Curso A Eficácia da Liderança - MANUAL DO PARTICIPANTE

Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de Pernambuco
Unidade de Negócio Educação e Orientação Empresarial
A eficácia
da liderança
EDUCAÇÃO SEBRAE
MANUAL DO PARTICIPANTE

A eficácia
da liderança
EDUCAÇÃO SEBRAE
MANUAL DO PARTICIPANTE
Recife
2012

Entidade civil sem fins lucrativos, constituída como serviço autônomo e criada
pela Lei 8.029, de 13 de abril de 1990, mantida e administrada pela iniciativa privada,
através de seu Conselho Deliberativo.
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO
ENCONTRO I – LIDERANÇA DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
ATIVIDADE 1 – Abertura
ATIVIDADE 2 – Climatização grupal
ATIVIDADE 3 – Por que, hoje, dá-se tanta importância à liderança de pessoas nas organizações?
ATIVIDADE 4 – Liderança de pessoas na organização: O que significa?
ATIVIDADE 5 – Encerramento
ENCONTRO II – PERFIL DE COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO LÍDER EFICAZ
ATIVIDADE 1 – Abertura
ATIVIDADE 2 – Competências da liderança: Qual o seu perfil?
ATIVIDADE 3 – Habilidades da liderança na ação
ATIVIDADE 4 – Pode-se aprender a ser líder?
ATIVIDADE 5 – Estilos de gerência
ATIVIDADE 6 – Encerramento
ENCONTRO III – PODER E COMUNICAÇÃO
ATIVIDADE 1 – Abertura
ATIVIDADE 2 – Exercício do poder e geração de conflitos
ATIVIDADE 3 – Fatores que influenciam o comportamento humano no trabalho
ATIVIDADE 4 – Encerramento
ENCONTRO IV – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
ATIVIDADE 1 – Abertura
ATIVIDADE 2 – Motivação humana
ATIVIDADE 3 – Geração X e Y: Como estimular a motivação?
ATIVIDADE 4 – O papel do gerente líder na motivação de equipes
ATIVIDADE 5 – Encerramento
ENCONTRO V – CONSTRUÇÃO DE EQUIPES
ATIVIDADE 1 – Abertura
ATIVIDADE 2 – A importância da escuta no processo de construção de equipes
ATIVIDADE 3 – Liderança nas equipes: Construção da visão compartilhada
ATIVIDADE 4 – Encerramento
REFERÊNCIAS
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APRESENTAçÃO
Liderança, na atualidade, tornou-se palavra corrente no
vocabulário da administração e gestão empresarial. Muitos
aspiram a ser um bom líder e esta postura parece decorrer, em
parte, da noção que a ação de liderar possui uma dimensão quase
mágica, cuja utilização é capaz de transformar pessoas, equipes
e ambientes, gerando resultados desejados.
O exercício da liderança pouco tem a ver com o domínio de
habilidades raras. Liderar pode ser aprendido por meio de
ensinamentos e experiências de vida.
A liderança é fundamentalmente uma interação pessoal, hoje vista
como parte da função gerencial, embora não seja privativa da
gerência. Qualquer pessoa, independentemente da posição, pode
ocupar a função de líder. Por ser um meio que facilita a relação
humana, deve ser buscado como uma função importante na
gerência.
O curso “A eficácia da liderança” enfoca a função da liderança,
bem como a sua possibilidade de aprendizado permanente e as
competências e habilidades necessárias ao verdadeiro líder.
Também é parte integrante da Matriz de Soluções Educacionais
do Sebrae/PE, sendo conduzido por meio de variadas técnicas
de ensino-aprendizagem, em busca de uma reflexão sobre a
importância de uma gestão participativa e inovadora no ambiente
de trabalho.
7
Competências
Dimensão cognitiva
• Reconhecer a necessidade de autoconhecimento como
condição para o desenvolvimento das competências como
líder.
• Conhecer os conceitos básicos e o perfil da liderança eficaz.
• Ampliar a compreensão do papel do líder como facilitador do
processo de gestão de pessoas e equipes.
Dimensão atitudinal
• Predispor-se a entender o impacto de suas ações nas relações,
na motivação e na produtividade das pessoas com o seu
negócio.

ANOTAÇÕES
• Buscar desenvolver posturas comportamentais inovadoras na
condução de pessoas e grupos.
Dimensão operacional
• Identificar ferramentas que auxiliem a comunicação, liderança e
motivação de pessoas e grupos de trabalho.
• Identificar as principais bases do poder da liderança de pessoas e
grupos.
Carga horária
15 horas distribuídas em cinco encontros de três horas (cada):
Encontro I – Liderança de pessoas na organização: O que significa?
Encontro II – Perfil de competências e habilidades do líder eficaz
Encontro III – Poder e comunicação
Encontro IV - Motivação no trabalho
Encontro V – Construção de equipes
Público Alvo
Empreendedores, empresários, gestores e líderes
8
Bom curso e bom trabalho!

ENCONTRO I – Liderança de Pessoas
na OrganizaçÃO: o que significa?
Competências
Dimensão cognitiva
• Compreender o impacto das diferentes visões de liderança na
ação do líder.
• Ampliar a compreensão da importância da liderança no
comando do negócio.
Dimensão atitudinal
• Refletir sobre as práticas usuais da liderança diante da
dimensão do negócio em que atua.
• Refletir sobre os principais papéis da liderança.
Dimensão operacional
• Avaliar seu papel como líder frente às características de um
negócio.
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Carga horária
3 horas
Roteiro de atividades
Atividade 1– Abertura
Atividade 2 – Climatização grupal
Atividade 3 – Por que, hoje, dá-se tanta importância à liderança
de pessoas nas organizações?
Atividade 4 – Liderança: O que significa?
Atividade 5 – Encerramento

ANOTAÇÕES
Atividade 1 – Abertura
Nessa solução educacional, vamos trabalhar com a importância
da liderança hoje nas organizações e vivenciar situações que nos
ajudarão na melhoria de nossas relações na condução do outro e
das equipes na empresa.
Neste primeiro encontro, você poderá alinhar com o seu grupo o
conceito do tema. E refletir sobre o papel e a responsabilidade do
líder nos empreendimentos modernos, além de compromissos que
precisam ser assumidos para elevar a qualidade do comando do
negócio.
No mundo das organizações, é fundamental ampliarmos nosso
entendimento sobre esses elementos para podermos aplicá-los na
gestão diária dos negócios.
Cada dia torna-se mais visível a necessidade de aprendermos e
prepararmos ambientes de trabalho propícios à produção de ideias
e à participação de pessoas, a fim de atingirmos os resultados
desejados e termos colaboradores exercendo suas funções com
bem-estar e produtividade.
10
Desse modo, pretendemos estimular o desenvolvimento de
algumas competências.

ANOTAÇÕES
11

ANOTAÇÕES
Atividade 2 – Climatização Grupal
Você participou das atividades de integração do grupo, do
levantamento de expectativas e da construção do contrato de
convivência.
Registre, a seguir, as expectativas do grupo e as que foram
mais significativas para você, com vistas à sua aprendizagem.
Expectativas do grupo
Expectativas mais significativas
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Faça anotações sobre o contrato de convivência construído
pelos participantes.
ANOTAÇÕES
Reflita: "Onde você pode contribuir melhor"?
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ANOTAÇÕES
Atividade 3 – Por que, hoje, dá-se tanta importância
à liderança de pessoas nas organizações?
Você irá participar de uma atividade em grupo sobre o tema, de
acordo com a orientação do educador, onde será indagado sobre
diversos aspectos da liderança.
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Em seguida, liste as principais ideias (suas e do grupo). Registre
também as opiniões sobre o tema. Ao longo do curso, você poderá
observar essa lista, acrescentando, suprimindo ou combinando
novos posicionamentos.

Texto de apoio
ANOTAÇÕES
“A importância da liderança nos empreendimentos modernos" 1
O processo de modernização das empresas, no decorrer dos
tempos, insere nessa evolução a retirada de grande parte das
barreiras entre os diferentes mercados do planeta e o acesso
às tecnologias de produção, marketing, comercialização,
administração, agregando novos valores aos negócios.
Vivemos um momento em que grandes mudanças parecem surgir
no decorrer das 24 horas de cada dia, quando no passado, temse
a sensação, levavam-se anos para que coisas semelhantes
acontecessem.
As transformações de maior impacto para a humanidade,
geralmente, começam assim, sem que as pessoas percebam de
imediato o que está ocorrendo. Dizem os especialistas do assunto
que foi dessa forma que aconteceu tanto com a descoberta e
introdução do fogo na sociedade humana, como na revolução
industrial no início do século IXX.
Diante dessa realidade, o trabalho desempenhado pelas pessoas
no mundo das organizações passou a receber maior destaque,
uma vez que a produtividade, a qualidade e a rapidez do que é
produzido só são garantidas se a empresa dispuser de pessoas
em número suficiente, capacitadas e comprometidas com os
propósitos do seu trabalho e da organização.
15
Nessa direção, as empresas vêm buscando o desenvolvimento de
seus empregados e favorecendo seu aprendizado. Como conseguir
isso?
Aprender não significa apenas receber informações. É preciso que
os donos do negócio assegurem dentro da empresa um ambiente
que ajude as pessoas a ampliar conhecimentos (“saber”), a adquirir
novas habilidades (“saber fazer”) e a ter atitudes (“querer fazer”),
modificando antigos hábitos e desenvolvendo valores para que se
tornem melhores naquilo que fazem, contribuindo para o bemestar
de si próprias, da organização e da sociedade onde estão
inseridas. É preciso favorecer a comunicação para que as pessoas
que estão em formação transfiram para a organização como um
todo o que aprenderem.
Desse modo, é fundamental o papel da liderança para a criação
na empresa de processos que auxiliem o desenvolvimento de
competências, a fim de que as pessoas tornem-se mais produtivas e
inovadoras, e queiram contribuir com as organizações.
1
FURTADO, Margarida (2008).

ANOTAÇÕES
Torna-se por isso relevante cuidar de dimensões, às vezes,
esquecidas do ser humano, tais como a ampliação da consciência
de mundo, os valores essenciais da vida, a cooperação, além de
velocidade, conectividade, inovação e interatividade.
Nas pequenas empresas, as atividades de gerenciar pessoas,
geralmente, estão sob a responsabilidade do próprio dono do
negócio, ou de alguém da sua confiança, a quem ele delega papéis.
Essas pessoas são escolhidas, na maioria das vezes, porque “levam
jeito”, cabendo a elas a responsabilidade de admitir, demitir,
discutir salários e promoções, relações de conflitos, sem um
entendimento mais fundamentado do que estão fazendo e do que
estimula a motivação de pessoas e equipes. Ainda encontraremos
nas empresas práticas do tipo “contrato de imediato, se a pessoa
não der certo ou mostrar-se logo insatisfeita, demito e chamo
outra”. Muitas vezes, não há uma percepção do tipo de custo
que esse procedimento gera, tais como perda de produtividade,
desgaste emocional, entre outras consequências.
Conduzir (e liderar) pessoas requer um tipo de conhecimento e
uma compreensão de princípios, valores e técnicas, além do uso de
instrumentos que contribuem, enormemente, para a eficácia das
pessoas e dos resultados nos negócios.
16
Compreender como se desenvolvem os processos básicos de
liderar pessoas nas organizações e orientar alternativas para o seu
aprimoramento são necessidades de quem assume o comando de
uma equipe ou de um negócio. Nesses novos tempos, o empresário,
além de entender do seu negócio, precisa compreender e gerir
relacionamentos dos pontos de vista humano, financeiro e
administrativo.
O fator humano, nessa realidade, ganha maior importância, porque
é parte integrante do produto. As pessoas precisam ser dotadas,
além de inteligência e raciocínio, de emoções e sentimentos. Este
fato não mais permite imaginar o ambiente empresarial como
completamente calculável e controlável.
Para prosperar no novo milênio, a empresa terá que cuidar desse
ativo - a pessoa humana, que é "força direta de produção e não
mais peça do sistema de produção". A inteligência, considerada um
dos bens mais valiosos da nova economia, é levada todos os dias
para fora da empresa.
O atual mundo do trabalho apresenta-se desafiador. A realidade
empresarial exige profissionais criativos, cooperativos, entusiastas
e competentes para “lidar com gente”. Daí a importância dos
líderes.

Atividade 4 – Liderança - O que significa?
ANOTAÇÕES
Fase 1
Você irá fazer com o grupo o exercício a seguir, de acordo com as
orientações do educador.
• Que palavras você associa rapidamente com liderança?
Escreva três dessas palavras, sem pensar muito.
Troque suas três palavras com o vizinho à direita, escrevendoas
a seguir.
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Construa uma frase contendo as três palavras escritas pelo
vizinho.
Em dupla (com o vizinho), junte as frases e forme uma ideia
sobre o que significa liderança.

ANOTAÇÕES
Junte duas duplas e, em quarteto, analise as ideias das duplas,
conceituando liderança.
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Cada quarteto escreverá seus conceitos sobre liderança
nas tarjetas entregues pelo educador (letra de fôrma). Em
seguida, você construirá um painel com o grupo, de acordo
com as orientações do educador. Faça uma síntese das
principais ideias do painel.

ANOTAÇÕES
Fase 2
Você irá participar de uma discussão, a fim de esclarecer questões,
sempre recorrentes, sobre o surgimento do líder.
O educador irá dividir a turma em dois grupos, para um debate
sobre a conceituação de liderança.
19
O Grupo A irá defender que a “liderança é um fenômeno inato, ou
seja, a pessoa já nasce líder”, enquanto o Grupo B defenderá, diante
do Grupo A, que a “liderança desenvolve-se e aprende-se".

ANOTAÇÕES
Registre os argumentos para a discussão do grupo em
plenária.
Registre os argumentos mais importantes apresentados pelos
dois grupos em plenária.
20
Nesse momento, você irá participar de uma exposição dialogada
com o educador sobre a visão tradicional e a visão atual da
liderança.

ANOTAÇÕES
21

ANOTAÇÕES
Agora que você tem uma síntese do significado de liderança,
anote suas principais reflexões.
22

Atividade 5 – Encerramento
ANOTAÇÕES
Reflita sobre as vivências de hoje e anote o que você leva deste
encontro para a sua prática profissional.
Troque ideias, exponha questionamentos e dúvidas que
auxiliem na aprendizagem com o educador e os companheiros
de curso, e registre tudo.
23

ENCONTRO II – Perfil de Competências
e Habilidades do Líder Eficaz
Competências
Dimensão cognitiva
• Avaliar a importância das competências e habilidades de
liderança na gestão do negócio.
• Compreender os principais elementos que fundamentam a
ação do líder.
Dimensão atitudinal
• Ampliar a compreensão de conceitos e ferramentas de
liderança.
• Predispor-se a avaliar seu estilo e forma de liderança.
Dimensão operacional
24
• Identificar estratégias comportamentais para o
desenvolvimento de competências e habilidade eficazes
de liderança.
Carga horária
3 horas
Roteiro de atividades
Atividade 1 – Abertura
Atividade 2 – Competências da liderança - Qual o seu perfil?
Atividade 3 – Habilidades da liderança na ação
Atividade 4 – Pode-se aprender a ser líder?
Atividade 5 – Estilos de gerência
Atividade 6 – Encerramento

Atividade 1 – ABERTURA
ANOTAÇÕES
Este encontro pretende ajudá-lo a compreender os principais
fatores que dão sustentação à ação do líder.
Você terá a oportunidade de fazer uma ampla reflexão sobre que
conhecimentos, habilidades, atitudes e competências já possui ou
precisa desenvolver para o exercício da liderança de pessoas.
Irá discutir as práticas atuais de liderança nos ambientes
organizacionais - o que pode ser alvo de mudança e o que requer
novas aprendizagens.
É a ocasião também de identificar posturas comportamentais
apoiadas no desenvolvimento de ações mais eficazes, na condução
de pessoas e grupos.
Nessa direção, iremos estimular o desenvolvimento de algumas
competências.
25

ANOTAÇÕES
Atiividade 2 – Competências dA Liderança: Qual o seu
perfil?
Você irá participar de uma atividade, a fim de identificar
características, habilidades e/ou qualificações pessoais que
permitem levantar o seu perfil de competências em liderança.
Nessa parte do caderno, você deverá listar suas competências em
termos de liderança, a partir do que identificou no exercício feito
em sala.
A atividade vai lhe proporcionar uma ampliação da sua
compreensão acerca do que precisará aprender para ser um
líder eficaz. Por esta razão, é importante anotar as competências
já desenvolvidas e a desenvolver. Isto servirá de guia para o
aprendizado.
Definimos “competência como a faculdade de mobilizar
conhecimentos/saberes, atitudes e habilidades, procedimentos
para um desempenho satisfatório em diferentes situações de vida:
pessoais, profissionais ou sociais” (SEBRAE, 2006).
26
O fato de registrar as competências pode estimular algumas
reflexões:
• O que posso fazer (levando em consideração o que já
disponho por meio de talentos pessoais, força de vontade,
conhecimentos, habilidades e realidade já vivenciada)?
• O que vou fazer (levando em consideração vontades, desejos,
crenças e valores)?
Ter clareza do que queremos na vida pode nos ajudar a perceber a
distância entre onde nos encontramos agora e onde queremos ir.
Certamente precisamos aprender outras formas de negociar e de
comunicação para exercermos o papel de líderes.
É bom perguntarmos: "Que parte do que pratico hoje virou excesso
de bagagem e que parte posso levar rumo ao futuro"?
Competências desenvolvidas

ANOTAÇÕES
Competências a desenvolver
27

ANOTAÇÕES
Atividade 3 – Habilidades da Liderança na ação
Você irá assistir a uma cena do filme “1492 – A conquista do
paraíso”, com a finalidade de identificar habilidades da liderança na
ação.
A cena mostra Cristóvão Colombo quando da implantação de uma
cidade no Novo Mundo. A colocação de um enorme sino no alto de
uma torre exige um trabalho de grupo coordenado e um grande
esforço de liderança, tanto pelo tipo de tarefa como pela resistência
de uma parte do grupo comandado pelos nobres espanhóis.
Você deverá observar e, posteriormente, destacar as habilidades de
liderança identificadas em Colombo.
Anote, a seguir, as habilidades que individualmente você
identificou.
28

Em quarteto, vocês irão elaborar uma só lista com as habilidades
identificadas em Colombo.
Para uma maior produtividade do trabalho, cada quarteto deverá
inicialmente ouvir todas as percepções, descobertas e constatações
identificadas por cada participante, para só depois conversar,
agrupar o que for comum e conservar o que for diferente.
ANOTAÇÕES
É bom lembrar que ouvir com atenção é essencial para aumentar
as condições de compreensão do outro, bem como para perceber o
sentido da ideia e interpretar a mensagem com seus detalhes.
Registre todas as contribuições dos participantes do seu
quarteto.
29
O educador irá conduzir as apresentações dos quartetos e
indicar habilidades consideradas essenciais no exercício da
liderança.

ANOTAÇÕES
Descrevendo essas habilidades:
- visão sistêmica – enxergar os limites, as relações e as
possibilidades da realidade;
30
- planejamento – identificar o que precisa ser realizado, escolhendo
ações rumo aos resultados desejados;
- iniciativa – agir antes de ser solicitado;
- orientação para resultados – ter metas e objetivos estabelecidos,
atento ao que ocorre no ambiente, ordenando suas ações,
mobilizando pessoas e recursos – físicos, materiais e financeiros–,
enfrentando barreiras e resistências, de forma a atingir os
resultados;
- agilidade e rapidez na solução de problemas – demonstrar
rapidez em propor alternativas viáveis, com foco no
encaminhamento de problemas e situações experimentadas no
contexto do trabalho;
- comunicação– expressar-se de forma clara e compreensiva, por
meio de uma apresentação oral ou escrita, a fim de garantir o
entendimento da mensagem;
- empatia – colocar-se no lugar do outro para compreender
as razões do seu comportamento, bem como dos motivos e
sentimentos;
- condução da equipe – estimular os participantes de um grupo a
trabalhar junto, oferecendo suporte e estimulando avanços;

- persuasão – procurar convencer pessoas, argumentando e
esclarecendo motivos sobre o benefício de aceitar uma opinião ou
uma posição;
ANOTAÇÕES
- autocontrole – inibir necessidades pessoais em proveito de
necessidades organizacionais;
- autoconfiança – demonstrar segurança e crença nos valores e nas
capacidades pessoais;
- comprometimento – revelar disposição e constância em
implementar decisões e ações.
Lembre-se:
Um líder precisa envolver-se pessoalmente no esforço de construir
aquilo a que se propõe.
Um líder precisa dar o exemplo pessoal de dedicação e envolvimento.
Um líder deve procurar não se abalar com atitudes arrogantes
daqueles que ainda não consideram o objetivo da equipe como um
objetivo de todos.
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ANOTAÇÕES
Atividade 4 – “PODE-SE APRENDER A SER LÍDER"? 2
Você lerá o texto, individualmente, assinalando o que julgar mais
importante dentro dos aspectos estudados sobre liderança.
Depois da leitura, o educador irá promover uma discussão em
plenária.
E registrar os pontos que considera mais importantes após o
término da leitura do texto.
Texto de apoio
“Pode-se aprender a ser líder"? 2
32
Liderança é um fenômeno relevante para qualquer tipo de
organização. Algumas perguntas são recorrentes: De que é
feito um líder? Como as organizações podem impulsionar sua
aprendizagem? O que fazer para melhorar a eficácia dos líderes?
O antigo mito da liderança heroica desgastou-se. A imagem do
líder como dotado de carisma e grandiosidade, lutador quase
sempre solitário, capaz de alterar e criar sozinho novas realidades,
não responde mais ao contexto dos dias de hoje.
A influência de diversas pessoas (empregados, fornecedores,
distribuidores, terceirizados, clientes) e a maior complexidade nas
suas relações sinalizam um aumento da necessidade de parcerias,
de mais informação e de uma base de conhecimento em constante
evolução, sugerindo que as empresas devem ser vistas, também,
como sistemas de aprendizagem permanente.
Ao lado disso, o processo de deterioração da imagem do chefe
como alguém que espelha uma atitude autoritária, distante dos
outros, exibindo dureza, exigindo cumprimento de regras com
obediência cega e comportamentos submissos, é um fato notório.
Talvez por isso o título de chefe esteja sendo substituído pelo de
líder. Mas são posições distintas. Embora as organizações precisem
tanto de chefes como de líderes.
Chefe tem a ver com o poder de posição que a organização
transfere para determinadas pessoas, conferindo-lhes um cargo.
As empresas têm necessidade de pessoas no comando, que
identifiquem colaboradores que desenhem, produzam ou vendam
seus produtos, que façam fluir a comunicação entre os diversos
grupos da organização assegurando, com previsibilidade e
organização, seus resultados. Este é o papel da chefia.
2
FURTADO, Margarida. Adaptado de artigo publicado na Revista Direção, ano 29,
n. 3, 2003.

Liderança diz respeito ao poder emanado pela pessoa e pela
sua capacidade de influenciar, inspirar, conquistar seguidores
e produzir mudanças, uma vez que ela concentra atenção em
aspirações valorizadas, sabe o que quer e mobiliza energia coletiva.
ANOTAÇÕES
Ao observar o processo de liderança em qualquer agrupamento
social, seja na família, na política, no trabalho ou no esporte,
nota-se que toda pessoa, em determinados momentos e em
determinados espaços sociais, é capaz de estabelecer relações de
influência com os outros.
Quando se usam os dois termos como sinônimos, é negada às
pessoas da empresa que não têm o cargo de chefia a possibilidade
de exercer o seu papel de influência na convivência social, o que
não corresponde à realidade.
As organizações para manter ou melhorar seu desempenho
precisam de líderes localizados em todos os níveis da empresa,
funcionando, no dizer de Peter Senge, como “carregadores de
sementes”, criando redes internas, transportando ideias, cultivando
talentos, descobrindo capacidades, estimulando a aprendizagem,
matéria-prima fundamental para sobreviver e crescer na era do
conhecimento, além de gerar resultados. No lugar de pretender a
obediência cega dos seguidores, esses “carregadores” cultivam o
comprometimento deles, por meio da valorização do trabalho de
cada um e da sua contribuição nas ações da equipe.
33
Desse modo, todo chefe, para exercer com eficácia o seu papel,
precisa colocar em ação algumas habilidades de liderança.
A história e a ciência indicam que não há um tipo de líder
universal, como também que carisma é dispensável, ou mesmo que
só se mantém líder quem estiver com transparência, procurando
atender às expectativas e às necessidades do grupo relacionadas
com o processo de influência do qual o líder faz parte.
É bom ressaltar que o perfil do líder não se resume a uma lista de
características ideais, distante da realidade vivida e da forma de ser
de cada pessoa. Necessita, é verdade, de um leque de qualidades
e práticas traduzidas com o que chamamos de competências, que
podem ser desenvolvidas e aprendidas.
Essas competências que as pessoas possuem por meio de seus
saberes, conhecimentos, experiências, habilidades, técnicas,
valores e atitudes transferem para o trabalho e comandam o seu
“fazer”. Algumas expressam-se por meio de comportamentos que
conduzem a uma maior probabilidade de resultado na ação de
comando, uma vez que estimulam a sintonia e a agregação entre
pessoas de interesses variados, em diversas oportunidades.

ANOTAÇÕES
Nesse processo, uma questão crítica é o líder buscar o
autoconhecimento para ter mais domínio de sua vida e fazer
escolhas adequadas. Para liderar os outros, é essencial que haja
autoliderança. É necessário que o líder olhe constantemente para
si mesmo, a fim de decidir o que quer, o que valoriza, o que o
entusiasma e o que está disposto a enfrentar, inclusive as atitudes
de resistência daqueles que não querem participar. É preciso
desenvolver autoconfiança e autocontrole, ter objetivos claros,
saber ouvir, gostar de lidar com pessoas, ter sensibilidade para
enxergar detalhes, possuir conhecimento do negócio e demonstrar
coerência entre o discurso e a ação.
A função da liderança na empresa é envolver-se para operar as
condições de criação de uma comunidade humana, ligada por
objetivos, valores, compromissos compartilhados e interesses
legítimos, e sujeita a erros, lidando, constantemente, com a
imprevisibilidade e a incerteza, mas gerando a possibilidade de
expandir-se rumo ao futuro que deseja criar. É nesse processo que,
sob a influência e o consentimento do próprio grupo, o líder busca
atingir objetivos e metas organizacionais. Nesses movimentos,
desenvolve a capacidade de expandir suas competências,
enfrentando o desconhecido à procura de respostas. Nesse sentido,
é um fator sujeito à aprendizagem.
34
Pontos destacados
1
2
3

Atividade 5 – ESTILOS de GERência
ANOTAÇÕES
Você participou com seu grupo do “jogo do comando”, que
evidencia o estilo e a postura do líder, facilitando ou dificultando
ações integradas, além da maior participação e envolvimento de
pessoas e equipes.
O que leva dessa vivência para a sua prática profissional?
35

ANOTAÇÕES
Atividade 6 – Encerramento
Você identificou habilidades essenciais ao exercício da
liderança. Faça uma autoavaliação em relação a esses aspectos
e ao que precisa mudar e aprender para o desenvolvimento de
posturas eficazes como líder.
36
Troque ideias, exponha questionamentos e dúvidas com o
educador e os companheiros de curso, e registre tudo.

ENCONTRO III – Poder e Comunicação
Competências
Dimensão cognitiva
• Compreender a relação entre liderança e poder.
• Compreender o papel do líder como alavancador do
desenvolvimento do grupo.
• Compreender o impacto das relações interpessoais na eficácia
da comunicação.
Dimensão atitudinal
• Predispor-se a desenvolver uma postura inovadora no
exercício do poder como gerente líder.
• Refletir sobre aspectos comportamentais que interferem na
produtividade e no clima da organização.
Dimensão operacional
• Identificar as principais bases do exercício do poder.
37
• Avaliar o uso do poder gerencial como forma de influência
para o fortalecimento de objetivos comuns e de uma boa
comunicação.
Carga horária
3 horas
Roteiro de atividades
Atividade 1- Abertura
Atividade 2 – Exercício do poder e geração de conflitos
Atividade 3 – Fatores que influenciam o comportamento
humano no trabalho
Atividade 4 – Encerramento

ANOTAÇÕES
Atividade 1 – ABERTURA
Neste encontro, pretendemos estimular a aprendizagem em
relação ao uso do poder e ao relacionamento interpessoal
enquanto fatores que podem impactar, positiva ou negativamente,
a motivação e a produtividade das pessoas e dos grupos, alterando
o comportamento humano no trabalho.
No momento atual, apesar de todo o progresso do ser humano
nos domínios da tecnologia e da ciência, desenvolver melhor os
relacionamentos “com” e “entre” as pessoas continua sendo um
desafio permanente. Um clima de receptividade e fácil acesso
favorece as relações profissionais.
Nesse sentido, vamos trabalhar com o desenvolvimento de
competências que facilitem a relação com o outro, no papel de
gerente líder.
38

Atividade 2 – Exercício do Poder e Geração
de Conflitos
ANOTAÇÕES
Você irá participar, sob a orientação do educador, de uma atividade
em trio, indagando: "Como se define poder"? "Qual a relação entre
poder e liderança?"
Registre, a seguir, as conclusões do grupo.
39
Registre as conclusões que foram mais importantes para você.

40
ANOTAÇÕES

ANOTAÇÕES
41

42
ANOTAÇÕES

Você irá assistir com o grupo a uma cena de "Maré vermelha", um
filme onde o capitão e o seu 1º oficial são envolvidos em uma crise
mundial, a bordo de um submarino atômico. A cena retrata um
momento de discordância entre eles, cada um usando suas fontes
de poder.
ANOTAÇÕES
Após a exibição da cena, todos terão que responder,
individualmente, às seguintes indagações.
Quais as origens do conflito entre o capitão e o 1º oficial do
submarino?
43
Que estilo de liderança prevaleceu em cada um dos líderes?

ANOTAÇÕES
Quais os impactos da ação dos líderes para si mesmos e para o
ambiente?
Que estilo de liderança você adotaria diante da situação
apresentada?
44
Você convive na organização com a visão mais antiga e tradicional
de poder? Certamente você já conviveu com situações em que a
diversidade de interesses favoreceu o processo de trabalho, mas
também já deve ter tido conhecimento dos impactos negativos
decorrentes dessa mesma diversidade.
Nessas situações, reflita sobre o que foi gerado de incoerência
e conflito.

ANOTAÇÕES
Lembre-se:
• Na perspectiva positiva de poder, estão presentes as “decisões
integradoras”, função por excelência da liderança.
• Esse tipo de decisão visa ao bom desempenho da organização,
à melhoria das condições e relações de trabalho e ao
desenvolvimento dos colaboradores.
• Nas posições gerenciais, é muito importante refletir sobre o
que “o poder faz” ou “pode fazer”.
45
• O poder gerencial pode ser visto como uma forma de lidar
com os recursos de influência para o fortalecimento e a
realização de objetivos comuns.

ANOTAÇÕES
Atividade 3 – Fatores que Influenciam o
Comportamento Humano no Trabalho
Você irá participar com o seu grupo de uma vivência em que é
oportunizado analisar a influência da comunicação na motivação,
na criatividade, no clima e na qualidade do trabalho de um grupo.
Liste nas linhas abaixo as principais lições da vivência:
46

Atividade 4 – Encerramento
ANOTAÇÕES
O que você leva deste encontro para a sua prática como
gerente líder?
Troque ideias, exponha questionamentos e dúvidas com o
educador e os companheiros de curso, e registre tudo.
47

ENCONTRO IV – Motivação no Trabalho
Competências
Dimensão cognitiva
• Entender o significado do trabalho como fator motivacional.
Dimensão atitudinal
• Predispor-se a identificar as forças que nos conduzem à ação.
Dimensão operacional
• Identificar como estimular a motivação no trabalho com
gerações tão diferentes.
• Avaliar os princípios de liderança em função do
desenvolvimento da motivação para o trabalho.
Carga horária
3 horas
48
Roteiro de atividades
Atividade 1- Abertura
Atividade 2 – Motivação humana
Atividade 3 – Geração X e Y - Como estimular a motivação?
Atividade 4 – O papel do gerente líder na motivação de equipes
Atividade 5 – Encerramento

Atividade 1 – Abertura
ANOTAÇÕES
Conversamos no início do curso sobre a velocidade das
transformações no cenário global. A informação, o conhecimento
e a criatividade são elementos críticos nesse contexto.
Diante dessa realidade, o trabalho humano passa a receber mais
destaque, uma vez que a produtividade, a qualidade e a rapidez
do que é produzido dependem do envolvimento das pessoas.
Entretanto, não basta termos nas empresas pessoas talentosas,
inteligentes e capacitadas. É preciso mantê-las motivadas.
Neste encontro, pretendemos estimular a aprendizagem de
algumas competências.
49

ANOTAÇÕES
Atividade 2 – Motivação Humana
Você irá escrever uma lista com elementos (cinco a dez) que
conduzam à motivação de pessoas.
50
Em quinteto, cada participante irá ler sua lista para os outros
companheiros. Em seguida, o quinteto deve elaborar uma lista
única com as contribuições de todos. A nova lista deverá ser
colocada numa folha de flipchart, em local indicado pelo educador,
formando um grande painel.
Você deve observar, nas listas expostas, os pontos comuns e as
diferenças, anotando o que observou.

ANOTAÇÕES
Você irá assistir a outra cena do filme “Maré vermelha”, que retrata
um momento de grande tensão no submarino, uma vez perdida a
comunicação com o mundo externo. Todos dependiam da pessoa
que sabia consertar o rádio, a fim de recuperar o recebimento das
informações.
Sua tarefa consiste em observar na cena que estratégias
foram utilizadas pela liderança para estimular a motivação do
colaborador em um clima de tensão e necessidade de rapidez.
Em seguida à projeção, todos voltarão aos respectivos quintetos
e registrarão, de forma sintética, o resultado de suas observações
para uma exposição em plenária.
Conclusões:
51
O que surgiu de diferente, em relação à primeira listagem, sobre
o que motiva as pessoas?

ANOTAÇÕES
Lembre-se:
Motivação é uma palavra originada do latim “motivus”, que
significa aquilo que nos impulsiona em direção a alguma coisa.
Quanto mais se observa a dimensão intrínseca da motivação,
mais se acredita na dificuldade de poder estimular a motivação
do outro por fatores apenas externos. Sabe-se que o máximo
que se consegue é criar um clima psicológico, ou mesmo uma
condição externa, que facilite o envolvimento da pessoa, ainda que
temporariamente, com algo.
52
A motivação possui três propriedades: intensidade, direção e
persistência.
Muitas vezes encontramos gerentes sem entender os motivos
de determinados colaboradores não se sentirem motivados
para realizar alguma atividade, quando eles sempre toparam
fazer qualquer coisa para se manter no emprego. A questão
central é que pensamos e queremos que todos sejam iguais a
nós. A característica intrínseca da motivação aponta que ela é
experimentada por cada pessoa de maneira única, não sendo
generalizada.
Você já observou que pessoas que gostam de ler, por mais
dificuldades que encontrem, sempre arrumam um tempo? E
que a nova geração busca sempre alguma coisa para fazer no
computador?
Isso ocorre porque as pessoas sentem e têm valores,
sensibilidades, desejos, interesses, culturas e histórias de vida
diferentes, que direcionam para a motivação.
Saber lidar com esses fatores é competência do gerente líder.
Nessa ocasião, você irá assistir a uma apresentação das principais
teorias sobre motivação, a fim de ajudar a melhor entender
como determinadas pessoas mantêm uma frequência de
comportamentos.

Embora ainda não existam todas as respostas, as constatações
atuais já oferecem recomendações para uma ação mais eficaz no
trabalho organizacional.
ANOTAÇÕES
A abordagem da hierarquia das necessidades, de Maslow, defende
que as pessoas são motivadas essencialmente por necessidades de
ordem interna. E estão organizadas hierarquicamente, em busca de
satisfazê-las. Isto é o que conduz a ação.
53
Na perspectiva da Teoria da Expectativa, de Victor Vroom,
é afirmado que uma pessoa se sentirá motivada a realizar
um trabalho quando acreditar que seu esforço produzirá um
desempenho que, reconhecido, produzirá recompensas que
tenham valor para ele.

ANOTAÇÕES
Nessa teoria, para alcançar uma recompensa, a qual se atribui um
grande valor, a pessoa pode realizar esforços intensos e enfrentar
desafios.
Essa vertente da motivação combina o foco interno com o externo,
procurando, por meio das expectativas, explorar a visão interna e
antecipatória da pessoa quanto aos resultados da concretização de
uma atividade específica.
Já observou que as pessoas, em geral, não gostam de tarefas onde as
possibilidades de fracasso são elevadas, ou mesmo sem significado
para elas? E você? Já observou o que o impulsiona para a ação?
54

Atividade 3 – Geração X e Y: Como estimular
a motivação?
ANOTAÇÕES
Um dos desafios da atualidade é a convivência no ambiente
organizacional de gerações com valores, necessidades, visão de
mundo e posturas bem diferentes.
Você irá assistir a um filme que apresenta as características dessa
força de trabalho diversificada, atualmente presente no mercado.
O filme mostra as aspirações dos jovens, o seu potencial criativo,
o seu desejo de mudar o mundo, além de explorar as diferenças
entre as gerações X e Y, com a finalidade de ajudar na reflexão e na
montagem de estratégias de convivência no ambiente profissional.
Você deve assistir ao filme com a seguinte visão: "Qual o desafio
para o gerente líder"?
Anote os principais pontos do debate, a fim de aplicá-los na
sua prática profissional.
55

ANOTAÇÕES
Atividade 4 – O Papel do Gerente líder na Motivação
de Equipes
O primeiro passo para melhorar a gestão parte da predisposição
do gerente líder de querer mudar e rever valores, crenças antigas e
atitudes.
Vamos dividir a turma em quartetos e cada um irá discutir e
responder às seguintes questões.
O gerente líder tem um papel importante no estímulo à
motivação da equipe. O que você precisa fazer?
56
Como estimular ou resgatar a motivação das equipes e fazer
com que os colaboradores sintam-se tratados de forma digna?
Como lidar com as forças e pressões externas?

ANOTAÇÕES
Nesse momento, voltem o olhar para o painel construído no
início do Encontro IV, analisando o que deverá ser suprimido ou
acrescentado.
Atividade 5 - ENCERRAMENTO
O que você leva deste encontro para a sua prática como
gerente líder?
57
Troque ideias, exponha questionamentos e dúvidas com o
educador e os companheiros de curso, e registre tudo.

ENCONTRO V – Construção de Equipes
Competências
Dimensão cognitiva
• Conhecer elementos fundamentais para o processo de
formação de equipes.
• Analisar posturas e comportamentos do líder na condução
do grupo.
Dimensão atitudinal
• Predispor-se a desenvolver uma postura inovadora, na
condução de pessoas e grupos.
• Estabelecer um balanço de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários para complementar sua formação de
gerente líder.
Dimensão operacional
58
• Avaliar os princípios de liderança em função do
desenvolvimento da sua equipe de trabalho.
Carga horária
3 horas
Roteiro de atividades
Atividade 1 - Abertura
Atividade 2 – A importância da escuta no processo
de construção de equipes
Atividade 3 – Liderança nas equipes - Construção da visão
compartilhada
Atividade 4 – Encerramento

Atividade 1 – Abertura
ANOTAÇÕES
Neste encontro, você terá uma visão geral do processo de liderança
nos grupos. E também a possibilidade de analisar e discutir os
principais elementos que estruturam o trabalho em equipe,
buscando uma visão compartilhada. Será a oportunidade de
analisar comportamentos do líder na condução de equipes.
Você será preparado para o desenvolvimento de algumas
competências.
59

ANOTAÇÕES
Atividade 2 – A importância da escuta no processo
de construção de equipes
Fase 1
Saber ouvir, diz-se, “é uma arte”. Como toda arte, pode ser
exercitada e aperfeiçoada.
Ouvir com atenção é fundamental para uma melhor compreensão
das pessoas, favorecendo relações de reciprocidade e,
consequentemente, equipes eficazes.
Você irá ler com o grupo o texto “Saber ouvir”, observando a
seguinte dinâmica de leitura: um participante lê um parágrafo,
então o vizinho à esquerda deve falar o que entendeu do parágrafo
lido, e assim por diante.
Texto de apoio
"Saber ouvir" 3
60
A eficiência na comunicação pode ser alcançada com alguns
cuidados, mas muita gente se preocupa com aspectos como
desinibição e expressão verbal, ignorando pontos imprescindíveis
para o êxito pretendido. A fluência verbal e o autodomínio são
essenciais, mas todo o esforço do comunicador pode resultar inútil
se lhe faltarem alguns elementos ligados à atenção, à perspicácia,
à capacidade de acompanhar o comportamento do interlocutor e o
prosaico ato de saber ouvir.
A lição vem de Sócrates. Temos de aprender a perguntar e a
ouvir. A maioria das pessoas não tem paciência; ou interrompe a
pessoa que fala ou passa a ignorá-la. E assim agem movidas por
preconceitos em função de estereótipos.
É importante frisar que a capacidade de concentração de uma
pessoa é, em média, de 30 segundos, daí o formato predominante
do comercial no rádio e na televisão. É natural que exista um
grande empecilho ao diálogo, o que pressupõe disposição de uma
efetiva troca de ideias e opiniões.
O ato de ouvir exige, além de humildade, treinamento. Se depois de
30 segundos a tendência é pensar em outro assunto, a capacidade
de ouvir exige do interlocutor especial atenção e todo cuidado para
que não ocorram associações de ideias.
3
NETO, Fernandes. Artigo publicado no Diário de Pernambuco.

A dificuldade é tão acentuada que há os que não conseguem sequer
ouvir a primeira frase do parceiro e logo atalham com a expressão
“já sei o que você vai dizer”. O mínimo que se deve fazer, com
gestos de quem efetivamente acompanha o que está sendo dito, é
aguardar o que o outro tem a dizer.
ANOTAÇÕES
É fundamental que exista uma ativa situação de audição, isto é,
que os dois se empenhem em ouvir bem, de forma que um entenda
a posição do outro. Esta situação reclama atenção, respeito e
consideração, e recusa qualquer forma de hierarquia.
Em regra, um dos obstáculos à eficiência na comunicação é a
tendência de avaliar ou prejulgar o que o parceiro está dizendo.
Quando alguém conversa com um subordinado, há uma tendência
a se criticar o que está se ouvindo precipitadamente, com um
evidente desprezo pelo princípio de igualdade que deve haver na
relação interpessoal.
Na verdade, três são os requisitos indispensáveis à comunicação
eficiente: saber ouvir, saber conviver e saber avaliar. Saber
conviver envolve, principalmente, capacidade de atuar em grupo,
coletivamente.
Quem não consegue conviver bem com colegas ou superiores
nunca poderá ser um bom comunicador. Poderá até ser um bom
orador. A comunicação só se completa com o retorno, quando o
estímulo provoca a resposta.
61
E o saber avaliar compreende, basicamente, autocrítica. Esta é
que dá à pessoa a dimensão exata do contexto, evitando erros
insanáveis e abreviando o caminho do sucesso.
Pontos importantes da leitura:

ANOTAÇÕES
Fase 2
Você deverá fazer uma autoavaliação acerca do “saber ouvir”, por
meio do exercício a seguir.
"Você sabe ouvir"? 4
1. Para ouvir, você vira-se na direção de quem fala e olha
diretamente para ele?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
2. Ao ouvir, você observa a pessoa que está falando?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
3. Pela aparência e maneira de falar da pessoa com quem você
conversa, você julga se o que ela tem a dizer vale a pena ser
considerado?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
4. Ao ouvir, você costuma ajudar o outro a se expressar,
completando o que ele tem a dizer?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
62
5. Enquanto ouve, você examina seus próprios pontos de vista e
prepara sua argumentação?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
6. Você presta atenção em quem está falando, evitando distrair-se?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
7. Ouvindo uma opinião com a qual não concorda, você interrompe
imediatamente quem estiver falando?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
8. Antes de emitir sua opinião sobre alguma coisa que ouviu, você
procura certificar-se que compreendeu o que foi dito?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
9. Mesmo sentindo que os seus pontos de vista estão sendo
abalados pelo que o outro está dizendo, você continua atento à
mensagem?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
10. Você fica especialmente atento para as “deixas” do outro, a fim
de reforçar sua argumentação?
( ) Geralmente ( ) Às vezes ( ) Raramente
4
FAGUNDES, Márcia Botelho. Aprendendo Valores Éticos. Belo Horizonte:
Autêntica Editora, 2000, p. 60-61.

Registre seus resultados:
ANOTAÇÕES
Você tem maus hábitos de audição
Ouve bem, mas poderá melhorar
Você é um excelente ouvinte
Você e o grupo farão agora uma leitura coletiva. Cada um pode,
espontaneamente, ir lendo um item, enquanto comentários são
feitos sobre o tema.
Você pode ser um bom ouvinte! 5
• Coloque-se em frente ao interlocutor e olhe para ele, enquanto
você o ouve. Isto facilita a comunicação.
• Ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo.
Dê ao outro a oportunidade de expressar-se até o fim.
• Enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com
sons ou acontecimentos do ambiente. Concentre-se totalmente
em ouvir a pessoa. Todos estão ávidos por atenção. Quem não
gosta de ser ouvido?
• Manifeste o desejo de conhecer como pensam os outros. Todos
gostam de ser objeto de interesse.
63
• Não prepare a resposta enquanto o outro fala. Se assim
o fez, você não compreenderá nada, ou então aprenderá
parcialmente o que o outro tem a dizer e, consequentemente,
sua resposta pode não ser adequada ao que o outro disse. Daí
surgirão os desentendimentos e as discussões inúteis.
• Antes de dar a sua opinião ou falar alguma coisa, certifiquese
se compreendeu, repetindo o que ouviu, principalmente
quando o seu modo de pensar difere do seu interlocutor.
Talvez sejam esses os momentos mais difíceis de escutar o
outro com atenção.
• Ouça para compreender e não para responder. Isto significa
que o seu primeiro objetivo, ao ouvir alguém, deverá ser tentar
compreender exatamente o que ele pretende comunicar.
A resposta só virá depois.
5
FAGUNDES, Márcia Botelho. Aprendendo Valores Éticos. Belo Horizonte:
Autêntica Editora, 2000, p. 60-61.

ANOTAÇÕES
Registre as principais descobertas com a prática do “saber
ouvir”:
64

Atividade 3 – Liderança nas equipes: Construção da
visão compartilhada
ANOTAÇÕES
As organizações foram construídas, ao longo do tempo, com
estruturas rigidamente hierarquizadas, onde o topo pensa, a base
obedece e a comunicação acontece em uma só via (de cima para
baixo).
Essa estrutura persiste e, ainda hoje, dificulta uma maior
participação dos colaboradores, bem como a eficácia da ação da
liderança e a construção do trabalho em equipe.
Ao querer que as pessoas trabalhem de forma integrada e tenham
uma visão coletiva, propõe-se um novo modo de pensar para as
organizações, com novos valores e novas formas de comunicação e
ação.
Nesse sentido, não é sustentável enfrentar os desafios empresariais
da atualidade com a visão do passado que, em grande parte, é fonte
dos problemas atuais no campo das relações interpessoais e na
formação de uma visão comum.
Você irá assistir a uma cena do filme “A testemunha”, com o objetivo
de observar os principais elementos para a construção da visão
compartilhada.
65
A cena retrata um dia de trabalho em uma comunidade Amish,
quando todos os integrantes, comandados pela liderança, juntamse
para ajudar na construção do celeiro de um jovem casal.
Você deverá observar a cena e, posteriormente, registrar
os elementos que favorecem a construção da visão
compartilhada nas equipes de trabalho.

ANOTAÇÕES
Em quarteto, discutam e registrem todas as contribuições do
grupo sobre a questão.
66
Texto de apoio
"Quando um grupo transforma-se em equipe"? 6
Um grupo transforma-se em equipe quando começa a prestar
atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam o seu funcionamento.
Um grupo para funcionar como equipe precisa ter compreensão
de sua missão, seus objetivos e metas, e seu papel no contexto da
organização.
A comunicação é genuína: o diálogo acontece uma vez que opiniões
divergentes são estimuladas e a confiança entre os membros
permite assumir riscos calculados.
6
Texto foi produzido com base em: Capítulo I – Transformação do grupo em
equipe In: MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio,1997.

Os participantes conhecem os limites de atuação da equipe e
posicionam-se com maior segurança.
ANOTAÇÕES
Há, por conseguinte, maior abertura, respeito e cooperação.
As pessoas desenvolvem um sentimento de integração (é bom
não esquecer que nas organizações de hoje há parceiros não
subordinados).
A utilização da diversidade dos talentos existentes e o investimento
contínuo no próprio crescimento facilitam o alcance de resultados
pretendidos pela equipe.
A transformação de grupos em equipes exige disposição de
mudança pessoal. Não acontece como um evento isolado, mas
dentro de um processo de educação continuada, a começar pela
liderança.
O caminho do aprendizado para a liderança é um processo
de construção em que a pessoa vai se (re)descobrindo, (re)
significando seus valores, modificando suas atitudes e
transformando, consequentemente, o local de trabalho em um
espaço mais humanizado.
A liderança funciona como um meio que facilita as interações
pessoais e grupais.
67
A transformação de grupos em equipes exige mudança pessoal.
Não acontece como um evento isolado, mas dentro de um processo
de educação continuada, a começar pela liderança.
Nesse momento, você terá a oportunidade de fazer um exercício de
autodiagnóstico, a fim de avaliar sua relação com a equipe.

ANOTAÇÕES
Cada participante deverá respondê-lo individualmente. Em
seguida, iremos conversar em plenária sobre os resultados
(descobertas, constatações, questionamentos, ambiguidades etc).
Como me sinto em relação à equipe? 7
Aos tópicos listados, a seguir, atribua os graus 1, 2, 3 ou 4.
Considere:
1 = Nunca
2 = Raramente
3 = Algumas vezes
4 = Frequentemente
1. ___ Sou ouvido e compreendido
2. ___ Sou comprometido com as decisões tomadas pela equipe
3. ___ Percebo hostilidade entre as pessoas
4. ___ Tenho a oportunidade de aprender sobre minha própria
pessoa (autoconhecimento)
68
5. ___ Percebo disputa pela liderança
6. ___ Tenho a oportunidade de desenvolver características
necessárias ao trabalho coletivo
7. ___ Tenho a oportunidade de aprender sobre as outras pessoas
8. ___ Confio nos membros da equipe
9. ___ Sinto-me indiferente ao trabalho que está sendo realizado
10. ___ Odeio informações, porque são incompletas
11. ___ Percebo as “panelinhas” que são formadas
12. ___ Vejo que mal-entendidos são postos debaixo do tapete
13. ___ Aceito as diferenças individuais e aprendo com elas
14. ___ Detesto ouvir bobagens
15. ___ Sei ouvir
16. ___ Sinto que minhas opiniões não são levadas em
consideração
17. ___ Sei falar
18. ___ Sinto-me satisfeito
7
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo:Atlas, 1999. p.164-165.

19. ___ Percebo que ninguém sabe o papel que lhe cabe
ANOTAÇÕES
20. ___ Sinto-me desmotivado
Registre seus resultados:
69
Lembre-se:
O mais importante no exercício não é a pontuação final, mas cada
item que recebe a pontuação. Pelos seus resultados, você se sente
membro de uma equipe?

ANOTAÇÕES
Atividade 4 – Sessão de Feedeback e Encerramento
O feedback é uma prática fundamental no processo de
aprendizagem e crescimento de pessoas e grupos. Favorece a
revisão de posições, a correção de rumos e a busca de uma nova
direção.
Por essa razão, vamos encerrar nosso curso com um exercício de
feedback com todos os participantes.
Nesse momento, cada participante irá escolher uma pessoa para
dar e receber um feedback sobre a sua contribuição para o grupo.
O feedback, além de positivo, deve ser descritivo e baseado em
fatos concretos e vivenciados em sala de aula.
É construtivo sermos informados sobre o que a nossa ação causou
para os outros, para o ambiente e para nós mesmos.
Cada participante deve escolher um companheiro de curso
para formar uma dupla, dando e recebendo feedback. Um novo
relacionamento pode estar nascendo...
70
Registre, a seguir, o seu feedback.
Reflita sobre o que você aprendeu aqui e inove. Você poderá aplicar
os conhecimentos e as vivências deste encontro construindo e
liderando equipes na sua organização.
Boa sorte!

Referências
ARGYRIS, Chris & SCHÖN, Donald. Organizational Learning.
Reading, MA: Addion-Wesley, 1978.
BERGAMINI, Cecília. Liderança – Administração do sentido. São
Paulo: Atlas, 2009.
BENNIS, Warren. A invenção de uma vida – Reflexões sobre
liderança e mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
BOYATZIS, Richard E. The Competent Manager: a model for
effective performance. New York: John Wiley – 1982.
DUTRA, Joel; FLEURY, MariaTereza; RUAS, Roberto (org).
Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo:
Atlas, 2008.
FAGUNDES, Márcia Botelho. Aprendendo Valores Éticos. Belo
Horizonte: Autêntica Editora, 2000. p. 60-61.
GEUS, Arie de. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José
Olympio,1997.
71
MAXIMIANO, Antônio. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2004.
MOSVOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro:
José Olympio,1996.
PRESTES MOTTA, Fernando. Teorias das organizações – Evolução
e crítica. São Paulo: Pioneira, 2001.
RAM, Charan. As oito competências que separam os que fazem
dos que não fazem. São Paulo: Elsevier, 2007.
RAM, Charan; DROTTER Stephen;NOEL, James. Pipeline de
liderança – Desenvolvimento de líderes como diferencial
competitivo. São Paulo: Elsevier, 2010.
ROBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998.
SENGE, P; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlotte; ROSS, Richard;

ANOTAÇÕES
SMITH, Brian. A quinta disciplina: estratégias e ferramentas
para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro:
Qualitimark, 1997.
SENGE, P; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlotte; ROSS, Richard;
ROTH, George; SMITH, Brian. A Dança das Mudanças. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
ULRICH, Dave; ZENGER, Jack; SMALWOOD, Norm. Liderança
orientada para resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas,
1999.
72

ANOTAÇÕES