Análise da implantação da filosofia Kaizen no processo produtivo de uma indústria de autopeças

Análise da implantação da filosofia Kaizen no processo produtivo de
uma indústria de autopeças
Mariana Abdias Gonçalves (mari.projesom@hotmail.com)
Suellen Cristina de Souza Vieira (suellen202souza@hotmail.com)
Orientador: Me. Danillo Lopes Nunes
Co-Orientadora: Ma. Flávia Aparecida de Souza
Resumo: No atual cenário global, em razão da alta competitividade imposta pelo mercado, é
de suma importância que as organizações busquem soluções para o aperfeiço amento e
gerenciamento de seus processos. Assim sendo, dentre os principais objetivos das
organizações estão presentes as ações para redução de custos, excelência nos sistemas de
qualidade e aprimoramento contínuo. Desse modo, este trabalho de conclusão de curso tem
como objetivo a análise da implantação da filosofia Kaizen no processo de corte de tubos de
aço de uma indústria de autopeças. Esse estudo visou a melhoria do processo, reduzindo os
desperdícios da máquina gargalo, aumentando a sua disponibilidade e elevando a
produtividade. Com base nos resultados obtidos decorrentes da implantação do Kaizen,
conclui-se que os objetivos e metas definidas antes da aplicação da filosofia foram
atingidos, resultando numa melhora significativa do processo produtivo.
Palavras-chave: Kaizen; Ferramentas da qualidade; Produtividade; Gargalo.
1. Introdução
O mundo globalizado requer que as organizações sejam cada vez mais flexíveis, que
elas busquem soluções para o aperfeiçoamento e gerenciamento de seus processos,
aumentando seu market share (fatia de mercado) e se destacando em diversos segmentos.
Contudo, a satisfação das necessidades de seus clientes é o principal objetivo das
organizações, atingindo a excelência de seus produtos e/ou serviços, na busca pela
sobrevivência no mercado competitivo, aumentando a produtividade e por consequência, a
lucratividade.
Segundo Pereira (2007), a produtividade é um dos fatores de maior impacto nos
resultados de uma empresa, pois ela influencia diretamente os custos operacionais, bem como
o desempenho adequado da empresa relacionado à manufatura, pessoas e tempos de máquinas
paradas.
Slack (2009) e Corrêa (2007) comprovam que os processos produtivos eficientes têm
forte influência sobre os aspectos de desempenho no mercado, por meio da qualidade de seus
produtos, atendimento das necessidades dos clientes, manutenção da confiabilidade, produtos
a preços competitivos e flexibilidade para adaptar-se às mudanças.
Segundo Barratella (2013), vários fatores implicam no desenvolvimento do processo
produtivo de uma empresa, principalmente: as limitações na capacidade de produção,
conhecidas como gargalos.
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Gargalo é a restrição do processo, minimizando o seu rendimento, através de
obstáculos no processo produtivo. Todo processo possui gargalos, nesse sentido, faz-se
necessário identificá-los para que medidas sejam tomadas, metas sejam estabelecidas, bem
como melhorias sejam realizadas a fim de que sua disponibilidade máxima seja atingida.
Neste caso, é importante ressaltar a definição de gargalo dada por Pessoa e Cabral
(2005):
“Gargalo é qualquer obstáculo no sistema produtivo que restringe e
determina o seu desempenho e a sua capacidade de obter uma
maior rentabilidade. Em um processo produtivo, o gargalo é a etapa
com menor capacidade produtiva e que impede a empresa em
atender plenamente a demanda por seus produtos. Por outro lado, a
existência de níveis excessivos de capacidade produtiva em algumas
etapas não-gargalos em relação à etapa gargalo, resultam em
investimentos ociosos, que influenciam negativamente o desempenho
da empresa. Assim, aumentar a capacidade produtiva da etapa
gargalo e/ou redimensionar os investimentos ociosos nas etapas
não-gargalos, podem constituir decisões estratégicas capazes de
promover um maior retorno sobre o investimento”. (PESSOA e
CABRAL 2005).
Nesse contexto, cabe a discussão do Sistema Toyota de produção, por ser um sistema
que tem como proposta minimizar desperdícios, aumentar a eficiência, além de atuar na
questão de gargalos e estoques.
Sob esse prisma, está a filosofia Kaizen, que segundo Ohno (1997), envolve uma
política e cultura: com um conjunto de valores que servirá de orientação para o
comportamento e valores já incorporados pelo grupo naturalmente.
Sharma e Moody (2003) ressaltam que a filosofia Kaizen utiliza métodos baseados no
tempo. Nestes métodos, os pontos-chave para a fabricação ou processos produtivos são: como
melhorar a qualidade, como reduzir os custos e como garantir a entrega pontual. Para os
autores, o insucesso de uma dessas três variáveis significa perda de competitividade e
sustentabilidade no atual cenário global.
O processo produtivo estudado nesse trabalho de conclusão de curso trata-se da
produção de uma linha de corte de tubos de uma indústria de autopeças, onde este era o
gargalo da produção, o que resultava em altos custos para a empresa, redução da eficiência do
processo por conta da baixa capacidade produtiva, além das importações de tubos, as quais
impactaram negativamente nos lucros da empresa.
Seguindo essas premissas, o objetivo desse trabalho de conclusão de curso é avaliar a
implantação da filosofia Kaizen nessa linha de produção. Para isso, o presente artigo trás um
referencial teórico sobre ferramentas da qualidade, Kaizen, entre outros temas.
Mais adiante são apresentados o método de pesquisa, implantação e resultados
decorrentes da implantação da filosofia Kaizen nessa indústria, bem como as considerações e
referências utilizadas nesse trabalho.
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2. Fundamentação Teórica
2.1. Ferramentas da Qualidade
Souza (2003) define qualidade como sendo o foco principal para qualquer busca de
eficiência na empresa. A qualidade tem como objetivo o desenvolvimento no mercado e a
lucratividade, e está relacionada à busca por excelência. É uma técnica que ajuda a gerenciar
organizações, por meio da utilização e aplicação de ferramentas da qualidade, resultando em
melhorias e redução de custos.
As ferramentas da qualidade usadas nas organizações deixaram de ser um diferencial e
passaram a ser um pré-requisito de sobrevivência (COSTA, 2003).
Souza (2003) apresenta ainda que perante a qualidade e a produtividade, os gestores
dentro das organizações buscam aplicar as ferramentas da qualidade tendo em vista a
padronização com o objetivo de melhoria no desempenho dos processos. Uma ferramenta da
qualidade rigorosamente implantada tem por consequência excelente rentabilidade para a
empresa, permitindo avanços no mercado, melhorias na produtividade total e impacto positivo
na minimização de custos. Tais ferramentas apoiam na eficiência dos processos produtivos
das organizações, tornando-as mais competitivas no mercado (GALUCH, 2002).
No cenário atual, os gestores trabalham com indicadores, para auxiliar o
gerenciamento de processos e o progresso dos planos de ação da empresa. As ferramentas da
qualidade têm como objetivo alinhar a melhoria contínua tornando-o um programa contínuo
de gestão. A análise do processo é interpretada para a identificação das falhas e gaps a serem
aperfeiçoados, norteando as ações para uma tomada de decisão (MARIANI, 2005).
De acordo com Ishikawa (1986) o uso das ferramentas da qualidade resolve
aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização. A
literatura apresenta sete ferramentas da qualidade:
Diagrama de Pareto;
Diagrama de Causa- Efeito;
Fluxograma;
Diagrama de Linha;
Histograma;
Diagrama de Dispersão;
Gráfico de Controle.
Cada ferramenta tem sua própria aplicação, e algumas dessas ferramentas são mais
adequadas para identificação de problemas e servem para análise, como exemplo, temos o
gráfico de controle. Existem ainda, aquelas que podem ser utilizadas tanto na fase de
identificação de problemas como na análise de problemas, como é o caso do gráfico de pareto
e do diagrama de causa e efeitos (RANGEL, 1995).
2.1.1 Brainstorming
Brainstorming é uma técnica realizada em grupo com a finalidade de surgimentos de
novas ideias e projetos, para a resolução de problemas específicos e para instigar a
criatividade.
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Segundo Werkema (1995), brainstorming, mais conhecido como tempestade de ideias
tem o objetivo de incentivar o maior número de ideias e soluções para uma determinada
situação em um curto período de tempo. A qualidade das mesmas não importa, mas sim a
quantidade. Essa ferramenta tem por finalidade de que nenhuma causa relevante seja oculta.
2.1.2. Diagrama de Causa e Efeito
Werkema (1995) define diagrama de causa e efeito como sendo uma ferramenta que
tem por finalidade certificar a ligação existente entre os resultados de um processo (efeito) e
as condições do processo (causas) e que através de implantações de técnicas, podem levar a
resultados considerados.
O diagrama de causa e efeito, conhecido como espinha de peixe, expõe a relação entre
o efeito gerado e os fatores causadores do mesmo. Oliveira (1996) interpreta o diagrama de
causa e efeito como uma representação gráfica que auxilia a organização a identificar as
possíveis causas de um problema. As causas são divididas em seis classes (máquina, mão-deobra,
materiais, métodos, meio ambiente e medição), conforme Figura 1, e podem ser
subdivididas em causas secundárias e terciárias.
Figura 1 – Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Adaptado de Campos (2004)
Para a elaboração do diagrama, Werkema (1995) ressalta alguns passos a serem
seguidos:
Identificar as possíveis causas do problema, através da reunião de brainstorming;
Listar a maior quantidade possível de causas que podem gerar o problema;
Comparar as causas e construir um diagrama de causa e efeito, com as principais
ideias elencadas no brainstorming.
Estabelecer uma prioridade para cada causa, bem como destacar as que podem ter
significativa participação na geração do problema;
Registrar quaisquer informações necessárias.
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2.2. Kaizen
O Kaizen teve origem no Japão e significa melhoria contínua, seja na vida pessoal,
familiar ou no trabalho (OHNO, 1997).
Segundo Shingo (1996), a implantação do Kaizen em uma organização ocorre quando
a alta administração assume os valores desse conceito como parte da política integrada, bem
como sua visão, missão e valores, exercendo o compromisso de inserir atividades que
promovam melhorias e aumento de conhecimento aos seus colaboradores, tais como:
programas de sugestão, programas 5S, gestão à vista, enfoque das ferramentas da qualidade,
ciclo PDCA, planos de manutenções preventivas e, em alguns casos, manutenções corretivas,
além de muitas outras ferramentas para que as metas possam ser atingidas.
A filosofia Kaizen baseia-se em esforços contínuos para alcançar a melhoria,
abrangendo toda a organização desde a alta administração até os operadores do chão de
fábrica, podendo ser aplicada no processo produtivo, no gerenciamento e no aperfeiçoamento
de toda a equipe, bem como em atividades profissionais ou pessoais.
Tal filosofia também ajuda na identificação de gargalos, que segundo os autores
Pessoa e Cabral (2005), impedem o desempenho e a capacidade produtiva, refletindo
negativamente na rentabilidade da empresa.
É importante ressaltar que a prática do desenvolvimento do Kaizen precisa ser adotada
dia-a-dia buscando sempre o sucesso da empresa. O fundamento do Kaizen, segundo Kishida
(2009) é assegurar a melhoria da capacidade individual, motivando assim, toda a equipe na
busca da excelência e no crescimento sustentável da empresa.
Ademais, Ortiz (2010) reafirma “Kaizen enfatiza o desenvolvimento de uma cultura
voltada para o processo e direcionada para aprimorar a forma com que a empresa trabalha”.
As vantagens do Kaizen, de acordo com Kishida (2009), além da redução de custos,
também desdobram-se no aperfeiçoamento da segurança, qualidade, produção, motivação,
liderança, trabalho em equipe, entre outros.
2.3.Gestão à vista
A gestão à vista é uma metodologia que tem como objetivo indicar a todos da
organização as informações estratégicas da empresa, através de imagens, símbolos, gráficos,
cores e luzes, podendo ser vista e compreendida por qualquer um.
Segundo Parker e Suski (2010), gestão à vista refere-se: aquela comunicação que está
disponível em uma linguagem acessível para todos aqueles que possam vê-la, trazendo uma
nova luz e uma nova vida à cultura no local de trabalho, através do compartilhamento das
informações.
Tem por objetivo ainda, expor informações para um número máximo de pessoas
simultaneamente, alocada em um lugar visível com intuito de ajudar a estabelecer a prática de
compartilhamento do conhecimento como parte da cultura organizacional e realizar a
identificação de oportunidades de melhorias (SOUZA et. al, 2004).
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3. Metodologia de Pesquisa
O trabalho consiste na análise da implantação da filosofia Kaizen no processo
produtivo de uma indústria de autopeças, iniciado e finalizado no ano de 2014.
Essa empresa está sediada no Sul de Minas Gerais. É uma organização de presença
global, com mais de 2.400 clientes em todo o mundo. Ela atua nos segmentos automotivos,
nas tecnologias de fabricação de cadeiras de escritório e móveis, na tecnologia médica e em
muitas outras aplicações industriais, com matriz na Europa.
Para a implantação da filosofia Kaizen, tomou-se como base o processo produtivo de
uma linha de corte de tubos, que até então era o gargalo da produção, em decorrência das
constantes paradas de máquinas, devido à ineficiência e/ou planejamento ineficaz de suas
manutenções. O processo de corte de tubos envolve dois subprocessos: o corte e o chanfro dos
tubos de aço.
Para a implantação da filosofia junto ao processo, definiu-se as seguintes etapas de
acordo com a Figura 2:
Figura 2 – Etapas para implantação do Kaizen
Equipe de
Implantação
Definição das
Metas
Análise do
Processo
Análise dos
Resultados
Fonte: Autores (2016)
4. Implantação e resultados
4.1. Escolha da equipe de implantação
A definição da equipe é de suma importância no processo de implantação da filosofia
Kaizen. O grupo se responsabiliza pelo sucesso das ações ao longo do processo de
implantação. Para Fogliatto e Fagundes (2003), algumas características são importantes para a
escolha da equipe de implantação. Para ele, os integrantes da equipe devem possuir: knowhow
do processo, autonomia e competência de liderança, priorizando a convivência e trabalho
em equipe.
Nesse sentido, para a implantação do Kaizen, foram definidos os seguintes membros:
O encarregado que possuía maior conhecimento do processo;
O responsável pela manutenção das máquinas;
O inspetor de qualidade para garantir que quaisquer mudanças realizadas na máquina
não prejudicassem a qualidade das peças produzidas;
Um operador da máquina para que, além de orientá-lo a proceder de maneira correta
na operação, fosse conscientizado da importância do aperfeiçoamento contínuo,
ouvindo as experiências obtidas por ele no decorrer da operação;
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Um estagiário, responsável por gerenciar as reuniões, levantar dados estatísticos de
produção da máquina, analisar as soluções obtidas, acompanhar a evolução da
implantação e apresentar os resultados.
4.2. Definição de metas
As metas para implantação do Kaizen levam em consideração três fatores importantes:
Melhorar o processo de corte de tubos, favorecendo a eliminação de desperdícios do
gargalo;
Contribuir com a redução de gastos excessivos com importações adicionais;
Melhorar a produtividade, bem como atuar de forma efetiva na redução de custos.
Para a definição de metas é essencial o papel da equipe, pois esta ajuda no
desenvolvimento e no estabelecimento das decisões estratégicas para a implantação da
filosofia Kaizen.
Sendo assim, as metas definidas pelo grupo para a implantação foram:
Reuniões para listar todas as possíveis causas que minimizam a produtividade da
máquina de corte de tubos, utilizando a ferramenta da qualidade “diagrama de causa e
efeito”;
Coleta de dados através do sistema interno da empresa (banco de dados referentes aos
resultados);
Registro das reuniões, por meio de ata para controle e gestão das ações, descrição das
soluções e desenvolvimento do trabalho.
4.3. Análise do processo
Inicialmente, foi analisado o histórico de produção da máquina ao longo dos anos,
levando em consideração principalmente, a taxa de produção (peças/hora). A coleta desses
dados se deu através do sistema interno da empresa (banco de dados).
Esse banco de dados armazena informações de produção da máquina, tais como:
contagem de peças produzidas, interrupções no processo, tempo total disponível de produção
distribuído em duas fases: (1) tempo produzindo; e (2) tempo ocioso, considerando as
interrupções.
A Tabela 1 indica o levantamento de dados entre os períodos de 2010 a 2013, com
relação à taxa de produção (peças/hora) na máquina gargalo.
Tabela 1 – Média de produção peças/hora entre os anos de 2010 a 2013
Ano
Média peças/hora
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2010 659,70
2011 670,37
2012 676,76
2013 625,00
Fonte: Sistema interno da empresa ‘banco de dados” (2016)
Os dados relativos a esse período baseiam-se na produção de três turnos, 24 horas por
dia, considerando os motivos de interrupções listados na Figura 3. Verifica-se, portanto, que
no ano de 2013 a taxa de produção diminuiu pouco mais de 8% em relação ao ano anterior.
Figura 3 – Interrupções selecionadas para coleta de dados
Fonte: Sistema interno da empresa ‘banco de dados” (2016)
Para identificar criteriosamente o que pode ter ocorrido no ano de 2013 com a redução
da taxa de produção, foi analisada a média de produção por hora mensal nesse mesmo ano,
conforme o Gráfico 1.
Gráfico 1 – Média de produção de peças/hora da máquina gargalo em 2013
Fonte: Autores (2016)
Diante desses resultados, expressos pelo Gráfico 1, observa-se que em nenhum mês a
máquina atingiu a meta definida pela gerência de produção daquele ano que era de 675
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peças/hora. Portanto, com base nesses dados, explica-se os gastos excessivos com matériaprima
importada para suprir a demanda.
Diante desses resultados observou-se a necessidade de ajuste no processo e, por
conseguinte, a realização de reuniões com todos os envolvidos. Tais encontros iniciaram em
janeiro do ano de 2014 a fim de listar todas as possíveis causas da redução significativa da
taxa de produção da máquina ocorridas no ano de 2013.
Nessas reuniões utilizou-se a ferramenta brainstorming com os integrantes da equipe
selecionada para essa implantação e, com as ideias sugeridas, foi elaborado o diagrama de
causa e efeito com as informações mais relevantes, conforme Figura 4.
Figura 4 – Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Autores (2016)
Observa-se que as possíveis causas para a baixa taxa de produção (peças/hora) em
2013 estão relacionadas à falta de treinamento e padronização. O diagrama de causa e efeito,
elaborado com base na categoria 6M, foi simplificado para atuar diretamente nos problemas
relacionados ao processo de corte de tubos e proporcionou uma ampla análise das causas do
problema.
Ademais, é importante ressaltar que a falta de sistemas de comunicação interna como,
por exemplo, a metodologia de gestão à vista também impactou no problema, ocultando as
informações para aqueles envolvidos no processo. Por fim, outra possível causa que pode ter
impactado nesse resultado diz respeito à cultura organizacional.
4.4. Resultados obtidos na implantação do Kaizen
Para a implantação do Kaizen, foram consideradas todas as causas levantadas no
diagrama de causa e efeito. Inicialmente foram aplicados os conceitos de gestão à vista, os
quais ajudaram no suporte para as mudanças, realizou-se também uma manutenção geral na
máquina, trocando todas as peças e ferramentas desde o eixo que leva o tubo na roda de
processamento até as ferramentas de corte.
Nesse sentido, foi possível identificar algumas melhorias já no início da implantação
do Kaizen, conforme Gráfico 2.
Gráfico 2 – Média de produção (peças/hora) da máquina gargalo
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Fonte: Autores (2016)
Nota-se que no mês de fevereiro, a produção foi menor que o mês anterior, devido à
parada para manutenção e para a troca de todas as peças e ferramentas da máquina. A partir
daí, pode-se identificar um constante aumento da taxa de produção, por consequência da
disponibilidade de máquina.
É importante ressaltar que durante grande parte do ano de 2014, o processo atingiu a
meta definida pela gerência em 2013 que perdurou no ano seguinte: produção de peças ≥ 675
peças/hora.
Por fim, baseado no histórico de produção peças/hora levantado no início do processo
até a implantação do Kaizen, é possível identificar um aumento de 10% na taxa de produção
com relação ao ano anterior, conforme apresentado no Gráfico 3.
Gráfico 3 – Média de produção (peças/hora) da máquina gargalo
Fonte: Autores (2016)
Em suma, elencam-se como as principais melhorias decorrentes da implantação da
filosofia Kaizen no processo de corte de tubos da empresa:
Sensibilização e qualificação dos operadores;
Padronização do setup da máquina gargalo;
Feedback diário com os operadores de cada turno sobre os resultados do dia anterior
(reunião de resposta rápida - 5 minutos ao dia);
Ata de comunicação interna, para que os operadores pudessem trocar informações e ter
conhecimento do que ocorreu no turno anterior (diário de bordo);
Estabelecimento de metas e repasse dessas informações a todos os níveis hierárquicos,
para garantir esforço conjunto (operadores, gerência e direção);
Reuniões periódicas com todos os membros da equipe de implantação do Kaizen, para
discussão dos ganhos obtidos no período, bem como das lições aprendidas.
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Estabelecimento de um sistema de gestão à vista, com informações sobre a taxa de
produção de peças/hora, disponibilidade do gargalo, dentre outras informações
pertinentes ao processo.
5. Conclusão
O tema produtividade tem influência e impactos preponderantes nos resultados
organizacionais. Esse tema está atrelado à performance e reflete diretamente nos custos,
processos de fabricação, máquinas e pessoas.
Nesse sentido, decorre a importância em se redefinir os processos, por meio de
sistemáticas e filosofias que visem à melhoria contínua, redução de custos e eficiência
produtiva.
A análise realizada na empresa de autopeças, na sua linha de corte de tubos,
demonstrou que os objetivos definidos pela organização para a implantação da
filosofia Kaizen foram atingidos.
O processo que antes da implantação era definido como gargalo da produção, após as
melhorias implantadas no decorrer do período do estudo, refletiu num aumento da capacidade
produtiva da máquina, melhoria do processo, e consequentemente contribuiu para o
crescimento sustentável da empresa.
É importante ressaltar, todavia, que o comprometimento, o trabalho em equipe e a
dedicação de todos os envolvidos, bem como as estratégias definidas foram decisivos para o
alcance dos resultados, o que gerou mudanças positivas dentre os membros da equipe de
implantação.
Como sugestão para trabalhos futuros, tem-se: a possibilidade de estender a
implantação da filosofia Kaizen a outros setores da empresa, com a finalidade de avaliar as
mudanças e avanços organizacionais, além do reflexo dessa filosofia na cultura da empresa.
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