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Revista da Escola de Administração - UFRGS - ano 3 - n o 6TINO FOCOEmpresas investem em sistemasemergentes de tecnologia da informaçãopara manter competitividade

neste número3 EditorialA ambivalência da TIPor João Luiz BeckerDiretor da EA/UFRGS4Fatos& OfíciosLançada 1ª REAd InternacionalCAPATECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO7Visãoestratégicamanda investir em TI11 ConsumoO marketing da experiênciaPor Yves Evrard1214 EntrevistaJorge Gerdau Johannpeter17PerfilExpresso Mercúrio:Com a tecnologia na cargaEducaçãoAprendizagem na internet:tecnologia é apenas mais um ítemPor Henrique Freitas eMaurício Testa18 EducaçãoCompetição estimulaa volta às aulas2021InvestimentoO paradoxo da tecnologiada informaçãoPor Antônio MaçadaGestãoCompetindo com a informaçãoe o conhecimentoPor Lilia Vargas22 TendênciaRenovando as relações entre empresasPor Paulo Zawislak, Aurélia Melo eKaren SilvaFoto de capa: Gil C. GoschArquivo GerdauADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO é uma publicação da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do SulTiragem: 3.500 exemplares | Endereço: Rua Washington Luiz, 855 - Porto Alegre - RS - Brasil - CEP 90010 - 460 Fone:(51) 3316.3536 | Fax: (51) 3316.3991 | Homepage: www.ea.ufrgs.br | E-mail: comunicacao@ea.ufrgs.br Diretor: Prof.João Luiz Becker | Vice-diretor: Prof. Paulo César Motta | Diretor CEPA: Prof. Fernando B. Luce | Vice-diretor: LuizCarlos Lund | Coordenador PPGA: Prof. Paulo A. Zawislak | Coordenadora-substituta: Profa. Edi Fracasso |Coordenação de Comunicação Social: Prof. Roberto Lamb e Márcia Barcelos | Estagiário: Rafael Aiolfi | JornalistaResponsável: Anamara Bolsson | Fotos: Gil C. Gosch | Diagramação: Luciano Seade | Impressão: Nova Prova2ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

editorialA ambivalência da TICaros leitores,O avanço espetacular da tecnologia da informaçãotem possibilitado ao mundo dos negóciosum inquestionável impulso na produtividade e naorganização. Ao mesmo tempo em que se criam, ejá imediatamente se aperfeiçoam sistemas avançadosde gestão, empresas e organizações, especialmenteas de ponta, avaliam e calculam custos ebenefícios e se modernizam rapidamente, ainda quecom elevados investimentos.Na Escola de Administração da UFRGS esteassunto é tema de discussões permanentes e pesquisasaprofundadas. Olhamos com rigor científicoe buscamos, com nossos estudos e análises, contribuirpara a construção de empresas e organizaçõesmodernas e competitivas. Alguns desses modelospositivos são destacados nesta edição. Abordamosa vital importância da tecnologia de informaçãopara o futuro dos negócios.Entretanto, como uma escola que forma e aprimoraadministradores, não podemos deixar de olhare estudar o lado menos glamoroso e fascinante datecnologia de informação. Se promete inovação ebenefícios em produtividade, por outro, é inegávelque causa impactos profundos no ambiente de trabalho,quando não elimina do mercado milhares deempregos. E mesmo sob a ótica da produtividade,o admirável novo mundo criado pela implantaçãoda TI não é exatamente uma quimera. É esta visãocrítica e a multiplicidade de pensamentos que têmemergido dos estudos nesta Escola e agora poderáser acompanhada pelos artigos e matérias presentesnesta edição da Administração do Milênio.Ambas as visões, aparentemente antagônicas,só podem ser melhor desenvolvidas com a permanenteatualização dos executivos e dos colaboradoresde uma organização. Este é outro tema destaedição: a importância que assume na atualidadea educação executiva, tanto para empresas quantopara os profissionais. As complexas questões daadministração contemporânea, decorrentes da concorrênciaacelerada do mundo dos negócios exigem,a cada dia, indivíduos mais preparados e prontospara o desafio de administrar.Esta, portanto, é a contribuição deste verão daEscola de Administração e do Programa de Pós-Graduação da UFRGS a seus leitores.Boa leitura!Prof. João Luiz BeckerDiretor da EA/UFRGSADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 3

fatos & ofíciosEA ESTREOU NA EXPO MANAGEMENT 2003Stand da Escola de Administração da UFRGS, únicauniversidade pública no Brasil a participar do eventoA Escola de Administração daUFRGS foi a única universidade públicado país e da Região Sul a participar daExpoManagement 2003, realizada no finalde outubro em São Paulo. O eventoreuniu as maiores autoridades mundiaisem Administração para palestras e seminários.Paralelamente, universidadesbrasileiras e internacionais, que mantêmcursos de graduação e pós-graduaçãoem Administração, expuseram seus programase currículos em stands. O eventorecebeu durante três dias empresários,executivos e representantes do meioacadêmico de todo o Brasil.Em um stand de 24 metros quadrados,a Escola de Administração e oPPGA/ UFRGS promoveram o curso degraduação e mais de uma dezena de especializações,mestrados e doutoradocom a presença de um grupo de professores.Entre os cursos da EA mais procuradospelos visitantes destacaram-seo Mestrado Executivo e a Especializafaltafotoção em Gestão de Saúde, uma modalidadepraticamente inédita no país. Pelosmenos duas faculdades, do Mato Gros-LANÇADA 1º REAd INTERNACIONALA Escola de Administração lançou nodia 15 de janeiro passado a primeira ediçãoem inglês da Revista Eletrônica deAdministração (REAd). O 36° númeroda publicação, também em versão impressa,foi editado pelo professor EdwardMarches, da Universidade deMassachusetts, e traz uma dezena deLuís Felipe Nascimento, editor da revistaartigos de professores e pesquisadoresda EA/ UFRGS, Unisinos, PUCRS, USP,Universidade Estadual do Ceará e deuniversidades da Suécia, Inglaterra eEstados Unidos.Criada em 1997 como caderno deestudos, a REAd aprimorou a qualidadedos trabalhos e recebeu a classificaçãoB da Capes. De acordo com o editor darevista, professor Luís Felipe Nascimento,a meta é tornar a revista internacional,com edições em inglês, e alcançar aclassificação A.Com circulação bimestral, a REAd élançada em quatro edições eletrônicas eduas impressas. Para a primeira ediçãoem inglês foram impressos mil exemplaresem papel Ecograf (sem uso de cloro).A revista é distribuída gratuitamentepara o meio acadêmico, bibliotecas eempresas ligadas a EA. Por ocasião dolançamento na Livraria Cultura, doShopping Boubon Country, em PortoAlegre, a direção da Escola e o editorreceberam convidados de outras universidades,editores da área e a reitora daUFRGS, Wrana Panizzi.so e do Rio de Janeiro, demonstraraminteresse em parcerias com a EA para arealização desses cursos.FORMATURADO PPGAPelo terceiro ano consecutivo, oPrograma de Pós-Graduação da Escolade Administração realiza a solenidadede diplomação de doutores,mestres e especialistas. Em 10 demarço, mais de 300 alunos dos cursosde doutorado, mestrado profissional,acadêmico,interinstitucional eespecializações recebem os certificadosde conclusão em cerimônia noSalão de Atos da UFRGS. Nosmoldes de uma formatura tradicional,a solenidade só dispensa a togae a figura do paraninfo, substituídopor um professor homenageado, escolhidopelos alunos da EA. Após aentrega dos certificados, e comotoda a formatura que se preza, alunose professores vão comemorar aconquista com um baile no GrêmioNáutico União.Divulgação EA4ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

fatos & ofíciosALUNA DA GRADUAÇÃO GANHAPRÊMIO JOVEM PESQUISADORPESQUISA DESENVOLVIDA NA EAÉ REFERÊNCIA MUNDIALO diretor da Escola de Administraçãoda UFRGS, João Luiz Becker, e omestre pelo Programa de Pós-Graduaçãoda Escola de Administração daUFRGS e doutorando da VictoriaUniversity of Wellington (Nova Zelândia),Eusébio Scornavacca Jr., autores da pesquisaSaber para Crescer: Um Estudosobre as Necessidades de Informaçãode Empresas do Sul do Brasil, conquistaramo título de melhor “paper” daO Salão de Iniciação Científica 2003,promovido pela Pró-Reitoria de Pesquisada UFRGS, contemplou a aluna ShanaSabbado Flores, da Escola de Administraçãoda UFRGS, com o prêmio de JovemPesquisador na categoria CiênciasSociais Aplicadas. O projeto vencedor,Universidade Sem Lixo, concorreu commais 21 trabalhos e integra o programainstitucional Universidade Consciente, dogrupo Interdisciplinar de GestãoAmbiental (Giga) sediado na EA.O projeto, orientado pelos professoresMarco Aurélio de Araújo, do Institutode Química, e Volnei Alves Correa,da Escola de Administração da UFRGS,está em desenvolvimento e propõe a criaçãode um modelo de gestão de resíduossólidos, integrando as diversas áreasde conhecimento da universidade. O trabalhotambém destaca a responsabilidadeda UFRGS com a comunidade. Atualmente,a universidade federal gaúchaconta com uma população de 30 mil pessoasdistribuída em cerca de 22 quilômetrosquadrados, números comparáveisa um município de pequeno porte.Atualmente, estão sendo identificadosos professores que se dedicam àsquestões ambientais em projetos, prestaçãode serviços ou desenvolvimento deprodutos para que as próximas ações seintegrem. O projeto busca a interdisciplinaridade,sobretudo no que se referea práticas aplicadas à educação, explicaa autora.Shana Sabbado Flores conquistou a premiação com projeto sobre o lixoInternational We-B Conference, realizadoem dezembro passado na Austrália.O trabalho disputou a indicação com mais60 concorrentes do mundo e com o prêmiotorna-se referência mundial.Para realizar a pesquisa foram ouvidasmais de 700 pequenas e médias empresasno RS. O estudo aponta as informaçõesmais necessárias para projetosde expansão e poderá ser empregado porempresas locais que pretendem crescer.Rafael AiolfiINTERCÂMBIODE IDÉIASO Fórum do Núcleo de InovaçãoTecnológica (Nitec) da Escolade Administração recebeu em 2003vários professores e pesquisadoresestrangeiros que promoveram o intercâmbiode idéias. Entre os participantesque vieram do Exterior,destacaram-se o Dr Renato J.Orsato, Professor da IIIEE/LundUniversity, da Suécia, que abordouo tema Posicionamento AmbientalEstratégico - Identificando quandoVale a Pena Investir no Verde.Também participaram do Fórum oDr. David Berry, Conselheiro daRede Internacional sobre Indicadoresde Sustentabilidade – USA, parafalar sobre Os Indicadores deQualidade de Vida e o professorJeremy Hall, da Universidade deCalgary, Canadá, que apresentouOs desafios da Inovação para oDesenvolvimento Sustentável.Em outra atividade, a EA intensificouos contatos com outras escolasestrangeiras e recebeu o professorMiguel Morán Sardina, daEscuela de Administracion de Empresas,de Barcelona. O mestreespanhol proferiu conferência paraalunos da graduação e do pós-graduaçãosobre A Importância daInterculturalidade na Competênciados Dirigente de EmpresasContemporâneas.O caminho inverso também foifeito. O professor Roberto Ruas viajoupara Grenoble, França, paraparticipar do 14 ème Congrès deL’Association Francophone deGestion de Ressources Humaines.Ruas apresentou dois trabalhos sobreos temas competência e formaçãogerencial.Ruas também foi à Espanha paraapresentar na Escuela de Administracionde Barcelona, o workshopEstudio del Entorno EmpresarialActual através de la Dramatizacionde Textos Antíguos, nocurso de MBA.ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 5

fatos & ofíciosELEITA NOVA CHEFIA DO DEPTO DECIÊNCIAS ADMINISTRATIVASO departamento de Ciências Administrativas da Escola de Administração temnova chefia desde cinco de janeiro. As professoras Elaine di Diego Antunes eMaria Cecy Araújo Misoczky, integrantes da única chapa concorrente, foram eleitaspara os cargos de chefe e chefe-substituta pelo período de dois anos. A eleiçãomudou também o colegiado, integrado por oito professores, um técnico administrativoe dois alunos. Participaram da votação, realizada em dezembro, professores,representantes dos alunos e dos técnicos-administrativos da EA.EA NAREPÚBLICADOMINICANAO diretor da Escola de Administraçãoda UFRGS, professor João LuizBecker, participa nos dias 2 e 3 de fevereiro,em Santiago, na RepúblicaDominicana, da reunião preparatória à39ª Assembléia do Conselho Latino-Americano de Escolas de Administração(Cladea), que se realizará em outubronaquele país. A direção da EA integrao diretório da entidade.Elaine (D) e Maria Cecy foram eleitas para um mandato de dois anosDOUTORANDO VAI A CONSÓRCIOSDOUTORAIS NOS ESTADOS UNIDOSCarlo Bellini, doutorando no PPGA/EA/ UFRGS foi selecionado para apresentarversões de seu projeto de teseMétricas para Avaliação da Participaçãode Clientes na Personalizaçãode Sistemas de Informaçãoem três consórcios doutorais nosEstados Unidos nos meses de abril,maio e junho.Bellini participa dos consórcios vinculadosa conferências de associaçõesinternacionais que se realizarão emperíodo anterior à 5th Annual GlobalInformation Technology Mana-falta fotogement (GITM) World Conference,em San Diego; 3rd ISOneWorld, emLas Vegas, e 15th InformationResources Management Association(IRMA) International Conference,em New Orleans.O doutorando também participa emfevereiro do lançamento do livro Dominandoa Gestão da Informação,da Editora Bookman. Bellini traduziue é o responsável técnico da obra organizadapor Thomas Davenport eDonald Marchand, duas referênciasmundiais no tema GI.GENTE NOSSANA ARGENTINAA aluna do 6° semestre do curso de graduaçãoda Escola de Administração daUFRGS, Bárbara Lorenzoni Basso, conquistouuma bolsa de estudos para cursar umsemestre na Universidad del Litoral, em SantaFé, Argentina. O sistema de intercâmbio, quereúne universidades do Uruguai, Paraguai,Argentina e Brasil, ofereceu neste semestreuma vaga para o curso de Administração.Bárbara disputou a seleção com maisoito candidatos e recebeu bolsa integral pararealizar seus estudos na Argentina.PPGA ABREINSCRIÇÕESO Programa de Pós-Graduação daEscola de Administração da UFRGSestá com inscrições abertas via internetpara mais de uma dezena de cursos quese iniciam em março. Em vista das vagaslimitadas, os interessados em participarda seleção deverão acessar a páginawww.ea.ufrgs.br e preencher a fichade inscrição. Os selecionados serãochamados posteriormente para amatrícula. Na página da EA, os candidatosencontram todas as opções deespecializações, mestrados e doutoradooferecidos pela Escola.6ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

capaVISÃOESTRATÉGICAMANDAINVESTIR EM TIHá pouco mais de uma década, implantar tecnologia da informação emuma empresa significava, antes de tudo, custos. Esta visão mudou. Hoje, éinvestimento. E são as empresas de ponta que percebem no uso da TI umaestratégia para alavancar e manter a competitividade dos negócios.Com essa visão, as empresas lançam mão deinovações em TI para conquistar mais agilidade,precisão de informações e resultados. Além disso,descobrem e desenvolvem sistemas para aproximarem-sedos clientes, inaugurando novos modosde atendimento.“A visão das empresas é de investimento emlongo prazo e olhar para o futuro é estratégico”,resume a professora da Escola de Administraçãoda UFRGS, Ângela Brodbeck.“As empresas estão mais maduras e conscientesda necessidade de foco em seus negócios”, acreditaCésar Leite, presidente da Associação das EmpresasBrasileiras de Software e Serviços deInformática (Assespro/ RS), entidade nacional quereúne cerca de 1,5 mil empresas.Pelo menos no Brasil, essa nova postura começoua mudar quase no final da década de 90, entre97 e 98. Até então, pontificavam lá e cá alguns escassosexemplos de empresas que planejavam aadoção de novas tecnologias de informação. Amaioria estava voltada para o desenvolvimento domarketing, diz a professora. Mas isso foi no séculopassado.Com o desembarque - invariavelmente com atrasono Brasil - dos sistemas de gestão empresarial(ERP), deu-se o boom quase na virada do milênio,época em que o mundo se sentiu ameaçado pelobug, o que contrinbuiu para acelerar a corrida aosrecursos de TI. Organizações, empresários e executivoscomeçaram a olhar com mais atenção parao assunto.O objetivo seguia sendo o mesmo de décadasanteriores, aumentar a produtividade e reduzir oscustos, mas a necessidade das empresas de se manteremcompetitivas em mercados cada vez mais rarefeitosdeterminou que a visão sistêmica e estratégicainaugurasse seu período de mando.As empresas começaram, então, a investir paradotar suas operações de mais agilidade, funcionalidade,rapidez e precisão. Foi e permanece como oauge do momento a implantação de sistemas integradosde gestão. Empresários e dirigentes viramas funções da organização interligadas e perceberamque a tecnologia não só era fundamental paraoperar o negócio como poderia ser a única garantiade futuro promissor. A TI tornava-se um aliado poderosopara determinar os rumos do negócio.ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 7

capaSe uma parcela das empresas recebe e adotafacilmente as inovações em TI, outra fatia vê comrestrições a “tecnologia da onda”, diz Leite. Masquase sempre se rendem à novidade tão logo secomprove aumento de qualidade na produção e resultadosfinanceiros. A máxima “o que não se medenão se gerencia” é mais válida do que nunca. Resultadosaparecem sempre e devem ser medidos.Há quem ainda afirme ainda não ser possívelmensurar. “É, sim”, rebate o presidente da Assespro,“há retorno e é perfeitamente contabilizado”.Ferramentas poderosasÉ claro que há segmentos em que a tarefa dascontas é mais fácil. O setor bancário, por exemplo,tão automatizado e avançado no Brasil como emnenhuma outra parte do mundo. Era um dos quemais empregava, mas descobriu que poderia estendero nível de automação para garantir mais precisão,rapidez nas operações e alto nível de interaçãocom seus clientes. Desempregou milhares de trabalhadores,ainda se reestrutura internamente, masjá garante melhor performance no atendimento àclientela e atinge a marca de cinco segundos emoperações de TEF, apenas um exemplo entre tantosda área. O sistema de homebanking garante um relacionamentodireto e o cliente é quem opera.Como se vê, se esta ainda é a década dos ERP,também é a do Sistema de Relacionamento comClientes, o CRM, que suporta estratégias de mercadoe oportuniza a segmentação e a fidelização,além de ter aberto as portas do e-comerce. Tambémcom esta ferramenta as empresas elevaram atecnologia de informação para o nível estratégico,explica Ângela Brodbeck. “Alinhada com a estratégiado negócio o uso desse sistema passa a serinvestimento e não custo”, resume. Também os Sistemasde Logística Integrada (SCMI) integram maisrecentemente a cadeia de valor de um negócio, trazendovantagens competitivas. Utilizados na indústriae em setores da saúde, são quase invisíveis aosolhos da clientela externa, mas sem seu uso a produtividadee a qualidade dos serviços estaria seriamenteprejudicada.Criado em 1997, e em voga no Brasil desde 2001,o Balanced Scorecard, BSC, é um dos sistemas maisavançados para medir performances, esmiuçar resultadose ter uma visão abrangente do desempenhode uma organização. Sua utilização, entretanto,ainda está restrita a um universo de empresas quebuscam a categoria das organizações de padrõesmundiais. Esta lupa moderna enxerga igualmentelonge, e auxilia também a pensar e agir rápido embusca do futuro.As duas mais recentes novidades que se consolidamno mercado são o Business Inteligence, BI, ea Governança em TI. O primeiro é o que deve recebermais investimentos no Brasil em 2004, prevêo presidente da Assespro. O BI é um sistema degestão do conhecimento para apoiar decisões e podeser o melhor remédio para setores financeiros, administrativos,de produção, de vendas e de gestãode processos jurídicos. Exige alta interação com osdirigentes de empresas e por isso ainda não é empregadoda forma como seria recomendável.Se a tecnologia de informação possibilita avançoe produtividade, também é verdade que deixaneste novo caminho um rastro de preocupaçõessociais. Além de gerar enxugamento de quadrosde pessoal, provoca reestruturações e revoluçõesno trabalho que atingem em cheio os trabalhadores.A professora do programa de Pós-Graduaçãoda Escola de Administração da UFRGS, CarmemLigia Iochins Grisci, doutora em Psicologia e pesquisadorado CNPq, vem realizando deste 1998uma pesquisa sobre essa reestruturação produtivado trabalho em uma centenária instituição bancáriapública, de âmbito nacional, e é uma das queolham criticamente e questionam os efeitos desseprocesso.Na pesquisa que aponta as conseqüências humanasdesse momento de reestruturação no setorbancário, a professora descobriu um indivíduo queTEMPOS MODERNOS?vive inseguro, trabalha muito, o que aumenta os riscosà saúde, sente-se profissionalmente obsoleto eao perder o emprego perde a estabilidade econômica,familiar, emocional e profissional.O trabalhador bancário tem incorporado as mudançasinevitáveis, instantâneas e intensivas, semque os impactos que as mesmas causam venhamacompanhados de amortecedores. “Impactar, porsinal, parece já ter se tornado uma estratégia nacondução de trabalhadores que, por vezes, já seencontram como que anestesiados diante do sofrimentopsíquico”, afirma.O indivíduo encontrado em suas pesquisas é umtrabalhador que busca a realização pessoal sob omodelo empresarial vigente. Já incorporou atecnologia a sua vida e, mesmo sem indicação dedireção ou de duração, segue a viagem. Carmemaponta outra realidade visível: este trabalhador deve8ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

capaGovernança em tecnologia da informação tambémé um assunto emergente em empresas competitivas.As organizações começam a sentir necessidadequando a TI está inserida e diluída emtodas as suas funções. “Está se começando a perceberque a Governança em TI é um elemento queaumenta o retorno do investimento”, diz RoneiFerrigolo, Diretor de Desenvolvimento da Companhiade Processamento de Dados do RS (Procergs).Implantar internamente este novo modelo de gestãoem uma organização representa criar uma estruturasistemática de planejamento e de acompanhamentode ações. Alinham-se assim as necessidadese a estratégia de TI com a estratégia do negócio,levando sempre em conta as demandas de todos diretamenteenvolvidos com sistemas de informação.A ausência de governança seria o embrião deproblemas operacionais em uma empresa, acreditaFerrigolo. Sem utilizar estes mecanismos “acabamosapagando incêndios”, completa. O sistema,entretanto, ainda não foi suficientemente assimiladoe corre o sério risco de ser utilizado mais comouma ferramenta de divulgação da excelênciaorganizacional do que como apoio efetivo aos seusaos gestores.Investindo na urgênciaEmbora o estágio atual indique um movimentocrescente nas empresas brasileiras em busca deTI, os investimentos nessa área oscilam entre 0,7%e 3% do faturamento em grandes e médias organizações,segundo dados da Assespro. O presidentese mostrar sempre disposto e encarar o “precário”como desafio. E deve continuar abrindo mão devalores próprios para garantir o emprego em umasituação de permanente instabilidade.Ainda é desejável e notável que este trabalhadorsaiba encarar as instabilidades e as incertezase esteja sempre pronto a responder afirmativamentea toda e qualquer demanda que se apresente.Tudo em nome da flexibilidade. “Ele é devedorfrente às exigências intensas da lógica da urgênciae da excelência, e se vê sob a imposição deincessantemente trocar de pele, a fim de se adaptaràs mudanças. Faz isso num ato solitário e silenciosoquando é convocado a se tornar gestorde si”, afirma Carmem.Além disso, a reestruturação acarretou transferênciasde lugar e de cargo de modo diferenciado.Na visão desses trabalhadores, é permanente a instabilidadeno emprego. Também os vínculos deamizade, confiança e solidariedade se fragilizam comas trocas de cargos e funções. É a perda do controleda própria vida, o que coloca os indivíduos nacondição de sujeitos “à deriva”.Os efeitos ainda mais perversos recaíram sobreos mais velhos e com mais tempo de serviço, quecaíram na estrutura hierárquica da empresa. Umadas conseqüências Carmem detectou facilmente:tornou-se corriqueiro e natural o emprego de medicamentosantidepressivos.A vida que essa reestruturação anuncia está emcontínua mudança e já produziu um novo indivíduo.Este homem já não se assusta diante da tecnologia,sabe que facilita sua vida, mas que também é umanova forma de servidão. Os trabalhadores incorporarama nova lógica da competitividade mercadológica.“As ações de resistência coletiva se enfraqueceram,percebe-se pelo silêncio do medo epela solidão diante do inevitável”, conclui. E finalmente,sua pesquisa delineia um novo trabalhador.Este indivíduo recua, recusa, se adapta, se conforma,se constrange e acaba por aderir ao modeloempresarial.ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 9

capaDivulgaçãoRECEITA REPLICADA DE SUCESSOUm dos exemplos bem sucedidos no uso de sistemasintegrados de informação é da unidade gaúchada Dell, empresa de tecnologia fabricante de desktopse laptops, instalada em Eldorado do Sul, no RS, háquatro anos. Ao repetir no Brasil o modelo de suasunidades espalhadas pelo mundo - a venda direta aoconsumidor apenas por telefone e internet – a empresase viu livre de lojas, revendedores, intermediáriose estoques, mas precisou criar uma rede sofisticada.Com um processo complexo e ao mesmo tempoágil, a Dell se destaca como uma das mais modernase competitivas empresas de tecnologia de informação.Sua performance, cercada de sigilo, já empurrouconcorrentes de peso para a berlinda. Paranão perder mercado, outras empresas também adotaramo sistema de venda direta ao consumidor.A Dell adota sistemasintegrados deinformação paraligar toda a cadeiaprodutivaNesta teia, a Dell lançou mão de sistemas queintegram toda a cadeia produtiva e permitem ligarem uma ponta o cliente, o fornecedor, desencadeara produção e agendar a entrega.Já fartamente empregada pela indústria automobilísticae outros setores, a sofisticação da tecnologiaintegrada garante a venda e a produção sob demandana Dell. Somente é montado o equipamento vendido,e sempre de acordo com as especificações econfiguração determinadas pelo cliente. A comprarealizada diretamente no site da empresa é confirmadaem poucos minutos e o prazo de entrega, quepode chegar no máximo em cinco dias, é informadoimediatamente. Além disso, o cliente ainda poderáacompanhar o status do seu pedido. “É um meio devenda que as empresas dos mais diferentes setorese ramos têm que explorar”, confirma Shiroma.Outra característica que se torna quase corriqueira,mas contribui fortemente para acompetitividade da empresa é o fato de manter umsistema que identifica cada um dos produtos montados,com a respectiva numeração, origem dos componentes,nome do fornecedor, data de fabricação enúmero de lote. Assim, cada produto é único, e nãoé exagero, com esse controle o produto já nasce nalinha de montagem com certidão de nascimento ecom DNA conhecido.Para tudo dar certo, a empresa desenvolve boaparte dos softwares e hardwares utilizados em suaprodução e mantém constantemente a melhoria dossistemas em um Centro de Desenvolvimento Global.regional da entidade diz que são as pequenas empresasque ainda investem mais para serviços básicose ainda não descobriram a força dessas ferramentaspara irrigar seus negócios. A professoraÂngela Brodbeck considera ideal que empresas deporte destinem cerca de 2% de seus faturamentototal para a implantação de TI, mas reconhece queno Brasil a média está em 1%, salvo raras exceçõesno grupo das médias e grandes empresas.A discussão do momento volta-se também paraa complexidade cada vez maior da gestão detecnologia de informação. O mercado lança quaseininterruptamente novos sistemas mais estratégicos,ninguém mais pode permitir atrasos e a redução dotempo torna-se uma idéia fixa. Se é verdade quecada vez mais organizações necessitam dessas ferramentas,é certo também que nem todas precisamde todos os sistemas disponíveis. E o mundo atualda TI pode ser definido com uma variação de umadágio popular: quem está dentro não pode mais sair,quem está fora precisa entrar. Com urgência.10ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

consumoO MARKETING DA EXPERIÊNCIAA evolução da pesquisa sobre o comportamentodo consumidor e as aplicaçõesdos resultados em marketing deulugar a uma abordagem sobre a questãoda escolha (a formação das atitudes edas preferências e o processo de compra)e ao estudo dos fenômenos póscompra.Este estudo, que avalia o quese passa após a compra, se desenvolveusobre dois ângulos principais. De umaparte, sob a dupla pressão doconsumismo e do movimento da qualidade,a satisfação dos consumidores esuas conseqüências positivas sobre a fidelidade.De outra parte, em continuidadeaos aportes convergentes domarketing de serviços e do marketingindustrial, um interesse particular para arelação que associa o cliente ao fornecedore a marca, e sua tradução emtermos de fidelização e os resultados quedaí resultam.Apareceu assim a idéia, numa relaçãode oposição/complementariedadecom o marketing transacional (centradosobre o ato da compra), de um marketingrelacional (centrado sobre a relação durávelque a empresa tenta estabelecercom os consumidores). Entretanto, entrea compra, avaliação e suas conseqüências,subsistia um “elo vazio”: a experiênciade consumo. A vivência da experiênciapode ter influência sobre os con-sumos futuros e põe em jogo dimensõescognitivas, afetivas, utilitárias ou sociais.O estudo da experiência visa compreendera construção da significação aolongo do processo de consumo, assimcomo o papel do consumo além de suasdimensões econômicas, como forçaestruturante das sociedades contemporâneas(modernas ou pós-modernas), nasquais o modo de consumir (a constelaçãodas experiências) torna-se mais importanteque o lugar no processo de produção(objeto central da sociologia marxista)na constituição da identidade individuale social.Do ponto de vista da empresa e desua administração, se a análise da experiênciae sua consideração para a decisãode marketing foram largamente desenvolvidas,em particular na área dosserviços, foi bem recentemente que ummétodo formalizado e sistemático domarketing experiencial foi elaborado. Nonível da economia de seu conjunto foiproposto que a experiência constituíauma quarta fase do desenvolvimentoeconômico - sucessora das matérias-primas(commodities), dos bens industriais(goods) e dos serviços - , para uma extensãoda esfera da economia comerciale a criação correlativa de valor adicionado.Esta não é a última etapa, poisuma quinta fase se desenha: a dos bensde transformação de si mesmo, marcandoassim o horizonte da extensão da áreada experiência: o próprio consumidor.A área inicialmente privilegiadapela abordagem experiencial foi a dolazer, e em particular do campo cultural,que trata do consumo artístico ouda cultura de massa (entretenimento).Essas categorias eram mesmo qualificadasde “produtos experienciais” paraos quais só o consumo pode aportar asinformações verdadeiramente pertinentes,aí compreendendo os critériosde avaliação a posteriori que podemdiferenciar os critérios de escolha iniciais.Uma segunda área maior de aplicaçãofoi a da distribuição, na perspectivapós-moderna do “reencantamento”do consumo, para enriquecero ato da compra, além de seupapel estritamente funcional, notadamentepela teatralização do ponto devenda (retailtainment). Esta teatralizaçãosignifica que o valor da experiêncianão reside mais somente nascaracterísticas do bem, mas na“espetacularização” e no valor que oconsumidor lhe aporta através de suainterpretação.Yves EvrardProfessor do Groupe HECParis - FRProf. Visitante do PPGA/EA / UFRGSevrard@hec.frADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 11

perfilCOM ATECNOLOGIANA CARGAExpresso Mercúrio, segunda maior transportadorarodoviária do Brasil, implanta novo sistema de ERPpara ampliar a integração de suas operaçõesEm 2003, aempresa investiuR$ 10 milhões emtecnologia deinformaçãoA Expresso Mercúrio, segunda maior transportadorarodoviária do país tem em comum comempresas brasileiras de outro ramo não apenas oporte. Também começou e se mantém como umaempresa familiar, criada por cinco irmãos caminhoneirosda família Fração em 1946, na cidadegaúcha de Santa Maria. De lá para cá, rodou muitaestrada, reduziu distâncias, formou parcerias nacionaise internacionais e, quando o chão era longodemais, optou pelo ar para fazer chegar produtose mercadorias às mãos da clientela em qualquerparte do mundo. Com mais de meio século,busca incessantemente vencer distâncias ganhandotempo e terreno e se mantendo, mais do quenunca, competitiva. Para isso, um processo gradualde reestruturação de tecnologia da informaçãofoi iniciado em 2001. Ainda não chegou aofim, mas alinha a empresa às mais modernas dopaís e do mundo, integrando áreas e setores vitaispara que o negócio vá ainda mais longe.Em 2003, ano em que a Expresso Mercúrioobteve receita bruta de R$ 370 milhões, um crescimentode 25% sobre 2002, foram investidos R$10 milhões em tecnologia de informação. Depoisde rastrear o mercado brasileiro em busca de umsoftware de gestão que integrasse a maior partede suas operações internas, a empresa reviu processose adquiriu o sistema criado pela JDEdwards, atual Peoplesoft, além de montar umaestrutura robusta de Datacenter.Para garantir o encadeamento desejável nesseprocesso, a empresa criou o Projeto Conectar,que envolveu cerca de 60 profissionais na matrizda empresa, em Porto Alegre. Esse grupo reviuos processos da empresa e preparou o sistemapara, posteriormente, implantá-lo em todas asunidades da empresa no Brasil. Um programa detreinamento foi desenvolvido ainda em Santa Maria,Chapecó, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba,Bauru, Belo Horizonte, além das cidades do nordestebrasileiro onde a Mercúrio tem unidades.Com a nova tecnologia, a Mercúrio interliga,desde o dia 2 de janeiro, operações da áreacontábil, financeira, compras, estoque e manutençãode veículos da matriz e as 92 filiais espalhadaspelo Brasil e três localizadas na Argentina,Uruguai e Chile. Na prática, significa, a integraçãototal de informações sobre os processos de gestãointerna. Até então, cada uma dessas áreastrabalhava isoladamente. O próximo passo é incluirnesta rede os setores de recursos humanose de custos e orçamento corporativo.O sistema ainda avança mais no tempo e noalcance da integração, anuncia Edson Fonseca,Gerente de Tecnologia de Informação da Mercúrio.A terceira etapa do processo, que só se encerraem meados de 2005, será a adoção de umsistema de gerenciamento da logística, o LMS12ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

perfil(Logistics Management System). Com esta ferramentaestarão integradas todas as operaçõesdos negócios que a empresa mantém e que incluemremessa via aérea nacional e internacional,rodoviária nacional e internacional e logística.Atualmente, clientes especiais fazem cotações,cálculos e acompanham o andamento da cargapela Internet, mas ainda não conseguem fazer opedido e realizar outras operações. Com a implantaçãode todo o sistema isso será possível.Atualmente, a empresa utiliza diversos sistemasde TI para rastrear veículos e cargas transportadaspor via rodoviária no Brasil, informarao cliente, em tempo real, onde está sua encomendae prever e confirmar a entrega segundosapós a efetivação do negócio, gerenciar os armazéns,controlando entrada e saída de mercadorias,prazos de validade, localização no depósito,número do lote, além de controlar a estruturafiscal. Para garantir o funcionamento de todasessas atividades e o futuro sistema integradode TI foi criada uma ampla rede de comunicação.Centralizada na matriz, permite o tráfegode dados entre todas as unidades, e dados e vozem 27 unidades.Com um novosistema, a empresainterligou a maiorparte de suasoperações internasIndo onde o cliente estáPercorrendo os caminhos que ligam a cadeiaprodutiva ao consumidor, a Mercúrio concentrasua atuação nas regiões Sul e Sudeste, atendendoa todos os municípios dos sete Estados, masse estende também a localidades longínquas dopaís com parcerias. Com flexibilidade e senso deoportunidade, a empresa mantém uma unidadeem Manaus com a tarefa exclusiva de cuidarapenas do transporte aéreo. Outras cinco filiaisno Nordeste, duas na Bahia e três no Ceará,acompanharam indústrias calçadistas gaúchas.Há algum tempo, a Expresso Mercúrio deixoude ser apenas uma transportadora para setornar uma provedora de serviços completos.Desde a década de 70 tem licença para realizartransporte internacional e passou a atender ospaíses vizinhos. O avanço determinou a implantaçãode serviços completos de logística que incluemmodernos terminais de armazenagem edistribuição.A Mercúrio atende diferentes segmentos etem, entre seus principais clientes, uma indústriade computadores instalada no Estado. Com umprocesso avançado de vendas via internet, tudoo que a empresa vende para o Brasil e a Argentinaé transportado pela Mercúrio. Ao adquirirum computador, o cliente poderá acompanhar ostatus de seu pedido e saber o prazo de entrega.A média de tempo registrada pela Mercúrio paraas entregas está atualmente em 1,8 dias.Diferentes sistemassão empregadospara atender cincosegmentos detransporte decargasNa área delogística, aMercúrio temcompleto controlesobre as cargasADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 13

entrevistaO COMANDANTEDA QUALIDADEO empresário JORGE GERDAU JOHANNPETER, presidente do Grupo Gerdau, um dos maioresconglomerados brasileiros, tem reconhecida nacionalmente sua visão estratégica. Háquase duas décadas percebeu que seguir o caminho da qualidade era irreversível.Enquanto o mercado mundial sinalizava na metade da década de 80 a aceleração dacompetitividade e o avanço da globalização, Gerdau tornava-se no Brasil o paladinoda qualidade, debate que já ia longe no Exterior. Precursor, portanto, da idéia dedisseminar qualificação e buscar a excelência na produção e nos serviços, foi o idealizadore um dos padrinhos do Programa Nacional de Qualidade. Não por acaso o Rio Grandedo Sul tornou-se um dos primeiros estados brasileiros a implantar um programa dequalidade. Nesta entrevista, o empresário que comanda usinas com respeitabilidademundial fala sobre excelência empresarial, o passo seguinte à qualidade. Com a mesmadeterminação garante que a busca pela excelência é, antes de tudo, um processo deeducação, no qual a disciplina e a seriedade são predicados a exercitar.Milênio - Como o Senhor define e identificaa excelência em uma empresa?JORGE GERDAU JOHANNPETER - Aexcelência pressupõe a definição clara dofoco da empresa e a busca de benchmarks,de forma a atender com eficiência às expectativasdos públicos com os quais a companhiase relaciona: clientes, fornecedores,acionista-investidores, colaboradores e comunidade.Junto à comunidade, devemosatentar para dois aspectos importantes, oambiental e o social.Milênio - Em que área de uma empresase inicia esse processo?Gerdau - Deve se iniciar com os clientes,porque é com eles que temos a clara percepçãode atendimento. Também é precisoter em mente que os clientes são definidoresdo futuro e do crescimento da empresa.Milênio - A excelência tem diferentesgraduações e níveis em uma organização?Gerdau - A excelência é um processo quese inicia gradativamente. Deve-se procuraralcançá-la em todas as atividades da empresa,em todas as áreas.14ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

entrevistaTem graduações diferentes porque o processoé contínuo, por etapas, ou seja, eu vouatingindo e aprimorando o processo cada vezmais. Seguindo a definição de Spendolini,autor da obra The Benchmarking Book, fazseprimeiro um benchmark local, depois regional,nacional, no Mercosul até, finalmente,atingir um nível mundial.Milênio - Qual o preço da excelência?Gerdau - O mais difícil na busca da excelênciaé a disciplina e a seriedade. Quantoao resto, os resultados são de tal ordem queesses investimentos pagam-se rapidamente,principalmente porque é possível começaro processo em uma das áreas da empresa eo resultado econômico dessa gestão de excelênciapode-se estender, posteriormente,para todas as atividades.Milênio - O grupo de empresas que oSr. lidera atingiu este padrão?Gerdau - O Grupo Gerdau atingiu padrõesde excelência bastante bons em algumasunidades, mas ainda temos muito a fazer. Àmedida que o Grupo foi crescendo, nós incorporamosnovas unidades e, para que essasalcancem patamares de benchmarkoperacionais, temos um trabalho de longoprazo. O processo de busca de excelênciaé um processo de educação e, por isso, amáxima eficiência numa empresa não levamenos do que três ou cinco anos. Além disso,o padrão de excelência é um processocontínuo, pois recordes de desempenho sãoalcançados continuamente e, no mundo, omercado atinge novos padrões de excelênciatambém pelo desenvolvimento de novastecnologias no campo acadêmico. Por isso,é tão importante pesquisar sempre quais sãoos melhores padrões de competitividade,eficiência e atendimento no mundo, tomando-oscomo benchmarks.Milênio - Quais os critérios de excelênciadas empresas que o Sr. dirige?Gerdau - Os critérios de excelência sãoclaramente estabelecidos por instituiçõescomo as fundações para o Prêmio Nacionalda Qualidade, do Prêmio Ibero-Americanoda Qualidade. São todos bastante semelhantes,definem os oito critérios que têm de serbuscados, mas eu diria que um outro pontodecisivo para a sobrevivência de uma empresaé sempre atender os quatro públicos:Fotos: Cibele Vieira/Arquivo Jornal da Universidade/ UFRGSADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 15

entrevistaGerdau - Uma ferramenta fundamental parabuscar o sucesso é a tecnologia de gestãode qualidade total ou de gestão por processo.Também é necessário agrupar três grandesconceitos básicos na empresa: foco donegócio, eficiência absoluta das atividadesmeioe segurança do processo. O primeiroconceito está voltado para a teoria do negócio,o foco, o core business da atividade edeve ser trabalhado dentro de uma visão decompetitividade. O segundo conceito, de eficiênciadas atividades-meio, é absolutamenteindispensável, pois sem o apoio contábil, derecursos humanos, etc. , não se atinge eficiênciadas atividades-fim de uma organização.O terceiro ponto é a visão de segurançado processo a partir de uma visão ampla,contemplando a área ambiental, as pessoas,o patrimonial, o operacional, o legal e o fiscal.Milênio - Qual o maior obstáculo paraatingir este padrão?Gerdau - É preciso continuar fazendo o girodo PDCA - composto pelas etapas plan, do,check, act - com disciplina, paciência de planejarbem, disciplina de executar bem e humildadepara aprender com seus erros. Essapostura comportamental é a base para aconquista de maior eficiência competitiva.Milênio - É possível atingir a qualidadeem todos os níveis e atividades de umaempresa?clientes internos e externos, investidores,colaboradores e comunidade. Essa percepçãovale para qualquer instituição: governoou empresa. Se você atender às expectativasdos quatro públicos deixando-os satisfeitos,você estará buscando a excelência.Milênio - Esta é a razão do sucesso desuas empresas?Gerdau - É indiscutível a dificuldade dese atingir o mesmo padrão de qualidade emtodas as atividades. Entretanto, de possedos conceitos de tecnologia de gestão, degestão por processo, investindo nos colaboradorese sabendo qual é o benchmarka ser seguido, é possível atingir qualidadeem todos os níveis de atividades de umaempresa.Milênio - Em 1999, foi criado o PrêmioGerdau da Qualidade baseado nos critériosde excelência do Prêmio Nacionalda Qualidade. Estes critérios permanecemos mesmos?Gerdau - Dentro do cenário atual, não utilizamosmais o Prêmio Gerdau da Qualidade,porque estamos focados na construção doGerdau Business System, que consiste nadefinição e gestão eficaz de todos os processosda nossa organização. Estamosfocados em orientar cada vez mais a nossaorganização para a gestão por processos.“ATENDER À EXPECTATIVA DOPÚBLICO É BUSCAR A EXCELÊNCIA“16ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

educaçãoAPRENDIZAGEMNA INTERNET:TECNOLOGIA É APENASMAIS UM ITEMJá se passaram bons seis ou seteanos que empresas e instituições de ensinocomeçaram a perceber que aInternet - além de servir para vender,comprar e comunicar - podia ser utilizadatambém para outra finalidade: aprender.As instituições de ensino viram logoa possibilidade única para o desenvolvimentode cursos à distância baseadosna colaboração entre os estudantes. Asempresas perceberam rapidamente o potencialpara redução de custos. E é claro,ambos visualizaram a oportunidadepara ampliação da oferta de cursos... ede novos ganhos.Os investimentos começaram e nãodemorou muito para surgirem as dificuldades,as dúvidas e os problemas. A ilusãode que bastaria ter um servidor eadquirir um pacote de software para criarefetivos ambientes de aprendizagemlogo desapareceu. De fato, parece haveralguns pontos críticos no desenvolvimentode programas que visam promovercursos na Internet. Por exemplo, épreciso montar uma equipe com experiênciaou bem formada. Ao contrário doque alguns podem pensar, não é tão simplesdesenvolver cursos à distância: aaprendizagem em ambientes virtuais éimpregnada de sutilezas, muitas das quaisimperceptíveis ao iniciante (é bom nãose iludir, bons professores de sala de aulanão se transformam necessariamente embons instrutores online, e bons programadoresnão constroem sozinhos bonssistemas de aprendizagem).Também é importante definir um projetopedagógico, a partir do qual poderáser realizado o design instrucional. Depreferência, um projeto que enfatize ainteração e a cooperação entre os estudantes,para não correr o risco se de estarmontando nada mais do que sites informativos.O projeto pedagógico deveservir ainda como uma espécie de guiapara a tomada de decisão. A partir disso,pode-se pensar nas tecnologias quedevem ser adquiridas, no perfil de instrutornecessário e assim por diante.A tecnologia é outro ponto fundamental.Sobretudo, não se deve adquirirsoftwares para gerenciamento e desenvolvimentode cursos apenas pelos recursosque oferecem. A disposição destesrecursos é o mais relevante, pois irádelimitar o design instrucional e a próprialógica de aprendizagem. Infelizmente,muitos dos sistemas atualmente disponíveisconsistem na "vanguardatecnológica do atraso pedagógico", comodestaca Wilson Azevedo - educador conhecidona área.Outro aspecto importante é o estabelecimentode parcerias ou alianças estratégicascom outras organizações. Sãopoucas as empresas ou instituições deensino com competência em todos aspectosenvolvidos na promoção de cursosvia Internet. É preciso saber desenvolverconteúdos, ter e formar instrutores,montar uma infra-estruturatecnológica, criar um setor de atendimentoao aluno, possuir web designers, paracitar alguns exemplos de uma longa lista.Será que vale a pena assumir todasessas responsabilidades?Por fim, é fundamental não se esquecerdo personagem central de qualquerprocesso de ensino-aprendizagem: o estudante.Seja ele um aluno de uma instituiçãode ensino ou um funcionário deuma empresa, é preciso cautela. Aaprendizagem à distância pode ser umagrande solução para alguns poucos. Experiênciase pesquisas têm indicado quea falta de características comoautodisciplina, motivação e maturidadepodem comprometer todo o resultado deum curso.Aspectos como os relatados sãocruciais e é responsabilidade dos gestoresconsiderá-los adequadamente para nãoterem surpresas desagradáveis. Ficamosmaravilhados diante de um site bem desenhadoe cheio de recursos ou um grandesistema de videoconferência, mas istopode ser insignificante na busca daefetividade dos ambientes virtuais deaprendizagem. Esta efetividade se constróia partir de um complexo sistema derelações em que entra, sim, a tecnologia,mas também entra o perfil do instrutor edo estudante, a natureza do conteúdo, omodelo pedagógico, a qualidade dainteração e outros aspectos que não podemser negligenciados.Henrique FreitasProfessor do PPGA/ EA/ UFRGSDoutor pela Université PierreMendès, Grenoble II, Françahf@ ea.ufrgs.brMaurício Gregianin TestaDoutorando em Administração -PPGA/EA/UFRGSmgtesta@ea.ufrgs.brADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 17

educaçãoCOMPETIÇÃO ESTIMULAA VOLTA ÀS AULASProcura pelo Mestrado Profissional do PPGA/EA/ UFRGS se intensificou nos últimos anosÉ crescente a demanda e a oferta de cursos depós-graduação lato sensu (Especialização) e strictosensu (Mestrados Modalidade Profissional em Administração).Quando a iniciativa em retornar à sala deaula não parte dos próprios profissionais, são as empresasque investem em educação executiva apostandona solução do presente e no futuro da organização.A acelerada concorrência no mundo dos negóciosfez brotar com vigor a “cultura da mudança”. Especialmentena última década, essas transformações seiniciaram nas organizações sempre pelo treinamentoe a formação de profissionais envolvidos. Ao mesmotempo, a pressão exercida pelas empresas e seus complexosproblemas de gestão sobre os executivos egestores os levam a buscar, cada vez mais, complementarou reciclar conhecimentos em cursos de formaçãogerencial. Tudo para manter o lugar ao solduramente conquistado.O professor Roberto Ruas, autor de uma pesquisaque traçou o perfil desse profissional e as diferençasentre os cursos oferecidos, ouviu mais de 300alunos do Programa de Pós-Graduação da Escolade Administração da UFRGS e da Escola de Administraçãoda UFBA, no final da década de 90. Concluiuque as empresas buscam indivíduos que asauxiliem a se diferenciar no mercado, e a expectativasobre esse profissional é demasiadamente alta.“Ninguém menos do que um Super-Homem seriacapaz de realizar tanto”. É nesse quadro que osprogramas de educação executiva e formaçãogerencial aparecem como alternativa importante, àsvezes até como panacéia, frisa Ruas.Para o Coordenador do PPGA/ EA/ UFRGS,professor Paulo Zawislak, os executivos de Administraçãoque buscam os cursos de especialização emestrado já não querem apenas informações porquesabem que o aprendizado de hoje estará defasadoamanhã. Buscam o desenvolvimento da capacidadede reflexão. “O executivo precisa saber usar o aprendizadopara refletir sobre as situações que enfrenta etirar o coelho da cartola na hora certa”, resume.E tirar o coelho da cartola já não é tarefa exclusivade mágicos. Sendo assim, cresce também apresença de médicos, engenheiros e economistasno território até então reservado apenas para administradores.Todos em busca de munição e ferra-18ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

educaçãomentas para resolver também problemas de organizaçãoe administração.Na unidade gaúcha da Springer Carrier, dosatuais 30 colaboradores em posição de liderança,oito já realizaram o Mestrado Profissional e um estácursando. “Estimulamos para que fortaleçam suascompetências individuais e sustentem as competênciascoletivas da organização”, justifica o gerentede RH, Ednei Schemes.A pesquisa de Ruas indica ainda que, para aten-der a esse universo de alunos pródigos que voltam àsaulas, a maioria dos cursos de mestrado executivo oferecidosno Brasil estão orientados para a formação degestores e têm forte influência de modelos internacionais(os verdadeiros MBAs). Já os cursos de especializaçãoem Administração, um dos mais difundidos hojeno Brasil, se propõem a desenvolver uma visão globalda administração contemporânea. Atendem a profissionaisrecém-saídos da faculdade ou mais experientes,que passaram a atuar em funções de gestão.Modelos exemplaresO engenheiro mecânico Carlos Henrique Krahe,33 anos, Gerente de Unidade de Negócio da GKN,trabalha há 7 anos na empresa. Em 2001, resolveucursar o mestrado pro fissional do PPGA / EA /UFRGS. “Precisei ampliar os conhecimentos na áreade gestão empresarial em função da minha formaçãoe percebi que devia melhorar minha performancena empresa”, explica. Com um olho no peixe e outrono gato, Krahe viu também que era necessário enfrentaros desafios do mercado. A possibilidade defazer o curso paralelamente às atividades profissionaisfacilitou a decisão.Custeado parcialmente pela empresa, Krahejá põe em prática na empresa a visão crítica queo curso possibilitou. Compara permanentementeo que é apresentado pelos professores e a realidadeda indústria: “Analiso o quão longe da realidadeestão e como estamos desatualizados”.Krahe foi um dos 28 executivos do curso queem novembro de 2003 foi à França como atividadeda disciplina Gestão de Negócios Internacional.Participou de aulas e seminários na Escolade Altos Estudos Comerciais de Paris, consideradaa melhor da França em Administração.Convivendo em sala de aula e na viagem comexecutivos de diferentes empresas e ramos, inclusivede organizações mundiais com matriz noExterior, Krahe destaca que entendeu as razõese os motivos das decisões que são tomadas namatriz e o relacionamento desta com suas filiaisao redor do mundo.Cursar o Mestrado Executivo foi meta pessoaldo engenheiro químico Fábio Floriani, 33 anos,para se diferenciar no mercado de trabalho. Gerentefinanceiro da Petropar há dois anos e meio,reconhece também a oportunidade de aprendizadoe construção de competências. Algumas característicasdo curso, como horário, e o perfil daturma, formada por executivos experientes, foramdecisivos para a escolha do curso.Floriani ressalta, entre as contribuições do cursopara seu desempenho na empresa, o acesso aoconhecimento e o desenvolvimento de uma visãoArquivo pessoal Fábio Florianimais crítica de processos e ferramentas de gestãoatuais. “Questiono e avalio com mais lucidezas estratégias da empresa, assim como tomo decisõescom mais segurança”, afirma.Outro aspecto positivo da volta à escola é aconvivência com colegas de experiências distintas,com visões e pontos de vista alternativos aostópicos discutidos em aula. A experiência da viagemà França possibilitou a atualização e a validaçãode conceitos aprendidos em sala de aula. Alémdisso, trouxe a visão das empresas européias sobregestão moderna e assuntos como "outsorcing"e desenvolvimento sustentado e também tendênciasem marketing, varejo e gestão de pessoas.Também destaca o fato de a programação deviagem incluir aulas conjuntas com alunos domestrado profissional da escola francesa. O executivodiz que a interação entre as turmas e osestudos de caso mostraram que os profissionaisbrasileiros tem alto grau de competência e nãoficam a dever aos europeus.Disciplina Gestão de NegóciosInternacional levou mestrandosdo PPGA da EA/ UFRGS àEscola de Altos EstudosComerciais de ParisADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 19

investimentoO PARADOXO DATECNOLOGIA DAINFORMAÇÃOOs investimentos em tecnologia deinformação (TI) têm sido uma grandepreocupação das organizações e de seusadministradores desde o início dos anos70. A expressão “Paradoxo da TI” foidisseminada por pesquisadores e administradoresque ainda buscam entenderos possíveis retornos dos investimentosem TI. Publicações da área de Administração,invariavelmente, divulgam reportagense artigos ressaltando a importânciada TI nas organizações. Ao mesmotempo, questionam os resultados positivosdesses investimentos.A discussão do “Paradoxo da TI”foi iniciada pelo Prêmio Nobel em Economia,Robert Solow, que afirmou “Vemoscomputadores por todo o lado, masnão nas estatísticas”. A visão do economista,baseada na produtividade, despertoue ampliou essa questão em outrasdimensões:Produtividade: identificar o quantoa TI pode ter aumentado a produtividadede um país, de um determinadosetor da economia ou dos trabalhadores(usuários) de uma organização;Competitividade e estratégia: avaliarse os investimentos em TI proporcionama competitividade eoperacionalização das estratégias deum setor ou de uma organização;Desempenho: se os investimentosem TI melhoram os indicadores ou odesempenho das áreas de uma organização,de uma organização ou de umsetor da economia.As organizações estão investindograndes somas em TI com o objetivo deatingir algumas das dimensões citadasacima. Atualmente, os processosorganizacionais que mais têm recebidoinvestimentos com base na TI são: a)Planejamento e Controle - Produção eOperações: baseado em sistemas de Planejamentodos Requisitos dos Materiais– MRP (Material RequirementsPlanning) e ERP (Enterprise ResourcePlanning); b) Cadeia de Suprimentos;e-procurement e gestão e distribuiçãode materiais WMS (WarehouseManagement System); e c) Estratégiae Marketing CRM (CostumerRelationship Management) e BI(Business Intelligence) todas que utilizamTI do tipo Data Warehouse, DataMining e outras ferramentas de mineraçãoe análise de dados. A Internet foiescolhida como sendo a principal plataformapara as organizações elaboraremsuas redes (Intranet e Extranet). Conseqüentemente,geram uma necessidademaior de infra-estrutura de TI, comgrande reflexo no aumento dos investimentos.Discussões revelam uma das grandespreocupações do setor empresariale acadêmico: encontrar e desenvolvermétodos e técnicas que auxiliem as organizaçõesa medir e a reduzir seus investimentosem TI. Alguns dos métodosfinanceiros utilizados são oriundos daeconomia industrial. Um exemplo é oRetorno sobre o Investimento (ROI),medida contestada por se tratar de umpadrão estático e só possível de se obtercom dados do balanço da organização,não sendo muito útil para o processodecisório. Além disso, os dados nem sempresão confiáveis ou estão disponíveis.Medidas com base no “valor” da TI atravésda percepção dos administradores(usuários) e dos clientes, e com base emmúltiplas dimensões ou fatores, têm sidoutilizadas com bastante sucesso, desdeque tratadas com técnicas estatísticasavançadas.A frase: “se não consegues medir,não consegues administrar” tem geradoinquietação nos administradores e pesquisadores.E o maior objetivo das organizaçõesé mensurar os impactos ou osefeitos dos investimentos em TI visandoreduzir o Custo Total de Propriedade(TCO - Total Cost Ownership). Uma dasmaneiras de reduzir o TCO é diminuiros investimentos e gastos com TI emequipamentos, em licenças dos sistemase em recursos humanos. Muitas organizaçõestêm adotado como solução oOutsourcing (Terceirização) de suas atividadese de seus equipamentos relacionadosà área de TI. Entretanto, só serápossível reduzir os investimentos em TIuma vez identificada e medida a direçãodos esforços de gestão de TI que levema resultados positivos.Embora publicações da área afirmemestar resolvido o “Paradoxo da TI”, porque cada vez mais há interesse em descobrirfórmulas para medir e reduzir os investimentosem TI nas organizações?Antônio Carlos Gastaud MaçadaProfessor da EADoutor em Administração pela UFRGSacgmacada@adm.ufrgs.br20ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

gestãoCOMPETINDO COM AINFORMAÇÃO E OCONHECIMENTOPara competir no mercadoglobalizado, as empresas precisam reporsuas fontes de crescimento sustentávele explorar as vastas novas oportunidadesde negócios. Devem também estarpreparadas para utilizar o potencial dosindivíduos e seus conhecimentos acumulados,criando condições para o desenvolvimentoe a incorporação de novasidéias. Esses propósitos são afirmados evalidados por inúmeros pesquisadores,professores e consultores internacionaise nacionais, ligados especialmente àsáreas da Gestão da Informação e daGestão do Conhecimento. Todos destacamcomo fundamental os processos queenvolvem procedimentos, ações e reflexõespara o uso da informação e do conhecimentona criação de novos resultadosde negócios.Essa posição tem se consolidado emfunção de um número cada vez maiorde empresas que olham pró-ativamentepara o processo de inovação, altamentedependente de informações e de conhecimentos.É importante ressaltar queesses elementos, que fornecem inputsao processo de inovação, são completamentedistintos dos necessários ao funcionamentoe à otimização dos processosoperacionais da empresa. Devido asua natureza são mais fluídos e refletemtendências, pois, na verdade, o processode inovação é conduzido por previsões,insights, opiniões de mercado, mais doque por fatos e dados. Essas informaçõese conhecimentos estão ligados, principalmente,a monitoramentos de mercado,do ambiente competitivo etecnológico, à geração de idéias e avali-ação de métodos alternativos, identificaçãode novas competências, aogerenciamento do processo de desenvolvimentotécnico e comercial e os riscosligados à construção e introdução de umamudança, conforme orienta D.Marchand em sua obra Competing withinformation. Portanto, é essencial validare refinar novas idéias, abordagens,produtos, processos, contribuindo para osucesso na sua implementação.Os administradores, por outro lado,devem procurar compreender como suaorganização usa a informação para buscarresultados de negócios. Na verdade,para competir com informação e conhecimentoutilizando novas tecnologias, asempresas terão que repensar suas estratégiasde negócios, as práticas e abordagensde implementação. Devem incluiresses elementos como chave nos negócios,com a utilização de ferramentasadequadas de sistemas de informação(SI) e de tecnologias da informação (TI).Para tanto, os administradores devemdistingüir as diferenças entre gestão cominformação da gestão da informação.Fundamental também é caracterizara diferença entre instrumentos para agestão da informação. As aplicações deSI estão relacionadas às operações defunções e de processos de negócios. Ossistemas de TI se referem à infra-estruturae à equipe técnica de suporteaos negócios. A gestão da informaçãotrata dos caminhos e dos usos da informaçãopara criar valor de negócios paraa empresa. Essas distinções são importantes,pois, tanto a gestão da informaçãoquanto a gestão do conhecimentonão se referem simplesmente a aplicaçõesde novas ferramentas e de técnicasaos negócios.Além da gestão da informação e dagestão do conhecimento evoluírem rapidamenteincorporando novos métodos,as novas tecnologias da informação utilizadaspara suporte também introduzemuma revolução nos modos de pensar.Modificam os reconhecimentos espaço-temporais,e, por conseqüência, osprocessos de obtenção e de troca deinformação, de criação de conhecimentoe de aprendizagem. As fronteiras,portanto, entre formação, informação,comunicação e produção tornam-semenos claras, surgindo novos atorescomo mediadores.Inúmeras complexidades e desafiosse apresentam a essas áreas de interessenos negócios e na pesquisa em Administração,aparentemente dissociadas.Envolvem elementos imateriais de grandeamplitude (informações e conhecimentos),tecnologias de informação e decomunicação (TIC) e novos modelos decooperação e de aprendizagem que podematender às necessidades individuais.Ao mesmo tempo, podem gerar novosresultados e, portanto, novas oportunidadesde negócios.Lilia Maria VargasProfessora da EA/ UFRGSDoutora pela UniversitéPierre Mendès, Grenoble, Françalmvargas@adm.ufrgs.brADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004 21

tendênciaRENOVANDOAS RELAÇÕESENTRE EMPRESASO acirramento da concorrência e umcenário cada vez mais incerto têm levadoas empresas a buscarem novas alternativascompetitivas. Desenvolvimentode produtos, gestão da cadeia de suprimentos,produção enxuta, entre outros,são algumas das opções. A escolha dequalquer um destes caminhos, porém,requer esforços cada vez mais difíceisde serem levados adiante por empresasisoladas.Uma tendência parece, assim, despontar:a da busca de parceiros que possamcomplementar e potencializar competênciasao longo das cadeias de valor.Alianças estratégicas, joint-ventures, redesde empresas, franquias, enfim, têmservido como saída para os problemasde competitividade.No Rio Grande do Sul isso não é diferente.Muito pelo contrário, o Estadoparece apresentar características propíciaspara a proliferação desse tipo derelações entre empresas.Uma pesquisa em andamento, coordenadapelo Grupo de Estudos da CadeiaAutomotiva do RS da Escola deAdministração da UFRGS junto a maisde 100 empresas, vem revelando traçosinteressantes acerca destas relações.Todas as empresas envolvidas emalgum tipo de parceria buscam não sócomplementar financeiramente seu negócio,mas buscar competênciastecnológicas e, até mesmo, fatias demercado. A busca por colaboração sedá, majoritariamente, ao longo da própriacadeia produtiva, envolvendo concorrentes,clientes e fornecedores. Viade regra, há três principais tipos de colaboraçãoentre empresas:Relações ao longo da cadeia devalor: são aquelas que visam capacitartodas as etapas de uma cadeia, desde odesenvolvimento até as vendas, passandopor suprimento, operações e distribuição.O Complexo Automotivo deGravataí, formado pela General Motorse seus sistemistas para fabricar o Celta,é um exemplo de como é possível construiruma cadeia totalmente integrada, baseadaem relações mais próximas de troca.Já a própria região industrial de Caxiasdo Sul, constituídas por montadoras locaise inúmeras fornecedoras deautopeças, pode ser apontada como umtípico caso de ccriação e ocupação espontânea,sem, porém, ter sua sinergiadiminuída.Alianças Estratégicas: são formadaspor empresas com o objetivo deaproveitar, compartilhar e desenvolvercompetências complementares e específicas(geralmente em um dos elos deuma cadeia produtiva) para a geraçãode vantagens competitivas para ambas.As joint-ventures constituídas pelaRandon com empresas estrangeiras, taiscomo Arvin Meritor e Jost Werke, paraa ocupação e criação de nichos de mercadoa partir de novas tecnologias, inéditasno Brasil, dão uma boa idéia dopoder desta alternativa.Redes de empresas: diferente dasalianças, vê-se aqui um agrupamento devárias empresas cujos esforços decomplementaridade e sinergia estãomuito mais voltados à ampliação de capacidadeprodutiva e, com isso, ao atendimentode nítidas exigências de escala.Resultam daí vantagens como o aumentodo poder de barganha, uma maior capacidadede investimento, volumes crescentesde compras e produção, novoscanais de distribuição, etc. Não só parauma ou duas empresas, mas para todosos atores da rede.Para muitos, trabalhar de modocolaborativo pode parecer uma verdadeira“cessão de direitos”. Pode pareceruma simples “divisão do bolo”. É umpouco disso tudo. Mas, mais do que tudo,é sem sombra de dúvida um caminhopara se evitar riscos e perdas.Se junto a alguém você pode vir a terganhos individuais maiores do que sozinho,não perca tempo: encontre seu tipode parceria! Elas existem, antes de qualquercoisa, para fortalecer suas vantagens.Vantagens que somente são vislumbradasde modo coletivo.Paulo A. ZawislakProfessor EA/ UFRGSCoordenador PPGA/EA/ UFRGSDoutor em Economia pelaUniversidade de Paris VIIpazawislak@ea.ufrgs.brAurélia A. MeloDoutoranda PPGA/EA/ UFRGSaamelo@ea.ufrgs.brKaren M. SilvaMestranda PPGA/EA/ UFRGSkmsilva@ea.urfgs.brz22ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - VERÃO 2004

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