Gestão de Processos - Abraci

Paulo Ozzy
Graduação Engenharia Mecânica (Politécnica - USP)
Pós Graduação em Qualidade (Politécnica – USP)
MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP)
Pós Graduação Administração Empresas - (CEAG - FGV)
Quality Services Management (Columbos University – USA)
Auditor Líder ISO 9000 (IQA – Inglaterra)
Auditor Líder QS 9000 (AIAG – USA)
Qualidade em Processo (JUSE – JAPÃO)
23 anos de experiência em cargos de Direção e Gerência em empresas multinacionais e
nacionais (Montadoras, Auto-Peças e Eletrônicas)

Produtividade – Qualidade – Eficiência – Eficácia
AFIRMATIVAS
Não existe “margem de lucro” que absorva processos ineficientes
e de qualidade fraca.
A industria eletrônica continua demandando por, Melhor, Mais Barato
e Rapidez para comercializar seus produtos.
Cada pequena melhoria em qualidade e no tempo de ciclo podem
produzir um aumento dramático em termos de receita e lucro

ALGUMAS PERGUNTAS A SEREM FEITAS
Quais são os elementos críticos de um processo de manufatura
em uma industria eletrônica que devem ser avaliados e medidos
para assegurar que o desempenho dos mesmos seja executado a
um nível ótimo?
Qual a norma ou padrão de avaliação que deve ser utilizada para
saber se o desempenho do meu processo de manufatura esta com
desempenho ótimo?
Como podemos definir quais os melhoramentos devem ser
implementados para obter um excelente retorno?
Como podemos saber se os melhoramentos implementados estão
efetivamente atingindo os resultados planejados?

A única forma dos ganhos de melhoria serem
efetiva e permanentemente absorvidos por
uma empresa, é por meio de mudanças nos
processos e sistemas que controlam suas
operações.
H.J.Harrington

É universal a necessidade de se ver livre do
antigo desgastado para tornar possível o novo.
É razoavelmente certo que ainda teríamos
diligências ...nacionalizadas, subvencionadas e
com um fantástico programa de pesquisa de
“treinamento de cavalos”.....se tivesse havido
Ministério dos Transportes por volta de 1825
Drucker

DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSO
Uma abordagem disciplinada para atingir
eficácia, eficiência e agilidade dos
processos do negócio

O Poder do Processo
ANTES
DEPOIS

ANTES
DEPOIS
Seguradora NO WAY
NO
WAY

O PODER DO PROCESSO
Os problemas atuais de desempenho são
problemas de processo, não de tarefas,
sendo assim ......
Reprojetar o processo é imprescindível
para melhorar o desempenho

Pensamento atual das Empresas
O que VOCÊ PENSA que seu processo É
O que REALMENTE É
O que DEVERIA SER

Produtividade com Taxa de Valor Agregado
Materiais
Energia
Informação
Valor
IN PUT
Custos
Produtividade =
Software
(Procedimentos
Instruções)
Hardware
(Equipamentos e
Materiais)
Humanware
(Elemento Humano)
Out Put Valor Produzido
In Put
Valor Consumido
Valor ou
Qualidade
OUT PUT
Produto / Serviço
Qualidade
Custo
CLIENTE

Como preparar as Organizações para que tenham
a máxima Produtividade ?
a. Melhorar o Hardware
Comprar equipamentos (necessidade de aporte de capital)
b. Melhorar o software
Só é possível melhorar os procedimentos e métodos através das pessoas
c. Melhorar o Humanware
Para melhorar as pessoas é necessário o aporte de conhecimento
Conclusão: Considerando-se apenas os fatores internos de uma Organização
a produtividade só pode ser aumentada pelo aporte de capital e
pelo aporte de conhecimento.

Como conseguir o aporte de conhecimento ?
1 Pela recrutamento de pessoas bem-educadas;
2 Pela continua educação dos empregados em cursos formais;
3 Pelo auto-aprendizado;
4 Pelo treinamento no trabalho;
5 Pelo conhecimento adquirido em outras empresas;
6 Pelo contato com Consultores, etc;
7 Pela contratação de pessoas com ótimos conhecimentos.

EFICIÊNCIA e EFICÁCIA
SOLUÇÃO EFICIENTE: FAZER CERTO A COISA ou melhor. . .
Fazer as coisas de acordo com o planejado em termos de recursos previstos com
relação aos recursos consumidos
A EFICIÊNCIA esta ligada diretamente
ao IN PUT ( Recursos e Insumos )
NOTA : Se o valor desta razão for maior que “1 ”
fomos mais eficientes que o esperado,
agora, se esta razão for menor que “ 1 “
fomos menos eficientes do que o esperado
SOLUÇÃO EFICAZ: FAZER A COISA CERTA ou melhor. . .
Exige abordagem crítica: É necessária esta tarefa?, Conseguimos que ela fosse
feita?, Por quê fazemos o que fazemos?, Por quê fazemos desta maneira?,
A EFICACIA esta ligada diretamente ao
OUT PUT (Resultados)

Impacto do Processo
EFICÁCIA
Coisas certas
feitas
incorretamente
ALGUNS
DESPERDÍCIOS
Coisas erradas
feitas
incorretamente
Coisas certas
feitas
corretamente
NÃO AGREGA VALOR
EFICIÊNCIA
AGREGA VALOR
Coisas erradas
feitas
corretamente

EFICIÊNCIA =
EFICÁCIA =
CONSUMO PREVISTO DE RECURSOS
CONSUMO EFETIVO DE RECURSOS
OUT PUT OBTIDO
OUT PUT ESPERADO
PRESIDENTE EFICAZ : Quando consegue atingir as Metas estabelecidas no Plano Diretor sem
Desperdícios
PRESIDENTE EFICIENTE : Quando consegue atingir as Metas estabelecidas no Plano Diretor
com um certo valor de Desperdício. ( Utilização de recursos /
Insumos fora do Previsto )
GERENTE EFICAZ : Quando consegue atingir as Metas estabelecidas para sua área sem
Desperdícios
GERENTE EFICIENTE : Quando consegue atingir as Metas estabelecidas para sua área com um
certo valor de Desperdício. ( Utilização de recursos / Insumos fora do
Previsto )

PENSAMENTO AO ABORDAR O PROCESSO
Quem errou?
DE
Empregados são problemas
Faço meu trabalho
Entendo meu trabalho
Medição do indivíduo
Demitindo as pessoas
Corrigindo erros
PARA
O processo é o problema
Auxiliar a fazer as tarefas
Conhecer como meu trabalho
se encaixa no processo
Medição da performance
Mudando o processo
Reduzindo a variação
O que permitiu que o erro
acontecesse?

Melhoria Continua
Um processo começa a degradar no momento em
que é posto em prática. Um esforço de
manutenção é requerido para evitar seu declínio.
Melhoria Continua requer um nível de esforço
acima e além da manutenção.
KAIZEN

Alta
Produtividade
Baixa
Inovação
grandes
investimento
Deterioração do
processo
Inovação
Melhoria Contínua
Pequeno investimento =
grandes economias reais
Manutenção
Tempo

NÍVEL DO RESULTADO
A
C
O CONCEITO DE MELHORAMENTO CONTINUO
S
D
PROCESSO
EXISTENTE
(Ciclo Manutenção)
A
C
P
D
(Ciclo de Melhoria )
MELHORAMENTO
DO PROCESSO
INOVAÇÃO
( breakthrough )
[ ESTRTÉGIA + MELHORIA ]
META ( INDICADOR DE DESEMPENHO )
A conjugação dos ciclos de Manutenção e Melhoria
compõe o MELHORAMENTO CONTINUO
A
C
TEMPO
P
D

DIRETRIZES DA DA ALTA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃO
REVISÃO
PERIÓDICA
PERIÓDICA
DOS
DOS
PROBLEMAS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
CRÔNICOS
AÇÃO
CORRETIVA
A S
C D
METAS
METAS
ANUAIS
ANUAIS
A
C
P
D
PADRONIZAÇÃO
PRODUTOS /
SERVIÇOS
CICLO
MELHORIA
CICLO
MANUTENÇÃO

CONTEXTOS COMPETITIVOS
FOCO NO
PRODUTO
Mão de Obra barata
Exploração Recursos
Naturais
Commodities
Baixa
Tecnologia
Vantagens Comparativas
FOCO NO
CLIENTE
Qualidade
Produtividade
Competências essenciais
Participação
Cadeia
Produtiva
Base Tecnológica
Competitividade
FOCO NO
CLIENTE
Reinventar o setor
Presença Global
Competências Dinâmicas
Tecnologia como Base
Hipercompetitividade

Macro Tendências Atuais
Flexibilidade
Capacidade
(Terceirização)
Urbanização
Novas
Tecnologias
INOVAÇÃO
Globalização Informatização
Sociedade
Aceleração das
Mudanças
Crescimento
Serviços

A Era do Cliente
Clientes
Mercados
Consumidores
Produtos
Vida dos Produtos
Concorrência
Restrição
Poder
DE PARA
Muitos Fracos
Regionais
Fiéis
Diferenciados
Longa
Moderada
Oferta
Vendedores
Poucos/Poderosos
Globais
Difíceis
Comoditizados
Curta
Intensa
Demanda
Compradores

Em Suma
Os Clientes dão as cartas e
temos todos de dançar
conforme a música deles.

O que os Clientes Exigem ?
Facilidade em Fazer Negócios !
Mais Valor Agregado

Por que eles não obtêm isso ?
Vendas Finanças Marketing
Serviço Distribuição Produção

Soluções Tradicionais
REORGANIZAÇÃO
REESTRUTURAÇÃO
AUTOMAÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS
ESTRATÉGIA
FALHAS, LIMITAÇÕES E INADEQUAÇÕES

Uma Alternativa
ADOTAR A ABORDAGEM
DO TRABALHO
COMO PROCESSO

COMO OS PROCESSOS ATRAVESSAM A EMPRESA E QUE
OPORTUNIDADES EXISTEM AÍ DE OTIMIZAR AS ATIVIDAEDES ?
Presidente
Marketing Operações
Finanças
Pedido do
Cliente
FLUXO DO PROCESSO
Efetivação
do Pedido

EXEMPLO: RECEBER AS FATURAS EM DIA
1º O Sistema de Cobrança, seja através de bancos ou carteira, ou combinação
de ambos precisam estar funcionando certo. De quem será a responsabilidade
no caso de problemas nessa área ?
2º Para receber é preciso faturar antes, como esta operando o Sistemas de
Faturamento?
3º Se temos falhas com o Sistema de Faturamento, o recebimento que é o objetivo
final será sacrificado, ou o problema estará antes ?
4º Será que não há falhas no sistema de entrega dos equipamentos ou serviços, em
um trabalho incompleto dado como terminado, e com toda a razão o cliente se
recusa pagar por algo que não recebeu ?
5º Ou o problema estará antes ainda ?, Ou será que o problema estará em outro
lugar ?
NA REALIDADE, O PROBLEMA NÃO ESTÁ NUNCA
EM UM LUGAR SÓ

Fornecedor
Um pequeno
problema
Atividades
Cliente
Um pequeno
problema
Um pequeno
problema
A ÚNICA SOLUÇÃO SE QUISERMOS RESOLVER O
PROBLEMA É ATACAR TODOS OS VAZAMENTOS

Vínculo Crítico
CLIENTES
RESULTADOS PROCESSOS
Os Os problemas atuais de de desempenho
são são problemas do do processo, não não das das
tarefas
Reprojetar o trabalho de cabo a
rabo é essencial para melhorar
o modo como é desempenhado.
Éste o antídoto para o trabalho que que não não
agrega valor

Principais Objetivos do Ger. Processos
Tornar os processos eficazes - produzindo os
resultados desejados
Tornar os processos eficientes - minimizando o
uso dos recursos
Tornar os processos adaptáveis - deixando-os
capazes de se adaptar às necessidades
variáveis do cliente e da empresa

Os Três Tipos de Atividades
Dentro de um processo encontramos 3 tipos:
A QUE AGREGA VALOR
Aquelas que o cliente enxerga claramente e esta disposto a pagar..
A QUE NÃO - AGREGA VALOR
Aquelas que o cliente não paga, mas a empresa tem que fazer de
qualquer jeito. São àquelas que existem para permitir que as
atividades que agregam valor possam ser executadas
DESPERDIÇADORA
Aquelas que o cliente não paga e não lhe agrega valor

Benefícios Típicos do Re-Design de
Processos
Menor Custo Operacional
Mais Rapidez
Maior Precisão
Melhor Utilização dos Ativos
Mais Agilidade de resposta

ATENDIMENTO
NECESSIDADES
DO
MERCADO
PROCESSOS
ADEQUADOS E
EFICAZES
+
PESSOAS
MOTIVADAS
E
CAPACITADAS
SATISFAZER E EXCEDER
AS NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS DE NOSSOS
CLIENTES E SER MELHORES
QUE A CONCORRÊNCIA
SEREMOS
COMPETITIVOS

DEFINIÇÃO DE PROCESSO
Processo e uma série de atividades
que têm uma entrada, adcionam
valor ao que entra e produz uma
saída definível, preditível e repetivel
H.J.Harrington

O QUE É
PROCESSO ?
UM GRUPO ORGANIZADO DE TAREFAS AFINS QUE ATUAM JUNTAS PARA
CRIAR UM RESULTADO DE VALOR PARA OS CLIENTES

Processos Principais
1.
Entender
Mercado &
Consumidores
2.
Desenvolver
Visão &
Estratégia
Processos de Apoio
3.
Projetar
Produtos
8. Desenvolvimento e Gerenciamento de RH
9. Gerenciamento de recursos de Informação
Verificação dos Processos
10. Gerenciamento Financeiro e Recursos Físicos
4.
Divulgar e
Vender
5.
Produzir &
Entregar
Manufatura
6.
Produzir &
Entregar
Serviços
11. Gerenciamento Qualidade e Ambiental
12. Gerencie Relações Externas
13. Gerencie Melhoria e Mudança
7.
Clientes de
Novos
Equipamentos
& Serviços

MÉTODO DE ANÁLISE
Delimitação dos macros-processos fabricação
Materia Prima
Componentes
Energia
Informação
Produtos
Serviços

MÉTODO DE ANÁLISE
Divisão do macro-processo produtivo em
processos principais
Vendas
Projeto
Planejamento
Produção

MÉTODO DE ANÁLISE
Divisão do processo em atividades
Projeto

MÉTODO DE ANÁLISE
Divisão de cada atividade em elementos de
movimentos dos operários
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento k

FERRAMENTAS
PARA A GESTÃO
DE
PROCESSOS

Mapeamento do Fluxo de Valor

VALOR AGREGADO
Valor real de um produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade
de um produto pelo cliente e, portanto, é índice final do valor econômico.
Quanto maior é o valor real de um item sobre outro que sirva para a
mesma finalidade, maior será a probabilidade de vencer a concorrência.
Valor de Uso: É o mínimo de dinheiro necessário para dotar um produto da função
de uso. A função de uso é aquela que permite fornecer ao cliente o desempenho que
ele espera do produto ou serviço.
Valor de Estima: É o mínimo de dinheiro necessário para dotar o produto da função
de estima. A função de estima (Beleza, Estética, Aparência, Status), esta ligada ao
desejo de possuir o produto ou serviço.

PROPÓSITO
VALUE STREAM MAPPING
Prover um valor agregado ótimo para o cliente através da criação de valor
nos processos de fornecimento com perdas mínimas em:
Desenvolvimento: Da concepção até o lançamento (de acordo com os conceitos
do cliente.
Produção: Da matéria prima até as mãos do cliente (de acordo com os requisitos
do cliente)
Sustentação (Pós Venda) : Durante todo o ciclo de fornecimento do produto ou
serviço. (de acordo com os requisitos do cliente)

MASP

BENCHMARKING

Cuidado com os conceitos. Na “média” o cidadão acima
está sob uma temperatura confortável...
TÉCNICAS ESTATÍSTICAS

O FATOR HUMANO

QUANDO UM FUNCIONÁRIO
NÃO SABE O QUE FAZER :
COMUNIQUE
CAPACITAÇÃO
QUANDO UM FUNCIONÁRIO
ESTA ENERGIZADO E DESEJA
PARTICIPAR:
DÊ AUTONOMIA
QUANDO O FUNCIONÁRIO
NÃO SABE COMO FAZER :
TREINE
QUANDO UM FUNCIONÁRIO
NÃO QUER FAZER :
MOTIVE
COMUNICAÇÃO + TREINAMENTO + MOTIVAÇÃO + AUTONOMIA =
DESEMPENHO CAPAZ

Grandes verdades
sobre a revisão de
Sistemas de
Gerenciamento

Pense sempre nisso:
1 – Quem trabalha muito, erra muito;
2 – Quem trabalha pouco, erra pouco;
3 – Quem não trabalha de todo, não erra;
4 – Quem não erra, é promovido.
As 6 fases do Planejamento
Neste Gerenciamento
1 – Entusiasmo
2 – Confusão
3 – Desilusão
4 – Procura dos culpados
5 – Castigo dos inocentes
6 – Condecoração dos não envolvidos
OS DEZ PRINCÍPIOS DO
GERENCIAMENTO PELO CAOS

Controle por Sistemas Computadorizados
O.k., e agora você vai fazer
exatamente o que estou te falando
!

Não estabeleça prazos audaciosos demais
Prazo é prazo !

Experiência em simulações ajuda
Alguém aqui sabe jogar o Flight
Simulator da Microsoft?

Previsão e otimização podem ser complexas
Vamos Come lá, não on! podemos It can‘t goerrar
wrong todas... every time...

Suporte! Ferramentas diferentes para situações diferentes
Atrasado
Bêbado
BATON

Ajuda on-line pode ser útil
Enfermeira, acesse a internet, vá até cirurgia.com e clique no
ícone ‘Você está totalmente perdido’.

MUITO OBRIGADO
e-mail =
pauloozzy@uol.com.br
[011] 9612.7912