Módulo Intermediário - OCB

Módulo II - Intermediário

Apresentação 

Prezado Jovem Cooperativista, 

Uma longa caminhada começa com o primeiro passo. Você 

iniciou a sua completando o Nível Básico e agora se prepara para 

enfrentar o Nível Intermediário do Programa de Formação de 

Jovens Lideranças Cooperativistas, oferecido pelo SESCOOP. 

Saiba que esta é uma oportunidade única de se juntar a outros 

que, da mesma forma, buscam a formação de liderança no seleto 

mundo do cooperativismo. 

Você já navegou por uma série de conteúdos que proporcionaram 

uma viagem pela história do cooperativismo, com escalas 

em grandes nomes que fi zeram surgir no mundo todo este 

arcabouço teórico. Conheceu os princípios e as doze virtudes da 

doutrina bem com a estrutura organizacional de uma sociedade 

cooperativista. Agora saberá qual o seu papel nesta organização 

de tão grande magnitude. 

Com todo este suporte você se prepara para o mundo que 

o cerca sabendo como atuar em cada momento decisivo, seja 

como líder em uma pequena comunidade ou em uma grande 

Cooperativa. Portanto, atue proativamente e aproveite esta 

oportunidade para aumentar seus conhecimentos e buscar novas 

oportunidades pessoais e profi ssionais. 

Seja muito bem-vindo para continuar esta jornada! 

Márcio Lopes de Freitas 

Presidente da OCB e do SESCOOP

Sistema Brasileiro de Cooperativismo 

Organização e Administração 

Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB 

Conselho de Administração 


Presidente 

Conselheiros indicados pelas Oces 

titulares 

Elizeu Cardoso Viana 

Região Norte 

Malaquias Ancelmo de Oliveira 

Região Nordeste 

Onofre Cezário de Souza Filho 

Região Centro-Oeste 

Ronaldo Ernesto Scucato 

Região Sudeste 

Neivor Canton 

Região Sul 

suplentes 

Gustavo Augusto Gonzaga 

Região Norte 

Roberto Coelho da Silva 


Marcio Antonio Portocarrero 


Francisco de Assis Souza França 


Luiz Carlos M. Palmquist 

Região Sul 

Conselheiros indicados 

pelos ramos 

titulares 

Luiz Roberto Baggio 

Agropecuário 

Lajose Alves Godinho 

Crédito 

Valdir Pimenta da Silva 

Infra-Estrutura 

Eudes de Freitas Aquino 

Saúde 

Rozani Holler 

Trabalho 

suplentes 

Márcio Francisco Blanco do Valle 

Consumo 

Nélio Botelho 

Transporte 

Willian Kun Niscolo 

Habitacional 

Agostinho Thedim Costa 

Produção 

Maria Cristina Costa Pompermayer 

Educacional 

Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo - SESCOOP 

Conselho Nacional 


Presidente 


pelos ministérios 

Ministério da Fazenda 

José Gerardo Fontelles titular 

Gilson Alceu Bittencourt suplente 

Ministério da 

Agricultura, Pecuária e Abastecimento 

Marcio Antonio Portocarrero titular 

Ézio Gomes da Mota suplente 

Ministério do 

Planejamento, Orçamento e Gestão 

Sílvio Carlos do Amaral e Silva titular 

Ministério do Trabalho e Emprego 

Sônia Maria Rocha Heckert titular 

Ricardo Andrés Cifuentes Silva suplente 


Previdência e Assistência Social 

Sebastião Faustino de Paula titular 

Jorceli Pereira de Sousa suplente 

Conselheiros indicados pela OCB 

João Nicédio Alves Nogueira (CE) titular 

Sílvio Silvestre de Carvalho (RR) suplente 

Benjamim de Freitas Pinheiro (ES) titular 

Evaristo Câmara Machado Netto (SP) suplente 

Guntolf Van Kaick (PR) titular 

Américo Utumi (SP) suplente 

Antônio Chavaglia (GO) titular 

Remy Gorga Neto (DF) suplente 

Conselheiro representante 

dos empregados em cooperativas 

Marcelo Barbosa Avelar titular 

Raimundo Sérgio Campos suplente 

Conselho Fiscal 

Conselheiros indicados pelos 

ministérios 


Previdência e Assistência Social 

José Raymundo Fernandes de Aguiar titular 

Sílvio Mattar suplente 

Ministério da Fazenda 

Rodrigo Sampaio Marques titular 

Luiz Fernando Alves suplente 

Diretoria-Executiva 


Presidente 

Ronaldo Ernesto Scucato 

Luiz Roberto Baggio 

Vice-Presidentes 

Superintendências 

Luís Tadeu Prudente Santos 

Superintendente Administrativo 

Ramon Gamoeda Belisário 

Superintendente Técnico 

Conselho Fiscal 

efetivos 

Carlos Fabiano Braga 

Orlando Colavolpe 

Ruiter Luiz Andrade Pádua 

suplentes 

Gerson Marino Thomé 

Luiz Hilton Temp 

Roberto Marazi 

Conselho de Ética 

efetivos 

Américo Utumi 

Flodoaldo Alves de Alencar 

José Apolônio de Castro Figueira 

suplentes 

Emiliano Pereira Botelho 

Luiz Dias Thenório Filho 

Wilson Thiesen 


Agricultura, Pecuária e Abastecimento 

Paulo Roberto da Silva titular 

Márcio Cândido Alves suplente 


pela OCB 

Élvio Silveira (OCESC) titular 

Evandro Scheid Ninaut (OCB) suplente 

Fábio Luís Trinca (OCB) titular 

Belmira Neves de Oliveira (OCB) suplente 

Conselheiro representante dos 

empregados em cooperativas 

Antonino Falchetti titular 

Diretoria-Executiva 


Presidente 

Luís Tadeu Prudente Santos 

Superintendente Administrativo 

Ramon Gamoeda Belisário 

Superintendente Técnico

Índice 

Apresentação ........................................................................................ 5 

Introdução ............................................................................................. 9 

Capítulo 1 - Doutrina e Filosofi a do Cooperativismo ................. 11 

Introdução à Legislação Cooperativista ........................................... 11 

Capítulo 2 - A Organização ............................................................. 17 

A Dimensão do Planejamento ......................................................... 17 

Cultura Organizacional .................................................................. 21 

O Papel do Líder na Organização ................................................... 23 

Empreendedorismo: Conceituação ................................................... 29 

Capítulo 3 - Gestão de Pessoas ....................................................... 33 

O Que é uma Equipe ....................................................................... 33 

A Comunicação ............................................................................... 37 

Administrar o Tempo: Um Fator Importante ................................. 39 

A Importância de Saber Tomar Decisões ......................................... 41 

Capítulo 4 - Gestão de Processos e Projetos ................................. 45 

Postura diante de Cliente e Fornecedor ........................................... 45 

Defi nição de Processo e Projetos ...................................................... 51 

Mensagem ............................................................................................ 53 

Referências Bibliográfi cas ................................................................ 55 

Endereços do Sescoop – Sistema OCB ............................................ 57

Introdução 

Você já deu os primeiros passos rumo à liderança cooperativista. 

Já aprendeu que o homem, desde os primórdios, precisa 

estar junto de outro para garantir sua sobrevivência e para se 

aperfeiçoar cada vez mais. Com isso, começa a despertar dentro 

de si uma sede de saber que é característico de uma pessoa com 

espírito de liderança. 

Aproveite esta vontade para conhecer o mundo das Cooperativas, 

nos quais o senso comum é a partilha e o bem-estar de 

todos. Melhore seus conhecimentos quanto a esta cultura fascinante 

e se perceba, de repente, satisfazendo seus sonhos e dos 

demais parceiros, trazendo uma nova perspectiva de vida para 

todos que o cercam. 

Utilizando seu aprendizado a partir deste módulo, você 

desenvolverá procedimentos que possibilitarão o trabalho em 

equipe e saberá, de maneira efi caz, motivar seus liderados além 

de administrar de maneira efi ciente o tempo no seu espaço produtivo, 

seja ele qual for. 

Ao fi nalizar esta etapa do Programa, você terá noção do 

quanto custará cada decisão tomada e saberá como lidar com 

seus clientes e seus fornecedores de forma que ambos saiam 

contentes com as negociações. 

Este é o nosso desejo. Siga em frente.

Capítulo 1 

Doutrina e Filosofi a do Cooperativismo 

Introdução à Legislação Cooperativista 

Com a fi nalidade de manter a unidade internacional de sua 

fi losofi a e doutrina, e defender seus interesses pelo mundo, o 

Cooperativismo está organizado em todos os continentes. 

Sua organização máxima mundial é a Aliança Cooperativa 

Internacional - ACI, seguida pela Aliança Cooperativa Internacional 

das Américas - ACI - Américas. 

No Brasil, a Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB 

é o orgão máximo de representação e está presente em 26 Estados 

e no Distrito Federal. 

O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo - 

SESCOOP, é o responsável pelo ensino, formação profi ssional, 

organização e promoção social dos trabalhadores, associados e 

empregados das cooperativas brasileiras. O SESCOOP investe 

continuamente nos associados, dirigentes e empregados, ajudando 

a profi ssionalizar a gestão das cooperativas. 

O Governo brasileiro, atento ao desenvolvimento do cooperativismo, 

sempre buscou ampará-lo por meio de legislações 

especifícas. 

O primeiro Decreto que menciona o cooperativismo surgiu 

no dia 06 de janeiro de 1903, sob o nº 979, permitindo aos sindicatos 

a organização de caixas rurais de crédito, bem como cooperativas 

agropecuárias e de consumo, sem maiores detalhes. 

Em 05 de janeiro de 1907, surgiu o Decreto nº 1.637, aonde o 

Governo reconhece a utilidade das cooperativas, mas sem ainda 

reconhecer sua forma jurídica, distinta de outras entidades. 

Módulo II - Intermediário11

12 

Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas 

A Lei nº 4.948, de 21 de dezembro de 1925, e o Decreto nº 17.339, de 02 

de junho de 1926, tratam especificamente das Caixas Rurais Raiffeisen e dos 

Bancos Populares Luzzatti. 

Já o Decreto nº 22.239, de 19 de dezembro de 1932, apresenta as características 

das cooperativas e consagra as postulações doutrinárias do sistema 

cooperativista, mas foi revogado em 1934, sendo restabelecido em 1938. Em 

1943 foi novamente revogado, para ressurgir em 1945, permanecendo em 

vigor até 1966. 

Apesar de todos os transtornos, foi uma fase de muita liberdade para formação 

e funcionamento de cooperativas, inclusive com incentivos fiscais. 

A partir de 1966, com o Decreto-Lei nº 59, de 21 de novembro, e regulamentado 

pelo Decreto nº 60.597, de 19 de abril de 1967, o cooperativismo 

foi submetido ao centralismo estatal, perdendo muitos incentivos fiscais e 

liberdade já conquistadas. 

Finalmente, no dia 16 de dezembro de 1971, foi promulgada a Lei nº. 

5.764, ainda em vigor, que define o regime jurídico das cooperativas, sua 

constituição e funcionamento, sistema de representação e órgãos de apoio. 

Enfim, contém todos os requisitos para a viabilização do Sistema Brasileiro 

de Cooperativismo. 

Histórico 

Decreto Nº 979 

de 06 de janeiro de 1903 

Decreto-Lei Nº 1.637 

de 5 de janeiro de 1907 


de 2 de junho de 1926 


de 19 de dezembro de 1932 

Decreto-Lei Nº. 24.647 

de 10 de julho de 1934 

Decreto-Lei Nº 581 

de 1º de agosto de 1938 

Decreto-Lei 5.893 

de 19 de outubro de 1943 

Faculta aos profissionais da agricultura e indústrias 

rurais a organização de sindicatos para defesa de 

seus interesses. 

Cria Sindicatos profissionais e sociedades 

cooperativas. 

Aprova o regulamento destinado a reger a fiscalização 

gratuita da organização e funcionamento das Caixas 

Raiffeisen e Bancos Luzzatti. 

Já com as alterações em itálico, introduzidas pelo 

decreto-lei nº 581. 

Revoga o decreto nº 22.239, de 19 de dezembro de 

1932; estabelece bases, normas e princípios para a 

cooperação profissional e para a cooperação social; 

faculta auxílios diretos e indiretos às cooperativas; 

e institui o Patrimônio dos Consórcios Profissionais 

Cooperativos. 

Dispõe sobre registro, fiscalização e assistência 

de sociedades cooperativas; revoga os decretos 

ns.23.611, de 20 de dezembro de 1933; 24.647, de 

10 de julho de 1934; e revigora o decreto 22.239, de 

19 de dezembro de 1932. 

Dispõe sobre a organização, funcionamento e 

fiscalização das cooperativas.



Decreto-Lei Nº 59 

de 21 de novembro de 1966 

Decreto-Lei 60.597 

de 19 de abril de 1967 

Lei Nº 5.764 


Revoga os decretos-leis nº 5.893 de 19 de outubro 

de 1943 e 6.274 de 14 de fevereiro de 1944, exceto 

disposições dos arts. 104 a 118 e seus parágrafos, 

revigorando o Decreto-lei nº 581, de 1º de agosto de 

1938 e a lei nº 22.239, de 19 de dezembro de 1932. 

Define a política nacional de cooperativismo, cria o 

Conselho Nacional do Cooperativismo e dá outras 

providências. 

Regulamenta o Decreto-Lei nº 59, de 21 de novembro 

de 1966. 

Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui 

o regime jurídico das sociedades cooperativas e dá 

outras providências. 

Para que haja legitimidade nas ações das cooperativas, usa-se como referência 

a Legislação específica: 

• Constituição Federal (Art. 5º, incisos XVII e Art. 174, § 2º.); 

• Código Civil (Art. 1.093 a 1.096) 

• Lei Federal nº. 5.764/71 

• Outras legislações específicas 

A Lei Federal nº. 5.764/71 

Estabelece todos os princípios de criação e gestão de todas às Cooperativas, 

quaisquer que sejam os segmentos das mesmas. 

Essa foi submetida ao aval da Organização das Cooperativas do Brasil 

- OCB, a Organização das Cooperativas do Estado - OCE e conta ainda, com 

a chancela especial da Associação Nacional das Cooperativas de Trabalho 

- ANCT, criando com isso todo o respaldo legal para que haja transparência 

em sua formatação e operações com os cooperados e com seus clientes. 

Observe: 

Na Lei 5.764/71, em seu Artigo 90, estabelece que não há vínculo empregatício 

entre o cooperado e a Cooperativa, pois a relação do mesmo 

com a Sociedade é de ”dono”, pelo fato do profissional ter adquirido as 

cotas de Capital. 

Tampouco há vínculo empregatício entre o cooperado e o cliente da Cooperativa 

para o qual o mesmo eventualmente prestar serviços, pois sua relação 

com o tomador é uma relação civil, e não trabalhista. 

A própria Consolidação das leis Trabalhistas - CLT, em seu Artigo 442, 

Parágrafo Único, especifica que não há vínculo empregatício entre cooperado 

e Cooperativa, nem entre cooperado e tomador de serviços da 

Cooperativa. 


14 

Direito Constitucional 


Devido aos princípios de estímulo à valorização do homem, por meio da 

cooperação mútua, as Cooperativas são beneficiadas pela nossa Constituição 

Federal, que por meio do Artigo 174, § 2º de 1.988, o Governo passou a 

valorizar o papel social que tais Sociedades têm prestado ao país, inclusive 

apoiando e fomentando o cooperativismo em todos os níveis sociais e profissionais. 

Além disso, a própria Organização Internacional do Trabalho - OIT tem 

apoiado indistintamente, todas as iniciativas do cooperativismo no mundo. 

Direito Previdenciário 

O Decreto-Lei de nº. 611/92 estabeleceu a obrigatoriedade da contribuição 

à Previdência Social - INSS - por todos os profissionais autônomos associados 

às Cooperativas de Trabalho e que nessa condição, prestam serviços. 

Direito Tributário 

A Constituição garante às Sociedades Cooperativas, ”adequado tratamento 

tributário aos atos dos cooperados”, estabelecendo um diferencial 

competitivo das Cooperativas em relação às Empresas Mercantis. 

Entretanto, sistematicamente os interesses corporativistas dessas mesmas 

empresas, que se sentindo ameaçadas pelo crescimento do movimento 

cooperativista, estão buscando fomentar ”lobbys” junto ao Governo, para 

que haja uma excessiva tributação às Cooperativas. 

Portanto, como a iniciativa social da Cooperativa de Trabalho, vem agregando 

um índice satisfatório em relação às oportunidades de resgate dos 

trabalhadores que estão hoje sofrendo as conseqüências da globalização, do 

desemprego e da falta de renda, os tribunais tem acatado todos os pedidos 

de tutela jurisdicional, que as associadas da ANCT tem impetrado, no sentido 

de fazer valer o direito de trabalhar, gerando riquezas e impostos condizentes 

com a característica de Entidades Sem Fins Lucrativos. 

Gestão da Cooperativa 

A Constituição Brasileira também garante o princípio de gestão independente 

às cooperativas, estabelecendo que não poderá haver interferência ou 

fiscalização do Governo no funcionamento das mesmas. 

Criação de uma Cooperativa 

Para a formação de uma cooperativa faz-se necessários alguns procedimentos, 

sem os quais não terão amparo legal. As primeiras iniciativas são: 

1. Reunião com os membros do grupo; 

2. Definir os objetivos da cooperativa; 

3. Ter um mínimo de vinte cooperados;

4. Definir o Estatuto; 

5. Convocar a Assembléia Geral de Constituição; 

Os Estatutos estabelecem as regras de funcionamento das cooperativas. 

A Assembléia Geral serve para definir estas regras, eleger os cargos de Diretoria 

e Conselho Fiscal. Numa cooperativa, os estatutos devem ser analisados 

pela Organização das Cooperativas do Estado – OCE e ainda ser filiada 

à Organização das Cooperativas Brasileiras – OCB. 

O Estatuto Social da Cooperativa - Principais Tópicos 

Por estabelecerem as regras de funcionamento, é fundamental destacar 

alguns itens no Estatuto, para que fique claro, como se dão os processos da 

Cooperativa. 

Principais Tópicos: 

• Denominação, sede, prazo de duração, área de ação, objeto da sociedade, 

fixação do exercício social e da data do levantamento do balanço 

geral; 

• Direitos e deveres dos associados, natureza de suas responsabilidades 

e condições de admissão, demissão, eliminação e exclusão e normas 

para representação; 

• Capital mínimo, valor da quota-parte, mínimo de quotas partes a ser 

subscrito pelo associado, o modo de integralização, condições de sua 

retirada nos casos de demissão, eliminação ou exclusão; 

• Forma de devolução das sobras registradas aos associados ou do rateio 

das perdas apuradas; 

• Modo de administração e fiscalização, estabelecendo os respectivos 

órgãos, definição de suas atribuições, poderes e funcionamento, representação 

ativa e passiva da sociedade em juízo ou fora dele, o prazo do 

mandato e processo de substituição dos administradores e conselheiros 

fiscais; 

• Formalidades de convocação das assembléias gerais e a maioria delas 

requeridas para a sua instalação, validade das suas deliberações, vedado 

o direito de voto aos que nelas tiverem interesse particular sem 

privá-los de participar dos debates; 

• Casos de dissolução voluntária da sociedade: 

» modo e processo de alienação ou oneração de bens imóveis; 

» modo de reformar o estatuto; 

» número mínimo de associados. 

Área de Atuação da Cooperativa: 

Todo o território nacional, por meio de escritórios regionais ou Cooperativas 

singulares, derivadas da central. 


16 

Objetivo da Cooperativa: 


Definido o objetivo, deve-se agregar profissionais da área específica, 

criando condições harmônicas de conquista dos objetivos e benefícios comuns, 

principalmente a defesa sócio-econômica dos mesmos. 

Quem pode ingressar na Cooperativa: 

Todos os profissionais que se encontram em condições de oferecer seus 

serviços profissionais, de acordo com as categorias estabelecidas no Estatuto, 

não havendo fato impeditivo legal. 

Direitos dos Cooperados: 

Todos os direitos dos cooperados devem ser contextualizados no estatuto. 

Obrigações dos Cooperados: 

Todos os deveres dos cooperados devem ser contextualizados no estatuto. 

Exclusão de Associados: 

O cooperado poderá ser excluído da Sociedade se exercer qualquer atividade 

considerada prejudicial à Cooperativa, ou que colida com os seus objetivos, 

ou ainda se deixar de cumprir os dispositivos da Lei, do Estatuto ou 

das decisões adotadas pela Sociedade. Será excluído ainda, o cooperado que 

por incapacidade civil não suprida, ou por deixar de atender os requisitos 

de ingresso e permanência na Sociedade ou ainda por sua morte, não puderem 

mais contribuir com a Sociedade, e todas estas alternativas também 

deverão ser contextualizadas no estatuto. 

Assembléia Geral: 

Uma vez por ano, será realizada a Assembléia Geral Ordinária - AGO da 

Cooperativa que deliberará sobre eleições dos membros dos Conselhos nos 

prazos estabelecidos pelo Estatuto, a prestação de contas, deliberações pertinentes 

à AGO, aprovação de Relatório de Gestão, fixação das metas para o 

exercício corrente e fixação dos honorários da Diretoria e Conselhos. Sempre 

que necessário, a Cooperativa poderá chamar Assembléias Extraordinárias, 

para deliberar sobre outros assuntos de interesse da Sociedade.

Capítulo 2 

A Organização 

A Dimensão do Planejamento 

No mundo atual, com avanços tecnológicos em todas as áreas, 

com a formação de blocos econômicos, globalização, etc, a 

concorrência entre as empresas torna-se cada vez mais acirrada 

e para sobreviver neste cenário é fundamental dar-se a importância 

devida ao planejamento. 

Os administradores precisam despertar para a importância 

de um bom planejamento, que tem o poder de transformar uma 

empresa, tornando suas rotinas mais efi cientes e efi cazes. Para 

melhor entendimento vamos abordar os seguintes conceitos: 

planejamento, estratégia e tática. 

Planejamento é o ato de se idealizar a forma de concretização 

de um empreendimento, onde se estabelecem os objetivos, 

os recursos necessários para atingi-los, as políticas que deverão 

conduzir os processos de aquisição, utilização e disposição desses 

recursos, etapas, prazos e meios para sua concretização. É 

uma ferramenta utilizada para organizar as informações e os 

dados importantes, defi nidos de acordo com uma cronologia, 

de forma a manter a empresa funcionando com todos os recursos 

otimizados e assim conseguir atingir os seus objetivos. 

O primeiro passo para um bom planejamento é a defi nição 

do objetivo da empresa. Logicamente dar lucro é objetivo de 

toda empresa, portanto não precisa estar explicitado no planejamento. 

O objetivo precisa ser mais específi co, mais refi nado. 

Imagine uma empresa fabricante de brinquedos. Seu objetivo 

seria conquistar as crianças, oferecendo brinquedos atrativos 

e de qualidade. Para isso necessita de uma forte campanha de 

marketing que atinja este ”público alvo”, de forma que possa 

criar um vínculo com ele e fi delizar essa clientela. 


18 


Outra parte do planejamento e tão importante quanto a definição do objetivo 

é a definição das políticas que deverão conduzir os processos de aquisições, 

utilização e disposição dos recursos. Esta parte do planejamento trata 

de como fazer compras, o uso das mercadorias, ou seja, como a empresa 

deve funcionar. 

Nessa parte do planejamento é que se define, tomando o exemplo da 

indústria de brinquedos, quantos brinquedos "A" devem ser produzidos, 

quanto de matéria prima deve ser comprada para fazer um número ”x”deste 

brinquedo, horário de funcionamento dos turnos, número de empregados 

necessários, por quanto cada brinquedo será comercializado, etc. É o "corpo" 

do planejamento. 

Estratégia é a forma de utilização dos recursos disponíveis visando 

atingir os objetivos específicos. 

Surgiu da atividade militar, que define estratégia como sendo a aplicação 

de forças em larga escala contra algum inimigo. Traduzindo para termos 

empresariais, é a mobilização de todos recursos da empresa, visando atingir 

os objetivos a longo prazo. 

Em outras palavras, estratégia é a capacidade de antecipar situações e 

comportamentos do mercado e de pessoas. Se souber qual será a reação do 

cliente perante um determinado produto ou serviço, pode-se aumentar o 

faturamento, procurando atender melhor as suas necessidades. 

Qual poderia ser a estratégia de uma cooperativa de confeiteiros? Poderia 

ter em mente conquistar todos os empresários e comerciantes que trabalham 

nos edifícios comerciais das redondezas. Para que? 

Depois da conquista dessa freguesia, a cooperativa poderia oferecer um 

serviço de buffets nos eventos e comemorações dessas empresas. Daí a importância 

de ter os pés no presente, porém com os olhos no futuro. 

Tática é uma atividade específica realizada para atingir um objetivo. 

É uma subdivisão da estratégia. Por exemplo, a cooperativa de confeiteiros 

coloca cartazes na calçada com fotos dos doces mais bonitos e apetitosos, 

como forma de atrair os clientes. 

Tática é um esquema específico de emprego de alguns recursos dentro 

de uma estratégia geral. 

No planejamento são criadas estratégias para chegar aos seus objetivos e 

aplicar táticas para cada objetivo específico. 

O planejamento não garante o sucesso de uma empresa, mas otimiza a 

possibilidade e ajuda na diminuição dos riscos, uma vez que nele os riscos 

também são calculados. 

Com um planejamento bem elaborado pode-se visualizar uma chance 

ou uma grande oportunidade para uma empresa. Esse mostra como otimizar 

recursos disponíveis, uma vez que apresenta cada parte da empresa. Ao 

mesmo tempo, o planejamento permite ver a empresa como um todo, o que 

vai ajudar a desenvolver métodos e estratégias eficientes para o crescimento 

da empresa.

Lembretes importantes: 

• Seja objetivo e claro ao descrever as informações, tomando cuidado 

para não omitir detalhes importantes. 

• Defina bem o objeto, com um foco claro de atuação. 

• Não use excessivos termos técnicos, se tiver que usá-los, explique-os 

claramente para que os leigos entendam. 

• Dimensione sua produção em função da demanda de mercado e não 

em função da sua capacidade de produção. 

• Não invente números, projete custos e receitas tendo por base pesquisas 

e o histórico da empresa. 


Cultura Organizacional 

A cultura organizacional é um conjunto de valores e normas que controlam 

as interações dos membros da organização entre si e com as pessoas 

externas, como fornecedores e clientes. Pode ser usada para alcançar vantagem 

competitiva e para promover os interesses dos stakeholders 1 , uma vez 

que controla como as pessoas se comportam, tomam decisões e gerenciam o 

ambiente organizacional. 

Os valores são padrões ou princípios éticos que as pessoas utilizam para 

determinar quais comportamentos e situações são desejáveis ou não na empresa. 

Valor terminal é uma situação final que as pessoas desejam alcançar 

e pode estar refletido na missão e objetivos oficiais da empresa. Valor 

instrumental é a maneira de agir ou um comportamento desejável, como 

por exemplo: trabalhar pesado, respeitar tradições e autoridade, ser conservador 

e cuidadoso, ser criativo, corajoso e honesto, aceitar riscos e manter 

os padrões altos. A cultura organizacional consiste em uma combinação de 

seus valores terminais e instrumentais, podendo tender para ser mais conservadora 

ou empreendedora. 

A maioria dos valores importantes não estão escritos, existindo apenas 

na forma de pensar, agir e no jeito de enfrentar os problemas que as pessoas 

aprendem umas com as outras e que são consistentes com os valores aceitáveis 

pela empresa. 

A cultura organizacional, baseada nos valores incorporados em suas 

normas, regras, procedimentos operacionais e objetivos orientam as pessoas 

em suas ações, decisões e comportamentos. É transmitida à medida que as 

pessoas aprendem os valores com as práticas formais de socialização e com 

a convivência, as histórias, cerimônias e linguagem organizacional que se 

desenvolvem informalmente. 

A Cultura Organizacional se desenvolve pela interação de quatro fatores 

que produzem diferentes culturas em organizações diferentes: as características 

pessoais e profissionais das pessoas; a ética organizacional; os direitos 

que a organização dá a seus empregados; e a estrutura da organização. 

Uma cooperativa é um empreendimento comercial, um negócio, que também 

necessita de resultados, porém difere-se das demais sociedades por não 

visar lucros. Isto pode, de certa forma, ser considerado uma cultura das or- 

1. Stakeholder ou, em Português, parte interessada, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, 

colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O processo em questão pode ser de caráter temporário (como 

um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização sem fins lucrativos). 


22 


ganizações cooperativas, embora a cultura organizacional esteja muito mais 

relacionada com os procedimentos internos de cada organização, podendo a 

cultura organizacional da cooperativa ”A”ser diferente da cultura organizacional 

da cooperativa ”B”, mesmo as duas atuando no mesmo ramo. 

É válido salientar, que apesar de saber que a cultura organizacional é 

própria de cada empresa, há uma tendência que empresas de mesmo ramo 

possuam cultura parecida, uma vez que seus valores, missão e objetivos são 

comuns. 

Desta forma, é importante ressaltar quais os aspectos que diferem uma 

sociedade mercantil de uma sociedade cooperativa. 

Uma cooperativa, como toda empresa, é um ser jurídico. É uma sociedade 

de pessoas que compartilham os mesmos objetivos e operam reciprocamente. 

É uma empresa que se difere das demais empresas mercantis por 

várias características que lhe são peculiares. 

O cooperativismo tem como fundamentos doutrinários o humanismo, a 

liberdade, a igualdade, a solidariedade e a racionalidade, sendo uma doutrina 

econômica que deseja produzir um sistema reformista da sociedade; 

A Sociedade Cooperativa é uma entidade jurídica de direito privado e, 

que se diferencia das demais sociedades em alguns tópicos, tais como: 

• Não está sujeita às leis de falência; 

• Tem capital variável na medida em que os sócios ingressam na sociedade 

e ampliam sua atividade ou são eliminados da mesma; 

• Não visa lucro e seus resultados, portanto, são retornados ao sócio; 

• O capital não responde nas decisões. Cada sócio, independentemente 

de seu capital, decide individualmente; 

• É regida por lei específica, por um Estatuto Social e por uma Assembléia 

composta por todos os sócios; 

• Como empresa, a Cooperativa opera no mercado de acordo com as 

características de suas atividades; 

• É, portanto, um ser jurídico, devidamente constituído e com plenos 

direitos para exercer o seu objetivo social.

O Papel do Líder na Organização 

Encontra-se infindáveis conceitos de liderança, de acordo com a perspectiva 

de quem o enuncia. Você já conheceu os conceitos básicos de liderança 

no Módulo Básico deste programa. Nesta fase vamos falar um pouco do que 

um líder pode fazer dentro de uma organização. Como deve atuar e quais as 

suas principais características. 

Uma vez visto que a liderança é a habilidade de influenciar pessoas, por 

meio da motivação, a agirem entusiasticamente de acordo com a estratégia 

da empresa e com isso alcançarem um objetivo comum; fica fácil entender 

qual o papel do líder numa organização. 

Mas, o que é ser ”Líder”? 

Em um conceito simples, Liderar é estar pronto para servir. Servir a uma 

equipe, organizada para um propósito. A figura do líder se confunde com a 

figura do liderado, pois ambos buscam ”resultados”. Assim, ao final de um 

trabalho realizado, todos são responsáveis por tudo, sucessos e fracassos. 

Quando verifica-se a história, se descobre que os grandes líderes tinham 

”algo mais” que os outros de suas épocas: usavam o amor, a tolerância e a 

oportunidade como instrumentos para alcançarem seus objetivos. Por exemplo: 

Jesus Cristo (líder espiritual) e Mahatma Gandhi (líder político) fizeram 

grandes revoluções utilizando estas três ”armas”. Portanto, o(a) líder que se 

baseia na força ou na coerção não tem espaço no Século XXI. 

Da mesma maneira, o(a) Jovem Líder Cooperativista deve buscar a visão 

do fazer melhor, utilizando estratégias e tecnologias diferenciadas. Deve 

também aproveitar as oportunidades de negócios, de crescimento, de agregar 

valores e fazer tudo que lhe vier à mão de maneira profissional, fugindo 

do amadorismo. Desta forma, seus liderados e seus clientes terão sempre 

uma expectativa de que seus anseios serão atendidos. 

Função do Líder 

Os líderes desempenham importante função simbólica tanto para os 

membros do grupo como para os de fora do grupo. É impossível a todo funcionário 

entender tudo o que se passa na organização. O líder exerce a função 

de esmiuçar as informações e as apresenta de forma lógica convincente 

e emocionalmente gratificante para as pessoas que estão tentando entender 


24 


as causas e as conseqüências da atividade organizada. Assim, consegue-se 

reduzir as complexidades da organização à condição simples que as pessoas 

conseguem entender e comunicar. 

Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários autores, 

percebe-se que existem algumas semelhanças com relação aos requisitos 

necessários para o desenvolvimento do papel do líder em sua função. 

O primeiro ponto a destacar é que o desempenho das atividades do líder 

é diretamente proporcional aos resultados da equipe, ou seja, o seu desempenho 

depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que 

fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso envolver-se com a equipe, 

no sentido de estimular esforços em uma mesma direção, fazendo com que 

todos possam atingir um mesmo objetivo. 

Mas, como fazer isso? 

É sabido que atualmente o diferencial não é mais a tecnologia, pois o 

mundo vive a era da informação e do conhecimento. O foco principal agora 

para a obtenção dos resultados organizacionais está nas pessoas. O objetivo 

principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, 

as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes 

pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de 

realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, têm habilidades 

políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem unidades. O 

líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas. 

O que a Organização espera de um Líder 

O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez 

que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer 

profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel 

de liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratégias adequadas 

para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais. 

Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro 

pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada 

pessoa é um ser humano único, sistêmico, com personalidade, características, 

habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por 

isso, é preciso conhecer as ferramentas de Gestão de Pessoas que poderão 

auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização 

dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta 

da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para 

o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade 

de promover educação - desenvolvimento com serviço de alta qualidade 

e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente 

interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação 

dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador, 

incentivador e coordenador.

Pontualmente, pode-se indicar algumas Atitudes que a organização espera 

do líder: 

Auto-conhecimento - reconhecimento dos seus pontos fracos e fortes, 

bem como dos objetivos a serem atingidos; 

Sinceridade - honestidade no pensamento e nas ações, agindo 

com integridade e confiança absolutas com os 

dirigentes e com os funcionários (seguidores); 

Curiosidade - aprimoramento permanente por meio de cursos, 

treinamentos, etc.; 

Audácia - disposição de correr riscos calculáveis; 

Responsabilidade - escolha das ações mais pertinentes; 

Auto-motivação - conhecimento do que se pretende, o que favorece 

uma motivação consistente; 

Ética - padrão elevado de comportamento: honestidade 

e integridade na adoção de regras e normas 

definidas pela sociedade; 

Flexibilidade - capacidade de adaptar-se às mudanças organizacionais 

e mundiais; 

Administração do tempo - priorização de atividades e aproveitamento 

das reuniões de forma satisfatória, eliminando 

as decisões pendentes; 

Proficiência - conhecimento profundo do que faz, mediante 

treinamento constante; 

Gerenciamento recíproco - estabelecimento de relações de troca satisfatórias 

entre dar e receber. 

Características de um Verdadeiro Líder 

O líder como um Gestor de Pessoas não precisa ser tirano para obter 

mais de sua equipe. Ele motiva seus liderados de tal forma que, mesmo sem 

sua presença física (utilizando telefone, fax e internet), consegue atingir os 

resultados desejados. 

Para que haja legitimidade do Líder é necessário que ele seja escolhido 

por seus liderados e não ”imposto” por ninguém. Isto dá uma pré-disposição 

de todos em segui-lo, ”arregaçando as mangas” com ele. 

Para o desenvolvimento de uma liderança efetiva, é necessário que o líder 

dê aos seus liderados tudo o que for necessário para que eles se desenvolvam 

pessoal e profissionalmente, buscando alcançar as metas esperadas. 

Dessa forma, o Jovem Líder Cooperativista deve inspirar e influenciar 

seus liderados. Isso só será possível com o desenvolvimento de confiança 

entre todos e com um comportamento consistente, verdadeiro, respeitoso e 

ético do líder. 


26 


Isto posto, pode-se caracterizar um Jovem Líder Cooperativista como 

aquele que: 

I - Conhece cada um de sua equipe: 

O verdadeiro líder tem a visão clara de sua área de atuação, conhece 

profundamente sua equipe e estuda como cada um pode responder às exigências 

de seu setor; 

II - Acompanha e orienta: 

Atualmente, a Avaliação de Desempenho é quase uma regra nas empresas 

e associações. Se o líder não oferecer suporte e não acompanhar sua 

equipe, não será possível cobrar ou analisar o desempenho de cada um. Se o 

líder não apóia, não orienta, não tem como cobrar credibilidade. 

III - Tem um Profundo respeito e vocação para lidar com pessoas: 

Vocação para ser um líder é para poucos. É necessário que valorize pessoas, 

goste de acompanhar, saiba respeitar, dê suporte, saiba ouvir, seja 

humilde, reconheça os erros e estimule o desenvolvimento, sem se colocar 

como ”chefe”; 

IV - Sabe pedir ajuda: 

Muitos líderes têm medo de serem rotulados como incapazes, pois 

aprenderam que pedir ajuda é falta de habilidade, de competência. Historicamente, 

as empresas sempre valorizaram quem sabe se virar sozinho. Atualmente, 

isto está mudando, essas preferem quem saiba dividir problemas e 

buscar soluções em conjunto com os outros; 

V - É ético: 

Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar 

os outros. É estar tranqüilo com a consciência pessoal e agir de acordo com 

os valores morais de sua sociedade; 

VI - Desenvolve novos hábitos e novas atitudes: 

O líder é aquele que se empenha em desenvolver novos hábitos e atitudes. 

É necessário mudá-los, e isso não é uma tarefa fácil nem rápida. Precisa, 

antes de tudo de abrir mão de alguns conceitos e valores que nem sempre 

queremos. 

VII - É motivador: 

A função do líder é motivar e cuidar que cada pessoa produza, que 

transforme suas intenções em ações, e isso se traduza em resultados. É essencialmente 

um compromisso com a pessoa, acompanhando sua evolução, 

dando-lhe suporte nos momentos difíceis e estimulando-a a avançar. O líder 

do Século XXI não é mais valorizado só pelo seu potencial individual, mas 

pelo que ele consegue que as pessoas façam e a sua capacidade para descobrir 

o talento oculto dessas.

A Liderança no Cooperativismo 

Já se sabe que o Cooperativismo é um movimento ou simplesmente uma 

atitude ou disposição em que a união voluntária das pessoas busca satisfazer 

aspirações econômicas, sociais e culturais comuns, como uma forma ideal 

de organização das atividades sócio-econômicas da humanidade. Também 

sabe-se que o líder ideal é aquele que motiva sua equipe e se realiza com a 

realização dos seus companheiros. 

A liderança no cooperativismo, então, deve ser alicerçada em aspectos 

comportamentais e técnicos, que nunca podem perder o foco de resultados 

compartilhados. O líder deve estimular e motivar o verdadeiro espírito do 

cooperativismo nos cooperados e ter clareza da seriedade e da cultura da cooperação 

como alternativa na melhoria de resultados e qualidade de vida. 

É preciso ter paciência, conhecimento e sabedoria para lidar com os diferentes 

interesses dos associados. O líder deve ter transparência nas informações, 

capacidade de diálogo, paixão e interesse pela sua cooperativa, comprometimento 

na transmissão e prática dos princípios e valores que regem 

a sociedade cooperativa. Líderes e demais associados devem ter consciência 

clara, de que a cooperativa só será forte se o associado cumprir com sua parcela 

de fidelidade e comprometimento. 

O papel do líder na cooperativa é institucionalizá-la, ou seja, dar-lhe 

identidade para que ela possa se perpetuar. É um papel complexo em que 

se espera que ele seja um homem de relações públicas, político, financista e 

exemplo: moral e espiritual. 

Contudo esse também deve ter espírito empreendedor para que tenha 

condições de assumir a execução de um projeto. Um líder com espírito empreendedor 

entra em ação com toda a veracidade, age como se nada mais 

importasse, constrói e conquista. 

Porém a necessidade do espírito empreendedor não se restringe à liderança, 

antes o líder deve multiplicar esse espírito e alcançar todos os cooperados, 

de forma que todos ajam com veemência na construção do projeto e 

tornem-se empreendedores. 


Princípios básicos do Empreendedorismo 

Empreendedorismo: Conceituação 

Em 1950 a palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph 

Schumpeter para designar uma pessoa com criatividade e capaz de 

fazer sucesso com inovações. Somente mais tarde, entre 1967 e 1970, com 

Kevin Knight e Peter Drucker respectivamente, é que foi agregado a este 

conceito o fator risco, ou seja, uma pessoa empreendedora precisa arriscar 

em algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot III foi introduzido o conceito 

de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de 

uma organização. 

A palavra empreendedorismo é uma tradução livre do termo entrepreneurship 

que tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e 

começa algo de novo. 

Ainda pode-se complementar com outras definições, tais como: 

Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu 

perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação. Empreendedor 

é utilizado para designar, principalmente, as atividades de quem 

se dedica a geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em 

produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento, ou na inovação 

em áreas como marketing, produção, organização, entre outras. 

Exemplifica-se ainda alguns conceitos de empreendedorismo por estudiosos 

da área: 

McClelland 2 : ”Indivíduo movido por realização” 

Schumpeter 3 : ”É o agente do processo de destruição criativa” 

Drucker 4 : ”É fazer o negócio de hoje capaz de construir o futuro” 

2. David Clarence McClelland - Americano (1917-98) Doutor em psicologia em Yale em 1941 e professor das Universidades 

de Wesleyan, Harvard e Boston. McClelland é principalmente conhecido pelo trabalho sobre motivação de realização. 

3. Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 - Taconic, 8 de Janeiro de 1950) foi um dos mais importantes 

economistas do século XX. 

4. Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, 

em Claremont, Califórnia, EUA). Era filósofo e administrador austríaco, sendo considerado o pai do Marketing moderno. 


30 


Shinyashiki 5 : ”Guerreiro amoroso” 

Filion 6 : ”É alguém que equilibra o sonhar com o fazer” 

Kets de Vries 7 : ”Desajustados que precisam criar seu próprio meio 

ambiente” 

Dolabella 8 : ”Alguém que sonha o sonho acordado e busca transformar 

o seu sonho em realidade” 

Pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - 

SEBRAE e Aliança Brasileira de Assistência Social e Educacional - ABASE: 

Empreendedor é o indivíduo que possui ou busca desenvolver uma 

atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação com o mundo, 

condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que 

favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos 

econômicos e sociais. 

Na área empresarial podemos exemplificar o que seja uma pessoa empreendedora: 

• Aquela que abre uma empresa, qualquer que seja; 

• A pessoa que compra uma empresa e coloca nelas suas inovações e implementações, 

agregando assim valor ao produto e, consequentemente, 

aumentado sua produtividade, assumindo os riscos, com sua forma 

de vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar os produtos; 

• Pessoa que inova na forma de fazer propaganda em seus produtos e 

serviços, agregando novos valores; 

• O empregado que introduz inovações em uma empresa/organização, 

provocando o surgimento de valores adicionais, gerando assim melhorias 

na receita da empresa, bem como crescimento em volume de 

produção; 

O empreendedor é uma pessoa capaz de identificar oportunidades, tendo 

visão de mercado, possuindo alto poder de persuasão e sedução, colocando 

suas idéias, inserindo com êxito seus produtos, proporcionando crescimento 

financeiro. Porém é necessário que esteja preparado para assumir 

os riscos do negócio e estar sempre atento para aprender com os erros cometidos, 

que fazem parte do contexto, cabendo ao empreendedor fazer deles 

acertos futuros. 

5. Roberto Shinyashiki, médico psiquiatra com pós-graduação em Gestão de Negócios (MBA - USP), é um profundo conhecedor 

da alma humana. 

6. Louis Jacques Filion - Mestre em Relações Internacionais pela Universidade de Ottawa, MBA pela HEC (the University 

of Montreal Business School), Ph.D. em Entrepreneurship pela Universidade de Lancaster e Professor responsável pela 

cadeira de Entrepreneurship Maclean Hunter da HEC. 

7. Manfred F.R. Kets de Vries (Países Baixos) - Psicanalista. Professor, universidade de McGill. Professor, universidade de 

Harvard. Professor, HEC, Montreal. 

8. Fernando Dolabella - O criador da”Pedagogia Empreendedora”, implantada em escolas de 123 cidades, 59 anos, conserva 

uma paixão que devota ao estudo do empreendedorismo, tema dos nove livros que já escreveu.

O empreendedor procura se aprofundar no conhecimento do seu produto, 

o que lhe permite uma maior facilidade em expor, tanto o produto como 

suas idéias, sendo capaz de usar estas habilidades em favor de seu aperfeiçoamento 

empresarial. 

O Empreendedor consciente 

Para iniciar um negócio próprio, o empreendedor deve ter consciência de 

todas as dificuldades iniciais que irá encontrar no seu caminho, tais como: 

• Trâmites legais; 

• Comportamento do mercado para o produto; 

• Quanto precisa investir; 

• Qual a necessidade de capital de giro; 

• Quando começará a ter retorno; 

• Em quanto tempo terá o capital investido de volta, etc. 

A conscientização do empreendedorismo consiste em mostrar à pessoa 

candidata o processo de conhecimento do negócio previsto. A pessoa deve 

procurar formar uma cultura empreendedora e de posse dessa formação fazer 

uma auto-análise, despertando-a para a sua responsabilidade na função 

de pessoa executora, na transformação de conhecimento em riquezas para a 

sociedade, para a empresa e, principalmente, para si mesma. 

Consciente destas variáveis e obrigações pertinentes, o empreendedor 

poderá começar a traçar suas metas e fazer seu planejamento. Sempre ”com 

os pés no presente e os olhos no futuro.” 


Capítulo 3 

Gestão de Pessoas 

O que é uma Equipe 

“Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha 

só, mas sonho que se sonha junto é realidade.” 

(Raul Seixas) 

Começar com um verso de Raul Seixas exprime bem o sentido 

do trabalho em equipe. Um verdadeiro líder sabe que sozinho 

não pode alcançar seus objetivos, que precisa trabalhar em 

equipe, ou melhor, que precisa de uma equipe que compartilhe 

dos mesmos sonhos. Para tanto, é preciso estabelecer laços de 

convivência que levarão a união e harmonia da equipe. 

A concepção de equipe está vinculada à de processo de trabalho 

e se sujeita às transformações pelas quais esse vem passando 

ao longo do tempo. Neste sentido, sem querer apontar 

todos os motivos que justifi cam a existência desta forma de 

exercer o trabalho, diría-se que a idéia de equipe advém: 

• Da necessidade histórica do homem de somar esforços 

para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados 

ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada; 

e 

• Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade 

do mundo moderno têm imposto ao processo de produção, 

gerando relações de dependência e/ou complementaridade 

de conhecimentos e habilidades para o alcance dos 

objetivos. 

Como um grupo se torna uma equipe? 

Atualmente pode-se identifi car vários tipos de grupos trabalhando 

nas mais diferentes situações. Alguns destes grupos 


34 


conseguem se tornar equipes e outros permanecem apenas como grupos. 

Desta forma, uma pergunta surge desta constatação: quais são os elementos 

fundamentais que marcam esta diferença. O que deve-se considerar para 

construir uma equipe de trabalho? 

Apontar alguns itens básicos implicam na transformação de um grupo 

de trabalhadores em equipe de trabalho: 

• O grupo consegue identificar vantagens do trabalho em equipe, como 

a complementaridade, interdependência e sinergismo das ações em relação 

ao trabalho isolado, individual; 

• Disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e 

também resultados; 

• Necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados – individuais 

e do grupo – a serem alcançados; 

• Importância de construir, em conjunto, um plano de trabalho e definir 

a responsabilidade de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos; 

• Necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados; 

• Percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos 

e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe; 

• Importância de se garantir a educação permanente de todos os membros 

da equipe; 

• Necessidade de aprimorar as relações interpessoais e de valorizar a 

comunicação entre os membros da equipe; 

• Disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e saberes 

de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em eliminar 

as diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais, 

etc.) E sim trabalhar estas diferenças e os conflitos; e, 

• Finalmente, é fundamental que os objetivos e resultados definidos se 

constituam em desafios constantes para o grupo, algo que instigue 

cada integrante. 

Como perceber-se, fazer de um grupo de trabalhadores uma equipe de 

trabalho é realmente um grande desafio. Desafio que passa pelo aprendizado 

coletivo da necessidade de uma comunicação aberta, de uma prática 

democrática que permita o exercício pleno das capacidades individuais e 

uma atuação mais criativa e saudável de cada sujeito, evitando, assim, a cristalização 

de posições, a rotulação e a deterioração das relações interpessoais. 

Dessa forma, o grupo poderá buscar seus objetivos, responsabilizando-se, 

solidariamente, pelos sucessos e fracassos. 

Diante disto, surgem inúmeros conceitos de equipe, porém, um dos mais 

abrangentes e que define com maior clareza seria:

Conceito de equipe 

"Conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, 

comprometidas umas com as outras pela missão comum, 

objetivos comuns (obtidos pela negociação entre os atores sociais 

envolvidos) e um plano de trabalho bem definido." 

(Carlos Haroldo Piancastelli, 

Horácio Pererira de Faria e Marília Resenda da Silveira) 

Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades 

entre os membros da equipe, que se complementam e enriquecem 

o trabalho como um todo, contribuindo desta maneira para que a equipe 

tenha mais chances de atingir seu objetivo. Sendo assim, o grupo tem um 

projeto de como alcançá-lo. 

Atualmente tem-se agregado, ainda, a idéia de que, no desenvolvimento 

do processo de trabalho e na busca de seus objetivos, os componentes da 

equipe deverão criar as condições necessárias ao crescimento individual e 

coletivo. 

Para se atingir o grau de entrosamento necessário à equipe e, conseqüentemente, 

atingir seus objetivos, a comunicação é de extrema importância. 

Quanto maior for a comunicação entre a equipe mais harmoniosas serão 

suas ações. A comunicação é um referencial no indicador de como está o 

desenvolvimento das ações de uma equipe. Se existirem problemas de comunicação 

na equipe, com certeza existem problemas no desempenho das 

atividades. 

Uma comunicação efetiva entre quem concebeu a idéia e a equipe levará 

a eficiência do trabalho. 


A Comunicação 

“A comunicação é um meio de obter a ação dos outros e é definida 

como o processo de transmitir e entender informação. É um 

modo de desenvolver entendimento entre pessoas através de um 

intercâmbio de fatos, opiniões, idéias, atitudes e emoções.” 

TREWATHA & NEWPORT (1979) 

Existe uma centena de conceitos e definições de comunicação variando 

de acordo com a ótica de quem o enuncia, sendo possível encontrar inúmeras 

variações na literatura disponível. A intenção é estabelecer alguns 

parâmetros básicos para a sua compreensão e, sobretudo, indicar a nossa 

perspectiva diante destes conceitos e definições. 

O conceito acima enunciado é um dos mais abrangentes e atuais, de forma 

que nos dá uma boa dimensão da importância da comunicação. 

É comum dizer que a essência da liderança está na capacidade de se 

comunicar. Desta forma, a comunicação é fundamental para o exercício da 

influência, para a coordenação das atividades grupais e, portanto, para a 

efetivação do processo de liderança. 

A habilidade de se relacionar é diretamente proporcional ao êxito de um 

líder. O objetivo do comunicador é transmitir uma mensagem para outras 

pessoas, de maneira que essa mensagem seja recebida sem distorções, na 

forma originalmente concebida. 

Cada vez mais a busca da excelência nas comunicações é um desafio 

para quem pretende atingir um alto nível de profissionalismo. Em um mundo 

competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha para o 

sucesso, há necessidade da competência técnica, aliada à competência comportamental 

e emocional, que incluem relações interpessoais mais enriquecedoras. 

Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente 

nas organizações. Na realidade, a ênfase maior está na metodologia 

de trabalho, nos fluxogramas, relatórios e processos. 

Diferença entre Informação e Comunicação 

Informação - Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção 

de eliminar uma série de incertezas) para o Receptor. 


38 


Comunicação - Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto 

esta mensagem deve ser entendida, decodificada e retornada ao Emissor por 

meio do feedback (compreensão da mensagem que foi transmitida). 

Obs.: Um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está 

relacionado com a falta de feedback. 

• 

Para ouvir Atentamente 

Valorize a pessoa que está falando. 

• Olhar nos olhos, total atenção, postura física adequada (semelhante à 

postura do outro). 

• 

• 

Ouça o que não está sendo dito. 

Procure ouvir a verdade, reais anseios e necessidades do seu receptor. 

• Observe incongruências e pergunte: Como você está vendo isso? Como 

você está escutando isso? ou, Como você está sentindo isso? 

• 

Limite o tempo de sua fala. 

• Faça com que as pessoas falem, utilize ganchos, por exemplo: O que 

mais? Fale-me um pouco mais sobre isso. 

• 

Ouvir muito... Falar o indispensável... 

• Acima de tudo: entenda verdades, anseios e pontos de vista que não 

estão sendo ditos. 

• Evite a tendência de pensar no que dizer quando a pessoa parar de 

falar. 

• 

• 

• 

• 

• 

Confie no seu maravilhoso cérebro, ele saberá o que dizer. 

Ouça e entenda o ponto de vista do seu interlocutor. 

Confira se você o entendeu, perguntando. 

Repita os comentários dele. 

Certifique-se de que ele sabe que você ouviu o que ele disse.

Administrar o Tempo: Um Fator Importante 

A cada dia se tem mais necessidade de se realizar inúmeras tarefas, e 

isso, por vezes, fica tão confuso que não se sabe nem por onde começar. 

Aprender a administrar melhor tempo é muito importante. 

Administrar o tempo não é cronometrar cada tarefa, é definir prioridades. 

É muito difícil fazer tudo o que se precisa e se deseja, por isso deve-se 

ter em mente que saber administrar o tempo é ter clareza do que é prioritário 

e empenhar-se para que essas coisas sejam feitas. Provavelmente as 

outras nunca serão feitas, pois não eram prioridade. 

Deve-se então elaborar uma lista de atividades constando de tarefas urgentes 

e tarefas importantes. Creio que tarefas não classificadas como urgentes 

ou importantes não farão parte desta lista. Porém existirão aquelas 

que são importantes e urgentes, que implicam, logicamente, em tarefas que 

deverão ser executadas imediatamente. O problema surge com as atividades 

que se consideram importantes, mas não urgentes, e as urgentes, mas não 

são consideradas importantes. 

Existem situações conflitantes na hora de priorizar o que é mais importante 

ou urgente. Considerando que você precisa ficar mais tempo com seu 

filho, mas você tem que trabalhar ”x” horas por dia. Se para você o trabalho 

é mais importante, o problema está resolvido. Mas se seu filho é mais importante, 

possivelmente o trabalho seja urgente, pois tem que ser feito ou será 

demitido, e não terá condições de manter o seu filho. Surge então o conflito 

entre o que é importante e o que é urgente. É aí que desorienta, por muitas 

vezes não ser dono do tempo. Algumas tarefas não são selecionadas, mas 

são impostas. Não se tem a autonomia sobre o tempo que se quer ter. 

Na maioria das vezes usa-se de forma incorreta o tempo. Quanto tempo 

perde-se lendo longas listas de e-mails sem importância, de propaganda, 

correntes, etc.? Tem pessoas que já se habituaram a ler todas as manhãs um 

jornal do começo ao fim. Com isso perdem um tempo muito grande que poderia 

estar sendo utilizado em outra tarefa mais importante ou urgente. Se 

ele se detiver em ler apenas as notícias realmente necessárias sobrará tempo 

para uma outra tarefa. Dessa maneira vamos ganhando um tempinho a mais 

durante o dia para aplicarmos em algo que realmente nos interessa. 

Administrar o tempo é assumir a autonomia sobre a sua vida, e não ficar 

escravo do relógio. Se você quer ter a autonomia de decidir passar mais 

tempo com seu filho, ou sem fazer nada, você tem que ganhar este tempo 

deixando de fazer outras coisas que são menos importantes para você. 


40 


O tempo é exatamente igual para todos, ou seja, o dia de todos tem vinte 

e quatro horas. Porém algumas pessoas conseguem fazer uma porção de 

coisas num dia e outros têm a sensação que o dia acabou e não conseguiram 

fazer nada. Só que uns conseguem administrá-lo bem e não o desperdiçam, 

pois um dia perdido não se recupera, está perdido para sempre. 

Existem estudiosos que dizem que o recurso mais escasso na sociedade é 

o tempo. E a forma de ganhar tempo é deixando de fazer coisas sem importância 

ou urgentes. 

Existem pessoas extremamente ocupadas, porém improdutivas, porque 

não sabem a que se dedicar. Fazem dez coisas ao mesmo tempo e não concluem 

nenhuma delas, ou seja, não produzem nada. Se você quer ser produtivo, 

administre seu tempo, saiba exatamente o que vai fazer. 

A melhor forma de administrar o tempo é planejá-lo de maneira estratégica. 

Defina primeiro seus objetivos, onde quer chegar. O que quer fazer 

e o que quer ser num prazo de ”x” anos. Depois transforme seus objetivos 

em metas, quantificando e dando prazo a cada meta e decida como as metas 

serão alcançadas. Crie em seguida os planos táticos: explorar as alternativas 

específicas disponíveis para se chegar aonde se deseja, escolher fontes de 

financiamento (emprego, em geral, é fonte de financiamento). Finalmente, 

ponha os planos em execução. 

Como em todo planejamento, durante todo o processo devemos constantemente 

estar avaliando os meios que estão sendo utilizados, verificando se 

estão mesmo levando ao objetivo almejado, de maneira que possa rapidamente 

fazer a ”correção de rumos”. Se você não souber aonde quer chegar, 

nunca irá chegar lá, por mais tempo que tenha. 

"Quem tem tempo, não é quem não faz nada: é quem consegue 

administrar o tempo que tem, de modo a poder fazer aquilo 

que quer." 

Eduardo O. C. Chaves

A Importância de saber Tomar Decisões 

Um processo é basicamente a maneira de ”proceder” com as rotinas e 

situações de uma empresa, é composto por uma seqüência de tarefas inter-relacionadas. 

Um dos processos mais importantes de uma empresa é a 

tomada de decisão. 

Para a tomada de decisão o líder precisa ser dotado de habilidades e 

competências que o distinga e o capacite à superação de desafios. Além disso, 

ele precisa dispor de um bom sistema de informação e inteligência para 

então poder diagnosticar a situação problema, ou seja, poder percebê-la, 

identificá-la, defini-la e desenvolver soluções criativas. O processo decisório 

é influenciado pelas características e particularidades humanas, cada pessoa 

reage de maneira diferente diante das situações e propõe alternativas conforme 

a visão racional, emocional e os conhecimentos que possui. 

Nesse sentido o jovem líder cooperativo dotado de habilidades e competências, 

será capaz de construir meios que possibilitem que o processo decisório 

aconteça sem gargalos e que sejam tomadas as decisões que levem às 

ações mais profundas e assertivas. Portanto, antes de propor ações, o líder, 

lançando mão dos instrumentos necessários, deve identificar com clareza o 

problema, esse deve ser o primeiro passo na tomada de decisão. 

Problema não é necessariamente uma situação negativa ou dificuldade 

imediata que a organização poderá enfrentar, mas, pode indicar uma nova 

alternativa ainda não explorada e que não foi percebida. Cabe aqui fazer um 

rápido relato de uma parábola do livro ”Como atirar vacas ao precipício” 

de Alzira Castilho. A parábola conta a história de um homem que era dono 

de uma vaquinha da qual tirava seu sustento e de toda sua família, mas, um 

dia a vaquinha caiu no precipício e morreu; a princípio ele estava arruinado, 

não tinha mais de onde tirar o sustento, só que aquela situação levou-o a 

perceber uma nova oportunidade, ele olhou para o terreno e percebeu que 

podia plantar grãos e o novo negócio prosperou. Então, o homem que antes 

mal ganhava o sustento da família tornou-se um grande produtor, ou seja, 

diante de uma situação problema ele percebeu uma alternativa ainda não 

explorada. Portanto, depende da disposição mental do líder identificar as 

situações e suas alternativas. 

Uma situação problema pode ser entendida como aquela que ocorre 

quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado. O quadro 

abaixo mostra alguns exemplos de situações que podem sinalizar ao líder 

possíveis problemas. 


42 


Indicadores de Situação/Problema 

Indicador Exemplos 

Desvio em relação à experiência • padrão anterior foi quebrado; 

do passado. 

• queda nas vendas; 

• turnover maior, ou seja, alta rotatividade de 

pessoal. 

Desvio em relação ao plano • projeções e expectativas não estão sendo 

alcançadas; 

• lucros menores; 

• estouros de orçamentos; 

• projetos atrasados. 

Problemas trazidos por terceiros • clientes insatisfeitos; 

• problemas criados por outras pessoas ao 

departamento; 

• demissão de subordinados. 

Desempenho de competidores • o concorrente desenvolve novos e melhores 

processos; 

• competidores dentro da organização; 

• novos lançamentos; 

• melhor atendimento. 

Reconhecendo problemas 

Alguns tipos de perguntas que o líder deve fazer para definir uma situação/problema: 

1. Qual a distância entre o estado atual das coisas e o que se deseja? 

2. Como essa distância afeta nossas chances de alcançar e superar os 

objetivos organizacionais? 

3. Essa distância é um problema? Qual a dificuldade em resolvê-la? 

4. Qual a rapidez com que devemos agir? 

Estabelecendo prioridades: 

É importante para o líder estabelecer prioridades. E diante de um problema 

definido, fazer as seguintes perguntas: 

1. É um problema fácil de ser enfrentado? 

2. O problema poderia se resolver sozinho? 

3. Esta decisão deve ser tomada por mim? 

Definido o problema de forma clara e analisadas suas particularidades, 

será possível estabelecer objetivos, hipóteses e limitações para saber como 

conduzi-lo. Quando o problema estiver de fato definido, será possível visualizar 

um caminho a ser percorrido, para onde ele conduzirá e quando, 

provavelmente, o destino será alcançado. Alguns autores sugerem que para 

se encontrar a solução do problema é preciso ter:

1. Metodologia adequada - é necessário conhecimento técnico, reconhecer 

e analisar o problema para então, criar e aplicar uma metodologia 

adequada à situação; 

2. Capacidade cognitiva para gerar ações que produzam estratégias - é 

importante ter o conhecimento técnico, mas também é valorizado o 

desenvolvimento de habilidades e de competências interpessoais, ou 

seja, as habilidades cognitivas de se relacionar e se comunicar construtivamente 

com as pessoas e as organizações; 

3. Identificação, eliminação de barreiras e transformação para um nível 

mental adequado - ter a percepção individual de que existem objeções, 

isso porque há valores e estados humanos divergentes. Essas 

barreiras, muitas vezes de cunho emocional, influenciam o processo 

decisório; 

No processo de tomada de decisão o líder deve estar atento para identificar 

os diferentes desejos ou expectativas envolvidas, e buscar encontrar 

soluções que harmonizem estas diferentes perspectivas. A pior alternativa é 

desconsiderar ou tentar impor um sistema de crenças pessoais para as outras 

pessoas envolvidas. 

Organizações que pesam suas opções e calculam nível de risco, estão 

usando o modelo racional de tomada de decisão. O modelo racional é o 

processo de quatro etapas que ajudam os líderes a pensarem alternativas e 

escolher a que tiver melhor chance de sucesso. 

• Examinar a situação: definir problema, identificar os objetivos da 

decisão e diagnosticar as causas; 

• Criar alternativas: buscar alternativas; não avaliar ainda; 

• Avaliar as Alternativas e selecionar a melhor; e, 

• Implementar. 

Enfim, tomar decisões requer a compreensão de um universo racional 

e emocional, pertinentes a cada pessoa. Essa ação caracteriza-se como uma 

importante competência na liderança, que deve ser aprimorada no sentido 

da correta identificação, descrição e solução de problemas. Para tanto, além 

de habilidades e competências de ordem técnica, outras, de ordem pessoal, 

devem ser aperfeiçoadas, e barreiras, eliminadas. A partir da definição do 

problema, pode-se estabelecer relações e respostas mais significativas e contundentes 

para a melhor condução dos negócios. 


Capítulo 4 

Gestão de Processos e Projetos 

Postura diante de Cliente e Fornecedor 

Você já sabe quem são clientes e fornecedores, agora deve 

aprender um pouco mais sobre eles, uma vez que eles fazem a 

diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa. Lembrese 

dos conceitos: 

Conceito de Cliente 

Cliente: todo aquele que recebe um produto (resultado de 

um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade. 

É importante destacar que o conceito de cliente é muito mais 

abrangente do que o de consumidor. 

O Código de Defesa do Consumidor defi ne em seu art. 2º, 

caput: ”Consumidor é toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou 

utiliza produto ou serviço como destinatário fi nal”. 

Na concepção de Bosi (2000: 2): 

”clientes são pessoas, indivíduos com sentimentos, 

pensamentos e reações próprias que esperam que 

o tratemos individualmente, buscando compreender 

seus desejos e necessidades, para podermos satisfazêlos 

plenamente”, e 

”satisfazer as necessidades dos clientes e consumidores 

é em última instância, a razão de ser de uma 

empresa, sua missão básica e condição de sobrevivência”. 

Cliente não é apenas o consumidor fi nal do produto ou serviço 

(cliente externo) que se coloca no mercado. Há também os 


46 


clientes potenciais e os clientes internos. Cliente interno é o colega do lado, 

do departamento vizinho ou da filial. Qualquer solicitação que ele fizer precisa 

ser tratada como uma solicitação de um cliente. Se não conseguir dar 

atenção adequada a um colega de trabalho ser capazes de satisfazer as necessidades 

do consumidor? 

Aprimorando o dito popular "O Cliente Tem Sempre Razão", pense o seguinte: 

O cliente deve ser tratado como se tivesse razão... Assim ficará mais 

fácil entendê-lo e até mesmo esforçar-se para dar o máximo de si, tratando-o 

com respeito e ajudando-o a solucionar o problema que o aflige. 

Para o cliente vendemos: 

• Nossa imagem profissional; 

• Cordialidade; 

• Respeito mútuo; 

• Confiança; 

• Fidelidade ao produto, ao atendimento e à empresa. 

O bom atendimento é atingido com treinamento diário e contínuo seguido 

das normas de conduta, de caráter e de uma boa educação, bem como de 

cursos e investimentos sócio-culturais. 

O que evitar diante do cliente: 

• Bocejar: Se o serviço ou produto tiver alguma falha, ele terá motivos de 

sobra para justificar sua insatisfação. 

• Mascar chiclete: Nada mais monótono do que o movimento contínuo 

do maxilar; 

• Debruçar-se sobre a mesa ou balcão ou, o que ainda seria pior: encostar-se 

numa parede como se fosse um quadro decorativo. 

• Ler revistas ou jornais: Para o cliente é coisa de funcionário que não tem 

o que fazer. 

• Lixar as unhas: Principalmente em recepções; se precisar, faça em lugar 

fechado, longe dos olhares do público. 

• Chegar atrasado(a): Uma pessoa que aguarda ser atendida tem cada 

minuto de sua vida desperdiçado pela ineficiência ou falta de respeito 

do funcionário que chega atrasado. Nunca se esqueça: A pontualidade 

é uma forma de respeito para com os demais. 

• Mau humor: Indiscutivelmente o pior defeito do ser humano e um erro 

gravíssimo na vida do profissional. O mau humor é notado e percebido 

não só na cara do(a) contaminado(a), mas pela atitude negativa e pela 

indisposição na postura, gestos e atitude. 

• Poluição verbal: Ocorre quando se tratar os colegas de trabalho por 

apelidos irônicos ou pejorativos, como: gordo, alemão, crioulo, magrela... 

Quem trata um colega assim, não terá muito respeito pelo 

cliente. Afinal, colega de trabalho também é cliente...cliente interno, 

lembra-se?

• Poluição Visual: Evite aqueles ”modelinhos” que comprometem a sua 

imagem profissional e a da própria empresa. Estão absolutamente proibidas 

jóias e bijuterias grandes ou barulhentas, cores berrantes, decotes 

extravagantes ou acessórios que desviam a atenção do cliente. 

• Nunca fale mal da empresa em que trabalha, do chefe, dos colegas de 

trabalho ou de outros clientes: Agindo dessa forma, o cliente poderá 

pensar que você também poderá criticá-lo assim que virar as costas. 

• Reclamar de salário, da vida, da família e do mundo: Reclamações incomodam 

e não são bem vistas pelo interlocutor. 

• Comentários maliciosos ou maldosos sobre alguém ou alguma coisa: 

evite este tipo de comentários. 

• Excesso de intimidade: Também deve ser abolido. Nada de chamar o 

cliente de ‘fofo’, ‘meu amor’, ‘paixão’, ‘querida’, ‘lindinha’, ‘meu bem’, 

‘gato’, ‘moreno’... 

Conceito de Fornecedores 

Fornecedores: aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários. 

Também podem ser internos e/ou externos. 

Segundo Plácido e Silva: 

”fornecedor é derivado do francês fournir (fornecer, prover), 

de que se compôs fornisseur (fornecedor), entende-se todo comerciante 

ou estabelecimento que abastece ou fornece habitualmente 

uma casa ou um outro estabelecimento dos gêneros e mercadorias 

necessários ao seu consumo.” 

Segundo o Código de Defesa do Consumidor é considerado fornecedor 

toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, 

bem como os entes despersonalizados, que desenvolvam atividades de 

produção, montagem, transformação, beneficiamento, acondicionamento 

ou reacondicionamento, renovação ou recondicionamento, criação, construção, 

importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos 

ou prestação de serviços (bancos, seguradoras, corretoras, etc.). Isto é todo 

aquele que de alguma forma interfere no produto ou serviço assumido sua 

participação e responsabilidade pelo que fez. 

Pode-se distinguir três figuras básicas que se enquadram no conceito de 

fornecedor: 

Fornecedor ou Produtor Real: Pessoa física ou jurídica que sob sua responsabilidade 

participa do processo de fabricação ou produção do produto 

acabado, de um componente ou de uma matéria prima; ou ainda aquela pessoa 

física ou jurídica que tem um produto exclusivo, patenteado ou não, que 

produz normalmente, seja um produto inteiro ou mesmo que produzido em 

partes, com a participação de outras pessoas jurídicas ou físicas, mas com a 

montagem final sob responsabilidade do produtor real. 


48 


Fornecedor ou Produtor Aparente: Aquele que embora não tendo participado 

do processo de fabricação, apresenta-se como tal pela colocação do 

seu nome, marca ou outro sinal de identificação. Empresta seu nome e assume 

responsabilidades em conjunto com o Produtor Real. 

Fornecedor ou Produtor Presumido: Aquele que importa o produto ou 

vende produtos sem identificação clara de seu fabricante, produtor, importador 

ou construtor, assumindo a responsabilidade. 

Várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus 

fornecedores. De um modo geral devem enfatizar os seguintes aspectos: 

• Custo: Verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo 

do princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor 

de meios para analisar os processos produtivos e a partir daí compor 

custos e compará-los com os propostos pelo fornecedor. 

• Qualidade: O relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser 

de qualidade. Mesmo que ainda não seja um padrão de qualidade 

desejável, é fundamental que reconheça suas deficiências e esteja 

disposto a implantar programa de melhoria contínua, visando dispor 

de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O 

cliente/comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade e 

as melhorias que estão sendo obtidas. 

• Pontualidade: O fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade 

nas suas entregas. Caso contrário, o relacionamento jamais poderá 

ser do tipo comakerships 9 . A não-pontualidade quebrará a cadeia 

cliente/fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, já 

que o cliente-comprador não irá, por sua vez, cumprir os prazos. 

• Inovação: O fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante 

no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade 

de atender a solicitações de inovações que lhe são impostas. 

• Flexibilidade: É a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor 

devem ter para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações 

do mercado. No relacionamento cliente/fornecedor, este deve ter agilidade 

para as adaptações tão rápidas quanto às do seu cliente. 

• Produtividade: É a relação output sobre input ou valor dos produtos/ 

serviços sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor 

devem estar preparados para, de forma contínua, implantar programas 

de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, reduções de 

custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos 

prazos de entrega. 

9. Comakerships - Produção, planejamento e desenvolvimento de um produto em parceria com um fornecedor.

• Instalações: O cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor 

quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. 

Outros aspectos a serem avaliados são layout, movimentação interna 

de materiais, condições de armazenagem de matérias-primas e produtos 

acabados, limpeza housekeping e gestão visual. 

• Capacitação gerencial e financeira: Verificar se o fornecedor dispõe de 

estrutura organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada, 

possibilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões. Checar 

também se a capacidade financeira da empresa é saudável, se dispõe 

de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes seriam 

colocados. 


Definição de Processo e Projetos 

Para a execução das tarefas diárias, as empresas precisam criar procedimentos 

internos que facilitem estas atividades. Cada tarefa demanda uma 

maneira de proceder, ou seja, um processo. 

Conceito de Processo 

Processo é uma série de tarefas logicamente inter-relacionadas que quando 

executadas produzem resultados explícitos. 

Processo no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para 

frente (pro+cedere). É conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam 

atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, 

controlar, manter e usar produtos ou sistemas. 

“É uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.” 

(Juran) 

Gestão de processos é uma metodologia utilizada para padronização, 

revisão e melhoria de processos dentro de uma organização. Utiliza estratégias 

abrangentes, sistemáticas e estruturadas que garante a participação 

efetiva dos envolvidos, independente do nível hierárquico, promovendo o 

comprometimento com a qualificação do processo de trabalho. 

Chama-se de processo o conjunto de atividades relacionadas com o objetivo 

essencial da organização. Como exemplo de um processo de negócio: 

entregar um produto ou um serviço ao Cliente. 

Assegurar que os processos de uma organização ocorram de forma regular, 

amplia o valor agregado percebido pelo cliente, desta forma quanto 

maior for a padronização dos processos, mais fácil se torna a rotina do processo 

na empresa e melhor a forma de geri-los. 

Gerir processos com eficiência é crítico para o sucesso de uma empresa, e 

existem inúmeras dificuldades, posto que eles não são isolados e integramse 

entre si. 

Para garantir uma gestão efetiva e uma melhoria contínua dos processos, 

alguns aspectos devem ser observados, tais como: objetivos claros, comprometimento 

dos envolvidos, documentação, comunicação e padronização. 


52 

Projetos 

Fases de um Projeto 


“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num 

conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o 

fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento 

e de um período de tempo dados.” 

(PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984) 

De forma sintética pode-se identificar como fases de um projeto dois 

momentos distintos: o da elaboração de um projeto e o da execução de um 

projeto. Cada um deles possui um foco diferente e necessita de profissionais 

de diferentes áreas. 

Neste trabalho enfoca-se a parte da elaboração de um projeto, pois toda 

ação que se deseja promover, seja uma ação social, seja a captação de recursos, 

etc., tanto em empresas mercantis, empresas públicas ou cooperativas, é 

feita a partir de projetos bem elaborados. 

Formulação de Projetos 

Um projeto nasce para solucionar um problema, para suprir alguma necessidade. 

Assim, elaborar um projeto é solucionar problemas ou suprir necessidades, 

convertendo idéias em ações. 

Quando se transfere para o papel, ou seja, descreve-se um conjunto de 

idéias e ações necessárias para algo que se deseja executar, alcançar um determinado 

objetivo, recursos necessários, como obtê-los numa cronologia de 

ações, surge o Projeto. 

O Projeto é organizado em um documento de forma a subsidiar a sistematização 

das ações, e focando atingir o objetivo, possam ser identificadas 

deficiências ou falhas e apontadas correções de rumos. 

Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos: 

• Estabelecimento correto do problema (foco) - deve ser significante 

em relação aos fatores de sucesso no negócio; deve ter dimensão 

administrável; deve ser mensurável; 

• Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o 

problema, buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do 

projeto; 

• Busca adequada de fontes de financiamento. 

Esses são os elementos básicos que vão dar subsídios para o desenvolvimento 

de um projeto. 

Você chegou ao fim de mais um desafio, com certeza, deve estar se perguntando: 

E Agora?

Mensagem 

Sua missão, a partir de agora, será disseminar todos os conceitos 

e valores aprendidos afi m de que outras pessoas possam 

beber dessa mesma fonte e se saciarem com novos conhecimentos 

sobre Cooperativismo. 

A partir desse momento você, Jovem Líder Cooperativista, 

tem a sua disposição toda uma Legislação que dará suporte legal 

para suas decisões. Lembre-se: Muitas pessoas estão ávidas 

por um novo conhecimento que melhore suas vidas e de seus 

familiares. Portanto, terá que se conhecer mais, agregar valores 

a seu perfi l pessoal e se comunicar sempre para que não estacione 

no tempo. 

Todos devem estar se perguntando sobre o desemprego 

atual, sobre o medo do futuro e sobre a defasagem de qualifi - 

cação profi ssional. Como se sair dessa? Não há limite de idade 

para ser melhor e é necessário o uso de todas as virtudes para 

sobreviver neste início de século. Esta refl exão deve ser feita a 

cada dia, pois isso dará munição para vencer a acirrada concorrência. 

Você aprendeu a importância de tomar decisões certas, na 

hora certa, com as pessoas certas. Assim, deixe que seus sonhos 

o levem cada vez mais a lugares inexplorados que o conduzirão 

ao sucesso, juntamente com todos seus liderados. 

Parabéns por mais esta vitória! 


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http://www.portaldomarkentig.com.br

– Serviço Nacional de Aprendizagem do 

Cooperativismo - Sescoop 

Presidente: Márcio Lopes de Freitas 

Superintendente Técnico: Ramon Gamoeda Belisário 

Superintendente Administrativo: Luís Tadeu Prudente Santos 

Tel.: (61) 3325 2653 - 3325 5500 - Fax: (61) 3325 8383 

www.sescoop.org.br - E-mail: sescoop@sescoop.org.br 

Endereço: Casa do Cooperativismo - Setor de Autarquias Sul 

(SAUS) - Quadra 04, Bloco I - CEP: 70070-936 - Brasília/DF 


- Sescoop do Estado do Mato Grosso - Sescoop/MT 

Presidente: Onofre Cezário de Souza Filho 

Superintendente: Adair Mazzott i 

Tel.: (65) 3624 1503 - 3624 7805 - 3624 6809 - 3624 1519 

Fax: (65) 3624 7480 

E-mail: superintendencia@sescoopmt.coop.br 

presidencia@sescoopmt.coop.br 

Endereço: Rua Antônio João, 360 - 1º andar, Ala B - Centro 

CEP: 78005-810 - Cuiabá/MT 

- Sescoop do Estado do Mato Grosso do Sul - Sescoop/MS 

Presidente: Celso Ramos Regis 

Superintendente: Dalva Garcia Caramalac 

Tel.: (67) 3326 0171 - Fax: (67) 3326 6280 

www.ocems.org.br - E-mails: sescoop@ocbms.org.br; 

ocbms@ocems.org.br 

Endereço: Rua Ceará, 2245 - Vila Célia 

CEP: 79004-540 - Campo Grande/MS 

- Sescoop do Estado de Goiás - Sescoop/GO 

Presidente: Antônio Chavaglia 

Superintendente: Valéria Mendes da Silva Elias 

Tel.: (62) 3240 2600 - 3240 2610 - Fax: (62) 3240 2602 

E-mail: sescoopgo@sescoopgo.org.br - valeria@sescoopgo.org.br 

Endereço: Avenida Dep. Jamel Cecílio, 3427 - Jardim Goiás 

CEP: 74810-100 - Goiânia/GO 

- Sescoop do Distrito Federal - Sescoop/DF 

Presidente: Roberto Marazi 

Superintendente: Anderson do Carmo Gariglio 

Tel.: (61) 3345 3036 - 3345 4202 - 3345 0483 - Fax: (61) 3245 3121 

E-mail: sescoop.df@terra.com.br - ocdf@ocdf.org.br 

Endereço: Avenida W/4 - SEPS 712/912 - Bloco F 

CEP: 70390-125 - Brasília/DF 

Endereços do Sescoop – Sistema OCB 

Região Norte 

- Sescoop do Estado do Acre - Sescoop/AC 

Presidente: Manoel Valdemiro Francalino da Rocha 

Superintendente: Emerson Costa Gomes 

Telefax:(68) 3223 6487 - 3223 7697 

E-Mail: sescoop.ac@globo.com - sescoop-ac@uol.com.br 

Endereço: Rua Chile, 213 - Bairro Habitasa 

CEP: 069900-310- Rio Branco/AC 

- Sescoop do Estado do Amazonas - Sescoop/AM 

Presidente: José Merched Chaar 

Superintendente: Petrúcio Pereira de Magalhães Júnior 

Tel.: (92) 3611 8518 - 3611 2226 - Fax: (92) 3611 2226 

E-mail: ocb_am@horizon.com.br - secocb_am@horizon.com.br 

Endereço: Avenida Carcalho Leal, 1154 Cachoeirinha 

CEP: 69065-000 - Manaus/AM 

- Sescoop do Estado do Pará - Sescoop/PA 

Presidente: Erivaldo de Jesus Araújo 

Superintendente: Francisco José Rego Magalhães 

Tel.: (91) 3246 1094 - 3226 0484 - Fax: (91) 3246 9944 

E-mail: pompeia@sescoop-pa.org.br 

sescoop-pa@sescoop-pa.org.br 

Endereço: TV. Vileta, 2766 - Altos - Marco 

CEP: 66095-490 - Belém/PA 

- Sescoop do Estado do Amapá - Sescoop/AP 

Presidente: Elizeu Cardoso Viana 

Superintendente: Maria Doriane de Carvalho 

Telefax: (96) 3223 0110 - 3222 0733 

E-mail: sescoop-ap@uol.com.br 

Endereço: Avenida BAB, 251 - Centro 

CEP: 68906-005 - Macapá/AP 

- Sescoop do Estado de Tocantins - Sescoop/TO 

Presidente: Ruiter Luiz Andrade Pádua 

Superintendente: Maria José de Andrade Leão de Oliveira 

Telefax: (63) 3215 3291 - 3215 4079 

E-mail: oct_sescoop@uol.com.br 

Endereço: Avenida JK- 110 - Lote 16 - 1º Piso, Salas 2/6 

CEP: 77006-130 - Palmas/TO 

- Sescoop do Estado de Roraima - Sescoop/RR 

Presidente: Sílvio Silvestre de Carvalho 

Superintendente: Jucélia Rodrigues do Carmo 

Tel.: (95) 3623 2312 - 3623 2912 - Fax: (95) 3623 0978 

E-mail: sescooproraima@aol.com.br - ocbroraima@yahoo.com.br 

Endereço: Avenida Major Williams, 1018 - São Francisco 

CEP: 69301-110 - Boa Vista/RR 


58 


- Sescoop do Estado do Maranhão - Sescoop/MA 

Presidente: Adalva Alves Monteiro 

Superintendente: Márcia Tereza Correia Ribeiro Néri 

Tel.: (98) 3221 0563 - 3231 5710 - Fax: (98) 3221 5156 / 3222 8092 

E-mail: ocema2003@bol.com.br 

Endereço: Rua do Alecrim, 415 - Ed. Palácio dos Esportes 

3º Andar - Sala 314 - CEP: 65010-903 - São Luís/MA 

- Sescoop do Estado do Piauí - Sescoop/PI 

Presidente: José Pinto de Alencar 

Superintendente: Flávio André Pereira Moura 

Telefax: (86) 3325 3034 - 3325 4444 

E-mail: sescoop@sescoop-pi.org.br - ocepi@sescoop-pi.org.br 

secretaria@sescoop-pi.org.br 

Endereço: Rua Alto Longá, s/nº - Ed. Cidapi - Água Mineral 

CEP: 64006-140 -Teresina/PI 

- Sescoop do Estado do Ceará - Sescoop/CE 

Presidente: João Nicédio Alves Nogueira 

Superintendente: José Aparecido dos Santos 

Tel.: (85) 3231 2802 - 3231 6833 - Fax: (85) 3231 3641 

E-mail: sescoop-ce@ocbce.coop.br - ocecgeral@ocbce.coop.br 

Endereço: Rua Ildefonso Albano, 1585 - Sls 02/03 E 04 

Aldeota - CEP: 60115-000 - Fortaleza/CE 

- Sescoop do Estado do Rio Grande do Norte - Sescoop/RN 

Presidente: Roberto Coelho da Silva 

Superintendente: Francisco das Chagas Azevedo 

Tel.: (84) 3605 2531 - 3605 2532 - Fax: (84) 3205 6669 

www.ocern.com.br - E-mail: ocern@eol.com.br 

sescoop_rn@eol.com.br 

Endereço: Avenida Jerônimo Câmara, 2994 - Nazaré 

CEP: 59060-300 - Natal/RN 

- Sescoop do Estado da Paraíba - Sescoop/PB 

Presidente: Agostinho dos Santos 

Superintendente: José Cauby Pita 

Tel.: (83) 3221 6753 - 3221 0911 - 3222 6268 - Fax: (83) 3222 3660 

E-mail: ocepb@uol.com.br / sescoop@uol.com.br 

Endereço: Avenida Coremas, 498 - Centro 

CEP: 58013-430 - João Pessoa/PB 

- Sescoop do Estado de Pernambuco - Sescoop/PE 

Presidente: Malaquias Ancelmo de Oliveira 

Superintendente: Cleonice Pereira Pedrosa 

Tel.: (81) 3271 1478 - 3271 2672 - Fax: (81) 3454 4142 

www.ocepe.org.br - E-mail: sescoop@sescoop-pe.org.br 

ocepe@sescoop-pe.org.br 

Endereço: Rua Manuel Joaquim de Almeida, 165 - Iputinga 

CEP: 50670-730 - Recife/PE 

- Sescoop Estado de Alagoas - Sescoop/AL 

Presidente: Marcos Antônio Braga da Rocha 

Diretor-Executivo: Márcia Túlia Pessoa de Oliveira 

Tel.: (82) 3350 3409 - Fax: (82) 3223 6296 

E-mail: oceal@ofm.com.br - sescoopal@ofm.com.br 

Endereço: Avenida Governador Lamenha Filho, 1880 - Feitosa 

CEP: 57043-000 - Maceió/AL 

- Sescoop do Estado de Sergipe - Sescoop/SE 

Presidente: José Milton de Almeida 

Superintendente: Manoel Messias do Nascimento 

Telefax: (79) 3259 1134 - 3259 2752 - 3259 6434 

Fax: (79) 3259 2752 - 3259 1134 

E-mail: sescoopse@sescoopse.org.br - ocese@sescoopse.org.br 

Endereço: Avenida Augusto Franco, 1328 - 1º andar - Siqueira 

Campos - CEP: 49075-100 - Aracaju/SE 


- Sescoop do Estado da Bahia - Sescoop/BA 

Presidente: Orlando Colavolpe 

Superintendente: Alderico Alves Sena 

Tel.: (71) 3321 1369 - Fax: (71) 3322 0145 

E-mail: oceb@svn.com.br - sescoopba@svn.com.br 

Endereço: Rua Boulevard Suisso, 129 - 1º andar - Jardim Baiano 

Nazaré - CEP: 40050-330 - Salvador/BA 


- Sescoop do Estado de Minas Gerais - Sescoop/MG 

Presidente: Ronaldo Ernesto Scucato 

Diretor-Superintendente: William Bicalho da Cruz 

Tel.: (31) 3284 5888 - 3284 5889 - Fax: (31) 3227 7972 -3284 5873 

www.ocemg.org.br - E-mail - sescoop@ocemg.org.br 

Endereço: Avenida do Contorno, 5005 - Serra 

CEP: 30110-100 - Belo Horizonte/MG 

- Sescoop do Estado do Espírito Santo - Sescoop/ES 

Presidente: Esthério Sebastião Colnago 

Superintendente: Carlos André Santos de Oliveria 

Tel.: (27) 2125 3200 - 2125 3202 

www.ocees.org.br - E-mail: superintendencia@ocees.org.br 

presidencia@ocees.org.br 

Endereço: Avenida Marechal Mascarenhas de Moraes, 2501 

Bento Ferreira - CEP: 29052-120 - Vitória/ES 

- Sescoop do Estado do Rio de Janeiro - Sescoop/RJ 

Presidente: Francisco de Assis Souza França 

Superintendente: Jacqueline Coelho de Oliveira Calçado 

Tel.: (21) 2232 0133 - 2232 0344 - Fax: (21) 2232 0133 

E-mail: sescooprj@ocerj.coop.br - ocerj@ocerj.coop.br 

Endereço: Avenida Presidente Vargas, 583 - Sala 1204 

CEP: 20071-003 - Rio de Janeiro/RJ 

- Sescoop do Estado de São Paulo - Sescoop/SP 

Presidente: Edivaldo Del Grande 

Superintendente: Aramis Moutinho Junior 

Tel.: (11) 5576 5955 - 5576 5991 - Fax: (11) 5576 5992/ 5995 

www.portaldocooperativismo.org.br 

Endereço: Rua Correia Dias, 185 - Paraíso 

CEP: 04104-000 - São Paulo/SP 

Região Sul 

- Sescoop do Estado do Paraná - Sescoop/PR 

Presidente: João Paulo Koslovski 

Superintendente: José Roberto Ricken 

Tel.: (41) 3200 1100 - 3200 1195 - Fax: (41) 3200 1199 

www.ocepar.org.br - E-mail: ocepar@ocepar.org.br 

Endereço: Avenida Cândido de Abreu, 501 - Centro Cívico 

CEP: 80530-000 - Curitiba/PR 

- Sescoop do Estado de Santa Catarina - Sescoop/SC 

Presidente: Neivor Canton 

Diretor Superintendente: Geci Pungan 

Tel.: (48) 3224 8833 - Fax: (48) 3224 8794 

www.ocesc.org.br - E-mail: sescoop-sc@ocesc.org.br 

ocesc@ocesc.org.br 

Endereço: Rua Vidal Ramos, 224 - (Mezanino) - Ed. Jaime 

Linhares - Caixa Postal 31 - CEP: 88010-320 - Florianópolis/SC 

- Sescoop do Estado do Rio Grande do Sul - Sescoop/RS 

Presidente: Vergílio Frederico Périus 

Superintendente: Luisiano Paulo Meneghetti 

Tel.: (51) 3254 5400 - 3221.4377 - Fax: (51) 3254 5432 

E-mail: ocergs@ocergs.com.br 

Endereço: Avenida Vigário José Inácio 303. 1º e 5º Andar 

Centro - CEP: 90020-100 - Porto Alegre/RS

Módulo Intermediário - OCB

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