APRENDIZADO ORGANIZACIONAL - MIOLO2.indd - Luc Quoniam

Miguel Rombert TrigoDoutor em Ciências da Informação e da Comunicação pelaUniversité du Sud Toulon-Var (2007). Atualmente desenvolve asua atividade profi ssional na Universidade Fernando Pessoa –UFP, Portugal, na qual exerce as funções de diretor da UFPCorporate Education e diretor do ProjEst-Q – Projectos de GestãoEstratégica e Qualidade, em que desenvolve pesquisa aplicada nasáreas de inteligência competitiva e inovação estratégica. Ainda na UFP é coordenadordo mestrado em Inteligência Competitiva e do MBA Empresas Familiares e professorde Inteligência Competitiva e Estratégia. É membro pesquisador do Laboratóriopara Você – Lab4u, que tem entre os seus objetivos desenvolver novos conceitosde informação e comunicação; membro das Direções Executivas das UniversidadesCorporativas do Conselho Empresarial dos Vales do Lima e Minho – Ceval;membro da Cooperativa dos Proprietários de Farmácia – Cooprofar, localizada nacidade do Porto; membro do Observatório de Estudos Estratégicos da União para oMediterrâneo e, ainda, da Comunidade Portuguesa de Inteligência Competitiva.Luc Marie QuoniamDoutor em Ciência da Informação e da Comunicação pelaUniversité Aix-Marseille II, França (1988), na qual obteve também alivre-docência (1996); mestre e graduado em Oceanografi a(Océanologie) pela Université Aix-Marseille II (1984; 1985) egraduado em Química Analítica e Proteção do Meio Ambiente(Chimie Analytique et Protection de l’Environnement) pelaUniversité Aix-Marseille III (1981). Foi professor visitante (2005-2007) na Universidade de São Paulo – USP, da qual é colaborador desde 2002. Éprofessor titular da Université du Sud Toulon-Var e professor visitante da UniversidadeFernando Pessoa –UFP, Portugal (desde 2007). Tem vasta experiência na área deinteligência competitiva, tendo orientado mais de 30 teses de doutoramento. No Brasil,foi adido de ciência e tecnologia do Ministério das Relações Exteriores da França,exercendo o cargo de diretor do Centro Franco-Brasileiro de Documentação Técnica eCientífi ca (2000-2004).

equeridas pelo mercado europeu. O trabalho baseado em rotinasjá não permite a criação de vantagens competitivas – tanto na ofertade produtos quanto na de serviços –, especialmente se compradas deoutros países com níveis de eficiência muito mais elevados.Os países e suas organizações distinguem-se, cada vez mais, pela competitividadedo seu capital humano, do qual se demanda capacidade deinovar em relação aos comportamentos tradicionais. Dele se esperamempenho total na busca de soluções criativas para problemas e motivaçãocada vez maior pela cultura da eficácia e pela ética organizacional.O profissional do século XXI é colocado diante de um grau de exigênciamuito elevado, jamais visto. É um desafio diário prepará-lo paraconseguir responder, de forma rápida, eficaz e eficiente, às solicitaçõesde clientes, fornecedores e concorrentes. Uma conjugação de esforçosentre instituições de ensino superior e empresas, materializada naeducação corporativa, poderá ajudar a atingir esse nível de preparo.IntroduçãoEste capítulo aborda o tema “aprendizado ao longo da vida”, começandopor apresentar algumas das razões da urgência de sua efetivaimplementação. Serão analisadas iniciativas que foram ou estão sendodesenvolvidas pela União Europeia, bem como algumas propostaspara a discussão sobre qual deve ser a metodologia para um modelode ensino e aprendizagem ao longo da vida, de forma a sustentar a“Europa do conhecimento” no século XXI.36

Estas duas realidades podem ser facilmente percebidas nos gráficose na figura a seguir, que demonstram a evolução da penetraçãoe do número de usuários da internet e do número de assinantes detelefones celulares.Gráfico 1.1 – Penetração da internet (milhões de utilizadores),dezembro de 2008Total 23,50%Resto do mundo20,50%União Europeia60,70%Fonte: Adaptado de Internet World Stats [5] .Gráfico 1.2 – Utilizadores de internet, dezembro de 200819%União EuropeiaMundo81%Fonte: Adaptado de Internet World Stats [5] .40

Figura 1.1 – Assinaturas de celulares (em milhares)Fonte: Unep/Grid-Arendal [6] .Recorre-se cada vez mais à internet para transacionar bens e serviços,envolver e recrutar colaboradores ou alunos, noticiar acontecimentos,acessar programas educativos, realizar pesquisas, jogar emrede, procurar aconselhamento médico ou jurídico, criar amizades ourelacionamentos, entre outras razões.Contexto e propostas41

A internet e os dispositivos móveis que garantem conexão universalsão, de fato, os principais responsáveis por facilitar o que antesera praticamente impossível à maioria dos habitantes do planeta: formaropinião, ter opções de escolha, partilhar conhecimentos e comunicar-sede maneira livre com a quase totalidade do globo terrestre.Conectividade e mobilidade são a nova realidade, razão pela qual taisinovações tecnológicas devem merecer acompanhamento próximoe dedicação por parte das entidades que têm responsabilidades nasáreas da educação ao longo da vida.Deve-se fazer amplo uso dessas novas potencialidades no que serefere à forma como se ensina e se aprende, trazendo para o contextoformativo a utilização de dispositivos de conectividade e de seusacessórios web. Estes permitem, por um lado, utilizar no contexto doaprendizado as ferramentas com as quais já se trabalha e, por outro,aumentar as possibilidades de contato com milhares de pessoas quepodem trazer novos conhecimentos de forma rápida e interativa.O que está mudando? As pessoas!Ao se falar de pessoas, o que importa é tentar entender de quemodo se comportam e quais as mudanças mais significativas registradasem termos de normas e valores. Esse entendimento vai permitiralinhar como as instituições devem organizar-se para permitir umaclara sintonia com a sociedade.De acordo com o Gráfico 1.3 e a Figura 1.2, a seguir, percebe-seque a sociedade europeia é constituída majoritariamente por cidadãosnascidos num intervalo temporal entre janeiro de 1946 (64 anosde idade em 2010) e dezembro de 1997 (13 anos de idade em 2010).Precisamente, nesse intervalo temporal, conforme Tapscott [8] , pode--se identificar três diferentes gerações que hoje convivem nas váriasorganizações e empresas.42

Gráfico 1.3 – Pirâmide populacional da União Europeia 2008-2060Idade100908070605040302010HomemMulher01,00 0,75 0,50 0,25 0,00 0,25 0,50 0,75 1,00por centoMulher (2008) Homem (2008) Homem (2060) Mulher (2060)Fonte: Adaptado de Eurostat [7] .Figura 1.2 – Três gerações que coabitam nos mercados eorganizaçõesGeração BabyGeração XGeração NetJaneiro de 1946 adezembro de 1964Janeiro de 1965 adezembro de 1976Janeiro de 1977 adezembro de 1997Fonte: Adaptado de Tapscott [8] .Geração NetUm estudo * que esteve na origem de um livro lançado porTapscott [8] revelou que pela primeira vez uma geração se sente maisconfortável, está mais bem preparada e detém maior conhecimento do*“ Th enet generation: a strategic investigation” é um projeto de investigação orçado em 4 milhõesde dólares, que consistiu na realização de 1.750 entrevistas aplicadas a jovens americanos e canadenses(com idades compreendidas entre 13 e 20 anos) e 5.935 entrevistas de jovens com idadesentre 16 e 29 anos, em 12 países (EUA, Canadá, Reino Unido, Alemanha, França, Espanha,México, Brasil, Rússia, China, Japão e Índia).Contexto e propostas43

44que a geração dos seus pais sobre uma inovação essencial para a sociedade(internet). A chamada Geração Net foi a primeira que cresceu emcontato com a internet.A permanente ligação dos indivíduos dessa geração com a rede fazcom que se tornem ótimos pesquisadores (procuram a informaçãode que necessitam), desenvolvam competências de raciocínio e investigaçãoextraordinárias e sejam extremamente analíticos em relaçãoà informação acessada. O fato de dominarem as tecnologias digitaisfaz com que aprendam, brinquem, se comuniquem, trabalhem e criemcomunidades de um modo completamente diferente das geraçõesanteriores.Igualmente interessante é a constatação de que, por causa da internet,as diferenças culturais e comportamentais que identificavam aorigem geográfica dos indivíduos, a sua forma de educação e as respectivasexperiências estão desaparecendo. Isso faz com que, pela primeiravez na história, exista uma verdadeira Geração Global, com hábitose comportamentos muito semelhantes.Mas, afinal, quais são esses hábitos e comportamentos que se apresentamcomo característicos da Geração Net? Tapscott [8] atribui-lheso epíteto de normas e enuncia as seguintes: liberdade, personalização,escrutínio, integridade, colaboração, entretenimento, velocidade einovação.Estas oito “normas” afetam a vida das organizações, especialmentena sua relação com os membros da Geração Net, sejam eles colaboradores,sejam eles consumidores. Esses jovens, obrigatoriamente,têm que ser abordados sob o prisma das mudanças de paradigmasorganizacionais, para que o relacionamento com eles aconteça numaperspectiva de respeito mútuo e de construção conjunta. Caso contrário,algumas consequências negativas podem atingir empresas, instituiçõesde ensino superior etc.No que se refere ao aprendizado, alguns paradigmas enraizadosterão de desaparecer. As organizações terão de preparar-se para

possibilitar que os membros da Geração Net se desenvolvam e atinjamresultados em condições que respeitem as suas normas. Ademais, ofato de essa geração dominar as tecnologias de comunicação e informaçãodeverá ser aproveitado para desenvolver novas competências emelhorar as já existentes, oriundas de gerações anteriores.O novo “sexo forte”Além de serem majoritárias na população europeia, as mulherespassaram a ocupar posições de liderança, por exemplo, na medicina, naadvocacia e no ensino superior. Esse fenômeno relaciona-se, de acordocom Peters [2] , às três regras fundamentais que regem a nova economia:(i) diga adeus ao comando e ao controle; (ii) diga adeus ao saberqual o seu lugar; (iii) diga adeus à hierarquia. Segundo o autor, “asnecessidades organizacionais das novas empresas estão cada vez maisem consonância com o lado feminino […]” [2: p.271] , o qual se consubstanciaem alguns atributos característicos. Para o autor, as mulheres:» praticam a capacidade de improviso com mais facilidade doque os homens;» são mais autodeterminadas e mais sensíveis à verdade do queos homens;» apreciam sua intuição e dependem dela mais do que os homens;» ao contrário dos homens, focam o acesso ao poder com naturalidade(em vez do poder hierárquico);» compreendem e desenvolvem relações com mais facilidade doque os homens.Penn e Zalesne [9] falam de alterações no comportamento e naexperiência das mulheres que atualmente tornaram possíveis algumasmudanças. É cada vez mais aceito socialmente que as mulheres fiquemsolteiras pelo tempo que acharem melhor para si próprias, que apostemem carreiras profissionais exigentes e casem com homens maisnovos e com menos ambições profissionais. Também é cada vez maisContexto e propostas45

em qualquer lugar, tem a possibilidade de escrever um livro, tecercomentários sobre qualquer aspecto da vida quotidiana, produzir asua página de internet, criar materiais didáticos, produzir um sucessodiscográfico, fornecer informação jornalística just-in-time, e tudo issosem necessitar de um convite de qualquer órgão de comunicação socialou editora.Sob a perspectiva do aprendizado, essa realidade faz com que ocompartilhamento do conhecimento aconteça independentemente dapresença física (por exemplo, em sala de aula, num determinado momento).O espaço do aprendizado se desloca para o local onde a pessoase encontra e no momento em que está com vontade (ou necessidade)para buscar conhecimento novo.O que não está mudando? A forma como nos ensinam!Aprender. É tão simples. Aprendemos com tudo,quando queremos aprender. E não aprendemosnada, sejam quais forem as consequências, senão for interessante, excitante, divertido e relevante.Aprender é o que fazemos. Fazemo-lo aos7 anos. Fazemo-lo aos 77. [2]Segundo Peters, apesar de no atual período da história tudo serreinventado, o mesmo não está acontecendo em relação ao sistema deensino, que deveria (em teoria) ser a base de todo o resto. E continua:» Até aos dias de hoje, as nossas escolas são dirigidas por rituaisrígidos [...] criados há mais de um século, para outra era, para outraeconomia.» O novo mundo do trabalho corresponde à Era da Criatividade[...] [no entanto,] a forma normal de fazer as coisas [...] encaixa noVelho Mundo do Trabalho [...]» O sistema de ensino é irrelevante [...], pretende-se que as escolasproduzam, através da aplicação de fórmulas, seres humanosContexto e propostas47

formalizados cujo comportamento possa ser previsto e controlado.Mas, em uma sociedade cada vez mais fragmentada, em que aspessoas que têm maior sucesso são independentes, autoconfiantes,seguras e individualistas, os produtos das escolas são irrelevantes [2:p.279].Um espaço europeu da aprendizagem ao longo da vidaAs políticasA Estratégia de Lisboa * , mais do que um simples manifesto político,é um verdadeiro plano estratégico para a União Europeia. Reconhecea importância da criação e difusão do conhecimento e a necessidadede adaptação a novas situações e exigências na economia atual, bemcomo traça objetivos e ações a serem desenvolvidos e que, ao seremseguidos, poderão significar a consolidação da Europa como umapotência mundial.Os Estados membros da União Europeia definiram como um dosobjetivos centrais da Estratégia de Lisboa a criação de um espaçoeuropeu de aprendizagem ao longo da vida [10] . Para que esse objetivoseja concretizável, será necessário “seguir estratégias coerentes e globaisde aprendizagem ao longo da vida”. Os componentes da estratégiadefinida pela União Europeia se encontram esquematizados na figuraa seguir.*A Estratégia de Lisboa é um plano de desenvolvimento estratégico da União Europeia aprovadopelo Conselho Europeu em Lisboa, em março de 2000. Seu objetivo estratégico era converter,antes de 2010, a economia da União Europeia na economia do conhecimento mais competitivae dinâmica do mundo, capaz de um crescimento econômico duradouro e acompanhado por umamelhoria quantitativa e qualitativa do emprego e uma maior coesão social.48

Figura 1.3 – Ações prioritárias para a aprendizagem ao longoda vidaCriar parcerias em todos os níveis da Administração pública,» bem como entre os prestadores de serviços educacionais e a sociedade civil em sentido lato.Identificar as necessidades do formando e do mercado de trabalho» no contexto da sociedade do conhecimento.Mobilizar os recursos adequados,» fomentando um aumento dos investimentos públicos e privados e dos novos modelos deinvestimento.Tornar as oportunidades de aprendizagem mais acessíveis,» multiplicando os centros locais de aprendizagem nos locais de trabalho e facilitando a aprendizagemnesse contexto.Fomentar uma cultura da aprendizagem» para motivar os aprendentes, aumentar os níveis de participação e demonstrar que é indispensávelaprender em qualquer idade.Instaurar mecanismo de avaliação e controle da qualidade,» lançando, por exemplo, um prêmio destinado às empresas que investem na aprendizagem aolongo da vida, a fim de recompensar e divulgar as boas práticas nesse domínio.Fonte: Adaptado de COM [10] .Em 2007, em face dos resultados alcançados, a Comissão dasComunidades Europeias publicou uma comunicação intituladaAprendizagem ao longo da vida ao serviço do conhecimento, da criatividadee da inovação [11] , apontando as áreas em que se exigiam esforçossuplementares para melhorar o desempenho, a saber:» Elevar o nível das qualificações – As pessoas com poucaqualificação correm o risco de exclusão econômica e social.Os elevados níveis persistentes de abandono escolar precoce e aContexto e propostas49

fraca participação em formação ao longo da vida por parte dostrabalhadores mais velhos e menos qualificados são motivosde preocupação comuns à maioria dos países. Além disso, osmercados de trabalho numa economia do conhecimento irãoexigir níveis de qualificação cada vez mais elevados de umapopulação ativa cada vez mais reduzida.» Estratégias de aprendizagem ao longo da vida – Namaioria dos países, registraram-se progressos na definição deestratégias coerentes e globais. Porém, ainda são poucos ospaíses onde existem parcerias de aprendizagem inovadoras efinanceiramente sustentáveis, com vistas à realização de sistemasde educação e formação eficientes, equitativos e de elevadaqualidade.» O triângulo do conhecimento (educação, investigaçãoe inovação) – É importante acelerar as reformas, promovera excelência no ensino superior e nas parcerias universidade-empresae zelar para que todos os setores da educação e daformação assumam o seu papel pleno na promoção da criatividadee da inovação.No mesmo documento, pode-se constatar que, apesar de algunsprogressos resultantes das estratégias definidas, a realização de açõesde aprendizado ao longo da vida apresenta níveis que levam a considerarque esta é ainda uma “área com progressos insuficientes”.A principal dificuldade das estratégias de aprendizagem ao longoda vida reside na sua aplicação, que requer empenho institucionalforte, coordenação e cooperação entre todas as partes interessadas.Um esforço sustentado pode traduzir intenções em políticas, que,por sua vez, conduzem a resultados. A melhoria do investimentoe a existência de mecanismos de disseminação apropriados sãofundamentais. Muito resta por fazer [...] [a] tendência positiva que50

35se verificou entre 2000 e 2003 na despesa pública com educaçãoparece ter sido interrompida em 2004 * .A participação de adultos na aprendizagem ao longo da vida já nãoconseguirá atingir o valor de referência comunitário. Mais esforçosserão necessários para elevar o nível de qualificações da populaçãoe para obter a flexibilidade e a segurança em todo o mercado detrabalho. [11]A situação relativa ao aprendizado ao longo da vida em 2007 é maisfacilmente observável ao serem examinados os seguintes gráficos:Gráfico 1.4 – Percentagem da população europeia, entre 25 e65 anos, que participa de ações de educação ou formação% %3530 3025 2520 2015 Benchmark 201015∅ EU (2006)10 105 50 0EUBE BG CZ DK DE EE IE EL ES FR IT CY LV LT LU HU MT NL AT PL PT RO SI SK FI SE UK HR TR IS LI NO2000 2006(:)Fonte: Adaptado de COM [11] .*Na União Europeia, o total da despesa pública com educação em percentagem do Produto InternoBruto (PIB) cresceu entre 2000 (4,7%) e 2003 (5,2%), mas depois baixou para 5,1% em 2004.Os níveis de despesa continuam a revelar enormes variações entre países (entre 3,3% do PIB naRomênia e 8,5% na Dinamarca). A despesa privada em instituições educativas em percentagemdo PIB cresceu ligeiramente desde 2000, mas esse progresso abrandou em 2004.Contexto e propostas51

Gráfico 1.5 – Investimento em recursos humanos no intervaloentre 2000 e 2004, na União Europeia: percentual dos gastospúblicos totais em educação relativamente ao PIB% %10 109 98 87 76 65∅ EU (2004)54 43 32 21 1(:) (:)0 0EUBE BG CZ DK DE EE IE EL ES FR IT CY LV LT LU HUMTNL AT PL PT RO SI SK FI SE UK HR TR IS LI NO JP US2000 2004(:)(:) (:)(:)Fonte: Adaptado de COM [11] .Como se pode verificar nos manifestos políticos europeus, na novarealidade econômica e social, resultante da evolução do fenômeno daglobalização, enfatiza-se a importância do aprendizado ao longo davida. O trabalho baseado em rotinas já não permite criar vantagenscompetitivas relativamente a outros países (não pertencentes à UniãoEuropeia), que conseguem atingir níveis de eficiência muito maiselevados.No entanto, parece que ainda não foi encontrado o caminho paramaior êxito na aplicação prática das políticas de aprendizado ao longoda vida definidas pela União Europeia, ainda que exista a consciênciade que “as tendências da demografia e do mercado de trabalho vãolevar a um aumento da procura de qualificações elevadas e a menosoportunidades para os pouco qualificados. Há que prestar mais atençãoà formação destes grupos” [11] .52

O que se pode fazer, e está sendo feito, na prática!O profissional do século XXI é colocado frente a um grau de exigênciamuito elevado. Para conseguir responder de forma rápida, eficaze eficiente às solicitações de clientes, fornecedores e concorrentes,seu nível de preparação é desafiado diariamente. A esses fatos junta-sea necessidade de dominar novas tecnologias de informação e comunicação,quer em termos puramente técnicos, quer na forma de prestaçãode serviços.Somente a conjugação de esforços entre instituições de ensinosuperior, organizações públicas ou privadas e empresas pode ajudara atingir esse nível de preparo. A respeito desse tipo de cooperação,Angeliki Verli, em publicação da European Commission [12] , afirmaconvictamente que, no mundo de hoje, trata-se de uma questão desobrevivência para universidades e empresas.No entanto, fazer uma parceria consolidar-se e atingir o máximode possibilidades de crescimento conjunto não é fácil. Por isso, importaconhecer alguns fatores que já se encontram identificados comoincentivadores ou inibidores desse tipo de aliança, conforme mostra oquadro a seguir.Quadro 1.1 – Fatores que influenciam a cooperaçãouniversidade-empresaFatores incentivadores dacooperação» Avanços tecnológicos» Globalização» Necessidades do mercado» Benefícios fiscais» Políticas educacionais e legislaçãoFonte: Adaptado de COM [11] .Fatores inibidores dacooperação» Cultura corporativa» Dependência de financiamento» Abordagem tradicional de chefias» Políticas educacionais e legislaçãoContexto e propostas53

54Uma vez identificados os principais problemas da criação de parceriasentre instituições de ensino superior e empresas, é chegado omomento da criação de organizações que aprendem ao longo da vida.Sabe-se que a existência de uma força de trabalho altamente qualificada,bem-educada e formada constitui um pré-requisito para assegurar amanutenção da competitividade e a capacidade de adaptação e mudançanas organizações. Por esse motivo, é fundamental entender que o investimentoem capital humano é tão importante quanto o investimento emoutros itens, como instalações, máquinas, novos produtos e processos.Ao se falar de organizações que aprendem ao longo da vida, cabedestacar o excelente trabalho que vem sendo desenvolvido por váriosautores sobre as melhores práticas de organizações que aprendem.Para essa pesquisa, não é preciso tentar inventar a roda todos os dias,mas, sim, observar os vários projetos que têm apresentado bons resultadose procurar aplicá-los a cada realidade em foco.Partindo das características da organização que aprende, identificadaspor Longworth e Davies [13] , é possível afirmar que uma estratégiapara a promoção do aprendizado ao longo da vida deve seguir osseguintes passos:» investir no futuro por meio da educação e da formação daspessoas;» criar oportunidades para as pessoas, em todas as funções, paraatingir seu pleno potencial;» trabalhar para uma visão compartilhada;» integrar trabalho e aprendizagem;» habilitar todos, de forma a estender os seus horizontes em harmoniacom os seus estilos de aprendizagem preferidos;» utilizar os modelos e as tecnologias de ensino a distância maisrecentes e abrangentes, de modo a proporcionar oportunidadesde formação mais amplas e variadas;» interagir proativamente com o ambiente em que operam;» estar sempre em estado contínuo de aprendizado para permanecerinovador e criativo [13] .

Para atingir esses objetivos, é necessária uma renovação total naforma como as organizações responsáveis pelo aprendizado ao longoda vida encaram as ofertas de programas e serviços. Acima de tudo,importa que o ponto de partida esteja nas necessidades dos clientes enão nas orientações das organizações.Que competências devem ser trabalhadas?De acordo com o consórcio público-privado Partnership for 21 stCentury Skills [14] , as competências a serem trabalhadas são as habilidadesrelativas à autoaprendizagem e à inovação, as quais estão sendoreconhecidas como aquelas competências que caracterizam os alunospreparados para ambientes (de vida e de trabalho) cada vez mais complexosno século XXI. Assim, é essencial que os projetos de aprendizadopossam concentrar-se na criatividade, no pensamento crítico, nacomunicação e na colaboração.O mesmo consórcio propõe seis elementos-chave, ao abordar oaprendizado no século XXI:Quadro 1.2 – Elementos-chave para o aprendizado no século XXIElementos-chavePráticas a desenvolverEnfatizar temas centraisProgramas de formação que incluam: línguamaterna e línguas estrangeiras, matemática,ciências, educação cívica, governança,economia, artes, história e geografia.Enfatizar as competênciasde autoaprendizadoProgramas de formação para desenvolverhabilidades tais como: domínio dascompetências avançadas em busca douso da informação e da comunicação;pensamento e resolução criativa de problemas;relacionamento interpessoal e autodirecional.(continua)Contexto e propostas55

Elementos-chaveUtilizar ferramentasdo século XXI paradesenvolver habilidades doséculo XXIEnsinar e aprender em umcontexto do século XXIEnsinar e aprenderconteúdos do século XXI(Quadro 1.2 – conclusão)Práticas a desenvolverProficiência em tecnologias de informação ecomunicação * .Aprendizado baseado em exemplos doquotidiano das pessoas e das organizações.Conscientização do “global”; aprendizagemde finanças, economia e negócios; educaçãocívica.Utilizar métricas do Uso de testes padronizados de alta qualidadeséculo XXI que avaliem e avaliação presencial, aplicando novascompetências do século tecnologias para aumentar sua eficiência eXXIatualidade.Fonte: Adaptado de Partnership for 21 st Century Skills [14] .Reforçando essa ideia, o Departamento de Educação eCompetências da República da Irlanda [15] defende a necessidade deorganizações e colaboradores desenvolverem competências básicas ** ,quais sejam: atitude no trabalho, espírito de iniciativa, foco na qualidade,comunicação, resolução de problemas, trabalho em equipe, flexibilidadee aprender a aprender, bem como as competências técnicas ede negócios necessárias para acompanhar as melhores práticas no queconcerne à inovação de produtos e processos. De todos os conteúdosreferidos anteriormente, o mais importante será, sem dúvida, a faculdadede aprender a aprender.***De acordo com a definição do Programa Internacional para Avaliação dos Estudantes (Pisa),essa proficiência significa “Interesse, atitude e habilidade individual de utilizar apropriadamenteas tecnologias digitais e as ferramentas de comunicação, para aceder, gerir, integrar e avaliar ainformação, construir conhecimento novo e comunicar-se com os outros, de forma a participarativamente na sociedade”.Os célebres soft skills.56

Como colocar em prática?Colocar em prática o aprendizado refere-se à forma como ele serátrabalhado pelas organizações e as pessoas, a quem em última análiseo aprendizado se destina, serão envolvidas. O modelo ideal é aqueleque começa e termina nas pessoas, despertando nelas a paixão poraprender.Richard Paul * , citado por Smith [16] , aconselha deslocar o atualenfoque de aprendizagem – de apenas ensinar os estudantes a ter aresposta certa – para o ensino do processo pelo qual as pessoas educadasprocuram as respostas certas.No dizer de Schank [17] ,estamos tentando transmitir a ideia de que se pode lidar com novasáreas do conhecimento quando se sabe como aprender, como descobriro que já é conhecido e como abandonar as velhas ideias quandojá estão gastas. Isso significa ensinar formas de desenvolver boasperguntas em vez de memorizar respostas conhecidas.O Departamento de Educação e Competências da República daIrlanda [15] sugere criar opções flexíveis para que as pessoas possamcoordenar as suas responsabilidades perante o emprego, o aprendizadoe a família. As soluções têm de passar, cada vez mais, pelo ensinoa distância, por cursos em regime de tempo parcial, cursos-sanduíche(aprendizado extra e intraempresa) e cursos de verão.Com base nesse pressuposto, importa identificar, por um lado, asboas práticas e, por outro lado, considerar que o aprendizado ao longoda vida deve reforçar o envolvimento das organizações nesse processode aprendizado. A seguir, apresenta-se uma seleção de boas práticasnessa área.*Diretor do Center for Critical Thinking and Moral Critique, Sonoma State University, RohnertPark, Califórnia.Contexto e propostas57

Toyota University: a aprendizagem LeanUm trabalho integrado voltado à criação de capital intelectual e àconstrução de uma disciplina [...] sobre a resolução de problemasempresariais práticos. É também um modelo para alavancar amaneira de construir o [...] ambiente de produção: gerentes comomodelos, mentores e monitores, e aprendizado prático. Uma cadeiade abastecimento inteligente, projetada com a mesma expertise dafabricação dos veículos da Toyota [...] a ser administrada comoqualquer outra corrente de valor: informação e expertise precisavamfluir como as peças na linha de montagem no Sistema Toyotade Produção. Propõe-se um modelo que agregue valor ao levar osnegócios adiante, mais como um conselho consultor especializadodo que como uma instituição acadêmica [18] .Para May e Roberts [18] , essa filosofia permitiu à Toyota Universitycriar uma estratégia unificada, com três alvos: domínio pessoal, excelênciaoperacional e foco no cliente, que se entranhou por toda a estruturaorganizacional por meio da criação de ligações universitáriasembutidas na própria unidade.General Electric (GE): Leadership, Innovation and Growth (LIG)A proposta LIG tem como principal objetivo alavancar a estratégiade crescimento da empresa baseando-se na expansão dos negócios jáexistentes ou na criação de novos negócios, e não em aquisições. OLIG é também inovador no modelo andragógico * adotado, integrandoem atividades de formação todos os membros da mesma equipe degestão de negócios.Para Prokesch [20] , a LIG é o antídoto para o tradicional problemados programas de desenvolvimento na gestão, focados em ensinare inspirar indivíduos, o que esbarra no fato de o resto dos membros*Formulada por Malcolm Knowles em 1980, a andragogia visa à educação de adultos, sendo hojeum modelo universal, que se aplica em diversos contextos, até mesmo no empresarial [19] .58

da equipe não ter frequentado o curso. Isso geralmente levanta barreirasà mudança. Ao colocar na mesma formação equipes completas,consegue-se que, no final dos programas, os gestores compartilhemde visões consensuais em termos de oportunidades e problemas, bemcomo sobre as melhores formas de lhes dar respostas. Os principaisganhos para a GE foram:» os participantes são encorajados a abordar não só as barreirasmais difíceis (estrutura organizacional, capacidades e recursos),mas também as mais fáceis (de que forma os membros da equipede liderança, individual e coletivamente, se comportam eempregam o seu tempo);» balancear corretamente o curto prazo e o longo prazo, ou seja,simultaneamente gerenciar o presente e criar o futuro;» com a preocupação de evitar que os colaboradores da GEpossam interpretar de forma diferente os novos conceitos, ocurso desenvolveu um vocabulário da mudança, que se traduznum conjunto de termos e palavras utilizados diariamente nacomunicação interna e externa da GE;» o programa não é um mero exercício acadêmico; foi estruturadode maneira que cada equipe apresente o rascunho do planode ação que vai promover a mudança no seu negócio e os caminhosque serão percorridos para que efetivamente aconteça;» com a LIG, a GE consegue garantir que a mudança ocorra daforma mais célere e efetiva.Enclos University: educação corporativa em uma pequena emédia empresa (PME)Menos conhecida que as anteriores, a Enclos Corp. é uma empresacom menos de 500 funcionários, em escritórios regionais espalhadospelo mundo, voltada à produção de janelas e outros materiais paraaplicação em fachadas de grandes empreendimentos. Tal descentralizaçãoimplica a necessidade de garantir a qualidade de desempenhoContexto e propostas59

60dos seus colaboradores, razão pela qual a empresa decidiu criar suaprópria universidade corporativa.Segundo Allen [21] , a Enclos University distingue-se pelas seguintescaracterísticas:» o gestor de projetos deve ser reconhecido pelos seus pares,ainda que sem experiência em educação corporativa;» a forma de idealizar o projeto baseia-se nas melhores práticasde educação corporativa; foram realizadas visitas debenchmarking a universidades corporativas e participações emdiversos eventos da especialidade;» o business plan (plano de negócios), estrategicamente orientadopara a tarefa de ensinar, investigar e difundir o conhecimento,caberia prioritariamente aos colaboradores da empresa;» a definição de quatro diferentes áreas de atuação contribuipara a sustentabilidade da empresa:» Learning management (gestão da aprendizagem): apesar demuitos cursos serem realizados presencialmente, módulosde curta duração são oferecidos ao vivo na web ou são gravadosem vídeo, possibilitando aos colaboradores ter acessoà formação, quando efetivamente dela necessitam;» Knowledge management (gestão do conhecimento): tornapossível, por meio de medidas concretas, a difusão daaprendizagem, da informação e das melhores práticas forados modelos formais;» Wisdom management (gestão do saber): criação de um modelopara promover a rotação de funções, combinado comprogramas formais de educação nas áreas consideradas críticasem cada função;» Innovation management (gestão da inovação) e pesquisae desenvolvimento – P&D: partindo da premissa de queé na universidade corporativa que a inovação acontece(possivelmente inspirado pelo que se passa nas instituições

de ensino superior), a Enclos decidiu manter a sua área depesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I) no âmbitoda sua universidade, à qual cabe o papel de ajudar para queos projetos mais inovadores ganhem condições de sucesso.Eis alguns elementos-chave para conseguir um bom começo. Osexemplos anteriores mostram que se deve envolver as pessoas que seocupam com coisas importantes, proporcionando-lhes a flexibilidadenecessária e o uso de materiais e métodos atuais. Como consequênciaprovável, essas pessoas vão apaixonar-se por uma aprendizagemcontínua. Certamente, se isso não for conseguido, poucos resultadosserão obtidos na prática, pois, como lembra Leonard [22] , quando nãohá alegria, a eficácia do processo de aprendizagem cai, passando o serhumano a agir com hesitação, má vontade e receio.Considerações finaisDentre as principais preocupações no mundo atual sobressai umacrise que de financeira rapidamente se transformou numa crise econômicae social. Apesar de se tentar, numa primeira abordagem, encontrarsoluções para a sobrevivência, em termos de necessidades básicascomo seres humanos, esse flagelo representa também um momentoimportante para pensar na importância de aprender novas abordagenspara enfrentar os desafios do mercado de trabalho.As abordagens aqui apresentadas, segundo novos modelos deaprendizado e investigação, devem aproveitar as mudanças sociais etecnológicas e conduzir a um ambiente em que se procura concretizaros objetivos resultantes do esforço de equipes constituídas por pessoasapaixonadas pelo seu trabalho, permitindo que seus membros cumpramsuas obrigações de acordo com suas competências e ambições.Para que isso se torne realidade, é fundamental apostar, de formaenfática, no aprendizado ao longo da vida. Antes de iniciar qualquerprograma, deve-se entender a fundo quais são as reais necessidadesContexto e propostas61

das pessoas e das organizações, reunindo-se, eficazmente, o melhorda investigação com o saber da prática, proporcionando-se a discussãosobre o mundo atual e as pessoas que nele habitam e, finalmente, procurando-se,proativamente, soluções criativas para os problemas.Questões para reflexão1. Você acha normal aprender ou tentar aprender todos os dias?2. As ações de aprendizado ao longo da vida encontradas hoje refletemas reais necessidades das organizações e das pessoas no início doséculo XXI?3. De que forma as políticas comunitárias podem influenciar, na prática,organizações e pessoas a desenvolverem ações de aprendizado ea se envolverem nestas?4. Quem deve ser responsável pela criação de um espaço de aprendizadoao longo da vida?5. Qual o valor a ser atribuído ao aprendizado informal, nomeadamente,ao autoaprendizado, quando se contrata um colaborador ou seatribuem créditos universitários a um aluno? Como certificar esseconhecimento?Sugestão de pesquisas futurasEm face das transformações na sociedade e das novas oportunidadespotencializadas pelas tecnologias de informação e comunicação, éimportante dar continuidade às pesquisas sobre estruturas e formatosem que o aprendizado acontece de modo eficaz e eficiente. De queforma podemos ser envolvidos individualmente nas decisões sobre aspolíticas para a área?62

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13. Longworth, N.; Davies, W. K. Lifelong learning: new vision,new implications, new roles for people, organizations, nations andcommunities in the 21 st century. London: Kogan Page, 1996.14. Partnership for 21 st Century Skills. Disponível em: . Acesso em: 20 ago. 2010.15. Department of Education and Science. Learning for life: white paperon adult education. Dublin: Stationery Office, 2000.16. Smith, F. Insult to intelligence: the bureaucratic invasion of ourclassrooms. Portsmouth, NH: Heinemann, 1988.17. Schank, R. The connoisseur’s guide to the mind: how we think,how we learn, and what it means to be intelligent. New York: SummitBooks, 1991.18. May, M.; Roberts, K. The elegant solution: Toyota’s formula formastering innovation. New York: Twelve, 2006.19. Knowles, M. S. The modern practice of adult education: frompedagogy to andragogy. Cambridge: Englewood Cliffs, 1980.20. Prokesch, S. How GE teaches teams to lead change. Harvard BusinessReview, 2009. Disponível em: . Acesso em: 20 jul. 2010.21. Allen, M. (Ed.). The next generation of corporate universities:innovative approaches for developing people and expanding organizationalcapabilities. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 2007.22. Leonard, G. Education and ecstasy. Berkeley, CA: North AtlanticBooks, 1995.64