Revista de Inteligencia Competitiva - Luc Quoniam

inteligencia competitivay vigilancia tecnológicaCurso de perfeccionamientoEdición on line 2007La situación global del entorno competitivo, las nuevas tecnologías y la gran cantidad deinformación han dado pie a una nueva actividad que requiere una profesionalizaciónespecífica: el experto en el empleo de información para evaluar el entorno, los competidores,y la evolución tecnológica y de mercado relevante para la organización.ObjetivoEl curso tiene el objetivo de transmitir el conocimiento y los instrumentos característicosde la inteligencia competitiva que permiten al participante establecer un sistema formalde recogida, selección, análisis y distribución de la información sobre la competencia enla empresa y gestionar y administrar el departamento o la unidad de inteligencia.A quién se dirige Responsables de investigación de mercado Responsables de marketing Personal de apoyo a la planificación estratégica de la empresa Responsables de información científica y técnica Responsables de sistemas de información Responsables de la gestión del conocimiento Documentalistas corporativos Directivos de empresa que desean conocer mejor el potencial de la inteligenciacompetitivaMetodología on lineEl curso sitúa al participante en el centro del proceso de aprendizaje y permite que seaél quien marque su propio ritmo de estudio. Este proceso se organizará alrededor de treselementos: los materiales para el autoaprendizaje, la tutoría a distancia y la evaluacióncontinuada y personalizada.El curso se divide en 10 módulos:1. Introducción a la IC. 2. Definición y planificación de la IC en la empresa. 3. Fuentes deinformación. 4. Planificación, recogida y técnicas de búsqueda de la información. 5. Modelosde análisis competitivo. 6. Distribución y comunicación. 7. Ética y legalidad. 8. Seguridad ycontrainteligencia. 9. Planificación del SIC. 10. Efectividad.Dirección y profesorado: Joaquín Tena y Alessandro ComaiCalendario: del 21 de noviembre de 2007 al 3 de marzo de 2008Web: www.idec.upf.edu/cicol- 4 -Infórmatewww.idec.upf.edu | info@idec.upf.eduTel. 93 542 18 50 | Balmes 134, Barcelona

Apreciados lectores,En el presente número se incluyen diversos artículos de interés para los profesionales de la InteligenciaCompetitiva.En primer lugar el artículo de Pauluci, Quonian y Riccio presenta un proyecto de estudio que pone enrelación la educación profesional, las redes de cooperación y la gestión estratégica del conocimiento enBrasil. Andrade Coutinho y Lopes da Silva ofrecen una propuesta / desarrollan una exposición que conectala prospectiva, la previsión tecnológica y la inteligencia en la empresa.Tena y Comai describen en su artículo la aplicación de la Inteligencia Tecnológica en una empresa decerámica situada en el levante español. Vysocka y Chevalier nos introducen a la situación de la InteligenciaCompetitiva en tierras del Báltico, un área poco tratada hasta el presente en nuestra revista.Finalmente la entrevista con August Jackson nos hace ver las posibilidades de difusión del podcast en elámbito de la IC, además de comentar sus posibilidades con propósitos de formación y otros extremos.Cordialmente,Alessandro Comai, Director Editorial PUZZLEJoaquín Tena Millán, Co-Director Editorial PUZZLEPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 - Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 5 -

La Inteligencia Competitiva en el estudio de la educación profesional y Redes de cooperación,por Rosana Pauluci, Luc Quoniam y Edson Luiz Ricciopara la actuación en tres áreas distintas y relacionadas:construcción del sentido, generación del conocimiento ytoma de decisión.Para ello ha desarrollado el ‘Modelo Senai de Prospecção’ quetiene por objetivo aportar subvenciones para la anticipaciónde acciones de educación profesional y de servicios técnicosy tecnológicos (Caruso y Tigre, 2004).El Modelo está compuesto por un conjunto de metodologíasque permiten realizar análisis prospectivos y de tendencias.Entre estas metodologías, se encuentran los EstudiosComparados de Educación Profesional, que intentancaracterizar aspectos relevantes de la educación profesionalen países considerados de referencia en los sectores y/osubsectores estudiados. El estudio propuesto se encuadraen esta dimensión del ‘Modelo SENAI de Prospecção’.Además del ‘Modelo SENAI de Prospecção’, la institucióninició un proceso de gestión estratégica de sus accionesa partir de la implantación de un Mapa Estratégicoinstitucional, como monitorización sistemática, a travésde indicadores del cumplimiento relacionados en variasdimensiones.2. Referente teóricoEl proyecto se propone integrar tres dimensiones:redes de cooperación, educación profesional y gestiónestratégica del conocimiento. Su carácter innovador en loque respecta a la visión integrada de las tres dimensionesrequiere una lectura transversal de cada una de ellas ya queen un primer momento, al hacerse el rastreo bibliográfico,no se identificaron estudios que recogiesen todas lasdimensiones con análisis aplicados a una institución deeducación profesional.La necesidad por parte de las organizaciones de mantener unperfeccionamiento continuo para contar con la fiabilidad delas respuestas a los cambios ambientales, con capacidad deadaptación rápida, bien como de potenciar su capacidad deinnovar, dependen de una infraestructura de la informaciónde alta calidad (Prahalad y Krishnan, 1999).Las Ciencias de la Información evolucionan muyrápidamente en la interconexión de técnica-tecnología, delcontenido, de la comunicación y de la organización. Y aúntambién en el sentido de hacer cada vez más eficaz la tomade decisión en un contexto de competitividad (Quoniam,2001).El proyecto parte de la utilización metodológica de lasciencias de la información, en concreto de la Inteligenciaorganizacional y competitiva, para proponer un estudioque corresponda a la expectativa de gestión estratégicainstitucional, intentando anticiparse a las demandas yexpandir su diferencial competitivo en lo que concierne a laeducación profesional.En este contexto, Coelho (2001) defiende la adopción de laInteligencia Competitiva como herramienta de incrementopara el desenvolvimiento de la competitividad en Brasil,demostrando que es el modelo que viene siendo cada vezmás utilizado en los países desarrollados. Para Tarapanoff(2001), la Inteligencia Competitiva es una nueva síntesisteórica en el tratamiento de la información para la toma dedecisiones. Para el autor, además de la recolección de datos,la inteligencia Competitiva implica también la habilidad dedesarrollar la comprensión de las estrategias y de la manerade actuar de sus competidores.Desde el punto de vista de la utilización de métodos ytécnicas de Inteligencia organizacional y competitiva se haoptado por la metodología del benchmarking, consideradocomo una técnica instrumental del área. Para Pagliuso(2005), el principal objetivo de hacer un estudio debenchmarking es posibilitar la implementación de cambiosque supongan mejorías significativas en los productos yprocesos de la organización y consecuentemente en susresultados. Ya Araujo Jr. (2001), describe la metodologíacomo una herramienta tradicional de planeamientoestratégico y de gestión de la calidad total y que comotal, debe orientar a las corporaciones a buscar, más allá desus propias operaciones, factores-clave que influyan en suproductividad y resultados. Dichos factores son abordadosen el proyecto como factores impactantes de la actuación delSENAI en redes de cooperación en educación profesional.Entre los pocos consensos establecidos en el intensodebate para entender al actual proceso de globalización, seencuentra el hecho de que la innovación y el conocimientoson los principales factores que definen la competitividady el desarrollo de las naciones, regiones, sectores, empresase incluso individuos. Según Cassiolato y Lastres (2005), lacreciente competitividad internacional y la necesidad deintroducir eficientemente los avances de las tecnologías dela información en los procesos productivos ha favorecidoque las empresas centren sus estrategias en el desarrollo dela capacidad innovadora. Esta es esencial para permitir laparticipación en los flujos de la información y conocimientos(como los diversos tipos de acuerdos cooperativos) queseñalan el presente estadio del capitalismo mundial.Tálamo y Carvalho (2004) identifican las redes decooperación como una de las nuevas formas de organizaciónindustrial y las definen como un grupo de empresas quebuscan objetivos comunes centrados generalmente en losbeneficios. Pinho, Côrtes y Fernandes (2005) añaden quePUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 9 -

La Inteligencia Competitiva en el estudio de la educación profesional y Redes de cooperación,por Rosana Pauluci, Luc Quoniam y Edson Luiz Ricciolas transacciones en red serían, en todo caso, un aspectosignificativo del nuevo orden industrial.Porter (1998) considera que la formación de redes decooperación tiene impacto en la productividad y en la escala,en el proceso de innovación de las empresas implicadas,además de permitir la formación de nuevos negocios. Enese sentido, las empresas que se unen en redes consiguenapropiarse de dichos beneficios, obteniendo ventajascompetitivas.Ya para Lundvall (1992), el conocimiento es el recursofundamental en la economía moderna y el aprendizaje suproceso más importante. Los cambios vienen exigiendorenovación y desarrollo continuo del conocimientoorganizacional, es decir, las organizaciones y personas quetrabajan en ellas deben buscar el aprendizaje mutuo. Através del aprendizaje, se desarrolla el uso constante y larecreación de las habilidades y de la base del conocimientode la organización. Para Panon, Peters y Quintas (2005),una cultura del aprendizaje genera habilidades para crear,absorber y asimilar nuevos conocimientos.Esos conceptos y paradigmas concurren para unaformalización de la importancia de entender mejor laeducación profesional en redes de cooperación, de maneraque contribuya al mejor funcionamiento en lo relativo ala competitividad de las empresas de la red. Para Tálamoy Carvalho (2004), la información y transmisión de losconocimientos en el interior de la red fluye por procesos deaprendizaje formales o informales.Eboli (2004) analiza la educación profesional en redesa partir del concepto de educación sectorial, definiendocomo: unión de empresas competidoras en el mercado,pero compañeras en el perfeccionamiento profesional de laspersonas y en la formación del perfil profesional requeridopor el sector. O aún como: asociaciones, sindicatos uorganizaciones no gubernamentales que están haciendosociedad con el objetivo de formar profesionales con el perfilde competitividad adecuado al sector y también promoverla gestión del conocimiento sectorial.3. MetodologíaEl estudio propuesto presenta características de tipoexploratorio y también de tipo descriptivo. ParaTriviños (1987), los estudios exploratorios permitenal investigador aumentar su experiencia en torno a undeterminado problema. El investigador parte de unahipótesis y profundiza sus estudios en los límites de unarealidad científica. Buscando antecedentes, un mayorconocimiento, para en seguida planear una investigacióndescriptiva o de tipo experimental.Sampieri, Collado y Lucio (1994) justifican el uso delestudio exploratorio cuando el objeto es examinar undeterminado tema que haya estado muy poco o nadaestudiado anteriormente, por lo que facultaría un mayorgrado de familiaridad con los fenómenos implicados en elestudio. El estudio descriptivo exige que el investigadorcuente con una serie de datos sobre lo que desea investigar.Pretende describir con exactitud los hechos y fenómenos deuna determinada realidad (Triviños, 1987).Aún en el ámbito de los estudios descriptivos otros tiposserían según Triviños (1987) los que conciernen al desarrollodel proyecto:- Análisis documental: tipo de estudio descriptivo queofrece al investigador la posibilidad de reunir unagran cantidad de información en varias tipologíasdocumentales.- Estudios comparativos causales: intentan no tan sólodeterminar como es el fenómeno sino también elporqué y la manera en como ocurre.Las metodologías relacionadas posibilitan la investigaciónpropuesta en el proyecto de estudio, además de permitir unmejor desarrollo para alcanzar los objetivos establecidos.Entre las técnicas instrumentales de InteligenciaCompetitiva, se utilizará como herramienta la metodologíade benchmarking. Cook (2005) ha definido la metodologíacomo el proceso de identificación, comprensión y adaptaciónde prácticas que se destacan dentro de la propia organizacióno en otra, para intentar mejorar su funcionamiento.En este proyecto de estudio la utilización del método debenchmarking será ideal para identificar las tendenciasrelativas a la educación profesional en redes de cooperaciónindustrial, orientando a la organización con respecto a unaactuación para mejorar su posicionamiento estratégico.A continuación se destacan las etapas de desarrollo delproyecto, estableciendo para cada una de ellas los objetivosa ser alcanzados.Etapas del ProyectoInicialmente se pondrá en contexto el ambiente competitivo,intentando exponer las nuevas formas de organización deltrabajo en la industria, tras lo cual se hará una descripciónde la educación profesional en Brasil y la actuación delSENAI, con la intención de caracterizar adecuadamente- 10 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

La Inteligencia Competitiva en el estudio de la educación profesional y Redes de cooperación,por Rosana Pauluci, Luc Quoniam y Edson Luiz Riccioel objeto de estudio y de comprender sus dimensiones ylímites.A continuación se hará una revisión bibliográfica en elámbito de la Inteligencia Competitiva, la gestión estratégicade la organización y del conocimiento, con la finalidad deidentificar el modelo conceptual aplicado al estudio.A partir de esa fase se inicia el estudio propiamente dichocon una revisión bibliográfica de redes de cooperación,organización del trabajo en la industria (relación innovacióntecnológica y nuevas formas de organización del trabajo) y delas diversas formas conocidas de educación de trabajadores:educación profesional (técnica y tecnológica), educacióncorporativa o educación sectorial.A partir de estudios en internet y de las revisionesbibliográficas, serán identificadas las acciones de educaciónprofesional asociadas a redes de cooperación industrialesque serán el objeto de observación. A partir de ahí,serán determinadas las características de esas acciones deeducación profesional, como actores, papeles, identificaciónde los tipos de formación ofertados, entre otros.A través de un trabajo de campo realizado en losDepartamentos Regionales del Sistema SENAI, el estudiorelaciona también, las acciones institucionales relativas a laeducación profesional en redes o formaciones específicasque eventualmente se estén desarrollando, con el propósitode contextualizar y caracterizar la actuación institucional,y favorece además, la comprensión sobre la demanda dedichas acciones.El siguiente paso es el análisis de la información recogida,con el fin de (1) entender la dinámica de la oferta y lademanda de educación profesional en redes de cooperacióne (2) identificar los factores de impacto de actuación delSENAI. A partir de esta etapa, será posible establecerguías estratégicas para la actuación institucional en loque concierne a la educación profesional en redes decooperación.Por último, se propondrá una relación entre los factores deimpacto y/o las guías (orientaciones) y el Mapa EstratégicoSENAI, intentando compatibilizar estudio prospectivo conposicionamiento estratégico institucional.3 Resultados EsperadosEl proyecto incorpora la identificación, desarrollo,diseminación y actualización de conocimientosestratégicamente relevantes para el SENAI, a través deprocesos (en este caso el estudio) internos y externos.Responde a necesidades de gestión estratégica delconocimiento, estableciendo una relación con las directricesy objetivos estratégicos acordados para el Sistema SENAI ypara el Departamento Nacional e incorporados en el MapaEstratégico institucional, objeto de monitorización.En ese sentido, el proyecto de estudio pretende validardos hipótesis:Hipótesis 1: La aparición de programas y/o institucionesde educación profesional en redes de cooperaciónindustrial impacta en la actuación del SENAI. Elimpacto puede ser extensivo a la organización y a lagestión de la educación profesional ofertada por lainstitución.Hipótesis 2: Es posible, a partir de la hipótesisanterior, identificar los factores impactantes, elaborarorientaciones para la actuación institucional yrelacionar el objeto de estudio prospectivo con el MapaEstratégico SENAI.El primer resultado esperado es la identificación y lacaracterización de las soluciones de educación profesionalen redes de cooperación industrial. Otra dimensión seráestablecida a partir del trabajo de campo que se realizará enlos ‘Departamentos Regionais do SENAI’, quedando ademásidentificadas las redes de cooperación industrial en Brasil.El conjunto de datos obtenidos hasta el momento servirá desoporte al análisis con la consecuente identificación de losfactores de impacto de la actuación institucional en redesde cooperación, definiendo el segundo resultado esperado.El estudio dará soporte al SENAI con la elaboraciónde orientaciones en lo que concierne a la actuación eneducación profesional para redes de cooperación. Sepresupone que dentro de las orientaciones habrá accionesrelativas a la proactividad en la formación y organizaciónde la educación profesional en el ámbito de las redes, demanera a proporcionar una educación profesional cada vezmás adecuada al perfil requerido por el sector industrial.Dicha proactividad en la formación y organización de laeducación profesional en el ámbito de las redes puede sersistematizada (como política u orientación institucional)para la utilización en otras redes o sectores.Una vez identificados los factores de impacto de laactuación institucional en la educación profesional enredes de cooperación, será establecida una relación conel “Mapa Estratégico do SENAI”. El resultado de dicharelación posibilitará la monitorización estratégica de losmismos, de manera que pueda seguir proporcionandoinformación estratégica para la alta dirección del SENAI,PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 11 -

La Inteligencia Competitiva en el estudio de la educación profesional y Redes de cooperación,por Rosana Pauluci, Luc Quoniam y Edson Luiz Riccioy, consecuentemente, para la mejoría del posicionamientoestratégico institucional y la toma de decisiones.--------------------------- Alvarenga N. y Rivadávia C.D. (2005), Gestão do conhecimento emorganizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo. Escola deCiência da Informação-UFMG, tese de doutorado na área de ciênciada informação, Minas Gerais.- Araújo Jr., R. (2001), “Benchmarking”. Parte II. Cap. 5. pp.241-264.En: Tarapanoff, K., Inteligencia organizacional e competitiva. Brasilia:Editora UNB.- Aun, M., Carvalho, A. y Kroeff, R. (2005), Aprendizagem coletiva emarranjos produtivos locais: um novo ponto para as políticas públicasde informação. Presentado en el “V Encontro Latino de EconomiaPolítica da Informação, Comunicação e Cultura V ENLEPICC”,Salvador, Brasil.- Caruso, L. A. y Tigre, P. (2004), Modelo Senai de Prospecção: documentometodológico. Montevidéo: Cinterfor / OIT.- Cassiolato, J. y Lastres, H. M. (2005), Arranjos e sistemas produtivoslocais na indústria brasileira. [http://www.ie.ufrj.br/revista/pdfs/arranjos_e_sistemas_produtivos_locais_na_industria_brasileira.pdf].- Choo, C.W. (2003), A organização do conhecimento: como as organizaçõesusam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomardecisões. São Paulo: Editora Senac São Paulo.- Coelho, G. (2001), La société de la connaissance et les systèmesd´information stratégique comme appui à la prise de décision: propositionpour l´enseignement de l´intelligence compétitive au Brésil. Thèse deDoctorat, Université de Droit, D´Economie et des Sciences D´Aix-Marseille III, França.- Eboli, M. (2004), Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. SãoPaulo, Editora Gente.- Fleury, M. T. y Fleury, A. (2000), Estratégias empresariais e formaçãopor competências. São Paulo, Editora Atlas.- Pagliuso, A. T. (2005), Benchmarking: relatório do comitê temático. Riode Janeiro: Qualitymark.- Paton, R., Peters, G. y Quintas, P. (2005), “Estratégia de educaçãocorporativa: universidades corporativas na prática.” En: O Futuro daIndústria: educação corporativa. Brasilia: IEL/Nacional y MDIC/STI.- Pinho, M., Cortês, M. R. y Fernandes, A. C. (2005), “Redes de firmas,inovação e o desenvolvimento regional”. En: Futuro da indústria:cadeias produtivas: coletânea de artigos. Brasília: MDIC/STI y IEL/Nacional.- Porter, M. (1998), “Clusters and the new economics competitions”.Harvard Business Review, nov-dic., pp.77-90.- Prahald, C.K. y Krishnan, M. S. (1999), “The new meaning of qualityin the information age”. Harvard Business Review, vol.77, n.5, pp.109-118.- Rossetti, A. (2005), A organização baseada no conhecimento: novasestruturas, estratégias e redes de relacionamento. Presentado en elCongresso Nacional de Gestão do Conhecimento, 4, 2005, São Paulo.O diálogo universidade-empresa na sociedade do conhecimento. SãoPaulo, SBGC. [http://www.kmbrasil.com.br/trabalhos_científicos.htm].- Sampieri, R. H., Collado, C. F. y Lucio, P. B. (1994), Metodología dela investigación. México: Mc Graw Hill Interamericana Editores.- Tálamo, J. R. y Carvalho, M. M. (2004), “Seleção dos objetivosfundamentais de uma rede de cooperação empresarial”. Gestão daprodução, vol.11, n.2, pp.239-250.- Tarapanoff, K., (2001), Inteligencia organizacional e competitiva.Brasilia: Editora UNB.- Triviños, A. (1987), Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisaqualitativa em educação. São Paulo: Atlas.Rosana Barros Boani PauluciDoctora en “Science de l´Information eCommunication” (2005), Master en “Veille etIntelligence Competitive (2002) en la Universitéde Toulon en Francia. Para contactar con la autora:rpauluci@cgee.org.brLuc Marie QuoniamDoctor en “Science de l’Information et de laCommunication” de la Université Aix MarseilleIII, Francia. Es profesor visitante de la USPrelacionada con la Université de Toulon. Paracontactar con el autor: quoniam@usp.br oquoniam@univ-tln.frEdson Luiz RiccioDoctor en “Administração” por la Universidad deSão Paulo / FEA. Atualmente es professor associadoda Universidad de São Paulo. Para contactar con elautor: riccio@usp.br- 12 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Prospección, Análisis y PrevisiónTecnológica: desarrollando laInteligencia Tecnológica de laempresaPor Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da SilvaSumario/SummaryEste artículo trata de la Inteligencia Tecnológica (IT) como unaherramienta para poder dotar a la empresa de prospectivaestratégica. Se empieza con una visión general de la IT y ladescripción de sus procesos fundamentales. Se dedicará unaespecial atención a las fuentes, a los modelos de análisis y ala diseminación de la IT. A continuación, el artículo describealgunas herramientas que se suelen utilizar para la previsióntecnológica.This article looks at Technological Intelligence (TI) as a toolfor providing firms with strategic perspective. It begins with ageneral picture of TI and a description of the basic processesinvolved. Particular attention is given to sources, analysis modelsand to TI development. The article goes on to describe severaltools often used in technological forecasting.Palabras clave/KeywordsInteligencia Tecnológica, Prospección, Análisis de la Información,Roadmapping.Technology Intelligence, Prospecting, Information Analysis,Roadmapping.1. IntroducciónFactores como la globalización, la reducción del ciclo devida de los procesos y de los productos (Stalk et al.,1992; Morone, 1993; Griffin, 1997) y la convergenciatecnológica (Prahalad, 1998; Narayanan, 2001) asociadosa la difusión de técnicas modernas de gestión; la búsquedapor compañías, joint ventures y contratos de cooperación-promovidos en parte por la informatización de la sociedady por la búsqueda de economías de escala y reestructuracióndel enfoque de las empresas- están generando una rápida ycreciente interacción económica y social entre los diversosactores económicos. Esto lleva a una mayor interdependenciade los sectores productivos. Según Kupfer y Hasenclever(2002) la competitividad de las empresas pasa a ser cadavez más dependiente del medio ambiente y se amplía elescenario de la competencia. El espacio de las empresas seexpande más allá de los mercados inmediatos de compray venta, pasando a incorporar mercados por arriba y pordebajo de la cadena en que esta actúa.PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 13 -

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da SilvaDichos cambios están planteando a las empresas nuevosretos en cuánto a su capacidad de respuesta ante lasdemandas del ambiente externo. Agilidad y flexibilidadorganizacional pasan a ser relevantes en el proceso deintegración de la empresa en los mercados en los queactúa. Para hacer frente a dichas demandas, se empiezan adesarrollar programas sistemáticos para acopiar, almacenary analizar la información interna y externa susceptible deafectar a sus planes, decisiones y operaciones. Las empresaspasan a depender de una infraestructura de información decalidad, capaz de generar información que se transformeen un conocimiento que garantice un perfeccionamientocontinuo (Prahalad y Krishnam, 1999). Surge así -cuandola información concierne al ambiente externo- la llamadaInteligencia Competitiva. Esta Inteligencia contempla dosdiferentes aspectos: mercado y tecnología. Generalmente sonlos aspectos de mercado los que cobran mayor importanciaen el proceso, siendo la tecnología, en algunos casos,relegada a un segundo plano por parte de las empresas.Sin embargo, dicha Inteligencia tiene un fuerte impactoen el proceso de innovación tecnológica de la empresa.El conocimiento de los aspectos tecnológicos del propionegocio, y aún incluso de las limitaciones tecnológicas delos diversos eslabones de la cadena, puede determinar lapermanencia o exclusión del mercado de una determinadaempresa. Dónde y en qué grado innovar o que tipo derelaciones deberán ser desarrolladas para garantizar el éxitode nuevos productos o servicios pasan a ser cuestionesfundamentales en el día a día de la empresa. Por estemotivo, se hace necesario desarrollar una InteligenciaTecnológica capaz de identificar que acciones de carácterproactivo deberán ser tomadas, a menudo, más allá delnegocio inmediato. Esta Inteligencia debe entender lascaracterísticas individuales de cada eslabón de la cadena,su interdependencia e inferir sobre la velocidad, cómoevolucionan y dónde pretenden llegar.Este trabajo comprende cuatro secciones aparte de lapresente. La próxima sección desarrolla el concepto delo que sería una Inteligencia Tecnológica en la empresa.Presenta mecanismos para el acopio de datos y discutela necesidad del establecimiento de redes tecnológicas.La tercera sección explica algunas de las metodologíasmás utilizadas para la previsión tecnológica. La siguientesección comprende la presentación de herramientas parala identificación de competencias internas y la integraciónentre negocios y tecnología. Son herramientas que facilitanel proceso de análisis y planificación. La última sección,discute la interfaz de la Inteligencia Tecnológica y delMercado y las dificultades para su implementación en laempresa.2. La inteligencia Tecnológica de la empresaEn los últimos años, las grandes empresas han pasadoa considerar la información al mismo nivel que susrecursos vitales. Las definiciones estratégicas, dependen cadavez más de los procesos relativos al acopio, almacenamientoy análisis de la información. McGee e Prusak (1994)constatan a partir de ese supuesto que: el proceso deberáintensificarse, la información deberá constituir la base dela competitividad y la alta administración deberá apoyar ydefinir el papel que va a asumir en el proyecto y la ejecuciónde las estrategias competitivas de la empresa.Según Martinet y Marti (1995) las empresas habrían pasadoa adoptar alguna forma de Inteligencia Competitiva (IC) apartir de las décadas de 1970-80. Este proceso se intensificóen la década de 1990 y deberá alcanzar su madurez en esteinicio de siglo. Tendría como función principal suprimir lasorganizaciones de información con el objetivo de prepararlaspara la competencia y la globalización de mercados. Laproducción orientada a las necesidades del cliente no essuficiente para garantizar el éxito de la empresa. Es necesariomonitorizar la competencia y las tecnologías emergentes, deforma a identificar amenazas y anticipar oportunidades. Lasempresas empiezan a tener que actuar de modo proactivoen el mercado, en vez de simplemente reaccionar a éste.Incluso en Porter (1986) podemos encontrar algunosconceptos básicos asociados a la IC. Según él, lasempresas deben conocer los mercados en que actúan. Esteconocimiento exigirá técnicas y metodologías específicas demodo que garantice que toda la información relevante seaacopiada de manera efectiva y que el análisis que a partir deella se efectúe, genere un mejor conocimiento disponiblepara las decisiones generales.Para Tarapanoff (2001) la IC es un proceso sistemáticoque transforma fragmentos de datos esparcidos enconocimiento estratégico. A partir del monitoreo continuode las variables clave del negocio se pueden entender lasestrategias y la forma de actuar de la competencia. Enbase a este conocimiento es posible adoptar medidas queprevengan a las organizaciones de sorpresas desagradables.Según Narayanan (2001) decisiones estratégicas tales comoprogramas de investigación, abandono de viejos productosy lanzamiento de nuevos, etc. requieren dos tipos deInteligencia: tecnológica y de mercado. Se puede considerarque cualquier empresa, en mayor o menor grado, tiene porbase en sus operaciones la tecnología, la cual llega a ser,en última instancia, la responsable de la competitividadde la misma en su nivel más básico, el ‘suelo de fábrica’.Por lo tanto, se concluye que las decisiones en el ámbitotecnológico serían decisiones de negocio. Para Narayanan- 14 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da Silva(2001) ambas inteligencias se complementan debiendodesarrollarse simultáneamente.De acuerdo con Santos et al. (2004) la IC comprende unmétodo de prospección a corto plazo. Según esta fuente, setrata de un proceso ético que utiliza la información públicasobre tendencias, eventos, y actores fuera de los límitesde la organización para favorecer la toma de decisiones ycontribuir al cumplimiento de los objetivos.Para Figueiredo (2005) la IC engloba el cometido dedicadoa la búsqueda, producción, oferta perenne y anticipada desubsidios de información necesarios para la planificación,toma de decisiones y reposicionamiento estratégico de laempresa. Se basa en lecturas e interpretaciones en diferentesfuentes de información, en relación con las fuerzas demercado, de la competencia y de la propia empresa. Paraél, la IC tendría como objetivos principales: el mercado(utiliza prácticas de vigilancia sobre clientes, consumidorespotenciales, suministradores, economía y cultura),la competencia (vigilancia competitiva), la sociedad(inteligencia social), la innovación (vigilancia tecnológica)y el gobierno (inteligencia política). Defiende que la IC esuna pura actitud que debe constituir una función de todoslos elementos dentro de la empresa.ABRAIC (Associação Brasileira de Analistas de InteligênciaCompetitiva) define la IC como “un proceso informacionalproactivo que conduce a una mejor toma de decisiones yasean estas estratégicas u operacionales. Trata de descubrirlas fuerzas que rigen los negocios, reducir el riesgo yconducir al individuo que debe tomar una decisión a actuaranticipadamente, al tiempo que trata también de protegerel conocimiento generado”. Según el SCIP (Societyof Competitive Intelligence Professionals) la IC puedeser conducida por compañías de todas las dimensiones,propiciando a los ejecutivos alertas anticipadas sobrecambios en el panorama competitivo, permitiendo que estostomen decisiones fundamentadas en las áreas de marketing,I+D y estrategias de negocio a largo plazo.Según el CID (Center for Innovations Development) paraque la Inteligencia se lleve a cabo es necesario: preparación,(identificación del problema), exploración sistemática delas fuentes disponibles (desarrollo del plan de recolectade información), flexibilidad, (capacidad de absorción ycambio en las líneas de investigación/abordaje del problema)y análisis (estructuración e identificación de patrones en lainformación recolectada). SCIP identifica seis etapas en elproceso de IC: planeamiento, recolecta, análisis, entrega,aplicación y evaluación. Aunque necesidades y etapaspuedan variar según el caso, teóricos y usuarios del procesoestán de acuerdo en que el proceso de IC requiere al menos:planeamiento, recolecta, análisis y diseminación.A pesar de que Savioz y Tschirky (2004) reconozcan que hayalgunas compañías que ya vienen desarrollando algún tipode Inteligencia Tecnológica (IT)- en ciertos casos incluso,de manera formal, con estructura y objetivos específicos-,una parte de las empresas, sin embargo, desarrolla todavíaun tipo de IC basado en información del mercado dandopoca importancia a los aspectos tecnológicos del negocio.En estos tiempos de convergencia tecnológica en que loscompetidores pueden provenir de las áreas más inesperadasy en que los cambios se producen a una velocidad nuncavista, dicha escasa atención puede resultar fatal. LaInteligencia Tecnológica deberá entonces responder acuestiones tales como: ¿qué nuevas tecnologías surgirán enun futuro próximo que puedan afectar a nuestro negocio?,¿Qué nuevos avances se están produciendo en nuestrastecnologías esenciales?, ¿Cuáles de nuestras tecnologíasestán caducas y deberán ser sustituidas?, ¿Cuáles son lascapacidades de nuestros competidores y como puedenser utilizadas en contra de nuestra propia compañía?,¿Quiénes están trabajando en tecnología, que nos puedanser útiles y cómo podríamos tener acceso a ellos? Resultaevidente que la IT debe trabajar respondiendo a cuestionesde carácter inmediato pero al mismo tiempo preocuparsepor el porvenir. De ahí que surja la necesidad de prever elfuturo incluyendo las futuras necesidades de la sociedad y lamanera en que la tecnología las deberá atender.Se trata entonces de buscar una metodología y herramientasque ayuden a la empresa en su proceso de InteligenciaTecnológica. A pesar de que esté dirigido hacia aspectostécnicos, hay que destacar, sin embargo, que el procesopropuesto engloba el entorno de negocios y que puede porlo tanto, extenderse al área de mercado. La Inteligencia noserá completa/ eficiente se los dos ambientes no se evalúansimultáneamente.Este proceso asume aún que la Inteligencia de la empresadebe corresponder no solamente al conocimiento del entornoexterno, sino también al autoconocimiento. El administradornecesita asociar el conocimiento del ambiente externo a lascompetencias internas, ya sean técnicas u organizacionales,para la toma de decisiones. Las competencias técnicas estánrelacionadas con la capacitación científica, mientras que lasorganizacionales se refieren a la capacidad de la empresade implementar con éxito nuevos desarrollos de basetecnológica (científica) y servicios. Por otra parte también,el conocimiento de dichas competencias internas facilita elanálisis del ambiente externo, en la medida en que aportaal analista ayudas sobre posibles caminos para la empresa,PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 15 -

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da Silvasus competidores e incluso sus clientes. Según la figura1 la Inteligencia Tecnológica abarcaría: planeamiento,acopio, pre-tratamiento, filtración, análisis y diseminación.Se asume así que este proceso sería no linear, interactivo eiterativo.2.1 PlaneamientoVivimos actualmente el fenómeno de la hiper informaciónpor lo que se hace tan difícil extraer conocimiento útilde entre un mar de datos accesible desde las más variadasfuentes. La tabla 1 presenta una relación de las fuentes deinformación que puede ser considerada en este proceso.Así, es necesario saber hacia dónde enfocarse, qué tipo deinformación interesa realmente y que beneficios se esperandel proceso. Para ello hay que establecer un planeamientoque determine los requisitos de Inteligencia por ordende prioridades y que identifique los tipos y el montantede información necesaria. Es necesario aún adecuar lasfuentes a los requisitos y definir los aspectos que requeriránmonitoreo continuo. El planeamiento deberá considerartodavía dos aspectos: la redundancia y la variedad.El primer aspecto busca garantizar la veracidad de lainformación recolectada a partir de la comprobación confuentes variadas. La variedad pretende asegurar que larecolecta cubra todos los posibles aspectos que puedanimpactar en los negocios de la compañía. Hoy en díaes difícil imaginar desde dónde pueden provenir lasamenazas e incluso qué oportunidades se están abriendoen determinado momento. Por eso es necesario incluir enel planeamiento el monitoreo de toda la cadena implicaday hasta de potenciales entradas futuras.Los clientes acostumbran a ser la fuente de informaciónmás utilizada/considerada en la formulación de estrategiaspor parte de las empresas. Sin embargo, si el objetivo dela empresa es innovar, actuar de forma proactiva en elmercado, deberá hacer algo más que escuchar a sus clientes.Para Bower y Christensen (1995) la proximidad con losclientes fue la responsable de varios fracasos en el mundode los negocios. Citan por ejemplo a Xerox, Bucyrus-Eriee IBM. Los clientes de Xerox no se entusiasmaron deinicio con las pequeñas y lentas copiadores de sobremesa.Por este motivo la empresa, atareada con sus máquinas degran porte no dio importancia a un mercado de copiadoraspequeñas que fue entonces absorbido por Canon. Deigual forma, los clientes de Bucyrus-Erie no incorporaronrápidamente las escavadoras hidráulicas. Ese desinterésinicial llevó a la compañía a tomar decisiones estratégicasequivocadas que permitieron que Caterpillar y Deere seapoderasen del mercado de las escavadoras mecánicas. Losgrandes clientes de IBM en las áreas comercial, industrial ygubernamental no vieron utilidad en los mini ordenadoresdónde la empresa Digital Equipment reinó por un largoperiodo. Igualmente Digital no exageró en el potencial delos ordenadores personales. Figueiredo (2005) enlazó variasfrases que confirman este pensamiento:- “El público no conoce lo que es posible. Nosotros sí”.Akio Morita – CEO de Sony hablando del “walkman”,lanzado en 1980.- “El cliente es un espejo retrovisor, no una guía para elfuturo”. George Colony de la “Forrest Research”.- “Si usted apenas hace preguntas al cliente, llegarádónde está todo el mundo. Lo que nosotros queremoses estar en primer línea”. Robert Eaton, presidente dela empresa Chrysler.- “Si usted rinde culto ante el trono de la voz del clienteobtendrá solamente avances incrementales”. JosephMorone.Figura 1: Proceso de IC.EspecialistasDifícil automatizarFuentes deInformaciónDatosrelacionadosDatostratadosDatosrelevantesIdentificaciónde PatronesConocimientoPlanificación Acopio PretratamientoFiltración Análisis DiseminaciónProceso Interactivo e Iterativo- 16 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da SilvaAcompañar a los competidores también es fundamental.Seguir sus movimientos en el mercado, las notas de prensay publicaciones técnicas, patentes depositadas, informeseconómicos, permite que sean identificadas estrategias yplanos a corto, medio y largo plazo. Eso puede orientar a laempresa no tan sólo en cuanto a respuestas inmediatas parael mercado (fijación de precio, área de actuación, etc.) sinoque ofrece también aportaciones para el desarrollo de lasestrategias y planes de futuro.De las fuentes de información para el área técnica, laspatentes serían aquellas con mayor potencial para laInteligencia Tecnológica. A partir de ellas es posibleidentificar tendencias e incluso estrategias de las compañías.Su análisis permite el levantamiento de tecnologíasemergentes, potenciales, elementos innovadores de lacadena productiva, etc. La búsqueda de información enCentros de Investigación/Universidades constituye tambiénuna actividad fundamental para la construcción de futurosposibles. Es la investigación fundamental realizada endichas instituciones la que servirá de base para la gran partede los depósitos de patentes de las compañías. Se trata delseguimiento de la frontera del conocimiento.Internet constituye hoy una de las principales fuentes deinformación. Esa búsqueda, no obstante, debe ser planeaday sus resultados deben ser comprobados con otras fuentes.La búsqueda aleatoria en la web puede llevar al desperdiciode un tiempo precioso. Además, el contenido de lamisma no es siempre fiable y puede conducir a decisionesequivocadas.La etapa de planificación requiere de analistas que combinencompetencias técnicas específicas, contactos relevantes enlas comunidades científica y tecnológica y conocimientosen el área de las tecnologías de la información (TI). Lavisión de estos analistas debe ser lo más holística posible.Deberán tratar con información de todas las áreas denegocio (tecnología, mercado, producción, marketing,financiera) ya que a ellos será destinada una buena parte dela tarea del proceso de filtración de la información.Las competencias específicas son necesarias ya que elanalista deberá seleccionar las áreas tecnológicas con mayorimpacto potencial en el negocio. Deberá definir palabrasclave, sectores de búsqueda en las bases de patentes, revistasy publicaciones que deberán ser monitorizadas, etc. Laexistencia de contactos relevantes en las comunidadescientífica y tecnológica en el país y en el exterior permitiráque éste amplíe su visión, identificando futuros avancesademás de garantizar fuentes de información que noestarían disponibles para todos. El conocimiento de laTI garantiza la eficiencia y eficacia del proceso de acopio,almacenamiento y recuperación de la información a partirdel uso de herramientas más adecuadas para la compañía.Tabla 1: Relación de las Fuentes de Información.Fuentes de InformaciónDirectaProximidadIndirectaCaracterísticaPersonalImpersonalRedes Personales, Visitas, Investigación demercado, Universidad o Ferias de Negocios.Patentes, Literatura, Ingeniería Revertida,Material de marketing e internet.Consultores, Proveedores/Vendedores, Panelesde Expertos, Ejecutivos y/oTécnicos.Investigación de la Industria, Periódicos deNegocios o Informes del Gobierno.Tabla 2: Objetivo de la Inteligencia Tecnológica en función del nivel de tecnología. Fuente: adaptada de Narayanan (2001).Estadio de laTecnologíaEmergente Crecimiento MaduraEnfoqueCiencia, Competidores potenciales oGeneración de oportunidades.Monitoreo, Tecnologías en desarrolloCompetidores actuales/potenciales.Soluciones de problemas, productos yservicios o competidores actuales.Tipo deInformaciónDesarrollo/ inventos, Expertises/tendencias, Ciencia/breakthroughs.Proveedores/clientes, Tendenciastecnológicas o Tecnologías alternativas.Costes, tendencias de laindustria y del mercado.BeneficiosReducir tiempo o nuevas opciones.Evitar sorpresas o Identificartendencias en tiempo real.Estrategia de marketing, Identificaciónanticipada o de obsolescencia.PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 17 -

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da SilvaLa tabla 2 presenta algunas sugerencias de cómo la empresadebería trabajar para optimizar su proceso de búsquedaconsiderando el estadio de las tecnologías implicadas.Las tecnologías emergentes requieren que la recoleccióntenga un largo espectro englobando ciencia y los competidorespotenciales. El análisis debe procurar identificar, en tiempohábil, las oportunidades que están surgiendo con la nuevatecnología. El tipo de información a ser buscada/evaluadaincluye anuncios de inventos, los expertos del nuevo sector,los nuevos mercados que deberán surgir y aquellos quehipotéticamente desaparecerán. Durante esta etapa la TIpuede reducir el tiempo de entrada efectiva en el mercado eincluso facilitar el descubrimiento de opciones no planeadasal inicio del desarrollo.En la fase de crecimiento la TI deberá enfocarse enel monitoreo de las tecnologías en desarrollo, en loscompetidores ya establecidos y en los hipotéticamenteadvenideros. La información a ser buscada/ analizadaestá relacionada con los proveedores/clientes (estudio dela cadena formada), la posible aparición de alternativastecnológicas y las tendencias del mercado. El objetivoes el de evitar sorpresas como la aparición prematura deproductos sustitutos, la aparición de competidores conventaja competitiva relevante y quiebras eventuales de lacadena productiva en la cuál la empresa está inmersa.En la fase madura el planeamiento de la TI debe centrarse enla búsqueda de soluciones a los problemas, generalmente deproceso (reducción de costes). Debe poner atención en losmovimientos de los competidores e identificar los serviciosque puedan crear una diferenciación en el mercado. Elanálisis debe orientar el área de marketing y debe reconocercon la mayor antelación posible la obsolescencia de latecnología en el mercado.2.2 Acopio / Pre-Tratamiento / FiltradoUna vez definidas las cuestiones que deberán ser atendidas ylas fuentes que se deberán buscar, se inicia la tarea de acopioy almacenamiento de la información. El acopio puedecomprender contactos con fuentes primarias o levantamientode información a partir de fuentes secundarias.Las fuentes primarias comprenden expertos, proveedores,clientes, clientes de los clientes, instituciones deinvestigación, asociaciones, órganos de gobierno e incluso,en algunos casos, de competidores. Son importantes ya queconstituyen fuentes de información no siempre disponible.Esta recolección puede ser efectuada en el propio procesooperacional de la compañía. En todo momento, losclientes están siendo contactados por los vendedores y losasistentes técnicos. El personal de compras y de producciónmantiene relación constante con los proveedores. Lasáreas de I+D acostumbran a interactuar con institucionesde investigación y normalmente las empresas se asociana órganos de clases o asociaciones específicas. Lo que sísería necesario sería organizar/ planear esos contactosdel día a día con los mencionados arriba, preparando/formando a los profesionales implicados en el sentido decapacitarlos para hacer las ‘preguntas adecuadas’ y ‘captar lainformación relevante’. Para ambas preguntas el profesionalnecesita conocer a su propia compañía, sus objetivos, suspuntos fuertes y debilidades y oportunidades o amenazaspotenciales. Debe deducir cuáles de estos aspectos podríanser impactados, hoy o en el futuro, a partir de la acción ofalta de acción del interlocutor del momento. Deben aún serdilucidados para no filtrar información. Por muy completaque sea su formación es muy difícil que los profesionaleslleguen a tener un entendimiento completo de todos losaspectos del negocio.Cabe aquí subrayar la importancia de la TI en el proceso.La TI debe poner a disposición de la compañía un sistemade información capaz de recibir información recolectada(almacenándola para su uso en el presente o en el futuro).Debe organizar la información, estructurando el materialdisponible de manera a facilitar su acceso y análisis. Dichosistema debe estar disponible para toda la compañía ydeberá contar con sistemas de búsqueda que permitanla investigación orientada amigable. Así pues, la TI debeapoyar el proceso de TI en todos sus estadios. No sustituye,no obstante, el pensamiento humano (Savioz y Tschirky,2004).Las fuentes secundarias incluyen bandos de datos depatentes, libros, revistas, informes anuales de las empresas,publicaciones gubernamentales, informes sectoriales yla misma internet (donde buena parte de dichas fuentesestaría disponible). Profesionales de la empresa e inclusocompañeros pueden también beneficiar a la TI coninformación recogida en otras fuentes secundarias noseleccionadas en el planeamiento. Debe usarse softwareinteligente que busque palabras y/o asociaciones (definidasdurante la etapa de planeamiento). Durante esta etapa elconocimiento de TI pasa a ser fundamental, siendo de pocautilidad los conocimientos técnicos.Tras la recolección, la información deberá pasar por un pretratamientoa fin de que sea eliminada toda aquella queno tenga relación alguna con los negocios/tecnologías dela compañía: Ese pre-tratamiento puede ser llevado a cabopor el propio personal de TI según las orientaciones de losanalistas técnicos. Ellos serán los encargados de clasificarla información no eliminada, identificando áreas /asuntosespecíficos.- 18 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da SilvaLa información obtenida a través de las fuentes primarias ysecundarias pasa a los analistas y expertos de la compañía paraser evaluada en cuanto a su pertinencia y relevancia, antesde ser almacenada. Conforma una etapa de filtrado. Se hacenecesaria para que la cantidad de información almacenada/disponible para la compañía no ultrapase un límite quepudiera perjudicar el proceso de su análisis. En el caso deque sea información pertinente, se guarda en el banco dedatos/sistema de información citado anteriormente. Habríaaquí un fuerte componente de conocimiento técnico delanalista/experto. Si además resulta relevante, la informaciónademás de almacenada es distribuida de manera inmediataa los potenciales usuarios de la propia compañía.2.3 AnálisisA pesar de que poseen buenos conocimientos de susnegocios, los responsables de tomar decisiones no siempreestán preparados para identificar las oportunidades quesurgen en un proceso de evolución tecnológica. A menudoestán más preocupados por el impacto que una determinadatecnología pueda tener sobre los fines de su negocio a cortoplazo que en un futuro. Acostumbran a tener poco interésen la evolución de la tecnología en si por desconocer lasposibilidades que encierra. Es al analista de IT a quién cabela tarea de identificar esas oportunidades durante el procesode análisis.En el ámbito de la IC la IT sería la responsable por laidentificación de las estrategias tecnológicas de competidoresy clientes. Estas estrategias serían identificadas a partir delanálisis del portafolio de productos y de las plataformastecnológicas existentes, del análisis de los depósitosde patentes y de la literatura técnica publicada y porlas asociaciones con otras empresas e instituciones deinvestigación.El análisis debe considerar aún el planeamiento estratégicode la compañía. Debe estar alineada con los objetivosdefinidos en el planeamiento, comprobando su viabilidad ypresentando material que pueda justificar eventuales desvíosnecesarios. De esta manera la IT aporta las bases, acompañay evalúa los resultados del planeamiento tecnológico. Surgea partir de ahí la necesidad del conocimiento interno,es decir, la identificación de las capacitaciones internasque serían utilizadas o que deberían desarrollarse para laimplementación del mismo.El trabajo de análisis se inicia a partir del intento deidentificación de patrones y tendencias significativos. Sebuscan las relaciones hasta entonces no detectadas queexpliquen comportamientos y procesos. Se formulanhipótesis y se evalúan en base a la información disponible,la validez de los modelos propuestos. Nueva informaciónpuede ser requerida y a su vez los requisitos para su obtenciónpueden ser diferentes, lo cual exige un nuevo planteamientocaracterizándose así la no linealidad del proceso.El conocimiento técnico es fundamental. Necesita aúnasociar algún conocimiento del mercado (cadena y mayoramplitud) y debe englobar toda la empresa. Puedenemplearse herramientas como matriz SWOT (puntosfuertes, débiles, amenazas y oportunidades), matriz BGC(Burgelman et al., 1995; Coutinho, 2004; Petrick y Echols,2004, Phaal et al., 2004) construcción de escenarios (Millety Honton, 1991), análisis de la literatura y de las patentesFigura 2: Herramientas para el Análisis y Prospección Tecnológica. Fuente: Adaptado de Savioz y Tschirky.Cualitativa CuantitativaAnálisis de patentesBibliometriaAnálisis de la literaturaSWOT, BCG, ...Analogías HistóricasÁrbol de relevanciaRoadmapsAnálisis de tendencias:-extrapolación-regresión-curvas SEscenariosDelphi5 años 10 años 15 años 20 años 25 añosPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 19 -

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da Silva(Millet y Honton, 1991), o Delphi (Narayanan, 2001;Gupta y Clarke, 1996). La figura 2 presenta algunas de estasherramientas y su aplicabilidad en el tiempo. La elecciónde la herramienta se hace en función de varios factores,entre los cuales se podrían citar: tamaño de la empresa,complejidad del método propiamente dicho, estrategiatecnológica a ser adoptada, complejidad ambiental einseguridad de la industria y el periodo de tiempo. Lasempresas pequeñas no disponen de recursos para utilizarmetodologías complejas y costosas. La complejidad delmétodo exige personal capacitado, no siempre disponibleen la empresa e incluso fuera de ésta. Conviene destacar quela estrategia tecnológica define el objetivo y la amplitud deinvestigación. La IT de las empresas pioneras trabaja en unperiodo de tiempo más amplio y se preocupa más con lainvestigación fundamental exigiendo una análisis constantede la literatura. En las industrias donde la inseguridad eselevada, expandir su campo de búsqueda e identificación eidentificar posibles escenarios parece ser lo más indicado.2.4 DiseminaciónCabe a la IT desarrollar informes que: condensen lainformación recolectada, identifiquen las tendenciastecnológicas futuras y su impacto en los negocios actuales,presenten una evaluación de las competencias internas de laempresa y presenten sugerencias de nuevas oportunidadespara el presente y el futuro. Estos informes deberíanpresentar el resultado del monitoreo y constituyen unaforma de feedback y motivación para los agentes internosque recogen la información. Deben también representaruna síntesis del comportamiento actual y futuro de lascadenas de mercado en que la empresa actúa o puede llegara actuar.En la elaboración de dichos informes, los analistas debenconsiderar tres aspectos: calidad (contenido afín a laspreguntas generadas durante el planeamiento), tiempo(informes presentados a tiempo para que las decisiones quese tomen sean efectivas) y formato (formato en que el usuarioprefiere recibir el informe, el proceso de diseminación).El conocimiento debe ser diseminado por la compañía. LaTI, como actividad de soporte, debe proveer de los mediosy facilidades para que la información/análisis recolectados/desarrollados por la IT llegue a todos los profesionales de lacompañía. Normalmente, este conocimiento es guardado enuna base de datos o en los llamados portales. Es convenienteque estos profesionales registren sus intereses en este sistema,de manera que puedan ser automáticamente alertados (víae-mail, por ejemplo) cuando vayan a almacenar una nuevainformación en su área de actuación.La información levantada a partir de los comentarios de losprofesionales sobre la información y los informes da inicio- 20 -a un proceso de aprendizaje interno. A media que esteproceso se intensifica la IT se expande por la empresa y sepuede decir que estos profesionales acaban convirtiéndosetambién en analistas. Aquí se da una fuerte intersección conla gestión del conocimiento.3. Herramientas para la previsión tecnológicaSegún ya se ha enunciado, la IT debe suministrar las basespara el planeamiento tecnológico. Debido al carácterdinámico de la tecnología, además de la identificación defactores técnicos que determinan la competitividad en elpresente, la IT deberá prever cómo y hacia dónde deberánevolucionar estos factores a medio y largo plazo. Cabeaún recordar que la implantación de nuevos productos/plataformas tecnológicas tiene un coste y tiempo elevados,por lo que una decisión equivocada puede llevar al cierre dela empresa.Martino (1983) define ‘previsión tecnológica’ comola predicción de las características de las máquinas,procedimientos y técnicas que van a ser utilizadas en elfuturo. El enfoque se da en base a las aplicaciones y usopráctico, y no sobre el conocimiento científico o sobrela apariencia real de la tecnología. Para él, previsióntecnológica no es lo mismo que la previsión de mercado ode producto.Para Millet y Honton (1991) la previsión tecnológica esel proceso que resulta del pensamiento sobre el futuro,expresado en palabras o números, de las capacidades yusos de las máquinas, de los procesos físicos y la cienciaaplicada. Para ellos la previsión tecnológica incluye más queproyecciones y no debe describir con detalles la invención ycomo ésta será difundida, pero si fuera viable hacerlo podríahacer la previsión más comprensible y útil para quienesdeban tomar las decisiones. El desafío hoy por hoy sería el deintegrar a la actividad y métodos de previsión tecnológica,aquellos desarrollados para la política y la economía. Segúnambos autores, la previsión tecnológica debe incluir cuatroelementos: periodo de tiempo, dominio tecnológico,desempeño augurado de la tecnología, probabilidad deocurrencia durante el periodo pronosticado.La previsión tecnológica tendría dos dimensiones (Castro,2004): tiempo y progreso tecnológico. La dimensióntemporal está ligada a fenómenos que se repiten y considerael futuro como un transcurso natural del presente y delpasado. Comprende los estudios de tendencias clásicos. Elprogreso tecnológico aporta una dimensión evolutiva alproceso, lo cuál generaría una contradicción del postuladoanterior que apunta al futuro como una continuaciónPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da Silvadel pasado. Aunque la primera no pueda ser descartada,la dimensión tecnológica estaría más de acuerdo con elmomento actual, cuyo ambiente se encuentra en continuamutación haciendo los estudios de futuro más complejos ynecesarios. El futuro pasa a ser visto como producto de lainteracción entre tendencias históricas y la ocurrencia deeventos hipotéticos (Johnson, 1992). Esta sería la llamadalínea de visión prospectiva del futuro.La actividad de previsión tecnológica es generalmentellevada a cabo paralelamente a la de planeamiento. Tendríapues como objetivos: prever el ambiente tecnológico al quela empresa estará expuesta, sugerir posibles alternativas deestrategia tecnológica y evaluar cuál de dichas estrategiaspuede llevar más fácilmente a la empresa a los resultadosesperados. Para Millet y Honton (1991) a medida que lasempresas buscan más un pensamiento estratégico antesque un planeamiento estratégico, las herramientas que másse adecuarían al proceso de previsión tecnológica seríanaquellas que incorporen aspectos de análisis estratégico.Son pues las herramientas que permiten la unión entre elpensamiento sobre el progreso tecnológico futuro/desarrollode nuevos productos con ambos ambientes; el externo(negocios) y el interno (cultura corporativa). Según estosautores dichas herramientas podrían ser clasificadas en tresgrandes grupos: análisis de tendencias, juicio de expertos yanálisis de opciones diversas.El análisis de tendencias es todavía la técnica más utilizadapara la previsión tecnológica. Su popularidad viene dadapor el hecho de fundamentarse en relaciones históricasy tener un bajo coste de implementación. Se apoya enla recolección de datos históricos, la identificación decorrelaciones numéricas entre ellos y en la proyección detendencias a partir de ello. Puede exponerse de forma gráficao con ecuaciones, puede implicar una o muchas variables.Dentro de este grupo pueden ser citadas: extrapolación,series temporales, análisis de regresión, curvas S, analogíashistóricas, análisis de tendencias de patentes y análisis de laliteratura científica.La extrapolación se define como la forma de previsióntecnológica más simple. El futuro será una simpleextrapolación del pasado. En la serie temporal se buscacorrelacionar una variable en el tiempo y extrapolarentonces su valor para un futuro próximo. Las seriestemporales utilizan la estadística para prever la ocurrenciade estacionalidades y ciclos (variaciones sistemáticas).El análisis de regreso prevé el comportamiento de unavariable como función de una o más variables exploratoriasque pueden incluir o no el tiempo.La curva S presupone que toda la tecnología posee un ciclode vida y que en términos de la evolución de las ventaseste ciclo adoptaría la forma de una ‘S’. Dicha metodologíautiliza la experiencia previa en una tecnología semejantepara hacer sus previsiones. El tiempo para la difusión y elaumento del desarrollo serían idénticos.La previsión a partir de analogías históricas tiene por baseel uso de datos históricos de otros negocios, análogos o no.Se espera que a partir de una revisión del pasado puedan serevitados los mismos errores en el futuro. El PIMS (ProfiteImpact of Market Strategy), operado por el “The StrategicPlanning Institute of Cambridge”, supone la mayor fuentede información para la analogía histórica disponible(Millet y Honton, 1991). Comprendería el estudio delcomportamiento de más de un centenar de variables,recolectado en más de 1700 empresas de los más diversossectores a lo largo de varios años. Algunas facultades denegocios también poseen acervos en este sentido al igualque la “Harvard Business School”.Compañías de todo el mundo acostumbran a depositarsus patentes (en los propios países de origen, en losEEUUA y en Europa) de manera para proteger supropiedad intelectual del plagio de competidores. Al seresta información pública, su análisis provee material sobretendencias tecnológicas y actores implicados en el procesode introducción de nuevas tecnologías/procesos/productos.A partir de ese tipo de análisis se podría anticipar entre 6-18meses la introducción de nuevas tecnologías en el mercadoy es posible identificar las nuevas compañías que emergeránde él. Se trata de la principal fuente para el descubrimientode oportunidades tecnológicas. Deberá incluir el análisisde tendencias de toda la cadena (proveedores, clientes yclientes del cliente) permitiendo identificar a partir de ahíal elemento innovador de la cadena. Eso podrá orientar ala compañía sobre las áreas que deberán ser monitoreadas ylas sociedades que deberán realizarse.El análisis de la literatura científica complementa el análisisde las patentes. El proceso sería el mismo, sin embargo,el enfoque en las publicaciones científicas tiene unaprevisión para años vista con respecto a los analizados en lametodología anterior. La incertidumbre es también mayor.La previsión a partir del juicio de expertos se basa en lavisión de futuro a partir de la experiencia y de la intuiciónde los especialistas. Según Martino (1983) dicho juiciosería adecuado cuando: no existen datos históricos;efectos de factores de cambio externos ponen en duda elanálisis de tendencias basado en datos históricos; factoreséticos, morales y políticos pueden impactar de manerasignificativa a los factores técnicos y económicos. Millet yHonton (1991) añaden aún como justificación de su uso:los datos pueden estar disponibles pero ser muy difícil ycostoso procesarlos; los datos no están disponibles en laPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 21 -

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da Silvaprensa escrita o electrónica, siendo posible obtenerlostan sólo a partir de de las experiencias de los expertos yde los especialistas; el propio comportamiento de losexpertos puede impactar el resultado de las previsiones. Sonmétodos empleados en áreas muy variadas. En el área dela previsión tecnológica acostumbran a ser usados en losprimeros estadios del proceso de I+D, cuando los datos deestadística y de tendencia son aún raros. Acostumbran aser empleados en conjunto con todos los otros métodos deprevisión. Algunos métodos incluidos en esta clasificaciónque pueden ser citados: entrevistas, cuestionarios y delphi.La entrevista constituye una de las técnicas más frecuentesde acopio de información. Pueden tratarse de entrevistasformales/estructuradas o casuales/libres. Su objetivo esprofundizar en el conocimiento sobre un determinadotema dominado por el expertos. Es siempre aconsejableque el entrevistador se prepare la entrevista, recogiendopreviamente información sobre el asunto que se va a discutire identificar los posibles huecos que deberán ser cubiertospor el ‘expert’.Los cuestionarios son entrevistas escritas. No existe lafigura del entrevistador. Son impersonales y es costumbreenviarlos a un gran número de expertos, de ahí su ventajafrente a las entrevistas. Como desventaja, los entrevistadoscontestan únicamente a lo que se les pregunta. No haymanera de profundizar en los detalles que surjan duranteestos cuestionarios e incluso expandir el tema cuandoes del interés del entrevistador. Según Millet y Honton(1991) deberían ser utilizados tan sólo como ‘inputs’ paraotros métodos de ‘previsión, como escenarios y análisis detendencias.Según Millet y Honton (1991) el método delphi ha sidodesarrollado por la empresa Rand Corporation para lasFuerzas Aéreas Norteamericanas. Radica en el conceptode que el consenso obtenido por los expertos al contestara un cuestionario interactivo extremaría los resultadosde la previsión. El cuestionario es enviado a los expertos.Los resultados son trabajados y les son reenviados paraque confirmen o reevalúen sus posturas. El proceso esrepetido hasta que haya un consenso. Aunque venga siendoutilizado ya desde la década de 1950 no hay un garante deque sea más depurado que cualquiera de los otros métodosque aquí hemos presentado. Asimismo puede conllevarlas mismas desventajas que otros métodos de previsióna través del juicio de expertos: súper optimismo o súperpesimismo, información incompleta, fallos en la síntesisde muchas tendencias hasta alcanzar una visión inteligibledel futuro, falta de imaginación para considerar cambiosestructurales que puedan modificar radicalmente el flujode las tendencias. Es ampliamente utilizado por algunospaíses (Corea, Japón, Brasil – Libro Blanco) y grandescorporaciones como Petrobrás.Los métodos que se han presentado hasta ahora, admiten tansólo un futuro posible. El método de las opciones variadasasume que existe apenas uno, pero que no es imposibleaveriguar con absoluta seguridad de cual se trata. Laanticipación es tal que busca identificar posibles alternativasde futuro. La compañía debería permanecer suficientementeflexible para hacer frente a las diversas alternativas previstas.En esta clasificación estarían incluidos: escenarios y árbolesde relevancia.Los escenarios son alternativas futuras, pero consistentes,de un grupo de variables (tecnología, mercado, etc.) a partirde un método lógico disciplinado con el objetivo de haceruna previsión y simulación estratégica (evaluación). SegúnMillet y Honton (1991), el levantamiento de escenarios parasu uso en el planeamiento industrial se inició con la GeneralElectric al final de la década de 1960. El auge se produjo enla descripción de futuros alternativos para América a iniciosde los años 1980. Los escenarios bregaban por prever elambiente del mercado sin llegar a constituir todavía unejercicio de planeamiento. La aplicación de escenarios másfamosa fue la de Shell International. A partir de la labor dela General Electric buscó prever los precios para el barril depetróleo y planear las posibles respuestas de la empresa. Noprevió la ocurrencia de boicot de la OPEP y el subsiguienteaumento de precios, aunque en uno de los escenarioslevantados había una crisis con aumentos considerablesen el precio del petróleo. El hecho que más destacado, sinembargo, fue el aprendizaje del uso de la herramienta parael establecimiento de planes contingenciales.La metodología llamada árbol de relevancia comprende unatécnica de segmentación. Presentado un objetivo, definecuales serían los caminos para alcanzarlo. Los árboles derelevancia se popularizaron en la década de 1970. En lasdos décadas siguientes, casi todas las grandes corporacionesdel mundo usaron esta metodología para estructurar supensamiento sobre estrategia y futuro. Desde entonces suuso ha venido declinando y según Millet y Honton (1991)pocas empresas estarían usando esta técnica.(Nota: la segunda parte de este artículo con la referenciabibliográfica completa será publicada en el número 28 de larevista Puzzle.)- 22 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Prospección, Análisis y Previsión Tecnológica: desarrollando la InteligenciaTecnológica de la empresa, por Paulo Luiz de Andrade Coutinho y Airton Lopes da SilvaPaulo Luiz de Andrade CoutinhoDoctorado en Ingeniería Química por la COPPE/UFRJ.Desde el 1983 trabaja en el área de I+D de PetroflexIndústria e Comércio S.A y en la actualidad esel responsable de la Inteligencia Tecnológica,Prospección y Evaluación Tecnológica así como dela Gestión de las Fuentes Externas de Innovación.Es miembro de la Comisión de Tecnología de‘ABIQUIM’ y miembro del Consejo Empresarialde Tecnología del Sistema FIRJAN.Airton Lopes da SilvaLicenciado en Ingeniería Química por laUniversidade Federal do Rio Grande do Sul, conespecialidad en Ingeniería de ProcesamientosPetroquímicos (UFRGS/PETROQUISA). Poseeun Postgrado en Administración Industrial eIngeniería Económica por la UFRJ; en Gestiónde Negocios, por la ‘Fundação Getúlio Vargas/RJ’ y en Gestión Estratégica de la InnovaciónTecnológica, por la UNICAMP.Actualmente es Gerente Técnico en PetroflexIndústria e Comércio S.A de la gestión de I+D yServicios Técnicos y Desarrollo de Aplicaciones.Es miembro de la Comisión de petroquímica delIBP.PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 23 -

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Sistema de Inteligencia Tecnológicaen la Unidad de Innovación de TAUCerámicaPor Joaquín Tena Millán y Alessandro ComaiSumario/SummaryEl artículo presenta el caso de la unidad de innovación de unaempresa de producción de azulejos que se sirve de la vigilanciatecnológica para potenciar los resultados de su actividad. Eltexto ofrece sugerencias sobre la utilización de la IC en unmarco industrial y en apoyo de la innovación y del servicio alcliente.The article describes the case of the innovation unit of a tileproducer which uses technological observation to improve theresults of its activity. The text offers suggestions regarding theuse of CI within the industrial framework and as a support toinnovation and customer service.Palabras clave/KeywordsInteligencia Tecnológica, Vigiláncia Tecnológica, Estudio del Caso,Tau Cerámica, Sector Español del Azulejo.Technology Intelligence, Technology Survilliance, Case study,Tau Cerámica, Spanish Sector of Tile.1. TAU Cerámica: su historiaLa empresa TAULELL, S.A., más conocida como TAUCerámica, se dedica a la producción de azulejos yproductos cerámicos ubicada en Castellón, en el Levanteespañol. Se constituye en 1967 para obtener el soportearcilloso “bizcocho” para baldosas que luego otras empresasdel sector utilizan para, mediante un recubrimiento, lograrel producto acabado.En el proceso de producción tradicional la baldosa se creabaen tres fases: la base representada por el bizcocho, la capaintermedia llamada “envogue” con una función cerámica,y la etapa final de “brillado” donde se incorporaba ladecoración. Sin embargo, desde hace unos pocos años, losproductos se realizan en gres porcelánico, un materialsimilar a la roca o la piedra natural que permite obtenerla baldosa mediante un único cuerpo cerámico producidoen condiciones controladas. Por otro lado, los azulejosPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 25 -

Sistema de Inteligencia Tecnológica en la Unidad de innovación de TAU Cerámica,por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comaise producían tradicionalmente con pasta roja, típica dela zona, pero en la actualidad se emplea también la pastablanca debido a la presión de otros productos provenientesde Italia.En la actualidad (2005) TAU tiene una capacidad deproducción anual de 17 millones de metros cuadrados debaldosas, y factura alrededor de 129 millones de euros. Conuna plantilla de 750 trabajadores, exporta el 65% de suproducción a más de 80 países. Como empresa proveedoradel sector de la construcción, con un fuerte crecimientoen España, especialmente estos últimos años, la empresa-y el sector de la cerámica- ha experimentado un augeimportante. La empresa matriz dispone de tres plantasproductoras (véase Figura 1).TAU es una empresa que tiene una posición líder en elmercado de producción de materiales de cerámica para laconstrucción. Algunas empresas del sector se han integradoverticalmente hacia la distribución estableciendo unacadena propia de tiendas de venta al público. Este es el casode Porcelanosa, cuyas ventas nacionales pueden alcanzar el50% de su facturación total.2. El sector de cerámicaEl sector globalLas dos características principales del sector de cerámica quehan marcado su evolución hasta el momento y cuyo impactose hará sentir también en el futuro son la globalización yla conversión del revestimiento cerámico en un productodecorativo susceptible de estar sujeto a la moda.En 2004 el principal productor y consumidor mundiales China, con el 32,5 % de la producción y el 27,7 % delconsumo, y con una larga tradición en el sector. España e Italiaocupan una posición destacada tanto en producción comoen consumo, con cuotas del 9,5% y 8,7% respectivamente.Italia es además líder en la producción de maquinaria (prensay hornos). Brasil con un 8,4% de la producción mundial es unseguidor cercano. Italia, China, y España son los principalespaíses exportadores, todos ellos con más de 300 millones demetros cuadrados de azulejos.La evolución de este mercado, en paralelo a los cambios en laeconomía mundial, avanza por la senda de la globalización,dentro de las condiciones que impone la necesidad de accedera la materia prima (arcilla con las propiedades adecuadas) yel coste de transporte, cuyo impacto tiende a descender alincrementarse el valor añadido del producto. El panoramacompetitivo reúne empresas en algunos países desarrollados(Italia, España) con una sólida posición en calidad delproducto acabado y una diferenciación basada en atributosde su producción junto a cantidades apreciables, por unlado, junto a países emergentes con las ventajas derivadasde sus mejores costes y una base de demanda consolidadaen sus países, con fuerte presencia exportadora ya en laactualidad (China y Brasil).Un impulsor de la globalización es que las materias primas,y por lo tanto la producción, se encuentran en todo elmundo. Eso ha dado lugar a diversos núcleos que hanproveído inicialmente a la demanda local. Sin embargo,aquellos que han conseguido un nivel de competitividadelevado han logrado también, como vemos en la tabla 1, unvolumen importante de exportaciones.Una etapa posterior, que probablemente ya está teniendolugar en este momento, corresponde al establecimientode verdaderas multinacionales que operen plenamente, enproducción y ventas, con carácter global.Figura 1: Fábricas de TAU Cerámica. Fuente: Adaptado de Sabi.Taulell, S.A.AzulejosEl Pilar, S.L.Atomix, S.A.Tierras deCastellón, S.A.- 26 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Sistema de Inteligencia Tecnológica en la Unidad de innovación de TAU Cerámica,por Joaquín Tena Millán y Alessandro ComaiTradicionalmente las empresas del sector han estado muycentradas en la producción y en el producto concebidocomo baldosa, es decir, un revestimiento cerámicopara la construcción. Sin embargo, han surgido nuevastendencias que apuntan a un cambio de énfasis en elsector. El producto pasa a concebirse como una fuente desoluciones para la decoración de entornos habitados, y seconsidera que incluye la baldosa, los complementos, loscolores, las diferentes opciones y variantes, las juntas o laspiezas especiales. El objetivo se convierte en la creación de“ambientes” y de “soluciones completas” para la decoración.La baldosa es ahora susceptible a la moda y eso se reflejaen que las principales marcas preparan dos colecciones poraño, coincidiendo con las dos ferias principales en Valencia,España, y en Bolonia, Italia.El sector en EspañaTAU está ubicado en el “cluster” de la baldosa cerámicade Castellón. Se trata de una concentración geográficade empresas del sector junto con otras de apoyo que creafactores de complementariedad y de refuerzo mutuo, porejemplo, al crear una red de empresas dedicadas a lasubcontratación de actividades especializadas. En el año2004 estaban ubicadas en Castellón 196 empresas debaldosas cerámicas de las 241 existentes en España y desdeluego las de mayor tamaño. En sus inicios, la existenciade materia prima justificó el desarrollo del sector.Posteriormente, la intensa competencia junto a un mercadolocal importante ha permitido al “cluster” desarrollarsehasta convertirse en un competidor mundial.El sector exportó en 2005 a 179 países por un importede 2.041 millones de Euros, con un crecimiento del3,2% respecto a 2004. Este incremento en 2005 se debeprincipalmente a la buena evolución del mercado europeo.TAU, como otras empresas del sector, ha tenido unavocación exportadora importante que le ha llevado a crearuna plataforma logística que es capaz de exportar en todoel mundo.Por otro lado, la concentración de la industria en una regióncrea tensiones con las autoridades locales y nacionalesdebido al impacto medioambiental y la demanda de energíaque este sector necesita. Por otra parte, el importante valorañadido creado y su potencial exportador hace del sector unactor importante en el entorno económico local.3. Modelo de innovación de TAU CerámicaEl esfuerzo del departamento de I+D no se limita a lamejora de la calidad de producción, caracterizándose elsector por una tecnología madura. Por otra parte, las plantasde TAU tienen ya unos niveles de calidad muy elevados.Las metas del departamento se dirigen a añadir valor a losproductos cerámicos como por ejemplo al incluir nuevasfunciones, a desarrollar nuevos modelos de gestión, a crearsistemas de decoración nuevos, y a mejorar los procesos detransferencia de tecnología que pueden provenir de otrossectores.Parte del esfuerzo para innovar puede ser atribuidoa la presión de la competencia (tanto nacional comointernacional; de productos del sector o de otrossustitutivos). Por otro lado, los cambios que se producenen los hábitos de compra por parte de los consumidorestambién refuerzan la presión para obtener innovaciones.Como ya hemos indicado los compradores finales deseanadquirir una solución, es decir a un sistema de productosy servicios, en lugar de meramente un producto. A estosfactores podríamos añadir los propósitos de superación yel espíritu innovador de la empresa que se puede percibiren la misión de TAU: “fabricar y comercializar pavimentosy revestimientos cerámicos que satisfagan las necesidades yexpectativas de nuestros clientes”. El objetivo de TAU es “serreconocidos por nuestros clientes como líderes mundialesen términos de calidad, diseño, servicio y precio”.De acuerdo con todo ello, TAU tiene un centro de I+D+iorientado a la innovación de producto en sentido amplio yal desarrollo de soluciones para sus clientes. Este cambio seha producido a partir del año 1992, cuando se deslinda loque se consideraba gestión de la calidad con los proyectosde innovación. Este nuevo enfoque ha representado uncambio importante para la empresa en términos de gestióny de cultura organizativa.El área I+D+i de TAU se ocupa del desarrollo y diseño delproducto, dentro de ella podemos encontrar tres 3 áreas deactividad principales:1. Gestión de calidad.2. Gestión de la información Interna.3. Vigilancia del entorno tecnológico.El departamento está constituido por tres personas. Elnúmero es reducido debido a que según el proyecto sebuscan especialistas, tanto internos, es decir, de otrosdepartamentos de la empresa, como externos. Los proyectosse realizan empleando, por ejemplo, contactos a través de lasUniversidades o de distintos institutos tecnológicos comoIMPIVA. También se llevan a cabo acuerdos o acciones departernariado con proveedores o con la competencia.Se presta una atención relevante a la protección de losproyectos tanto a nivel curricular como desde el puntoPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 27 -

Sistema de Inteligencia Tecnológica en la Unidad de innovación de TAU Cerámica,por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comaide vista de la defensa de la propiedad intelectual de losproyectos (por ejemplo, respecto a la explotación de patentesy de los modelos de utilidad). “TAU Advance” es una piezaimportante en el modelo de innovación de TAU. Es un foromultidisciplinar que aporta ideas y nuevos conceptos con unenfoque no convencional. Esta actividad también se nutredel entorno para poder aportar nuevas ideas para incitar yprobar el interés de los compradores y crear tendencias. LaVigilancia se realiza para poder detectar nuevas fórmulas yaplicaciones de técnicas, soluciones o materiales innovadorese incluso atrevidos en el sector cerámico.4. El departamento de Innovación y su papel en laVigilanciaEl proceso y sus actividadesEl departamento en TAU que se ocupa de la InteligenciaCompetitiva / Vigilancia Tecnológica (IC/VT) es el de“Gestión de la Innovación”. El interés que TAU y estedepartamento tiene en la Inteligencia Competitiva oTecnológica está fundamentada por el hecho de que enparte, la VT tiene una conexión directa con la innovación.Es decir que la innovación por su práctica y por sunaturaleza incorpora la VT como proceso y como actividadinnovadora en la empresa.Dentro de la actividad del departamento de Innovaciónse realiza la actividad de Vigilancia y que opera bajo tresformas:- 28 -1. Vigilancia Tecnológica: concerniente a laidentificación de las tecnologías, los procesos deproducción, las patentes, o los nuevos materiales.2. Vigilancia del Entorno: que se ocupa del análisis delos productos, la competencia o las tendencias delmercado.3. Gestión de la Información Interna: que se refiereal tratamiento de la información que se recuperaa través de fuentes internas y cuyo contenido estárelacionado con las dos anteriores.El proceso de Vigilancia de TAU se lleva a cabo por mediode una estructura formal y también por medios informales.La utilización de éstos últimos es no “reglada” y se producepor las numerosas vinculaciones informales que se crean através los vínculos tanto con organismos públicos como conempresas que tienen relación con TAU, como por ejemplopor haber participado en un proyecto de innovación. Estasredes informales tienden a tener un peso importante. Dadala concentración de competidores, proveedores y entidadesrelacionadas con el sector dentro de un “cluster”, lainformación se trasmite de manera fluida. Incluso lacomunicación entre las empresas competidoras es bastanteabierta. Es posible, por ejemplo, que técnicos de empresascompetidoras compartan soluciones acerca de un problemade producción. Los proveedores también son una fuentede información relevante y que se obtiene a través canalesinformales.Las estructuras formales empleadas en el proceso deVigilancia de TAU son: el Comité de Nuevos Modelos,el Departamento de Investigación y Desarrollo y los testscon clientes. El “comité de nuevos modelos” es un grupomultidisciplinar, que se encarga de recoger las novedades delas ferias sectoriales y que recoge información de productos,de los competidores, y la respuesta del mercado a las nuevastendencias o modelos. Este grupo también tiene decisiónpropia acerca de los nuevos modelos que se fabricarán enTAU. Este ejercicio se realiza en un ciclo anual con especialénfasis después de cada feria. A su vez el departamento deI+D también realiza prospectiva de los mercados y tieneacceso a la información de “comité de nuevos modelos”.También realiza visitas a ferias. A esta unidad hay queañadir el departamento de calidad con cinco personas quehacen viajes por distintos países para recoger ideas acerca denuevas técnicas o de avances tecnológicos, por ejemplo,los relacionados con la técnica de decorativa.El proceso se nutre de fuentes de información tanto internascomo externas. Por ejemplo, la información interna llegaa través de los comerciales que se desplazan por todo elmundo. Los tipos de información de los que TAU Cerámicahace un seguimiento dentro de sus procesos de prospecciónson:- Objetivos, alianzas y estrategias de competidores/agentes del sector.- Destino de las principales inversiones de loscompetidores.- Legislación y Marco normativo.- Mercados y clientes de competidores.- Productos y su desarrollo.- Cambios en los hábitos de consumo.- Área de diversificación.- Organización de competidores.- Resultados de concursos y Precios de competidores.- Nueva oferta de servicios.- Estructura del capital.- Suministro de materias primas.- Innovación tecnológica y Solicitudes de patentes.El proceso está institucionalizado y documentado enel manual de calidad de la empresa, donde se trascribenPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Sistema de Inteligencia Tecnológica en la Unidad de innovación de TAU Cerámica,por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comaitodos lo procedimientos. Los proyectos de innovación sonauditados internamente. Debido a todo ello, la función deI+D tiene un papel muy reconocido dentro de la empresacon un presupuesto propio para estas tareas.Herramientas IT para la VTLa IC/VT de TAU emplea varios instrumentos para laVigilancia en internet y la gestión de la informaciónobtenida. Por ejemplo, para hacer un seguimiento de loscambios y las novedades que se producen en las fuentesde información disponibles en internet, el departamentoemplea Copernic y otras herramientas de alerta gratuitasde internet. Sin embargo, por lo que se refiere a la gestiónde la información, TAU posee una intranet corporativapropia denominada “Intr@TAU”, que sirve también comorepositorio para las actividades de Vigilancia.Tanto la intranet como la página web publicada en internetse analizan con una herramienta de análisis estadísticopara poder recuperar la información correspondiente. Parala comunicación se utiliza una herramienta de entornocolaborativo, como MS-Sharepoint, que permite acelerar elproceso de trabajo entre las personas que están vinculadas aun proyecto de innovación. Además, la empresa dispone deuna base de datos de proyectos y de informes.Fuentes de informaciónA las fuentes de información interna ya comentadasanteriormente hay que añadir que se contabilizan lasentradas en la página web para poder tener constancia delos productos que más se visitan por parte de profesionales yclientes de TAU. La figura 2 describe las fuentes principalesempleadas por TAU Cerámica.En cuanto a la información externa, se emplean diferentesfuentes. TAU hace un importante uso de las fuentesprovenientes de organismos públicos como OPI, losobservatorios sectoriales de ASCER, ALICER, Instituto deBiomecánica de Valencia (IBV), o OPTI para los proyectosy contractos de investigación que el departamento de I+D+irealiza conjuntamente. También se utilizan los agentes depropiedad industrial (API) que permiten conocer el estadode la técnica. La concentración de TAU en estas fuentesse deriva del hecho que la VT está fuertemente vinculadaprincipalmente con las actividades de innovación.La participación en proyectos tanto locales como nacionaleso en foros o reuniones donde se trata directamente oindirectamente el sector de la cerámica permite ampliar lared de contactos para obtener información que facilita aTAU anticipar los acontecimientos del sector. La Direcciónde la empresa deja un margen de flexibilidad a los empleadosimplicados en las labores de IC/VT para participar en estoseventos porque percibe el beneficio que se deriva de unaactividad que no está estrictamente relacionada con eltrabajo operativo.Los clientes sirven, por su parte, como fuente para lacaptación de las nuevas tendencias. TAU hace dos años, hainstitucionalizado un proceso de sondeo de mercado conFigura 2: La red de contactos y fuentes de la unidad de VT de TAU. Fuente: Adaptado de TAUProveedoresFerias yExposicionesRedes deexpertos y forosClientesCompetidoresVT de TAUInternasInternetConsultorasPatentesUniversidadesOrganismosoficialesCongresosInvestigadoresPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 29 -

La Inteligencia Competitiva en elBáltico Oriental: algunas razonesque resaltan el lento desarrolloPor Eliza Vysocka y Stephan ChevalierSumario/SummaryEl artículo explora algunas de las principales razones por lascuales Lituania y otros Estados Bálticos no han desarrolladotodavía estrategias de IC. Esto se debe fundamentalmente a lafalta de demanda y la ausencia de módulos educacionales de ICen dichos países. Por otra parte y aunque el asunto de ofrecerservicios de IC pueda solucionarse, la carencia de una estructurade dirección sofisticada impide el desarrollo y crecimiento de lasunidades de IC.El artículo presenta también una comparación sobre la situacióndel IC en los Estados Bálticos y países vecinos como Rusia oPolonia. Como suplemento, se incluye una corta descripción ylos resultados de la investigación llevada a cabo por los autores,que ponen de manifiesto grandes diferencias entre estos países.This article explores the main raisons why Lithuania and the otherBaltic States have not developed a CI function yet. That is mainlyrelated with lack of demand and a lack of educational moduleson CI in Baltic countries . The matter of supply of CI services canbe solved but an unsophisticated management structure impedesgrowth and development of CI units.The article presents also a comparison of CI situation in BalticStates and neighborhood countries – Russia and Poland; it issupplemented with the short description and results of researchmade by the authors that show strong distinction betweencountries.Palabras clave/KeywordsInteligencia Competitiva, Estados Bálticos, desarrollo, Lituania,demanda, oferta.Competitive Intelligence, Baltic States, Development, Lithuania.1. Historia de la IC en LituaniaLa Inteligencia Competitiva (IC) es tratada como un“unheard of field”en los Estdos Bálticos y sus profesionalesno han sido formados en ninguna escuela o Universidad porlo que el concepto de IC local es diferente al que tienen lospaíses de la Europa Occidental. También las actividadesde la ex KGB durante el periodo de la Unión Soviética, haalejado a los ciudadanos y negocios del Báltico, de la IC. Sinembargo, hay una creciente lista de evidencias sobre unafutura demanda de prácticas de IC.Actualmente, la disciplina de la IC ha sido introducidaen Lituania por el “Institute of Business Strategy” (IBS) ypor el “Knowledge Society Institute”. Los primeros datospresentados por las instituciones nos informan de que losprimeros conocimientos de Inteligencia Competitiva fueronaportados por representantes de compañías extranjeras quevisitaban Lituania y por los científicos lituanos implicadosen esta actividad. Tras la visita del Profesor R. Jucevicius ala Universidad de Lund en Suecia, la IC se ha introducidocomo un campo de conocimiento de gestión empresarialen los negocios y la comunidad académica lituana. Estapersonalidad está reconocida como un pionero del campoen Lituania.En el año 2000, el concepto de Inteligencia Competitivacomo disciplina fue introducido también en Lituania a travésde su integración como una nueva asignatura lectiva en unprograma MBA especial, en el ‘Institute of Business Strategy’PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 31 -

La Inteligencia Competitiva en el Báltico Oriental, por Eliza Vysocka y Stephan Chevalierde la “Kaunas University of Technology”. Este programaespecial está pensado para un nivel de alta y mediana gestión.Sin embargo, una asignatura no prepara a un especialista deIC. El conocimiento de la IC se adquiere pues a través deun planteamiento del espacio, las estructuras y los procesosde IC.En 2004 un consultor y experto en IC sueco visitó por primeravez Lituania. Por entonces el “Knowledge Society Institute”de Vilnius en Kaunas, organizó un seminario de dos días sobrelos principios y métodos de IC y su implementación prácticaen las actividades de las compañías. Se publicó también elprimer y al parecer único artículo científico al respecto, quepuede ser encontrado en la edición de invierno de 2004 del“Journal of Competitive Intelligence and Management”.2. Lituania - La escasez en de compañias de IClocales.El “Knowledge Society Institute” es el mayor predicadorde IC en Lituania, sin embargo, no se han producidoactividades como conferencias, seminarios o publicacionesdesde el año 2004. En Lituania muchas compañíascon actividades de negocio en el área de las noticias y lainformación, pasan por encima del primer estadio de laInteligencia el acopio de información. Asimismo, agenciasde recolección de información, investigación de mercadoy detectives privados y/o compañías que ofrecen serviciosde seguridad, ofrecen también cierto tipo de servicios derecolección de información. Sin embargo, no hay todavíaningún tipo de compañía especializada en IC.Aunque la IC no es suficientemente conocida en Lituania,y no hay integrados departamentos específicos dentro de lasestructuras de gestión de ni siquiera las mayores empresaslituanas, el nicho hueco recogido bajo el epígrafe de“cuestiones de IC”, es el tema de interés de las compañíasextranjeras, en particular con el objetivo de facilitar elproceso de internacionalización de las compañías locales yforáneas en este Estado Báltico. En Lituania el pionero de losprofesionales de IC (una compañía foránea exclusivamenteenfocada a los servicios de IC) trabaja mayoritariamentepara las grandes compañías de IC occidentales.3. Ningún estado báltico líder en ICEs difícil coronar un país Báltico en el área de la InteligenciaCompetitiva. ¿Por qué? La razón principal para esto es,tanto el bajo nivel de conocimiento sobre estructuras degestión por parte de las compañías bálticas, como la faltade módulos educacionales y de programas entorno a la IC- 32 -en las universidades, háblese ya de la de Estonia o de la deLetonia. Tal y como ya se ha mencionado anteriormente, laIC se enseña en Lituania, pero tan sólo como una disciplinasecundaria en un único curso. Parece como si el nivel dedesarrollo de la dirección de negocios en todos los paísesanalizados se detuviera en el marketing o en algunas prácticasde Gestión del Conocimiento, la IC es apenas mencionada.Aún así, incluso ellos, no siempre están preparados para elconcepto de IC, confundiéndolo a menudo con espionaje,simple investigación de mercado o marketing. De acuerdocon la experiencia personal del autor de estas líneas, serevela que la falta de competencias lectivas sobre IC en lasuniversidades es pues por el momento un obstáculo.Hay algunas compañías que están ofreciendo serviciosde IC en Letonia y en Estonia. A menudo es un tipo dede actividad comercial suplementaria de las agencias dedetectives. La Federación Letona de Detectives y Serviciosde Seguridad (LDDDF), que unifica a detectives privadoslicenciados, compañías del ámbito de la seguridad, serviciosde seguridad interna, etc. es una de las instituciones conmás experiencia y antigüedad de su tipo en los paísesbálticos. No obstante, la IC con el “carnet de licencia deespía” puede ser contraproducente para muchas compañías(en particular si el cliente solicita que se sigan los principiosdel SCIP). Además, raramente los miembros de la LDDDFpueden llevar a cabo el análisis de IC y sucesivos. EnEstonia, las compañías que proveen el monitoreo de mediosen la región báltica, tales como ‘ETA Uudistetalituse’,son probablemente las que llevan a cabo la mayoría deactividades privadas de IC.4. La oferta y la demanda del mercado de ICEl concepto de IC tiene un futuro prometedor en estospaíses pero para convertirlo en una práctica de negociosgeneralizada, es necesario hacer esfuerzos más eficientestanto por la parte de la demanda como por la de la oferta.Factores favorables fuertes para el desarrollo de la IC son losrecientes accesos de estos países a la UE y el hecho de quelas compañías locales se están encontrando a si mismas bajoel cada vez más intenso proceso de globalización. Muchascompañías en tal caso, tienen potenciales no explotadospara aumentar su competitividad haciendo uso de la IC.También el gobierno y las agencias requieren de tanto entanto del uso de la IC como una herramienta para entenderel entorno del mercado.Las estructuras de gestión no están al corriente del standardoccidental, ya que habitualmente no funcionan en unabase proactiva. La falta de demanda y de una estructurade gestión sofisticada (el llamado “primo”, la práctica denetworking) restringe la necesaria “transformación de IC”’PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

La Inteligencia Competitiva en el Báltico Oriental, por Eliza Vysocka y Stephan Chevalieren las prácticas de negocio. Hay finalmente oportunidadespara desarrollar este área en particular, basándose enrelaciones con asociaciones, compañías y expertos de deIC extranjeros.Por el momento, el lado de la oferta de servicios de ICes pobre, pero las compañías extranjeras inversoras en elmercado local pueden respaldarlo. A pesar de que el métodode trabajo de las compañías de IC del este y del oeste esun poco diferente, las compañías del los Estados Bálticospodrían aprender de los países europeos lideres en IC comoFrancia, Gran Bretaña y otros.Además, para mantener la ventaja competitiva de lasempresas locales y levantar el nivel global de la economía, esnecesario integrar los sistemas de soporte competitivo comocomunidades de IC dentro de las organizaciones (públicaso privadas). Esto, por otro lado, mejorará el lado de laoferta de IC, generando por ejemplo, una mano de obraexperimentada. Pero las principales claves para preparar alos países para la transformación de IC son las institucioneseducativas, tales como universidades, colegios e institutos.Un primer paso en la correcta dirección sería la creación deun master íntegro en IC.5. Polonia y Rusia: vecinos proactivosRusia está luchando por un correcto entendimiento delnuevo concepto de IC. El cómo se está desarrollando la ICy las metodologías de acopio de información que se usanatañe mucho a cada una de las agencias de IC y sus propiasactitudes éticas. No obstante, a pesar de que la Inteligenciaestá ya muy arraigada en la historia del país, la nuevaactividad legal de recoger información y transformarlaen una ventaja competitiva está siendo muy promovida.Formación, seminarios y publicaciones alrededor de estarecién inventada asignatura local pueden encontrarse engran cantidad. Algunas instituciones académicas la estántambién promocionando. La IC en sí misma difiere encierta medida en el Este y el Oeste. Esto puede ser visto bajola influencia de una mentalidad diferente y la transparenciade los negocios en general.En Polonia, el hecho de que la IC no cuente todavíacon una terminología estable y sistemática en la lenguanativa, genera dificultades para encontrar agencias deIC adecuadas. Sin embargo, pueden encontrarse algunaformación y debates sobre el tema con una base regular.También es importante observar que las compañías de ICpolacas son más independientes de los servicios del Estadoque sus homólogos rusos.Una reciente investigación, realizada por OBI-Consultingdurante el año 2007, muestra una interesante distinciónde actitudes entre las compañía de IC rusas de las polacasen relación a una propuesta de cooperación presentada poruna compañía de de recursos de IC domiciliada en Lituania.Los resultados de la investigación están presentados en lafigura 1.Las compañías de IC establecidas en Moscú eran muy pasivasen comparación con las empresas polacas. Sin embargo,cabe suponer que hay poco interés en la región de Lituaniade compañías de IC situadas en Rusia. Se podría postularque quizá la falta de práctica de negocios internacionalesy la falta de independencia les hace focalizar su interés enFigura 1: Porcentaje del total y respuestas positivas de la oferta de cooperación de compañías de IC en Moscú y en Polonia.65 %46 %Porcentaje de lasempresas (%)19 %Polacas11 %RusasRusasPolacasRespuestas totalesRespuestas positivasPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 33 -

La Inteligencia Competitiva en el Báltico Oriental, por Eliza Vysocka y Stephan Chevalierclientes puramente locales. Al mismo tiempo, las empresasde IC de Polonia estaban interesadas en la propuesta yrespondían de manera activa.6. El futuro de la IC en el Báltico EsteLas economías que están creciendo rápidamente cómoLituania, Letonia y Estonia necesitan mejorar su eficienciay rentabilidad a través de la introducción de nuevasherramientas de negocio como las unidades de IC conobjeto de ser proactivas.Posiblemente los medios de Inteligencia sobrepasarán susituación presente en el mercado y se desarrollarán tambiénen el ramo de la Inteligencia Competitiva. Es muy probableque las compañías que ofrecen investigación de mercadoy social y consultoría de negocios vayan a desarrollarsecentrándose en los servicios de IC (al contrario de laactual práctica de listar la IC como un servicio pero sin unobjetivo real). Al atraer el mercado de los Estados Bálticos ainvestigadores extranjeros más sofisticados, la demanda deservicios de IC se incrementará indudablemente.Eliza VysockaObtuvo su licenciatura en dirección de empresasen 2005 por la Vilnius Gediminas TechnicalUniversity. Y en 2007 un máster en ComercioInternacional por la Vilnius UniversityInternational Business School. El tema de sutesis para el máster: “Desarrollo de la Empresa deInteligencia Competitiva Lituana y Francesa enel mercado Ruso”. Desde mayo de 2006 trabajaen el área de la Inteligencia Competitiva para laempresa de consultoría OBI-Consulting asentadaen Vilnius, Lituania. Actualmente, se encuentratrabajando como analista de IC. Para contactarcon el autor: e.vysocka@obi-consulting.euStephan ChevalierStephan hizo su doctorado en Ciencias Concretasy obtuvo un máster en Telecomunicaciones.Conoce bien tanto el sector de la investigaciónpública (CNRS) como la privada. También hadirigido actividades de investigación en empresascomo Giat, Areva o Nortel Networks. Stephanha trabajado en el negocio de la InteligenciaCompetitiva desde el año 2001. Ha realizadoinnumerables misiones de IC para grandescompañías internacionales, el gobierno nacionalo agencias (incluidas las japonesas) y la ComisiónEuropea.Stephan es un fundador y el co-CEO de OBI-Consulting. OBI-Consulting, es una empresaeuropea especializada en actividades de InteligenciaCompetitiva en Eurasia Central. Para contactarcon el autor: s.chevalier@obi-consulting.eu- 34 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Entrevista a August JacksonPodcast para la Inteligencia CompetititvaPuzzle: ¿Cuáles fueron los motivos y cómo se decidió ahacer una web dedicada exclusivamente al podcast deIC?AJ: El podcasting está cambiando la economía de desarrollodel audio y del video de tal manera que permite la posibilidadde programar objetivos en nichos de audiencia, al tiempoque abre también el campo de la producción a productoresamateur, como yo, para sus contenidos. Estos cambiosrepresentaron una oportunidad, para lo que yo pensabaque sería una comunidad muy reducida, de practicar eintercambiar las lecciones y experiencias asimiladas porprofesionales del mundo de la IC. Fue, por otra partetambién, una gran oportunidad para mí de hablar de lo queme interesaba y en particular con expertos de la IC.Puzzle: Hemos constatado que ha adquirido 18 podcasts.¿Cuál es su conclusión o apreciación hasta la fecha?AJ: He observado que hay una amplia comunidad quetiene un acceso limitado para aprender sobre métodosde colección, análisis o presentación más avanzados. Hayademás un gran entusiasmo por parte de los profesionalesde la IC hacia la tecnología, que puede reportar claridad yun valor inmediato.Puzzle: ¿Cuál ha sido la impresión sobre el feedback desu audiencia?AJ: El feedback ha sido extremamente positivo. Los oyentesme han comentado que han utilizado algunos de los consejosprácticos en sus experiencias prácticas. Por ejemplo, en losprimeros episodios de mi podcast expliqué mis métodos parahacer investigación secundaria en profundidad por Internet.Pienso que los profesionales de la IC prefieren informaciónque puedan poner en práctica de manera inmediata, ya quees algo fácil de entender y no cuesta mucho dinero.Puzzle: ¿Cuál le parece ser es el tema más seguido y quérazones cree que subyacen?AJ: El episodio más descargado hasta el momento es unoen el cual entré en algunos detalles sobre el escándalode suplantación de identidad -pretexting- de HewlettPackard (http://cipodcast.libsyn.com/index.php?post_id=128753). Destaqué algunas de las posibles manerasde hacer suplantación de la identidad e ingeniería social ylas consecuencias de una práctica tan poco ética. Tambiénrecordé a la audiencia que la tecnología moderna ha dejadoatrás la evidencia y que las personas que falsean su identidadno operan en realidad de manera tan anónima comosuponen. A modo de nota positiva, he ilustrado como elescándalo de HP es una evidencia de que hay un papelpara la Inteligencia Competitiva en la contrainteligencia yseguridad corporativas para ayudar a proteger la informaciónvaliosa de la empresa. Supongo que el episodio ha llamadomucho la atención porque se relacionaba con uno de losgrandes escándalos corporativos del día y sé que muchasde las personas de la comunidad de la IC se inquietaronbastante por lo que el escándalo HP podría suponer parasus reputaciones como profesionales éticos.Puzzle: ¿Es el podcasting un buen vehículo/herramientade comunicación para transmitir información a lacomunidad de la IC?AJ: Un podcast puede ser un buen vehículo para proporcionarformación en IC aunque algunos grupos puedan estarinteresados en como generar ingresos a partir del podcast.Puede ser difícil cobrar por contenidos digitales y la pirateríaestá siempre en cuestión. Desde el punto de vista comercialcreo que el medio mejor para que un vendedor de IC puedausar un podcast es como herramienta de marketing. Hemosvisto algunas compañías empezando a hacer esto con los“webinars” (seminarios en línea) que son algo similares enPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 35 -

Entrevista a August Jacksonsu naturaleza. Me parece que un potencial muy interesantepara el podcasting en la IC, es que los practicantes de lascompañías lo usen como vehículo para transmitir susanálisis a sus audiencias internas. Creo que los profesionalesde ventas, en particular, estarían muy abiertos a recibirsoporte de IC vía podcast.Puzzle: ¿Cree que el podcast podría ser una buenaherramienta de formación para un usuario interno? ¿Hatenido ocasión de ver ya alguna aplicación?AJ: ¡Por supuesto! Conozco varias empresas que utilizanlos podcasts para formación interna. Mi propria compañía,Verizon, utiliza los podcasts como medio de comunicacióna los empleados. La consultora de IT Keane, Inc. utiliza elpodcasting como medio para formar su equipo de ventas.En 2006 hubo un “Corporate Podcasting Summit” (véasehttp://www.podcast-summit.com) donde se discutió congran detalle el podcasting dentro de la empresa.Puzzle: ¿Cuál será el futuro de su web?August JacksonAugust Jackson empezó “The CompetitiveIntelligence Podcast” para miembros de lacomunidad de IC con la intención de compartirsus conocimientos y aprender de los demás.August recibió su licenciatura de la GeorgeWashington University y sigue un MBA en laUniversity of Maryland’s Robert H, Smith Schoolof Business. Su primer cargo en IC fué en ConcertTelecommunications. August está muy activo enSCIP y actualmente ejerce de coordinadior de uncapítulo para el “Greater Washington Chapter”y trabaja también para la empresa Verizon. Paracontactar con el autor: http://www.augustjackson.netAJ: Hay varias posibilidades: una, es aumentar el podcastcon una serie de seminarios en línea que permitirán queuna audiencia de participantes en vivo interactúe y hagapreguntas a un interlocutor invitado. Otra posibilidad seríaentrar en un tipo de producción de video con locutoreshablando sobre la IC. En un caso ideal, los oradores enconferencias como SCIP tendrán la posibilidad de tener suinformación publicada vía ‘descargar’ o ‘podcast’. Un buenejemplo de esto fuera de la IC, es el TED (TechnologyEntertainment Design), conferencia que se programacada año en California. Sin embargo, los oradores songeneralmente líderes y la conferencia es cara y exclusiva.Al compartir sus presentaciones vía podcast sus ideas sedifunden de manera mucho más amplia.- 36 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573

Nuevos Libros de ICCompetitive Intelligence andSenior ManagementJosèph RodenbergEdición: Eburon283 páginasEl mercado internacional está cambiando a un ritmoacelerado. En este entorno tan cambiante la InteligenciaCompetitiva se convierte en la condición previa para lasupervivencia de las compañías y las economías nacionales.Los altos directivos que pretenden que sus compañíassean organizaciones inteligentes y alertas a través de laInteligencia Competitiva, pueden asegurar no tan sólo elfuturo de sus negocios, sino también generar unos beneficiosconsiderables. En este libro se debaten las diferentesherramientas que pueden ayudarles a incrementar lacompetitividad de su negocio, fusiones y adquisiciones deéxito y a evitar ataques sorpresivos por parte de predadoresde acciones de empresas o de las Private Equity.Con este libro los directivos obtendrán aclaraciones sobre loselementos clave de la Inteligencia Competitiva tales cómo:Tópicos de Inteligencia Clave, auditoria de Inteligencia,auditoria de estrategia, estrategias como la espera activa,Inteligencia Competitiva como un factor clave para lainnovación, estrategia e Inteligencia, Inteligencia estratégica,planificación de escenarios, estrategia en situaciones deincertidumbre, exploración de la periferia competitiva,mapas de guerra estratégicos y las diferentes y más aplicadasherramientas de análisis en la Inteligencia Competitiva.El libro cuenta con más de 100 diagramas complementandolos conceptos estratégicos de Inteligencia Competitiva.Además de 50 casos de negocios, entre los cuáles:DaimlerChrysler, Boeing, Airbus, Apple, ABN Amro,Shell, Gazprom, Ford, Boeing, Philips, Sun Microsystems,Lenovo, Pfizer, Corus, Unilever, P&G, IBM, Belgacom,AKZO Nobel Resins, DSM, Danone y muchos otros.Más información: http://www.icfaiuniversitypress.org/books/CompetitiveIntellignce_cont.aspPUZZLE - Año 6, Edición Nº 27 Mayo-Agosto 2007, ISSN 1696-8573 - 37 -

Información Autores / ColaboracionesPUZZLE Revista de Inteligencia Competitiva tiene elobjetivo de publicar artículos acerca de la InteligenciaCompetitiva y la Vigilancia Tecnológica que pueden ser deinterés a los grupos profesionales y académicos. PUZZLEacepta exclusivamente artículos inéditos, es decir, que nohayan sido publicados con anterioridad.PUZZLE tiene criterios de selección y validación decolaboraciones equivalentes a su nivel de calidad. Con elobjetivo de aportar el máximo nivel de calidad a sus lectores,PUZZLE aplica el método de doble ciego en la selección decolaboraciones y, una vez aceptados, todos los trabajos sonrevisados por el equipo de corrección y revisión.Los colaboradores de PUZZLE son profesionales yacadémicos reconocidos por sus conocimientos en algunade las especialidades de la IC y VT pertenecientes al sectorprivado y universidades de varios países. Especialistas enseguridad, en patentes y marcas, en IT, en I+D+I, Profesoresuniversitarios y formadores, casos prácticos del sectorpúblico y privado, etc., son algunos de los autores quecolaboran periódicamente con PUZZLE.La Dirección tiene la función de decidir las temáticas de lasediciones, la validación y posterior aceptación o denegaciónde los artículos remitidos por los autores.Los criterios iniciales de aceptación de artículos son lossiguientes:- Interés para la audiencia de profesionales y académicosen el área de la IC y VT.- Originalidad en los contenidos.- Claridad en la exposición de la temática.- Aplicabilidad de los conceptos expuestos.Debido a la limitación de espacio por artículo, los trabajosacadémicos deberían resumirse y adaptarse a alguno de losformatos tipo. Se aceptan textos cortos pero no tendrán elvalor de un artículo, no destacándose en la portada.Todos los artículos constan de los siguientes elementos yestructura:Elementos de textoLos textos (en castellano de 2.500 a 3.000 palabras)deben enviarse sin formatos especiales automáticos delos procesadores de textos (listas con viñetas, sangrías,tabuladores, pies de página, hipervínculos, colores, recuadroso enlazados). Los autores deben usar las negritas sólo paratítulos, subtítulos del artículo y nombres de personas, ylas cursivas sólo para instituciones, marcas, direcciones,teléfonos, urls y nombres extranjeros. Debe evitarse el usoinnecesario de letras mayúsculas en títulos y acrónimos.Formato aceptado - Fuente “Time New Roman” 12pt enformato documento RTF (Rich Text Format). Tanto loselementos de texto como los gráficos, deberán enviarse enformato electrónico.- Título: 15 palabras ó 90 caracteres que describanel contenido en forma específica con exactitud yclaridad.- Autor/es: Exclusivamente el Nombre y Apellido delos autores.- Sumario: Alrededor de 80 a 100 palabras, Sumario eninglés. idem sumario en castellano pero alrededor de 70 a80 palabras. Debe ser una versión reducida del artículopermitiendo una orientación del contenido básico deltema tratado de forma rápida y concreta. El objetivodel Sumario es permitir su valoración, relevancia ydecisión sobre la totalidad del documento. Expresatambién los hallazgos y las conclusiones principales.- Palabras clave en castellano e inglés: 5 a 10 palabras.- Contenido.- Introducción.- Cuerpo y tablas de texto, figuras.- Conclusión.- Referencias.- Biografía autor/es.Contenido del artículoEl contenido de los artículos deberá incluir una referenciade posición para las figuras ó gráficos que se considerennecesarias. Los cuadros de texto, en columna o tabla,estarán incluidos en el contenido. En ningún caso debenenviarse imágenes incrustadas en el documento.Elementos gráficos- Una figura, esquema o croquis por cada 2 páginas detexto aproximadamente. Enviar documento separadocon figura editable.- Fotografía de autor/es formato 10x15cm. en 300dpi.Las contribuciones se pueden enviar a la direcciónelectrónica: direccion@revista-puzzle.comPUZZLE pone a disposición de sus colaboradores através de su web, www.revista-puzzle.com, la Guía deautores PUZZLE dónde se especifican todos los aspectosde formato y estilo necesarios para la publicación de unartículo.- 38 -PUZZLE - Año 6, Edición Nº 26 Marzo-Abril 2007, ISSN 1696-8573

DebateUnderstandInnovateDiscoverCollaborateActSustainable developmentand information technology3 rd International Forum TIC21October 30 and 31, 2007 - Le Phénix - Valenciennes• Democracy and participation • Energy efficiencyand Environment • Innovation and economicchanges • Innovation, new technologies andresearch • e-inclusion • Culture and education •400 participants, 100 renowned speakers and internationalexpertsSustainable developmentand information technologyIn partnership withADEME, BFM, Caisse des dépôts et consignation, Citizen-e,Club of Rome, Committee of the Regions, Comité 21, DIACT,DG INFSO of the European Commission, DG Research,DG Regional policy, Eris@, Eurocities, European EnvironmentAgency, ETNO, FING, France 24, French Regions association,GeSI, Global Forum, INT, La Tribune, Le Point, Major mayorscities association, Ramboll-Management, United Nations,Valenciennes Métropole, Villes Internet, World digital solidarityagency…Moka / Conception graphique : Ductus - illustration : fotolia - 09/2007www.acidd.comTél. : +33 (0) 490 07 53 26 • contact@acidd.com