de informações advindas de planilhas nas 

decisões tomadas na área funcional do decisor, observa-se que há diferenças 

de uso de informações advindas de planilhas eletrônicas e outras 

fontes para os diferentes níveis de informatização. No entanto, essa diferença 

ocorre no sentido oposto ao especificado na hipótese. Pelos resultados, 

empresas em níveis mais avançados de informatização 

(automatizado e integrado) utilizam mais informações baseadas em fonte 

alternativa, como planilhas eletrônicas, do que as de nível menor de 

informatização (manual). 

A hipótese H1b deve ser rejeitada. Os resultados se apresentam 

de maneira idêntica aos da hipótese H1a, pois, para as situações envolvendo 

o fornecimento de informações para outras áreas, quanto maior o 

estágio de informatização maior o uso de informações provenientes de 

planilhas eletrônicas e outras fontes. 

Esses resultados sugerem que no estágio de informatização manual, 

as empresas obtêm informação predominantemente de sistemas 

formais, que na verdade constituem a única ou principal fonte de informação 

para gestão. Já nos casos em que o estágio de informatização foi 

identificado como automatizado, a utilização de fonte alternativa, como 

planilhas eletrônicas, aumentou em relação à utilização de sistemas de 

informação formais da organização. Isso poderia ser explicado pela falta 

de integração entre os diversos sistemas formais que estão presentes 

isoladamente nas áreas funcionais da organização. Para que a informação 

possa ser útil na tomada de decisão, os indivíduos recorrem ao uso 

de fontes paralelas de informação. 

Já nos casos em que as empresas se encontram no último estágio 

de informatização (integrado), o problema entre os sistemas está tecnicamente 

superado, porém, nesse nível, verificou-se ainda um alto índice 

de adoção de planilhas e outras fontes paralelas de informação. A origem 

dessa constatação poderia estar atrelada ao desconhecimento, por 

parte de seus usuários, da capacidade de fornecimento de informações 

pelos sistemas formais da empresa. Nessa condição, o aperfeiçoamento 

dos processos de treinamento para capacitação no uso dos sistemas 

123 


124 


formais pode ser determinante. Outras possíveis explicações para o uso 

de fonte alternativa de informação no nível integrado podem ser levantadas. 

Uma destas explicações compreende a falta de uma customização 

completa do sistema utilizada nas rotinas e nos procedimentos diários da 

empresa, ou seja, a estruturação do sistema em sua concepção pode ter 

descon-siderado aspectos relevantes de fornecimento de informação que 

levam seus usuários a suprí-las por meio de fontes alternativas ao sistema 

formal, como a adoção de planilhas eletrônicas. Do mesmo modo, 

existem algumas informações que são mantidas e manipuladas com exclusividade 

pelos decisores em suas planilhas eletrônicas pessoais, o 

que reflete aspectos de poder na organização, quanto ao uso da informação. 

A hipótese H2a sugere que existe diferença no uso de informações 

advindas de planilhas eletrônicas nas decisões tomadas na área 

funcional do decisor, de acordo com o nível hierárquico. No entanto, quanto 

maior o nível hierárquico maior o uso de informações oriundas de fontes 

informais e planilhas eletrônicas, demonstrando comportamento oposto 

ao proposto pela respectiva hipótese. A comprovação desse resultado 

corrobora as afirmações de O´Brien (2002), que considera que gestores 

de níveis mais estratégicos obtêm informações para sua tomada de decisão 

das mais variadas fontes, desde planilhas e relatórios avulsos e até 

mesmo com origem nas relações sociais. Outra possível explicação para 

esse fato é a preocupação do usuário com o sigilo e segurança das informações. 

O uso de fonte alternativa, como planilhas eletrônicas, pelos níveis 

hierárquicos mais altos pode ocorrer para evitar que informações 

consideradas estratégicas pelos gestores sejam compartilhadas com outros 

indivíduos da organização, ameaçando assim interesses próprios dos 

usuários de informação dos níveis hierárquicos mais altos. 

A hipótese H2b passa a ser rejeitada, por não ter sido identificada 

diferença entre o nível hierárquico e a utilização de informações de fontes 

diversas nas decisões de outros setores. 

Na hipóteses H3a e H3b, a proposta é a de que quanto maior o 

tamanho da organização (pelo critério número de funcionários – classificação 

do Sebrae, 2004) menor a predominância do uso de informações 

advindas de planilhas eletrônicas e outras fontes, tanto nas decisões tomadas 

na área funcional do decisor (H3a) como no fornecimento de informações 

para outros ou como membro de um comitê (H3b). Os resultados 

analisados apresentam comportamento oposto às afirmações propostas 

por essas hipóteses. Nas microempresas, a fonte predominante das in- 




formações é formal. Nas pequenas empresas, há a predominância de 

uso da fonte formal, apesar de ser em grau proporcionalmente menor ao 

uso nas microempresas. À medida que as organizações vão crescendo, 

o sistema formal vai cedendo espaço para fonte alternativa, utilizada com 

o sistema formal, consolidando-se por planilhas eletrônicas e outras fontes. 

As microempresas geralmente se encontram no nível manual de 

informatização, enquanto as pequenas e algumas médias, no nível de 

automação, e as médias restantes e grandes empresas no nível de 

integração. Essas duas últimas observações corroboram as duas primeiras 

hipóteses (H1a e H1b). Na maioria das vezes, os sistemas integrados 

são adquiridos por meio de pacotes em que podem ser parcialmente 

parametrizados e customizados. 

Algumas empresas adotam sistemas que não estão totalmente 

adaptados às suas realidades, forçando seus usuários a buscarem uma 

complementaridade nas manipulações realizadas nas planilhas eletrônicas. 

Outras causas podem estar associadas a questões relativas ao desconhecimento 

das capacidades do sistema por seus usuários e também 

à resistência dos usuários em inserir no sistema informações relevantes, 

as quais permanecem isoladas em planilhas e relatórios de uso exclusivo 

dos decisores. 

A hipótese H4, segundo os dados analisados, sugere que existe 

diferença entre o nível de informatização da empresa e os três padrões 

de respostas associados à variável “f” (baseada nos fatores que influenciam 

a adoção de informações não provenientes de sistemas formais). De 

acordo com a hipótese H4, quanto maior o nível de informatização menor 

o impacto dos fatores que dificultam a adoção dos sistemas formais de 

informação. O que se verificou foi que, nos níveis mais altos de 

informatização, em que a empresa se encontra no estágio integrado de 

informatização, o padrão de respostas revela maior intensidade sobre os 

fatores que dificultam a adoção dos sistemas formais. 

No grupo de empresas em que o estágio de informatização foi 

caracterizado pelo nível automatizado, o grupo de respondentes compreendeu 

que existe alto impacto dos fatores que dificultam a adoção dos 

sistemas formais de informação, com maior intensidade sobre fatores 

associados ao conhecimento acerca da utilização do sistema: informações 

incorretas, relatórios confusos e treinamento insuficiente. Entre os 

respondentes do grupo associado às empresas em fase de informatização 

integrada, os fatores de maior impacto associados à dificuldade de adoção 

dos sistemas formais de informação compreenderam aqueles asso- 

125 


126 


ciados ao desempenho dos sistemas formais: dificuldade de obtenção, 

demora na obtenção e atualização das informações e o não-atendimento 

das expectativas pelo sistema. Esses resultados levam a uma possível 

conclusão a respeito dos usuários de sistemas formais. 

No contexto de empresas em estágio de informatização integrado, 

seus usuários podem apresentar um conhecimento maior sobre os sistemas 

utilizados do que os usuários de empresas em estágio de 

informatização automatizado. Isso pode ocorrer em função de que os fatores 

de maior impacto para as empresas do estágio integrado dependem 

mais do desempenho dos sistemas formais do que de fatores relativos ao 

desconhecimento da utilização desses sistemas. 

Finalmente, os dados analisados em H5 mostram comportamento 

contrário à afirmação da hipótese. Entre os três níveis hierárquicos identificados, 

verificou-se a existência do impacto dos fatores que dificultam a 

adoção dos sistemas formais de informação. No entanto, quanto maior o 

nível hierárquico do respondente maior o impacto de fatores: informações 

incompletas, informações incorretas e treinamento insuficiente. Os fatores 

de maior impacto revelados e associados ao nível hierárquico estratégico 

podem projetar a falta de domínio, por parte dos executivos, do uso 

dos sistemas formais de informação. 

Considerando a falta de treinamento como uma das possíveis causas 

da dificuldade de adoção dos sistemas formais, isso pode significar, 

por exemplo, uma falta de planejamento nos processos de treinamento e 

desenvolvimento de tais ferramentas junto ao corpo de executivos das 

empresas. Outros indícios podem ser levantados e associados aos fatores, 

como dificuldade de obter informações corretas, atendendo totalmente 

às suas necessidades. Tais fatores podem estar relacionados com a falta 

de um planejamento dos sistemas formais de forma adequada à necessidade 

real de informações de seus usuários em nível estratégico. 

9 CONCLUSÃO 

No contexto do setor metal-mecânico brasileiro, este artigo apresentou 

uma pesquisa de levantamento, buscando identificar a relação 

das informações formais e informais no processo decisório por parte dos 

indivíduos que atuam nessas empresas. A pesquisa teve como principal 

motivação a carência de estudos sob esse enfoque no referido setor, apesar 

da crescente valorização da informação pelas organizações. 




O estudo apresentou uma série de resultados que conduzem à 

revisão de uma série de preconceitos que podem estar permeando as 

opiniões dos gestores brasileiros quanto à utilização de sistemas 

computacionais de gestão da informação e apoio à decisão. Tamanho 

das empresas, nível hierárquico e nível de informatização constituem 

alguns dos fatores associados à caracterização do uso de sistemas 

computacionais de gestão da informação nas empresas, os quais, não 

necessariamente, apresentam uma relação diretamente proporcional em 

termos de adoção e eficiência. Como exemplo, apesar do movimento 

em direção à total integração nas empresas, tanto de seus departamentos 

internos como de seus parceiros externos, verificou-se que as informações 

utilizadas para tomada de decisão na empresa são provenientes 

tanto de sistemas formais como de fontes alternativas. Constatou-se 

também que somente o uso de sistemas formais não atende totalmente 

à necessidade dos decisores no que se refere ao fornecimento 

de informações. 

A pesquisa demonstrou ainda que, com o aumento do nível hierárquico 

ou mesmo o tamanho da empresa, alguns resultados se tornam 

mais evidente. Os dados permitem verificar que os processos de 

estruturação da informação nas empresas, cuja prioridade deveria incluir 

a substituição total de controles paralelos e pessoais, não têm sido eficazes, 

recomendando-se a busca de razões para essa situação. 

Quanto aos fatores considerados determinantes como dificultadores 

na adoção de sistemas formais, os resultados da pesquisa demonstram 

ainda que podem ocorrer variações nos motivos que conduzem à adoção 

de fonte alternativa de informação, sejam esses fatores associados ao 

desempenho como à falta de treinamento e planejamento adequado no 

manuseio dos sistemas formais. 

É imprescindível que as organizações gerenciem a informação, 

pois ela constitui um recurso importante como vários outros existentes na 

empresa. A informação auxilia, esclarece, facilita a tomada de decisões e, 

se desenvolvida de forma adequada, pode tornar-se uma vantagem competitiva 

para a organização. 

Enfim, a pesquisa permite a constatação de que a gestão da informação 

não se satisfaz apenas com a aquisição de sistemas integrados, 

já que se exige a compreensão dos diferentes processos de decisão relacionados 

com o sistema adotado e das informações utilizadas. 

Para que se possa ampliar esse campo, novas pesquisas que tratem 

especificamente do relacionamento entre os tipos de informação com a 

127 


128 


tomada de decisão e seu impacto na organização poderiam vir a enriquecer 

tal área, contribuindo para que a informação possa ser vista com maior 

importância dentro do sistema. 

Novos estudos em outros setores, além do setor metal-mecânico, 

deverão complementar este estudo. Uma agenda de pesquisa futura pode 

estar relacionada com a análise da eficiência dos sistemas de informação 

formais das organizações. 

REFERÊNCIAS 

AUSTER, E.; CHOO, C. W. Managing information for the competitive 

edge. New York: Neal-Schuman, 1996. 

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 

(ABIMAQ). Disponível em: . Acesso em; 

5 fev. 2005. 

BRAGA, Nice. O processo decisório em organizações brasileiras. Revista 

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Conselho Editorial 

NORMAS EDITORIAIS 

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Normas Editoriais


NORMAS EDITORIAIS 

1 Administração de Empresas em Revista só veicula artigos inéditos, 

os quais deverão estar de acordo com a temática anunciada para 

cada número em edital próprio e ser enviados à Editoria da Revista de 

Administração, em meio eletrônico (arquivos para os seguintes endereços: 

marlus.forigo@aena.br; npesquisa.fic@aena.br), conforme datas a 

serem estipuladas anualmente nas chamadas de artigos para a Revista. 

2 Todos os artigos devem apresentar a seguinte estrutura: 

a) como elementos pré-textuais – título (em fonte tamanho 14, em 

negrito e centralizado, com versões em inglês e em algum outro 

idioma de caráter internacional) seguido, à direita, da identificação 

da autoria e das credenciais desta (nomes completos de autores 

e co-autores, titulações, vínculos institucionais e atividades 

profissionais atuais), menção às subvenções recebidas, apoios e 

financiamentos, sumário (contendo os tópicos em que se divide o 

artigo, logo abaixo do título e dos nomes dos articulistas), resumo 

e palavras-chave em língua vernácula, resumo e palavras-chave 

em inglês; 

b) como elementos textuais – introdução, desenvolvimento e conclusão; 

c) como elementos pós-textuais – lista de referências (somente as obras 

efetivamente citadas no texto deverão constar nas referências). 

3 Os trabalhos para a seção “Artigos Científicos” deverão ter entre 

10 e 25 páginas e ser digitados em Word 7.0 ou versão mais atualizada, 

formato do papel A4, fonte arial tamanho 12 e com espacejamento 1,5 

entre as linhas, para o texto normal, e, para as citações diretas de mais de 

três linhas, notas de rodapé, paginação e legendas de ilustrações e tabelas, 

o tamanho da fonte passa a ser o 10, e o espacejamento, simples. 

4 As páginas devem apresentar margem esquerda e superior de 

3 cm, direita e inferior de 2 cm, e as citações diretas de mais de três 

linhas devem ser destacadas em parágrafo próprio com recuo de 4 cm da 

margem esquerda e sem aspas. 

5 No texto, as citações devem ser indicadas pelo sistema de chamada 

autor-data (exemplo: WARAT, 1985, p. 30), o qual admite somente notas 

de rodapé explicativas. 

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Normas Editoriais 

6 As referências bibliográficas devem vir em lista única ao final do 

trabalho, ordenadas pelo sistema alfabético, digitadas em espaço simples, 

separadas entre si por espaço duplo. 

7 As locuções em língua estrangeira e os destaques deverão ser 

redigidos em itálico. 

8 Todos os textos devem seguir as demais normas da Associação 

Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) sobre citações e notas de rodapé, 

referências em documentos e outras especificidades (ver, notadamente a 

NBR 14724, a NBR 10520 e a NBR 6023, de agosto de 2002). 

9 Os artigos de ambas as seções deverão ter suas introduções antecedidas 

por resumos em português e correspondentes em inglês 

(abstract) de até 10 linhas, bem como de 3 a 6 palavras-chave também 

com as correspondentes em inglês (keywords), para fins de adequada 

indexação. 

10 As colaborações para a seção “Resenha” deverão conter de 2 a 

5 páginas, enquadrar-se na temática da Revista e versar sobre obra clássica, 

ainda não publicada no Brasil ou muito recente, desde que tenha 

impacto na respectiva temática, nada obstando que a obra reúna mais de 

uma dessas características. 

11 Artigos científicos e resenhas não poderão ser assinados por meio 

de pseudônimos. A identificação da autoria das resenhas segue os mesmos 

requisitos da dos artigos. 

12 Os artigos assinados serão de responsabilidade exclusiva de seus 

autores, não refletindo, necessariamente, a opinião das Faculdades Integradas 

Curitiba (FIC). 

13 Tanto no caso de artigos quanto no de resenhas, os autores ou 

co-autores deverão encaminhar seus trabalhos com ofício datado, contendo 

a declaração de ineditismo do texto, além dos seguintes dados: 

título do trabalho, nomes completos, endereços completos (inclusive os 

eletrônicos) e telefones. Deverão ainda veicular a autorização para a publicação 

e a cedência formal dos direitos de publicação, pelo preenchimento 

e anexação da Ficha de Autorização para Publicação de Obra Intelectual, 

disponível em www.faculdadescuritiba.br, link Núcleo de Pesquisa > Publicações 

> Administração de Empresas em Revista.


14 A permissão para o uso de ilustrações, imagens, tabelas etc., 

extraídas de outras publicações, bem como quaisquer outras licenças ou 

aprovações perante entidades detentoras de direitos autorais, é de plena 

responsabilidade dos autores dos artigos e das resenhas. 

15 Os artigos ou resenhas internacionais redigidos em espanhol 

deverão ser encaminhados e serão publicados em seu idioma original, 

caso em que, além dos resúmenes e palabras clave traduzidos em inglês, 

poderão também ter esses correspondentes em língua portuguesa. 

15.1 Artigos ou resenhas internacionais redigidos em outros idiomas, 

que não o espanhol, deverão ser encaminhados nos idiomas originais 

e terão tradução para o vernáculo (publicação bilíngüe). 

16 Artigos ou resenhas escritos por acadêmicos somente serão recebidos 

para análise se apresentados em co-autoria com professores 

orientadores de projetos de pesquisa, de extensão, de trabalhos de conclusão 

de cursos de graduação ou de pós-graduação (especializações, 

mestrados, doutorados e pós-doutorados). 

17 A publicação das colaborações recebidas estará condicionada à 

avaliação do Conselho Científico da Revista e de eventuais avaliadores 

ad hoc, que poderão aprová-las na íntegra, sugerir alterações ou recusálas 

definitivamente. 

18 A Editoria da Revista enviará correspondência eletrônica confirmando 

o recebimento dos trabalhos, bem como a lista daqueles que forem 

selecionados para a respectiva publicação. 

19 A Editoria da Revista poderá executar, com ou sem recomendação 

do Conselho Científico e dos avaliadores ad hoc, pequenas alterações 

de caráter meramente formal nos textos recebidos, de modo a adequálos 

aos padrões da ABNT, não sendo admitidas modificações de estrutura, 

conteúdo ou estilo, sem o prévio consentimento dos autores. 

20 Os autores de artigos e resenhas aprovados para publicação 

com sugestões de alterações (correções de português, adequações à ABNT 

etc.) por parte dos avaliadores ou da Editoria da Revista serão contatados 

pela Instituição para realizá-las e, a partir disso, emitir nova autorização 

de publicação. A Editoria pode recusar a publicação dos artigos ou das 

resenhas em relação aos quais foram feitas ressalvas pelos avaliadores, 

caso essas não tenham sido consideradas pelos respectivos autores. 

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Normas Editoriais 

21 O Conselho Editorial, integrado por membros dotados de maturidade 

científica e senioridade em pesquisa, representantes de mais de um 

Estado da Federação brasileira, e de alguns países – auxilia a Editoria na 

definição do projeto editorial (temática) de cada número da Revista e na 

resolução de dúvidas a ele pertinentes. 

22 O Conselho Científico – composto de professores das FIC e de 

alguns convidados externos – auxilia a Editoria da Revista na revisão dos 

artigos recebidos (a partir da Ficha de Avaliação de Artigos), na indicação 

de avaliadores ad hoc (internos ou externos à Instituição), quando necessário, 

e na captação de artigos conforme as temáticas da Revista. Na 

avaliação dos artigos serão mantidas em sigilo suas autorias. 

23 A Revista adota uma política de combate à endogenia, seguindo 

as diretrizes da CAPES no sentido de que seja o menor possível o número 

de artigos publicados de autoria de professores da própria Instituição. 

24 A publicação não implica nenhuma espécie de remuneração, somente 

cabendo aos autores de artigos e resenhas o encaminhamento, 

gratuito, de 3 (três) exemplares do número da Revista em que tiver sido 

veiculada sua colaboração, havendo também o encaminhamento de 1 (um) 

exemplar para cada membro dos conselhos e aos revisores ad hoc.

Administração de Empresas em Revista - Unicuritiba

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