Curso A Eficácia da Liderança - MANUAL DO PARTICIPANTE
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Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de Pernambuco<br />
Uni<strong>da</strong>de de Negócio Educação e Orientação Empresarial<br />
A eficácia<br />
<strong>da</strong> liderança<br />
EDUCAÇÃO SEBRAE<br />
<strong>MANUAL</strong> <strong>DO</strong> <strong>PARTICIPANTE</strong>
A eficácia<br />
<strong>da</strong> liderança<br />
EDUCAÇÃO SEBRAE<br />
<strong>MANUAL</strong> <strong>DO</strong> <strong>PARTICIPANTE</strong><br />
Recife<br />
2012
Enti<strong>da</strong>de civil sem fins lucrativos, constituí<strong>da</strong> como serviço autônomo e cria<strong>da</strong><br />
pela Lei 8.029, de 13 de abril de 1990, manti<strong>da</strong> e administra<strong>da</strong> pela iniciativa priva<strong>da</strong>,<br />
através de seu Conselho Deliberativo.<br />
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Banco do Nordeste do Brasil - BNB<br />
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Federação <strong>da</strong>s Associações Comerciais e Empresariais de Pernambuco - Facep<br />
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Federação <strong>da</strong>s Indústrias do Estado de Pernambuco - Fiepe<br />
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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae<br />
Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de Pernambuco - SDE<br />
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial do Estado de Pernambuco - Senac/PE<br />
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado de Pernambuco - Senai/PE<br />
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural do Estado de Pernambuco - Senar/PE<br />
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Roberta Correia<br />
Equipe técnica<br />
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Consultora educacional e de conteúdos<br />
Margari<strong>da</strong> Furtado<br />
Projeto gráfico e diagramação<br />
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© 2011. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de Pernambuco – Sebrae/PE.<br />
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violação dos direitos autorais (Lei nº 9.610).<br />
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Fone: (xx) 81 2101.8400 / Fax: (xx) 81 2101.8500<br />
Internet: www.sebrae.com.br<br />
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SUMÁRIO<br />
APRESENTAÇÃO<br />
ENCONTRO I – LIDERANÇA DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO<br />
ATIVIDADE 1 – Abertura<br />
ATIVIDADE 2 – Climatização grupal<br />
ATIVIDADE 3 – Por que, hoje, dá-se tanta importância à liderança de pessoas nas organizações?<br />
ATIVIDADE 4 – <strong>Liderança</strong> de pessoas na organização: O que significa?<br />
ATIVIDADE 5 – Encerramento<br />
ENCONTRO II – PERFIL DE COMPETÊNCIAS E HABILIDADES <strong>DO</strong> LÍDER EFICAZ<br />
ATIVIDADE 1 – Abertura<br />
ATIVIDADE 2 – Competências <strong>da</strong> liderança: Qual o seu perfil?<br />
ATIVIDADE 3 – Habili<strong>da</strong>des <strong>da</strong> liderança na ação<br />
ATIVIDADE 4 – Pode-se aprender a ser líder?<br />
ATIVIDADE 5 – Estilos de gerência<br />
ATIVIDADE 6 – Encerramento<br />
ENCONTRO III – PODER E COMUNICAÇÃO<br />
ATIVIDADE 1 – Abertura<br />
ATIVIDADE 2 – Exercício do poder e geração de conflitos<br />
ATIVIDADE 3 – Fatores que influenciam o comportamento humano no trabalho<br />
ATIVIDADE 4 – Encerramento<br />
ENCONTRO IV – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO<br />
ATIVIDADE 1 – Abertura<br />
ATIVIDADE 2 – Motivação humana<br />
ATIVIDADE 3 – Geração X e Y: Como estimular a motivação?<br />
ATIVIDADE 4 – O papel do gerente líder na motivação de equipes<br />
ATIVIDADE 5 – Encerramento<br />
ENCONTRO V – CONSTRUÇÃO DE EQUIPES<br />
ATIVIDADE 1 – Abertura<br />
ATIVIDADE 2 – A importância <strong>da</strong> escuta no processo de construção de equipes<br />
ATIVIDADE 3 – <strong>Liderança</strong> nas equipes: Construção <strong>da</strong> visão compartilha<strong>da</strong><br />
ATIVIDADE 4 – Encerramento<br />
REFERÊNCIAS<br />
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9<br />
10<br />
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55<br />
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57<br />
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59<br />
60<br />
65<br />
70<br />
71
APRESENTAçÃO<br />
<strong>Liderança</strong>, na atuali<strong>da</strong>de, tornou-se palavra corrente no<br />
vocabulário <strong>da</strong> administração e gestão empresarial. Muitos<br />
aspiram a ser um bom líder e esta postura parece decorrer, em<br />
parte, <strong>da</strong> noção que a ação de liderar possui uma dimensão quase<br />
mágica, cuja utilização é capaz de transformar pessoas, equipes<br />
e ambientes, gerando resultados desejados.<br />
O exercício <strong>da</strong> liderança pouco tem a ver com o domínio de<br />
habili<strong>da</strong>des raras. Liderar pode ser aprendido por meio de<br />
ensinamentos e experiências de vi<strong>da</strong>.<br />
A liderança é fun<strong>da</strong>mentalmente uma interação pessoal, hoje vista<br />
como parte <strong>da</strong> função gerencial, embora não seja privativa <strong>da</strong><br />
gerência. Qualquer pessoa, independentemente <strong>da</strong> posição, pode<br />
ocupar a função de líder. Por ser um meio que facilita a relação<br />
humana, deve ser buscado como uma função importante na<br />
gerência.<br />
O curso “A eficácia <strong>da</strong> liderança” enfoca a função <strong>da</strong> liderança,<br />
bem como a sua possibili<strong>da</strong>de de aprendizado permanente e as<br />
competências e habili<strong>da</strong>des necessárias ao ver<strong>da</strong>deiro líder.<br />
Também é parte integrante <strong>da</strong> Matriz de Soluções Educacionais<br />
do Sebrae/PE, sendo conduzido por meio de varia<strong>da</strong>s técnicas<br />
de ensino-aprendizagem, em busca de uma reflexão sobre a<br />
importância de uma gestão participativa e inovadora no ambiente<br />
de trabalho.<br />
7<br />
Competências<br />
Dimensão cognitiva<br />
• Reconhecer a necessi<strong>da</strong>de de autoconhecimento como<br />
condição para o desenvolvimento <strong>da</strong>s competências como<br />
líder.<br />
• Conhecer os conceitos básicos e o perfil <strong>da</strong> liderança eficaz.<br />
• Ampliar a compreensão do papel do líder como facilitador do<br />
processo de gestão de pessoas e equipes.<br />
Dimensão atitudinal<br />
• Predispor-se a entender o impacto de suas ações nas relações,<br />
na motivação e na produtivi<strong>da</strong>de <strong>da</strong>s pessoas com o seu<br />
negócio.
ANOTAÇÕES<br />
• Buscar desenvolver posturas comportamentais inovadoras na<br />
condução de pessoas e grupos.<br />
Dimensão operacional<br />
• Identificar ferramentas que auxiliem a comunicação, liderança e<br />
motivação de pessoas e grupos de trabalho.<br />
• Identificar as principais bases do poder <strong>da</strong> liderança de pessoas e<br />
grupos.<br />
Carga horária<br />
15 horas distribuí<strong>da</strong>s em cinco encontros de três horas (ca<strong>da</strong>):<br />
Encontro I – <strong>Liderança</strong> de pessoas na organização: O que significa?<br />
Encontro II – Perfil de competências e habili<strong>da</strong>des do líder eficaz<br />
Encontro III – Poder e comunicação<br />
Encontro IV - Motivação no trabalho<br />
Encontro V – Construção de equipes<br />
Público Alvo<br />
Empreendedores, empresários, gestores e líderes<br />
8<br />
Bom curso e bom trabalho!
ENCONTRO I – <strong>Liderança</strong> de Pessoas<br />
na OrganizaçÃO: o que significa?<br />
Competências<br />
Dimensão cognitiva<br />
• Compreender o impacto <strong>da</strong>s diferentes visões de liderança na<br />
ação do líder.<br />
• Ampliar a compreensão <strong>da</strong> importância <strong>da</strong> liderança no<br />
comando do negócio.<br />
Dimensão atitudinal<br />
• Refletir sobre as práticas usuais <strong>da</strong> liderança diante <strong>da</strong><br />
dimensão do negócio em que atua.<br />
• Refletir sobre os principais papéis <strong>da</strong> liderança.<br />
Dimensão operacional<br />
• Avaliar seu papel como líder frente às características de um<br />
negócio.<br />
9<br />
Carga horária<br />
3 horas<br />
Roteiro de ativi<strong>da</strong>des<br />
Ativi<strong>da</strong>de 1– Abertura<br />
Ativi<strong>da</strong>de 2 – Climatização grupal<br />
Ativi<strong>da</strong>de 3 – Por que, hoje, dá-se tanta importância à liderança<br />
de pessoas nas organizações?<br />
Ativi<strong>da</strong>de 4 – <strong>Liderança</strong>: O que significa?<br />
Ativi<strong>da</strong>de 5 – Encerramento
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 1 – Abertura<br />
Nessa solução educacional, vamos trabalhar com a importância<br />
<strong>da</strong> liderança hoje nas organizações e vivenciar situações que nos<br />
aju<strong>da</strong>rão na melhoria de nossas relações na condução do outro e<br />
<strong>da</strong>s equipes na empresa.<br />
Neste primeiro encontro, você poderá alinhar com o seu grupo o<br />
conceito do tema. E refletir sobre o papel e a responsabili<strong>da</strong>de do<br />
líder nos empreendimentos modernos, além de compromissos que<br />
precisam ser assumidos para elevar a quali<strong>da</strong>de do comando do<br />
negócio.<br />
No mundo <strong>da</strong>s organizações, é fun<strong>da</strong>mental ampliarmos nosso<br />
entendimento sobre esses elementos para podermos aplicá-los na<br />
gestão diária dos negócios.<br />
Ca<strong>da</strong> dia torna-se mais visível a necessi<strong>da</strong>de de aprendermos e<br />
prepararmos ambientes de trabalho propícios à produção de ideias<br />
e à participação de pessoas, a fim de atingirmos os resultados<br />
desejados e termos colaboradores exercendo suas funções com<br />
bem-estar e produtivi<strong>da</strong>de.<br />
10<br />
Desse modo, pretendemos estimular o desenvolvimento de<br />
algumas competências.
ANOTAÇÕES<br />
11
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 2 – Climatização Grupal<br />
Você participou <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong>des de integração do grupo, do<br />
levantamento de expectativas e <strong>da</strong> construção do contrato de<br />
convivência.<br />
Registre, a seguir, as expectativas do grupo e as que foram<br />
mais significativas para você, com vistas à sua aprendizagem.<br />
Expectativas do grupo<br />
Expectativas mais significativas<br />
12
Faça anotações sobre o contrato de convivência construído<br />
pelos participantes.<br />
ANOTAÇÕES<br />
Reflita: "Onde você pode contribuir melhor"?<br />
13
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 3 – Por que, hoje, dá-se tanta importância<br />
à liderança de pessoas nas organizações?<br />
Você irá participar de uma ativi<strong>da</strong>de em grupo sobre o tema, de<br />
acordo com a orientação do educador, onde será in<strong>da</strong>gado sobre<br />
diversos aspectos <strong>da</strong> liderança.<br />
14<br />
Em segui<strong>da</strong>, liste as principais ideias (suas e do grupo). Registre<br />
também as opiniões sobre o tema. Ao longo do curso, você poderá<br />
observar essa lista, acrescentando, suprimindo ou combinando<br />
novos posicionamentos.
Texto de apoio<br />
ANOTAÇÕES<br />
“A importância <strong>da</strong> liderança nos empreendimentos modernos" 1<br />
O processo de modernização <strong>da</strong>s empresas, no decorrer dos<br />
tempos, insere nessa evolução a retira<strong>da</strong> de grande parte <strong>da</strong>s<br />
barreiras entre os diferentes mercados do planeta e o acesso<br />
às tecnologias de produção, marketing, comercialização,<br />
administração, agregando novos valores aos negócios.<br />
Vivemos um momento em que grandes mu<strong>da</strong>nças parecem surgir<br />
no decorrer <strong>da</strong>s 24 horas de ca<strong>da</strong> dia, quando no passado, temse<br />
a sensação, levavam-se anos para que coisas semelhantes<br />
acontecessem.<br />
As transformações de maior impacto para a humani<strong>da</strong>de,<br />
geralmente, começam assim, sem que as pessoas percebam de<br />
imediato o que está ocorrendo. Dizem os especialistas do assunto<br />
que foi dessa forma que aconteceu tanto com a descoberta e<br />
introdução do fogo na socie<strong>da</strong>de humana, como na revolução<br />
industrial no início do século IXX.<br />
Diante dessa reali<strong>da</strong>de, o trabalho desempenhado pelas pessoas<br />
no mundo <strong>da</strong>s organizações passou a receber maior destaque,<br />
uma vez que a produtivi<strong>da</strong>de, a quali<strong>da</strong>de e a rapidez do que é<br />
produzido só são garanti<strong>da</strong>s se a empresa dispuser de pessoas<br />
em número suficiente, capacita<strong>da</strong>s e comprometi<strong>da</strong>s com os<br />
propósitos do seu trabalho e <strong>da</strong> organização.<br />
15<br />
Nessa direção, as empresas vêm buscando o desenvolvimento de<br />
seus empregados e favorecendo seu aprendizado. Como conseguir<br />
isso?<br />
Aprender não significa apenas receber informações. É preciso que<br />
os donos do negócio assegurem dentro <strong>da</strong> empresa um ambiente<br />
que ajude as pessoas a ampliar conhecimentos (“saber”), a adquirir<br />
novas habili<strong>da</strong>des (“saber fazer”) e a ter atitudes (“querer fazer”),<br />
modificando antigos hábitos e desenvolvendo valores para que se<br />
tornem melhores naquilo que fazem, contribuindo para o bemestar<br />
de si próprias, <strong>da</strong> organização e <strong>da</strong> socie<strong>da</strong>de onde estão<br />
inseri<strong>da</strong>s. É preciso favorecer a comunicação para que as pessoas<br />
que estão em formação transfiram para a organização como um<br />
todo o que aprenderem.<br />
Desse modo, é fun<strong>da</strong>mental o papel <strong>da</strong> liderança para a criação<br />
na empresa de processos que auxiliem o desenvolvimento de<br />
competências, a fim de que as pessoas tornem-se mais produtivas e<br />
inovadoras, e queiram contribuir com as organizações.<br />
1<br />
FURTA<strong>DO</strong>, Margari<strong>da</strong> (2008).
ANOTAÇÕES<br />
Torna-se por isso relevante cui<strong>da</strong>r de dimensões, às vezes,<br />
esqueci<strong>da</strong>s do ser humano, tais como a ampliação <strong>da</strong> consciência<br />
de mundo, os valores essenciais <strong>da</strong> vi<strong>da</strong>, a cooperação, além de<br />
veloci<strong>da</strong>de, conectivi<strong>da</strong>de, inovação e interativi<strong>da</strong>de.<br />
Nas pequenas empresas, as ativi<strong>da</strong>des de gerenciar pessoas,<br />
geralmente, estão sob a responsabili<strong>da</strong>de do próprio dono do<br />
negócio, ou de alguém <strong>da</strong> sua confiança, a quem ele delega papéis.<br />
Essas pessoas são escolhi<strong>da</strong>s, na maioria <strong>da</strong>s vezes, porque “levam<br />
jeito”, cabendo a elas a responsabili<strong>da</strong>de de admitir, demitir,<br />
discutir salários e promoções, relações de conflitos, sem um<br />
entendimento mais fun<strong>da</strong>mentado do que estão fazendo e do que<br />
estimula a motivação de pessoas e equipes. Ain<strong>da</strong> encontraremos<br />
nas empresas práticas do tipo “contrato de imediato, se a pessoa<br />
não der certo ou mostrar-se logo insatisfeita, demito e chamo<br />
outra”. Muitas vezes, não há uma percepção do tipo de custo<br />
que esse procedimento gera, tais como per<strong>da</strong> de produtivi<strong>da</strong>de,<br />
desgaste emocional, entre outras consequências.<br />
Conduzir (e liderar) pessoas requer um tipo de conhecimento e<br />
uma compreensão de princípios, valores e técnicas, além do uso de<br />
instrumentos que contribuem, enormemente, para a eficácia <strong>da</strong>s<br />
pessoas e dos resultados nos negócios.<br />
16<br />
Compreender como se desenvolvem os processos básicos de<br />
liderar pessoas nas organizações e orientar alternativas para o seu<br />
aprimoramento são necessi<strong>da</strong>des de quem assume o comando de<br />
uma equipe ou de um negócio. Nesses novos tempos, o empresário,<br />
além de entender do seu negócio, precisa compreender e gerir<br />
relacionamentos dos pontos de vista humano, financeiro e<br />
administrativo.<br />
O fator humano, nessa reali<strong>da</strong>de, ganha maior importância, porque<br />
é parte integrante do produto. As pessoas precisam ser dota<strong>da</strong>s,<br />
além de inteligência e raciocínio, de emoções e sentimentos. Este<br />
fato não mais permite imaginar o ambiente empresarial como<br />
completamente calculável e controlável.<br />
Para prosperar no novo milênio, a empresa terá que cui<strong>da</strong>r desse<br />
ativo - a pessoa humana, que é "força direta de produção e não<br />
mais peça do sistema de produção". A inteligência, considera<strong>da</strong> um<br />
dos bens mais valiosos <strong>da</strong> nova economia, é leva<strong>da</strong> todos os dias<br />
para fora <strong>da</strong> empresa.<br />
O atual mundo do trabalho apresenta-se desafiador. A reali<strong>da</strong>de<br />
empresarial exige profissionais criativos, cooperativos, entusiastas<br />
e competentes para “li<strong>da</strong>r com gente”. Daí a importância dos<br />
líderes.
Ativi<strong>da</strong>de 4 – <strong>Liderança</strong> - O que significa?<br />
ANOTAÇÕES<br />
Fase 1<br />
Você irá fazer com o grupo o exercício a seguir, de acordo com as<br />
orientações do educador.<br />
• Que palavras você associa rapi<strong>da</strong>mente com liderança?<br />
Escreva três dessas palavras, sem pensar muito.<br />
Troque suas três palavras com o vizinho à direita, escrevendoas<br />
a seguir.<br />
17<br />
Construa uma frase contendo as três palavras escritas pelo<br />
vizinho.<br />
Em dupla (com o vizinho), junte as frases e forme uma ideia<br />
sobre o que significa liderança.
ANOTAÇÕES<br />
Junte duas duplas e, em quarteto, analise as ideias <strong>da</strong>s duplas,<br />
conceituando liderança.<br />
18<br />
Ca<strong>da</strong> quarteto escreverá seus conceitos sobre liderança<br />
nas tarjetas entregues pelo educador (letra de fôrma). Em<br />
segui<strong>da</strong>, você construirá um painel com o grupo, de acordo<br />
com as orientações do educador. Faça uma síntese <strong>da</strong>s<br />
principais ideias do painel.
ANOTAÇÕES<br />
Fase 2<br />
Você irá participar de uma discussão, a fim de esclarecer questões,<br />
sempre recorrentes, sobre o surgimento do líder.<br />
O educador irá dividir a turma em dois grupos, para um debate<br />
sobre a conceituação de liderança.<br />
19<br />
O Grupo A irá defender que a “liderança é um fenômeno inato, ou<br />
seja, a pessoa já nasce líder”, enquanto o Grupo B defenderá, diante<br />
do Grupo A, que a “liderança desenvolve-se e aprende-se".
ANOTAÇÕES<br />
Registre os argumentos para a discussão do grupo em<br />
plenária.<br />
Registre os argumentos mais importantes apresentados pelos<br />
dois grupos em plenária.<br />
20<br />
Nesse momento, você irá participar de uma exposição dialoga<strong>da</strong><br />
com o educador sobre a visão tradicional e a visão atual <strong>da</strong><br />
liderança.
ANOTAÇÕES<br />
21
ANOTAÇÕES<br />
Agora que você tem uma síntese do significado de liderança,<br />
anote suas principais reflexões.<br />
22
Ativi<strong>da</strong>de 5 – Encerramento<br />
ANOTAÇÕES<br />
Reflita sobre as vivências de hoje e anote o que você leva deste<br />
encontro para a sua prática profissional.<br />
Troque ideias, exponha questionamentos e dúvi<strong>da</strong>s que<br />
auxiliem na aprendizagem com o educador e os companheiros<br />
de curso, e registre tudo.<br />
23
ENCONTRO II – Perfil de Competências<br />
e Habili<strong>da</strong>des do Líder Eficaz<br />
Competências<br />
Dimensão cognitiva<br />
• Avaliar a importância <strong>da</strong>s competências e habili<strong>da</strong>des de<br />
liderança na gestão do negócio.<br />
• Compreender os principais elementos que fun<strong>da</strong>mentam a<br />
ação do líder.<br />
Dimensão atitudinal<br />
• Ampliar a compreensão de conceitos e ferramentas de<br />
liderança.<br />
• Predispor-se a avaliar seu estilo e forma de liderança.<br />
Dimensão operacional<br />
24<br />
• Identificar estratégias comportamentais para o<br />
desenvolvimento de competências e habili<strong>da</strong>de eficazes<br />
de liderança.<br />
Carga horária<br />
3 horas<br />
Roteiro de ativi<strong>da</strong>des<br />
Ativi<strong>da</strong>de 1 – Abertura<br />
Ativi<strong>da</strong>de 2 – Competências <strong>da</strong> liderança - Qual o seu perfil?<br />
Ativi<strong>da</strong>de 3 – Habili<strong>da</strong>des <strong>da</strong> liderança na ação<br />
Ativi<strong>da</strong>de 4 – Pode-se aprender a ser líder?<br />
Ativi<strong>da</strong>de 5 – Estilos de gerência<br />
Ativi<strong>da</strong>de 6 – Encerramento
Ativi<strong>da</strong>de 1 – ABERTURA<br />
ANOTAÇÕES<br />
Este encontro pretende ajudá-lo a compreender os principais<br />
fatores que dão sustentação à ação do líder.<br />
Você terá a oportuni<strong>da</strong>de de fazer uma ampla reflexão sobre que<br />
conhecimentos, habili<strong>da</strong>des, atitudes e competências já possui ou<br />
precisa desenvolver para o exercício <strong>da</strong> liderança de pessoas.<br />
Irá discutir as práticas atuais de liderança nos ambientes<br />
organizacionais - o que pode ser alvo de mu<strong>da</strong>nça e o que requer<br />
novas aprendizagens.<br />
É a ocasião também de identificar posturas comportamentais<br />
apoia<strong>da</strong>s no desenvolvimento de ações mais eficazes, na condução<br />
de pessoas e grupos.<br />
Nessa direção, iremos estimular o desenvolvimento de algumas<br />
competências.<br />
25
ANOTAÇÕES<br />
Atiivi<strong>da</strong>de 2 – Competências dA <strong>Liderança</strong>: Qual o seu<br />
perfil?<br />
Você irá participar de uma ativi<strong>da</strong>de, a fim de identificar<br />
características, habili<strong>da</strong>des e/ou qualificações pessoais que<br />
permitem levantar o seu perfil de competências em liderança.<br />
Nessa parte do caderno, você deverá listar suas competências em<br />
termos de liderança, a partir do que identificou no exercício feito<br />
em sala.<br />
A ativi<strong>da</strong>de vai lhe proporcionar uma ampliação <strong>da</strong> sua<br />
compreensão acerca do que precisará aprender para ser um<br />
líder eficaz. Por esta razão, é importante anotar as competências<br />
já desenvolvi<strong>da</strong>s e a desenvolver. Isto servirá de guia para o<br />
aprendizado.<br />
Definimos “competência como a facul<strong>da</strong>de de mobilizar<br />
conhecimentos/saberes, atitudes e habili<strong>da</strong>des, procedimentos<br />
para um desempenho satisfatório em diferentes situações de vi<strong>da</strong>:<br />
pessoais, profissionais ou sociais” (SEBRAE, 2006).<br />
26<br />
O fato de registrar as competências pode estimular algumas<br />
reflexões:<br />
• O que posso fazer (levando em consideração o que já<br />
disponho por meio de talentos pessoais, força de vontade,<br />
conhecimentos, habili<strong>da</strong>des e reali<strong>da</strong>de já vivencia<strong>da</strong>)?<br />
• O que vou fazer (levando em consideração vontades, desejos,<br />
crenças e valores)?<br />
Ter clareza do que queremos na vi<strong>da</strong> pode nos aju<strong>da</strong>r a perceber a<br />
distância entre onde nos encontramos agora e onde queremos ir.<br />
Certamente precisamos aprender outras formas de negociar e de<br />
comunicação para exercermos o papel de líderes.<br />
É bom perguntarmos: "Que parte do que pratico hoje virou excesso<br />
de bagagem e que parte posso levar rumo ao futuro"?<br />
Competências desenvolvi<strong>da</strong>s
ANOTAÇÕES<br />
Competências a desenvolver<br />
27
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 3 – Habili<strong>da</strong>des <strong>da</strong> <strong>Liderança</strong> na ação<br />
Você irá assistir a uma cena do filme “1492 – A conquista do<br />
paraíso”, com a finali<strong>da</strong>de de identificar habili<strong>da</strong>des <strong>da</strong> liderança na<br />
ação.<br />
A cena mostra Cristóvão Colombo quando <strong>da</strong> implantação de uma<br />
ci<strong>da</strong>de no Novo Mundo. A colocação de um enorme sino no alto de<br />
uma torre exige um trabalho de grupo coordenado e um grande<br />
esforço de liderança, tanto pelo tipo de tarefa como pela resistência<br />
de uma parte do grupo coman<strong>da</strong>do pelos nobres espanhóis.<br />
Você deverá observar e, posteriormente, destacar as habili<strong>da</strong>des de<br />
liderança identifica<strong>da</strong>s em Colombo.<br />
Anote, a seguir, as habili<strong>da</strong>des que individualmente você<br />
identificou.<br />
28
Em quarteto, vocês irão elaborar uma só lista com as habili<strong>da</strong>des<br />
identifica<strong>da</strong>s em Colombo.<br />
Para uma maior produtivi<strong>da</strong>de do trabalho, ca<strong>da</strong> quarteto deverá<br />
inicialmente ouvir to<strong>da</strong>s as percepções, descobertas e constatações<br />
identifica<strong>da</strong>s por ca<strong>da</strong> participante, para só depois conversar,<br />
agrupar o que for comum e conservar o que for diferente.<br />
ANOTAÇÕES<br />
É bom lembrar que ouvir com atenção é essencial para aumentar<br />
as condições de compreensão do outro, bem como para perceber o<br />
sentido <strong>da</strong> ideia e interpretar a mensagem com seus detalhes.<br />
Registre to<strong>da</strong>s as contribuições dos participantes do seu<br />
quarteto.<br />
29<br />
O educador irá conduzir as apresentações dos quartetos e<br />
indicar habili<strong>da</strong>des considera<strong>da</strong>s essenciais no exercício <strong>da</strong><br />
liderança.
ANOTAÇÕES<br />
Descrevendo essas habili<strong>da</strong>des:<br />
- visão sistêmica – enxergar os limites, as relações e as<br />
possibili<strong>da</strong>des <strong>da</strong> reali<strong>da</strong>de;<br />
30<br />
- planejamento – identificar o que precisa ser realizado, escolhendo<br />
ações rumo aos resultados desejados;<br />
- iniciativa – agir antes de ser solicitado;<br />
- orientação para resultados – ter metas e objetivos estabelecidos,<br />
atento ao que ocorre no ambiente, ordenando suas ações,<br />
mobilizando pessoas e recursos – físicos, materiais e financeiros–,<br />
enfrentando barreiras e resistências, de forma a atingir os<br />
resultados;<br />
- agili<strong>da</strong>de e rapidez na solução de problemas – demonstrar<br />
rapidez em propor alternativas viáveis, com foco no<br />
encaminhamento de problemas e situações experimenta<strong>da</strong>s no<br />
contexto do trabalho;<br />
- comunicação– expressar-se de forma clara e compreensiva, por<br />
meio de uma apresentação oral ou escrita, a fim de garantir o<br />
entendimento <strong>da</strong> mensagem;<br />
- empatia – colocar-se no lugar do outro para compreender<br />
as razões do seu comportamento, bem como dos motivos e<br />
sentimentos;<br />
- condução <strong>da</strong> equipe – estimular os participantes de um grupo a<br />
trabalhar junto, oferecendo suporte e estimulando avanços;
- persuasão – procurar convencer pessoas, argumentando e<br />
esclarecendo motivos sobre o benefício de aceitar uma opinião ou<br />
uma posição;<br />
ANOTAÇÕES<br />
- autocontrole – inibir necessi<strong>da</strong>des pessoais em proveito de<br />
necessi<strong>da</strong>des organizacionais;<br />
- autoconfiança – demonstrar segurança e crença nos valores e nas<br />
capaci<strong>da</strong>des pessoais;<br />
- comprometimento – revelar disposição e constância em<br />
implementar decisões e ações.<br />
Lembre-se:<br />
Um líder precisa envolver-se pessoalmente no esforço de construir<br />
aquilo a que se propõe.<br />
Um líder precisa <strong>da</strong>r o exemplo pessoal de dedicação e envolvimento.<br />
Um líder deve procurar não se abalar com atitudes arrogantes<br />
<strong>da</strong>queles que ain<strong>da</strong> não consideram o objetivo <strong>da</strong> equipe como um<br />
objetivo de todos.<br />
31
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 4 – “PODE-SE APRENDER A SER LÍDER"? 2<br />
Você lerá o texto, individualmente, assinalando o que julgar mais<br />
importante dentro dos aspectos estu<strong>da</strong>dos sobre liderança.<br />
Depois <strong>da</strong> leitura, o educador irá promover uma discussão em<br />
plenária.<br />
E registrar os pontos que considera mais importantes após o<br />
término <strong>da</strong> leitura do texto.<br />
Texto de apoio<br />
“Pode-se aprender a ser líder"? 2<br />
32<br />
<strong>Liderança</strong> é um fenômeno relevante para qualquer tipo de<br />
organização. Algumas perguntas são recorrentes: De que é<br />
feito um líder? Como as organizações podem impulsionar sua<br />
aprendizagem? O que fazer para melhorar a eficácia dos líderes?<br />
O antigo mito <strong>da</strong> liderança heroica desgastou-se. A imagem do<br />
líder como dotado de carisma e grandiosi<strong>da</strong>de, lutador quase<br />
sempre solitário, capaz de alterar e criar sozinho novas reali<strong>da</strong>des,<br />
não responde mais ao contexto dos dias de hoje.<br />
A influência de diversas pessoas (empregados, fornecedores,<br />
distribuidores, terceirizados, clientes) e a maior complexi<strong>da</strong>de nas<br />
suas relações sinalizam um aumento <strong>da</strong> necessi<strong>da</strong>de de parcerias,<br />
de mais informação e de uma base de conhecimento em constante<br />
evolução, sugerindo que as empresas devem ser vistas, também,<br />
como sistemas de aprendizagem permanente.<br />
Ao lado disso, o processo de deterioração <strong>da</strong> imagem do chefe<br />
como alguém que espelha uma atitude autoritária, distante dos<br />
outros, exibindo dureza, exigindo cumprimento de regras com<br />
obediência cega e comportamentos submissos, é um fato notório.<br />
Talvez por isso o título de chefe esteja sendo substituído pelo de<br />
líder. Mas são posições distintas. Embora as organizações precisem<br />
tanto de chefes como de líderes.<br />
Chefe tem a ver com o poder de posição que a organização<br />
transfere para determina<strong>da</strong>s pessoas, conferindo-lhes um cargo.<br />
As empresas têm necessi<strong>da</strong>de de pessoas no comando, que<br />
identifiquem colaboradores que desenhem, produzam ou ven<strong>da</strong>m<br />
seus produtos, que façam fluir a comunicação entre os diversos<br />
grupos <strong>da</strong> organização assegurando, com previsibili<strong>da</strong>de e<br />
organização, seus resultados. Este é o papel <strong>da</strong> chefia.<br />
2<br />
FURTA<strong>DO</strong>, Margari<strong>da</strong>. A<strong>da</strong>ptado de artigo publicado na Revista Direção, ano 29,<br />
n. 3, 2003.
<strong>Liderança</strong> diz respeito ao poder emanado pela pessoa e pela<br />
sua capaci<strong>da</strong>de de influenciar, inspirar, conquistar seguidores<br />
e produzir mu<strong>da</strong>nças, uma vez que ela concentra atenção em<br />
aspirações valoriza<strong>da</strong>s, sabe o que quer e mobiliza energia coletiva.<br />
ANOTAÇÕES<br />
Ao observar o processo de liderança em qualquer agrupamento<br />
social, seja na família, na política, no trabalho ou no esporte,<br />
nota-se que to<strong>da</strong> pessoa, em determinados momentos e em<br />
determinados espaços sociais, é capaz de estabelecer relações de<br />
influência com os outros.<br />
Quando se usam os dois termos como sinônimos, é nega<strong>da</strong> às<br />
pessoas <strong>da</strong> empresa que não têm o cargo de chefia a possibili<strong>da</strong>de<br />
de exercer o seu papel de influência na convivência social, o que<br />
não corresponde à reali<strong>da</strong>de.<br />
As organizações para manter ou melhorar seu desempenho<br />
precisam de líderes localizados em todos os níveis <strong>da</strong> empresa,<br />
funcionando, no dizer de Peter Senge, como “carregadores de<br />
sementes”, criando redes internas, transportando ideias, cultivando<br />
talentos, descobrindo capaci<strong>da</strong>des, estimulando a aprendizagem,<br />
matéria-prima fun<strong>da</strong>mental para sobreviver e crescer na era do<br />
conhecimento, além de gerar resultados. No lugar de pretender a<br />
obediência cega dos seguidores, esses “carregadores” cultivam o<br />
comprometimento deles, por meio <strong>da</strong> valorização do trabalho de<br />
ca<strong>da</strong> um e <strong>da</strong> sua contribuição nas ações <strong>da</strong> equipe.<br />
33<br />
Desse modo, todo chefe, para exercer com eficácia o seu papel,<br />
precisa colocar em ação algumas habili<strong>da</strong>des de liderança.<br />
A história e a ciência indicam que não há um tipo de líder<br />
universal, como também que carisma é dispensável, ou mesmo que<br />
só se mantém líder quem estiver com transparência, procurando<br />
atender às expectativas e às necessi<strong>da</strong>des do grupo relaciona<strong>da</strong>s<br />
com o processo de influência do qual o líder faz parte.<br />
É bom ressaltar que o perfil do líder não se resume a uma lista de<br />
características ideais, distante <strong>da</strong> reali<strong>da</strong>de vivi<strong>da</strong> e <strong>da</strong> forma de ser<br />
de ca<strong>da</strong> pessoa. Necessita, é ver<strong>da</strong>de, de um leque de quali<strong>da</strong>des<br />
e práticas traduzi<strong>da</strong>s com o que chamamos de competências, que<br />
podem ser desenvolvi<strong>da</strong>s e aprendi<strong>da</strong>s.<br />
Essas competências que as pessoas possuem por meio de seus<br />
saberes, conhecimentos, experiências, habili<strong>da</strong>des, técnicas,<br />
valores e atitudes transferem para o trabalho e coman<strong>da</strong>m o seu<br />
“fazer”. Algumas expressam-se por meio de comportamentos que<br />
conduzem a uma maior probabili<strong>da</strong>de de resultado na ação de<br />
comando, uma vez que estimulam a sintonia e a agregação entre<br />
pessoas de interesses variados, em diversas oportuni<strong>da</strong>des.
ANOTAÇÕES<br />
Nesse processo, uma questão crítica é o líder buscar o<br />
autoconhecimento para ter mais domínio de sua vi<strong>da</strong> e fazer<br />
escolhas adequa<strong>da</strong>s. Para liderar os outros, é essencial que haja<br />
autoliderança. É necessário que o líder olhe constantemente para<br />
si mesmo, a fim de decidir o que quer, o que valoriza, o que o<br />
entusiasma e o que está disposto a enfrentar, inclusive as atitudes<br />
de resistência <strong>da</strong>queles que não querem participar. É preciso<br />
desenvolver autoconfiança e autocontrole, ter objetivos claros,<br />
saber ouvir, gostar de li<strong>da</strong>r com pessoas, ter sensibili<strong>da</strong>de para<br />
enxergar detalhes, possuir conhecimento do negócio e demonstrar<br />
coerência entre o discurso e a ação.<br />
A função <strong>da</strong> liderança na empresa é envolver-se para operar as<br />
condições de criação de uma comuni<strong>da</strong>de humana, liga<strong>da</strong> por<br />
objetivos, valores, compromissos compartilhados e interesses<br />
legítimos, e sujeita a erros, li<strong>da</strong>ndo, constantemente, com a<br />
imprevisibili<strong>da</strong>de e a incerteza, mas gerando a possibili<strong>da</strong>de de<br />
expandir-se rumo ao futuro que deseja criar. É nesse processo que,<br />
sob a influência e o consentimento do próprio grupo, o líder busca<br />
atingir objetivos e metas organizacionais. Nesses movimentos,<br />
desenvolve a capaci<strong>da</strong>de de expandir suas competências,<br />
enfrentando o desconhecido à procura de respostas. Nesse sentido,<br />
é um fator sujeito à aprendizagem.<br />
34<br />
Pontos destacados<br />
1<br />
2<br />
3
Ativi<strong>da</strong>de 5 – ESTILOS de GERência<br />
ANOTAÇÕES<br />
Você participou com seu grupo do “jogo do comando”, que<br />
evidencia o estilo e a postura do líder, facilitando ou dificultando<br />
ações integra<strong>da</strong>s, além <strong>da</strong> maior participação e envolvimento de<br />
pessoas e equipes.<br />
O que leva dessa vivência para a sua prática profissional?<br />
35
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 6 – Encerramento<br />
Você identificou habili<strong>da</strong>des essenciais ao exercício <strong>da</strong><br />
liderança. Faça uma autoavaliação em relação a esses aspectos<br />
e ao que precisa mu<strong>da</strong>r e aprender para o desenvolvimento de<br />
posturas eficazes como líder.<br />
36<br />
Troque ideias, exponha questionamentos e dúvi<strong>da</strong>s com o<br />
educador e os companheiros de curso, e registre tudo.
ENCONTRO III – Poder e Comunicação<br />
Competências<br />
Dimensão cognitiva<br />
• Compreender a relação entre liderança e poder.<br />
• Compreender o papel do líder como alavancador do<br />
desenvolvimento do grupo.<br />
• Compreender o impacto <strong>da</strong>s relações interpessoais na eficácia<br />
<strong>da</strong> comunicação.<br />
Dimensão atitudinal<br />
• Predispor-se a desenvolver uma postura inovadora no<br />
exercício do poder como gerente líder.<br />
• Refletir sobre aspectos comportamentais que interferem na<br />
produtivi<strong>da</strong>de e no clima <strong>da</strong> organização.<br />
Dimensão operacional<br />
• Identificar as principais bases do exercício do poder.<br />
37<br />
• Avaliar o uso do poder gerencial como forma de influência<br />
para o fortalecimento de objetivos comuns e de uma boa<br />
comunicação.<br />
Carga horária<br />
3 horas<br />
Roteiro de ativi<strong>da</strong>des<br />
Ativi<strong>da</strong>de 1- Abertura<br />
Ativi<strong>da</strong>de 2 – Exercício do poder e geração de conflitos<br />
Ativi<strong>da</strong>de 3 – Fatores que influenciam o comportamento<br />
humano no trabalho<br />
Ativi<strong>da</strong>de 4 – Encerramento
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 1 – ABERTURA<br />
Neste encontro, pretendemos estimular a aprendizagem em<br />
relação ao uso do poder e ao relacionamento interpessoal<br />
enquanto fatores que podem impactar, positiva ou negativamente,<br />
a motivação e a produtivi<strong>da</strong>de <strong>da</strong>s pessoas e dos grupos, alterando<br />
o comportamento humano no trabalho.<br />
No momento atual, apesar de todo o progresso do ser humano<br />
nos domínios <strong>da</strong> tecnologia e <strong>da</strong> ciência, desenvolver melhor os<br />
relacionamentos “com” e “entre” as pessoas continua sendo um<br />
desafio permanente. Um clima de receptivi<strong>da</strong>de e fácil acesso<br />
favorece as relações profissionais.<br />
Nesse sentido, vamos trabalhar com o desenvolvimento de<br />
competências que facilitem a relação com o outro, no papel de<br />
gerente líder.<br />
38
Ativi<strong>da</strong>de 2 – Exercício do Poder e Geração<br />
de Conflitos<br />
ANOTAÇÕES<br />
Você irá participar, sob a orientação do educador, de uma ativi<strong>da</strong>de<br />
em trio, in<strong>da</strong>gando: "Como se define poder"? "Qual a relação entre<br />
poder e liderança?"<br />
Registre, a seguir, as conclusões do grupo.<br />
39<br />
Registre as conclusões que foram mais importantes para você.
40<br />
ANOTAÇÕES
ANOTAÇÕES<br />
41
42<br />
ANOTAÇÕES
Você irá assistir com o grupo a uma cena de "Maré vermelha", um<br />
filme onde o capitão e o seu 1º oficial são envolvidos em uma crise<br />
mundial, a bordo de um submarino atômico. A cena retrata um<br />
momento de discordância entre eles, ca<strong>da</strong> um usando suas fontes<br />
de poder.<br />
ANOTAÇÕES<br />
Após a exibição <strong>da</strong> cena, todos terão que responder,<br />
individualmente, às seguintes in<strong>da</strong>gações.<br />
Quais as origens do conflito entre o capitão e o 1º oficial do<br />
submarino?<br />
43<br />
Que estilo de liderança prevaleceu em ca<strong>da</strong> um dos líderes?
ANOTAÇÕES<br />
Quais os impactos <strong>da</strong> ação dos líderes para si mesmos e para o<br />
ambiente?<br />
Que estilo de liderança você adotaria diante <strong>da</strong> situação<br />
apresenta<strong>da</strong>?<br />
44<br />
Você convive na organização com a visão mais antiga e tradicional<br />
de poder? Certamente você já conviveu com situações em que a<br />
diversi<strong>da</strong>de de interesses favoreceu o processo de trabalho, mas<br />
também já deve ter tido conhecimento dos impactos negativos<br />
decorrentes dessa mesma diversi<strong>da</strong>de.<br />
Nessas situações, reflita sobre o que foi gerado de incoerência<br />
e conflito.
ANOTAÇÕES<br />
Lembre-se:<br />
• Na perspectiva positiva de poder, estão presentes as “decisões<br />
integradoras”, função por excelência <strong>da</strong> liderança.<br />
• Esse tipo de decisão visa ao bom desempenho <strong>da</strong> organização,<br />
à melhoria <strong>da</strong>s condições e relações de trabalho e ao<br />
desenvolvimento dos colaboradores.<br />
• Nas posições gerenciais, é muito importante refletir sobre o<br />
que “o poder faz” ou “pode fazer”.<br />
45<br />
• O poder gerencial pode ser visto como uma forma de li<strong>da</strong>r<br />
com os recursos de influência para o fortalecimento e a<br />
realização de objetivos comuns.
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 3 – Fatores que Influenciam o<br />
Comportamento Humano no Trabalho<br />
Você irá participar com o seu grupo de uma vivência em que é<br />
oportunizado analisar a influência <strong>da</strong> comunicação na motivação,<br />
na criativi<strong>da</strong>de, no clima e na quali<strong>da</strong>de do trabalho de um grupo.<br />
Liste nas linhas abaixo as principais lições <strong>da</strong> vivência:<br />
46
Ativi<strong>da</strong>de 4 – Encerramento<br />
ANOTAÇÕES<br />
O que você leva deste encontro para a sua prática como<br />
gerente líder?<br />
Troque ideias, exponha questionamentos e dúvi<strong>da</strong>s com o<br />
educador e os companheiros de curso, e registre tudo.<br />
47
ENCONTRO IV – Motivação no Trabalho<br />
Competências<br />
Dimensão cognitiva<br />
• Entender o significado do trabalho como fator motivacional.<br />
Dimensão atitudinal<br />
• Predispor-se a identificar as forças que nos conduzem à ação.<br />
Dimensão operacional<br />
• Identificar como estimular a motivação no trabalho com<br />
gerações tão diferentes.<br />
• Avaliar os princípios de liderança em função do<br />
desenvolvimento <strong>da</strong> motivação para o trabalho.<br />
Carga horária<br />
3 horas<br />
48<br />
Roteiro de ativi<strong>da</strong>des<br />
Ativi<strong>da</strong>de 1- Abertura<br />
Ativi<strong>da</strong>de 2 – Motivação humana<br />
Ativi<strong>da</strong>de 3 – Geração X e Y - Como estimular a motivação?<br />
Ativi<strong>da</strong>de 4 – O papel do gerente líder na motivação de equipes<br />
Ativi<strong>da</strong>de 5 – Encerramento
Ativi<strong>da</strong>de 1 – Abertura<br />
ANOTAÇÕES<br />
Conversamos no início do curso sobre a veloci<strong>da</strong>de <strong>da</strong>s<br />
transformações no cenário global. A informação, o conhecimento<br />
e a criativi<strong>da</strong>de são elementos críticos nesse contexto.<br />
Diante dessa reali<strong>da</strong>de, o trabalho humano passa a receber mais<br />
destaque, uma vez que a produtivi<strong>da</strong>de, a quali<strong>da</strong>de e a rapidez<br />
do que é produzido dependem do envolvimento <strong>da</strong>s pessoas.<br />
Entretanto, não basta termos nas empresas pessoas talentosas,<br />
inteligentes e capacita<strong>da</strong>s. É preciso mantê-las motiva<strong>da</strong>s.<br />
Neste encontro, pretendemos estimular a aprendizagem de<br />
algumas competências.<br />
49
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 2 – Motivação Humana<br />
Você irá escrever uma lista com elementos (cinco a dez) que<br />
conduzam à motivação de pessoas.<br />
50<br />
Em quinteto, ca<strong>da</strong> participante irá ler sua lista para os outros<br />
companheiros. Em segui<strong>da</strong>, o quinteto deve elaborar uma lista<br />
única com as contribuições de todos. A nova lista deverá ser<br />
coloca<strong>da</strong> numa folha de flipchart, em local indicado pelo educador,<br />
formando um grande painel.<br />
Você deve observar, nas listas expostas, os pontos comuns e as<br />
diferenças, anotando o que observou.
ANOTAÇÕES<br />
Você irá assistir a outra cena do filme “Maré vermelha”, que retrata<br />
um momento de grande tensão no submarino, uma vez perdi<strong>da</strong> a<br />
comunicação com o mundo externo. Todos dependiam <strong>da</strong> pessoa<br />
que sabia consertar o rádio, a fim de recuperar o recebimento <strong>da</strong>s<br />
informações.<br />
Sua tarefa consiste em observar na cena que estratégias<br />
foram utiliza<strong>da</strong>s pela liderança para estimular a motivação do<br />
colaborador em um clima de tensão e necessi<strong>da</strong>de de rapidez.<br />
Em segui<strong>da</strong> à projeção, todos voltarão aos respectivos quintetos<br />
e registrarão, de forma sintética, o resultado de suas observações<br />
para uma exposição em plenária.<br />
Conclusões:<br />
51<br />
O que surgiu de diferente, em relação à primeira listagem, sobre<br />
o que motiva as pessoas?
ANOTAÇÕES<br />
Lembre-se:<br />
Motivação é uma palavra origina<strong>da</strong> do latim “motivus”, que<br />
significa aquilo que nos impulsiona em direção a alguma coisa.<br />
Quanto mais se observa a dimensão intrínseca <strong>da</strong> motivação,<br />
mais se acredita na dificul<strong>da</strong>de de poder estimular a motivação<br />
do outro por fatores apenas externos. Sabe-se que o máximo<br />
que se consegue é criar um clima psicológico, ou mesmo uma<br />
condição externa, que facilite o envolvimento <strong>da</strong> pessoa, ain<strong>da</strong> que<br />
temporariamente, com algo.<br />
52<br />
A motivação possui três proprie<strong>da</strong>des: intensi<strong>da</strong>de, direção e<br />
persistência.<br />
Muitas vezes encontramos gerentes sem entender os motivos<br />
de determinados colaboradores não se sentirem motivados<br />
para realizar alguma ativi<strong>da</strong>de, quando eles sempre toparam<br />
fazer qualquer coisa para se manter no emprego. A questão<br />
central é que pensamos e queremos que todos sejam iguais a<br />
nós. A característica intrínseca <strong>da</strong> motivação aponta que ela é<br />
experimenta<strong>da</strong> por ca<strong>da</strong> pessoa de maneira única, não sendo<br />
generaliza<strong>da</strong>.<br />
Você já observou que pessoas que gostam de ler, por mais<br />
dificul<strong>da</strong>des que encontrem, sempre arrumam um tempo? E<br />
que a nova geração busca sempre alguma coisa para fazer no<br />
computador?<br />
Isso ocorre porque as pessoas sentem e têm valores,<br />
sensibili<strong>da</strong>des, desejos, interesses, culturas e histórias de vi<strong>da</strong><br />
diferentes, que direcionam para a motivação.<br />
Saber li<strong>da</strong>r com esses fatores é competência do gerente líder.<br />
Nessa ocasião, você irá assistir a uma apresentação <strong>da</strong>s principais<br />
teorias sobre motivação, a fim de aju<strong>da</strong>r a melhor entender<br />
como determina<strong>da</strong>s pessoas mantêm uma frequência de<br />
comportamentos.
Embora ain<strong>da</strong> não existam to<strong>da</strong>s as respostas, as constatações<br />
atuais já oferecem recomen<strong>da</strong>ções para uma ação mais eficaz no<br />
trabalho organizacional.<br />
ANOTAÇÕES<br />
A abor<strong>da</strong>gem <strong>da</strong> hierarquia <strong>da</strong>s necessi<strong>da</strong>des, de Maslow, defende<br />
que as pessoas são motiva<strong>da</strong>s essencialmente por necessi<strong>da</strong>des de<br />
ordem interna. E estão organiza<strong>da</strong>s hierarquicamente, em busca de<br />
satisfazê-las. Isto é o que conduz a ação.<br />
53<br />
Na perspectiva <strong>da</strong> Teoria <strong>da</strong> Expectativa, de Victor Vroom,<br />
é afirmado que uma pessoa se sentirá motiva<strong>da</strong> a realizar<br />
um trabalho quando acreditar que seu esforço produzirá um<br />
desempenho que, reconhecido, produzirá recompensas que<br />
tenham valor para ele.
ANOTAÇÕES<br />
Nessa teoria, para alcançar uma recompensa, a qual se atribui um<br />
grande valor, a pessoa pode realizar esforços intensos e enfrentar<br />
desafios.<br />
Essa vertente <strong>da</strong> motivação combina o foco interno com o externo,<br />
procurando, por meio <strong>da</strong>s expectativas, explorar a visão interna e<br />
antecipatória <strong>da</strong> pessoa quanto aos resultados <strong>da</strong> concretização de<br />
uma ativi<strong>da</strong>de específica.<br />
Já observou que as pessoas, em geral, não gostam de tarefas onde as<br />
possibili<strong>da</strong>des de fracasso são eleva<strong>da</strong>s, ou mesmo sem significado<br />
para elas? E você? Já observou o que o impulsiona para a ação?<br />
54
Ativi<strong>da</strong>de 3 – Geração X e Y: Como estimular<br />
a motivação?<br />
ANOTAÇÕES<br />
Um dos desafios <strong>da</strong> atuali<strong>da</strong>de é a convivência no ambiente<br />
organizacional de gerações com valores, necessi<strong>da</strong>des, visão de<br />
mundo e posturas bem diferentes.<br />
Você irá assistir a um filme que apresenta as características dessa<br />
força de trabalho diversifica<strong>da</strong>, atualmente presente no mercado.<br />
O filme mostra as aspirações dos jovens, o seu potencial criativo,<br />
o seu desejo de mu<strong>da</strong>r o mundo, além de explorar as diferenças<br />
entre as gerações X e Y, com a finali<strong>da</strong>de de aju<strong>da</strong>r na reflexão e na<br />
montagem de estratégias de convivência no ambiente profissional.<br />
Você deve assistir ao filme com a seguinte visão: "Qual o desafio<br />
para o gerente líder"?<br />
Anote os principais pontos do debate, a fim de aplicá-los na<br />
sua prática profissional.<br />
55
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 4 – O Papel do Gerente líder na Motivação<br />
de Equipes<br />
O primeiro passo para melhorar a gestão parte <strong>da</strong> predisposição<br />
do gerente líder de querer mu<strong>da</strong>r e rever valores, crenças antigas e<br />
atitudes.<br />
Vamos dividir a turma em quartetos e ca<strong>da</strong> um irá discutir e<br />
responder às seguintes questões.<br />
O gerente líder tem um papel importante no estímulo à<br />
motivação <strong>da</strong> equipe. O que você precisa fazer?<br />
56<br />
Como estimular ou resgatar a motivação <strong>da</strong>s equipes e fazer<br />
com que os colaboradores sintam-se tratados de forma digna?<br />
Como li<strong>da</strong>r com as forças e pressões externas?
ANOTAÇÕES<br />
Nesse momento, voltem o olhar para o painel construído no<br />
início do Encontro IV, analisando o que deverá ser suprimido ou<br />
acrescentado.<br />
Ativi<strong>da</strong>de 5 - ENCERRAMENTO<br />
O que você leva deste encontro para a sua prática como<br />
gerente líder?<br />
57<br />
Troque ideias, exponha questionamentos e dúvi<strong>da</strong>s com o<br />
educador e os companheiros de curso, e registre tudo.
ENCONTRO V – Construção de Equipes<br />
Competências<br />
Dimensão cognitiva<br />
• Conhecer elementos fun<strong>da</strong>mentais para o processo de<br />
formação de equipes.<br />
• Analisar posturas e comportamentos do líder na condução<br />
do grupo.<br />
Dimensão atitudinal<br />
• Predispor-se a desenvolver uma postura inovadora, na<br />
condução de pessoas e grupos.<br />
• Estabelecer um balanço de conhecimentos, habili<strong>da</strong>des e<br />
atitudes necessários para complementar sua formação de<br />
gerente líder.<br />
Dimensão operacional<br />
58<br />
• Avaliar os princípios de liderança em função do<br />
desenvolvimento <strong>da</strong> sua equipe de trabalho.<br />
Carga horária<br />
3 horas<br />
Roteiro de ativi<strong>da</strong>des<br />
Ativi<strong>da</strong>de 1 - Abertura<br />
Ativi<strong>da</strong>de 2 – A importância <strong>da</strong> escuta no processo<br />
de construção de equipes<br />
Ativi<strong>da</strong>de 3 – <strong>Liderança</strong> nas equipes - Construção <strong>da</strong> visão<br />
compartilha<strong>da</strong><br />
Ativi<strong>da</strong>de 4 – Encerramento
Ativi<strong>da</strong>de 1 – Abertura<br />
ANOTAÇÕES<br />
Neste encontro, você terá uma visão geral do processo de liderança<br />
nos grupos. E também a possibili<strong>da</strong>de de analisar e discutir os<br />
principais elementos que estruturam o trabalho em equipe,<br />
buscando uma visão compartilha<strong>da</strong>. Será a oportuni<strong>da</strong>de de<br />
analisar comportamentos do líder na condução de equipes.<br />
Você será preparado para o desenvolvimento de algumas<br />
competências.<br />
59
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 2 – A importância <strong>da</strong> escuta no processo<br />
de construção de equipes<br />
Fase 1<br />
Saber ouvir, diz-se, “é uma arte”. Como to<strong>da</strong> arte, pode ser<br />
exercita<strong>da</strong> e aperfeiçoa<strong>da</strong>.<br />
Ouvir com atenção é fun<strong>da</strong>mental para uma melhor compreensão<br />
<strong>da</strong>s pessoas, favorecendo relações de reciproci<strong>da</strong>de e,<br />
consequentemente, equipes eficazes.<br />
Você irá ler com o grupo o texto “Saber ouvir”, observando a<br />
seguinte dinâmica de leitura: um participante lê um parágrafo,<br />
então o vizinho à esquer<strong>da</strong> deve falar o que entendeu do parágrafo<br />
lido, e assim por diante.<br />
Texto de apoio<br />
"Saber ouvir" 3<br />
60<br />
A eficiência na comunicação pode ser alcança<strong>da</strong> com alguns<br />
cui<strong>da</strong>dos, mas muita gente se preocupa com aspectos como<br />
desinibição e expressão verbal, ignorando pontos imprescindíveis<br />
para o êxito pretendido. A fluência verbal e o autodomínio são<br />
essenciais, mas todo o esforço do comunicador pode resultar inútil<br />
se lhe faltarem alguns elementos ligados à atenção, à perspicácia,<br />
à capaci<strong>da</strong>de de acompanhar o comportamento do interlocutor e o<br />
prosaico ato de saber ouvir.<br />
A lição vem de Sócrates. Temos de aprender a perguntar e a<br />
ouvir. A maioria <strong>da</strong>s pessoas não tem paciência; ou interrompe a<br />
pessoa que fala ou passa a ignorá-la. E assim agem movi<strong>da</strong>s por<br />
preconceitos em função de estereótipos.<br />
É importante frisar que a capaci<strong>da</strong>de de concentração de uma<br />
pessoa é, em média, de 30 segundos, <strong>da</strong>í o formato predominante<br />
do comercial no rádio e na televisão. É natural que exista um<br />
grande empecilho ao diálogo, o que pressupõe disposição de uma<br />
efetiva troca de ideias e opiniões.<br />
O ato de ouvir exige, além de humil<strong>da</strong>de, treinamento. Se depois de<br />
30 segundos a tendência é pensar em outro assunto, a capaci<strong>da</strong>de<br />
de ouvir exige do interlocutor especial atenção e todo cui<strong>da</strong>do para<br />
que não ocorram associações de ideias.<br />
3<br />
NETO, Fernandes. Artigo publicado no Diário de Pernambuco.
A dificul<strong>da</strong>de é tão acentua<strong>da</strong> que há os que não conseguem sequer<br />
ouvir a primeira frase do parceiro e logo atalham com a expressão<br />
“já sei o que você vai dizer”. O mínimo que se deve fazer, com<br />
gestos de quem efetivamente acompanha o que está sendo dito, é<br />
aguar<strong>da</strong>r o que o outro tem a dizer.<br />
ANOTAÇÕES<br />
É fun<strong>da</strong>mental que exista uma ativa situação de audição, isto é,<br />
que os dois se empenhem em ouvir bem, de forma que um enten<strong>da</strong><br />
a posição do outro. Esta situação reclama atenção, respeito e<br />
consideração, e recusa qualquer forma de hierarquia.<br />
Em regra, um dos obstáculos à eficiência na comunicação é a<br />
tendência de avaliar ou prejulgar o que o parceiro está dizendo.<br />
Quando alguém conversa com um subordinado, há uma tendência<br />
a se criticar o que está se ouvindo precipita<strong>da</strong>mente, com um<br />
evidente desprezo pelo princípio de igual<strong>da</strong>de que deve haver na<br />
relação interpessoal.<br />
Na ver<strong>da</strong>de, três são os requisitos indispensáveis à comunicação<br />
eficiente: saber ouvir, saber conviver e saber avaliar. Saber<br />
conviver envolve, principalmente, capaci<strong>da</strong>de de atuar em grupo,<br />
coletivamente.<br />
Quem não consegue conviver bem com colegas ou superiores<br />
nunca poderá ser um bom comunicador. Poderá até ser um bom<br />
orador. A comunicação só se completa com o retorno, quando o<br />
estímulo provoca a resposta.<br />
61<br />
E o saber avaliar compreende, basicamente, autocrítica. Esta é<br />
que dá à pessoa a dimensão exata do contexto, evitando erros<br />
insanáveis e abreviando o caminho do sucesso.<br />
Pontos importantes <strong>da</strong> leitura:
ANOTAÇÕES<br />
Fase 2<br />
Você deverá fazer uma autoavaliação acerca do “saber ouvir”, por<br />
meio do exercício a seguir.<br />
"Você sabe ouvir"? 4<br />
1. Para ouvir, você vira-se na direção de quem fala e olha<br />
diretamente para ele?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
2. Ao ouvir, você observa a pessoa que está falando?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
3. Pela aparência e maneira de falar <strong>da</strong> pessoa com quem você<br />
conversa, você julga se o que ela tem a dizer vale a pena ser<br />
considerado?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
4. Ao ouvir, você costuma aju<strong>da</strong>r o outro a se expressar,<br />
completando o que ele tem a dizer?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
62<br />
5. Enquanto ouve, você examina seus próprios pontos de vista e<br />
prepara sua argumentação?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
6. Você presta atenção em quem está falando, evitando distrair-se?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
7. Ouvindo uma opinião com a qual não concor<strong>da</strong>, você interrompe<br />
imediatamente quem estiver falando?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
8. Antes de emitir sua opinião sobre alguma coisa que ouviu, você<br />
procura certificar-se que compreendeu o que foi dito?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
9. Mesmo sentindo que os seus pontos de vista estão sendo<br />
abalados pelo que o outro está dizendo, você continua atento à<br />
mensagem?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
10. Você fica especialmente atento para as “deixas” do outro, a fim<br />
de reforçar sua argumentação?<br />
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente<br />
4<br />
FAGUNDES, Márcia Botelho. Aprendendo Valores Éticos. Belo Horizonte:<br />
Autêntica Editora, 2000, p. 60-61.
Registre seus resultados:<br />
ANOTAÇÕES<br />
Você tem maus hábitos de audição<br />
Ouve bem, mas poderá melhorar<br />
Você é um excelente ouvinte<br />
Você e o grupo farão agora uma leitura coletiva. Ca<strong>da</strong> um pode,<br />
espontaneamente, ir lendo um item, enquanto comentários são<br />
feitos sobre o tema.<br />
Você pode ser um bom ouvinte! 5<br />
• Coloque-se em frente ao interlocutor e olhe para ele, enquanto<br />
você o ouve. Isto facilita a comunicação.<br />
• Ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo.<br />
Dê ao outro a oportuni<strong>da</strong>de de expressar-se até o fim.<br />
• Enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com<br />
sons ou acontecimentos do ambiente. Concentre-se totalmente<br />
em ouvir a pessoa. Todos estão ávidos por atenção. Quem não<br />
gosta de ser ouvido?<br />
• Manifeste o desejo de conhecer como pensam os outros. Todos<br />
gostam de ser objeto de interesse.<br />
63<br />
• Não prepare a resposta enquanto o outro fala. Se assim<br />
o fez, você não compreenderá na<strong>da</strong>, ou então aprenderá<br />
parcialmente o que o outro tem a dizer e, consequentemente,<br />
sua resposta pode não ser adequa<strong>da</strong> ao que o outro disse. Daí<br />
surgirão os desentendimentos e as discussões inúteis.<br />
• Antes de <strong>da</strong>r a sua opinião ou falar alguma coisa, certifiquese<br />
se compreendeu, repetindo o que ouviu, principalmente<br />
quando o seu modo de pensar difere do seu interlocutor.<br />
Talvez sejam esses os momentos mais difíceis de escutar o<br />
outro com atenção.<br />
• Ouça para compreender e não para responder. Isto significa<br />
que o seu primeiro objetivo, ao ouvir alguém, deverá ser tentar<br />
compreender exatamente o que ele pretende comunicar.<br />
A resposta só virá depois.<br />
5<br />
FAGUNDES, Márcia Botelho. Aprendendo Valores Éticos. Belo Horizonte:<br />
Autêntica Editora, 2000, p. 60-61.
ANOTAÇÕES<br />
Registre as principais descobertas com a prática do “saber<br />
ouvir”:<br />
64
Ativi<strong>da</strong>de 3 – <strong>Liderança</strong> nas equipes: Construção <strong>da</strong><br />
visão compartilha<strong>da</strong><br />
ANOTAÇÕES<br />
As organizações foram construí<strong>da</strong>s, ao longo do tempo, com<br />
estruturas rigi<strong>da</strong>mente hierarquiza<strong>da</strong>s, onde o topo pensa, a base<br />
obedece e a comunicação acontece em uma só via (de cima para<br />
baixo).<br />
Essa estrutura persiste e, ain<strong>da</strong> hoje, dificulta uma maior<br />
participação dos colaboradores, bem como a eficácia <strong>da</strong> ação <strong>da</strong><br />
liderança e a construção do trabalho em equipe.<br />
Ao querer que as pessoas trabalhem de forma integra<strong>da</strong> e tenham<br />
uma visão coletiva, propõe-se um novo modo de pensar para as<br />
organizações, com novos valores e novas formas de comunicação e<br />
ação.<br />
Nesse sentido, não é sustentável enfrentar os desafios empresariais<br />
<strong>da</strong> atuali<strong>da</strong>de com a visão do passado que, em grande parte, é fonte<br />
dos problemas atuais no campo <strong>da</strong>s relações interpessoais e na<br />
formação de uma visão comum.<br />
Você irá assistir a uma cena do filme “A testemunha”, com o objetivo<br />
de observar os principais elementos para a construção <strong>da</strong> visão<br />
compartilha<strong>da</strong>.<br />
65<br />
A cena retrata um dia de trabalho em uma comuni<strong>da</strong>de Amish,<br />
quando todos os integrantes, coman<strong>da</strong>dos pela liderança, juntamse<br />
para aju<strong>da</strong>r na construção do celeiro de um jovem casal.<br />
Você deverá observar a cena e, posteriormente, registrar<br />
os elementos que favorecem a construção <strong>da</strong> visão<br />
compartilha<strong>da</strong> nas equipes de trabalho.
ANOTAÇÕES<br />
Em quarteto, discutam e registrem to<strong>da</strong>s as contribuições do<br />
grupo sobre a questão.<br />
66<br />
Texto de apoio<br />
"Quando um grupo transforma-se em equipe"? 6<br />
Um grupo transforma-se em equipe quando começa a prestar<br />
atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os<br />
problemas que afetam o seu funcionamento.<br />
Um grupo para funcionar como equipe precisa ter compreensão<br />
de sua missão, seus objetivos e metas, e seu papel no contexto <strong>da</strong><br />
organização.<br />
A comunicação é genuína: o diálogo acontece uma vez que opiniões<br />
divergentes são estimula<strong>da</strong>s e a confiança entre os membros<br />
permite assumir riscos calculados.<br />
6<br />
Texto foi produzido com base em: Capítulo I – Transformação do grupo em<br />
equipe In: MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio,1997.
Os participantes conhecem os limites de atuação <strong>da</strong> equipe e<br />
posicionam-se com maior segurança.<br />
ANOTAÇÕES<br />
Há, por conseguinte, maior abertura, respeito e cooperação.<br />
As pessoas desenvolvem um sentimento de integração (é bom<br />
não esquecer que nas organizações de hoje há parceiros não<br />
subordinados).<br />
A utilização <strong>da</strong> diversi<strong>da</strong>de dos talentos existentes e o investimento<br />
contínuo no próprio crescimento facilitam o alcance de resultados<br />
pretendidos pela equipe.<br />
A transformação de grupos em equipes exige disposição de<br />
mu<strong>da</strong>nça pessoal. Não acontece como um evento isolado, mas<br />
dentro de um processo de educação continua<strong>da</strong>, a começar pela<br />
liderança.<br />
O caminho do aprendizado para a liderança é um processo<br />
de construção em que a pessoa vai se (re)descobrindo, (re)<br />
significando seus valores, modificando suas atitudes e<br />
transformando, consequentemente, o local de trabalho em um<br />
espaço mais humanizado.<br />
A liderança funciona como um meio que facilita as interações<br />
pessoais e grupais.<br />
67<br />
A transformação de grupos em equipes exige mu<strong>da</strong>nça pessoal.<br />
Não acontece como um evento isolado, mas dentro de um processo<br />
de educação continua<strong>da</strong>, a começar pela liderança.<br />
Nesse momento, você terá a oportuni<strong>da</strong>de de fazer um exercício de<br />
autodiagnóstico, a fim de avaliar sua relação com a equipe.
ANOTAÇÕES<br />
Ca<strong>da</strong> participante deverá respondê-lo individualmente. Em<br />
segui<strong>da</strong>, iremos conversar em plenária sobre os resultados<br />
(descobertas, constatações, questionamentos, ambigui<strong>da</strong>des etc).<br />
Como me sinto em relação à equipe? 7<br />
Aos tópicos listados, a seguir, atribua os graus 1, 2, 3 ou 4.<br />
Considere:<br />
1 = Nunca<br />
2 = Raramente<br />
3 = Algumas vezes<br />
4 = Frequentemente<br />
1. ___ Sou ouvido e compreendido<br />
2. ___ Sou comprometido com as decisões toma<strong>da</strong>s pela equipe<br />
3. ___ Percebo hostili<strong>da</strong>de entre as pessoas<br />
4. ___ Tenho a oportuni<strong>da</strong>de de aprender sobre minha própria<br />
pessoa (autoconhecimento)<br />
68<br />
5. ___ Percebo disputa pela liderança<br />
6. ___ Tenho a oportuni<strong>da</strong>de de desenvolver características<br />
necessárias ao trabalho coletivo<br />
7. ___ Tenho a oportuni<strong>da</strong>de de aprender sobre as outras pessoas<br />
8. ___ Confio nos membros <strong>da</strong> equipe<br />
9. ___ Sinto-me indiferente ao trabalho que está sendo realizado<br />
10. ___ Odeio informações, porque são incompletas<br />
11. ___ Percebo as “panelinhas” que são forma<strong>da</strong>s<br />
12. ___ Vejo que mal-entendidos são postos debaixo do tapete<br />
13. ___ Aceito as diferenças individuais e aprendo com elas<br />
14. ___ Detesto ouvir bobagens<br />
15. ___ Sei ouvir<br />
16. ___ Sinto que minhas opiniões não são leva<strong>da</strong>s em<br />
consideração<br />
17. ___ Sei falar<br />
18. ___ Sinto-me satisfeito<br />
7<br />
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo:Atlas, 1999. p.164-165.
19. ___ Percebo que ninguém sabe o papel que lhe cabe<br />
ANOTAÇÕES<br />
20. ___ Sinto-me desmotivado<br />
Registre seus resultados:<br />
69<br />
Lembre-se:<br />
O mais importante no exercício não é a pontuação final, mas ca<strong>da</strong><br />
item que recebe a pontuação. Pelos seus resultados, você se sente<br />
membro de uma equipe?
ANOTAÇÕES<br />
Ativi<strong>da</strong>de 4 – Sessão de Feedeback e Encerramento<br />
O feedback é uma prática fun<strong>da</strong>mental no processo de<br />
aprendizagem e crescimento de pessoas e grupos. Favorece a<br />
revisão de posições, a correção de rumos e a busca de uma nova<br />
direção.<br />
Por essa razão, vamos encerrar nosso curso com um exercício de<br />
feedback com todos os participantes.<br />
Nesse momento, ca<strong>da</strong> participante irá escolher uma pessoa para<br />
<strong>da</strong>r e receber um feedback sobre a sua contribuição para o grupo.<br />
O feedback, além de positivo, deve ser descritivo e baseado em<br />
fatos concretos e vivenciados em sala de aula.<br />
É construtivo sermos informados sobre o que a nossa ação causou<br />
para os outros, para o ambiente e para nós mesmos.<br />
Ca<strong>da</strong> participante deve escolher um companheiro de curso<br />
para formar uma dupla, <strong>da</strong>ndo e recebendo feedback. Um novo<br />
relacionamento pode estar nascendo...<br />
70<br />
Registre, a seguir, o seu feedback.<br />
Reflita sobre o que você aprendeu aqui e inove. Você poderá aplicar<br />
os conhecimentos e as vivências deste encontro construindo e<br />
liderando equipes na sua organização.<br />
Boa sorte!
Referências<br />
ARGYRIS, Chris & SCHÖN, Donald. Organizational Learning.<br />
Reading, MA: Addion-Wesley, 1978.<br />
BERGAMINI, Cecília. <strong>Liderança</strong> – Administração do sentido. São<br />
Paulo: Atlas, 2009.<br />
BENNIS, Warren. A invenção de uma vi<strong>da</strong> – Reflexões sobre<br />
liderança e mu<strong>da</strong>nças. Rio de Janeiro: Campus, 1995.<br />
BOYATZIS, Richard E. The Competent Manager: a model for<br />
effective performance. New York: John Wiley – 1982.<br />
DUTRA, Joel; FLEURY, MariaTereza; RUAS, Roberto (org).<br />
Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo:<br />
Atlas, 2008.<br />
FAGUNDES, Márcia Botelho. Aprendendo Valores Éticos. Belo<br />
Horizonte: Autêntica Editora, 2000. p. 60-61.<br />
GEUS, Arie de. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.<br />
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José<br />
Olympio,1997.<br />
71<br />
MAXIMIANO, Antônio. Teoria Geral <strong>da</strong> Administração: <strong>da</strong><br />
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2004.<br />
MOSVOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro:<br />
José Olympio,1996.<br />
PRESTES MOTTA, Fernando. Teorias <strong>da</strong>s organizações – Evolução<br />
e crítica. São Paulo: Pioneira, 2001.<br />
RAM, Charan. As oito competências que separam os que fazem<br />
dos que não fazem. São Paulo: Elsevier, 2007.<br />
RAM, Charan; DROTTER Stephen;NOEL, James. Pipeline de<br />
liderança – Desenvolvimento de líderes como diferencial<br />
competitivo. São Paulo: Elsevier, 2010.<br />
ROBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de<br />
Janeiro: LTC, 1999.<br />
SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998.<br />
SENGE, P; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlotte; ROSS, Richard;
ANOTAÇÕES<br />
SMITH, Brian. A quinta disciplina: estratégias e ferramentas<br />
para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro:<br />
Qualitimark, 1997.<br />
SENGE, P; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlotte; ROSS, Richard;<br />
ROTH, George; SMITH, Brian. A Dança <strong>da</strong>s Mu<strong>da</strong>nças. Rio de<br />
Janeiro: Campus, 1999.<br />
ULRICH, Dave; ZENGER, Jack; SMALWOOD, Norm. <strong>Liderança</strong><br />
orienta<strong>da</strong> para resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2000.<br />
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas,<br />
1999.<br />
72
ANOTAÇÕES