Aplicação da filosofia Kaizen em uma celula de montagem de uma empresa de segurança eletronica

Aplicação da filosofia Kaizen em uma celula de montagem de uma
empresa de segurança eletronica
José Adilson Laurindo (j.adilsonlaurindo@yahoo.com.br)
Ludimila Aparecida Oliveira Lima (ludoliveiralima11@hotmail.com)
Orientadora: Aline Cristina Maciel
Resumo: Este trabalho tem como objetivo analisar os resultados obtidos por meio da aplicação da filosofia
Kaizen e ferramentas da produção enxuta em uma linha de produção em uma empresa do ramo de segurança
eletrônica localizada no distrito industrial de Santa Rita do Sapucaí- MG. O objetivo dessa filosofia é a melhoria
contínua nos processos e produtos da empresa. Sendo assim foram realizadas reuniões e tarefas com a equipe,
nas quais se buscavam obter resultados e melhorias durante o período de uma semana. Foram utilizadas
ferramentas da produção enxuta para analisar os processos. Da mesma forma foram identificados os problemas e
suas respectivas causas raízes e, implementadas ações de melhorias. Assim, são apresentados dois momentos
distintos, o anterior à aplicação da técnica de eventos Kaizen e pós-aplicação da mesma. Como resultado foi
evidenciado aumento de produtividade da célula em cerca de 8,33%, houve a eliminação de um posto de trabalho
com a liberação de um operador para outra linha produtiva, na qual o mesmo se fazia necessário. Houve ainda a
redução do custo de fabricação do produto estudado em cerca de 20,60%, bem como a implantação de 18
melhorias na célula em questão, ambas superando as metas do início do evento.
Palavras-chave: Melhoria continua; Produção enxuta; Kaizen.
1. Introdução
A globalização, a competitividade das empresas e um mercado cada vez mais exigente
faz com que as indústrias busquem novas alternativas, processos inovadores, produtos de
baixo custo e de alta qualidade, sem deixar de observar as necessidades dos colaboradores e
seu ambiente de trabalho. Dentre os modelos de produção, a produção enxuta é atualmente a
mais utilizada, pois preza pela eliminação de qualquer desperdício, no que se diz respeito à
baixa eficiência, perda de matéria prima, retrabalhos de produtos e muitos outros.
Segundo Ohno (1997), o Kaizen é uma ferramenta da produção enxuta, que consiste nos
esforços em busca da melhoria contínua, executado por toda uma equipe, sendo seu foco
principal a eliminação de desperdícios e atividades que não agregam valor.
As empresas atualmente buscam resultados que possam ser atingidos o mais rápido
possível. Logo, a filosofia Kaizen trata de ensinar e orientar as pessoas para que se tornem
melhores no que fazem em todos os aspectos da sua vida profissional, e busquem as melhorias
de curto e longo prazo (ORTIZ, 2010).
Desta forma o objetivo deste trabalho é analisar os resultados obtidos pela aplicação da
filosofia Kaizen e ferramentas da produção enxuta em uma empresa do ramo de segurança
1

eletrônica. Essa pesquisa é um estudo de caso no qual todos os dados foram fornecidos pela
empresa estudada, situada em Santa Rita do Sapucaí, uma cidade conhecida nacionalmente
por ser um polo referência em tecnologia e eletrônica. E para garantir a confidencialidade dos
dados fornecidos, foram multiplicados por um fator X não revelado, e o produto estudado foi
renomeado para X23.
O sistema de produção estudado conta com um setor de injeção eletrônica e um setor de
testes e integração de produtos. Baseando-se na situação atual do mercado, a empresa
constatou a necessidade de reduzir o valor percentual de custos na fabricação de seus
produtos. Verificou-se ainda que, o resultado esperado não era alcançado em algumas células
de montagens, principalmente, as paradas (de longa e pequena duração) por falta de materiais,
defeitos de peças, gargalos, falta ou excesso de material na linha e baixa capacidade
produtiva.
Desta forma, neste trabalho serão apresentados a metodologia utilizada, os resultados
obtidos através dos dados fornecidos pela empresa, as discussões sobre a eficiência dos
métodos, as conclusões e por fim as referências bibliográficas.
2. Fundamentação teórica
2.1 Kaizen
A produção enxuta é atualmente uma alternativa usada nas empresas que querem reduzir
seus custos, e nas últimas décadas passou a ser adotada nas maiores e mais importantes
organizaçoes do mundo.
O grande desafio dos engenheiros de produção e gestores é sempre adaptar, traduzir e
aplicar a filosofia Kaizen na situação encontrada na sua empresa, através de um modo
sistemático, e de forma gradativa ir eliminando os desperdícios e criando mais valores,
agregando essa nova filosofia e fazendo com que faça parte do modelo de gestão da empresa.
Kaizen: resume-se em manter as melhorias de forma contínua dentro dos padrões da
empresa. Estas melhorias são muitas vezes de baixo investimento e utiliza recursos já
existentes, que traz muitos benefícios, como, pode-se destacar, a valorização do trabalho em
equipe (SHINGO, 1996).
De acordo com Sharma e Moody (2003), Kaizen significa mudança e melhoria,
respectivamente. Assim, a filosofia Kaizen possui conceitos que são estratégicos para as
indústrias pois focam diretamente na qualidade, entrega e custo final. A aplicação deste
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conceito aprimora a qualidade, obtendo o controle dos custos e garantindo a entrega dentro do
prazo estipulado.
A produção enxuta e seus conceitos surgiram como respostas a uma crise de grandes
proporções que forçou o desenvolvimento de soluções que buscassem extrair o máximo de
resultados com o mínimo de recursos, por meio das diminuições de perda no processo em
toda a cadeia de suprimento. Essa foi a principal diretriz que forçou o surgimento da Produção
Enxuta através do executivo da Toyota, Taiichi Ohno, conhecido como o maior crítico do
desperdício relatado pela história (WOMARCK, 2004).
Imai (1990), afirma que o melhoramento continuo é o melhoramento do proprio
desempenho, destaca que deve-se fazer sempre mais com menos neste chamado
melhoramento incremental. Como, por exemplo, alterar a forma com que o produto está fixo
na máquina, para diminuir o tempo da mudança, ou a mudança da máquina para melhorar e
reduzir o fluxo do produto, são exemplos de melhoramentos incrementais. Essa melhoria
contínua da filosofia global tenta garantir que alguns passos para melhorar o desempenho são
seguidos por outros passos. A melhoria continua não se preocupa com as pequenas melhorias,
ela vê as pequenas melhorias, como vantagem bastante significativas sobre as grandes
melhorias, que podem ser seguidos de forma indolor por outros pequenos processos.
Slack (2015) afirma que não deve-se importar se as melhorias sucessivas são pequenas, o
que deve-se importar é que a cada mês, semana, trimestre, ou qualquer outro período de
tempo, sem que alguma melhoria tenha sido implementada.
Brito (2005), afirma que Kaizen ou melhoria contínua, é formado por tres itens, Kaizen
(melhoria continua), Challenge (desafio) e Genchigenbutsu (ver o locas e os fatos):
1. Kaizen é uma ideia que não existe nada perfeito, mesmo que pareça perfeito, tudo
pode ser melhorado de alguma forma, tendo em vista a melhoria infinita. Esse melhoramento
deve ser continuo, nunca deve ter fim, e jamais acomodar-se com a conquista atual.
2. Challenge deve ser entendido como incentivo a criação, mesmo que produzindo algo
errado, pois o ser humado tem a capacidade de aprender com os erros e acertos, assim, onde
existe o medo de errar tende a deixar as possibilidades restritas. Na Toyota seus funcionários
são encorajados a criar, tendo uma visão a longo prazo e tomando decisões bem avaliadas.
3. Genchigenbutsu significa a valorização da produção no sentido do espírito do Sistema
Toyota de Produção. Devem tomar as decisões a partir de uma avaliação real do fato através do
3

tato, visão, etc. A empresa deve ter foco e os produtos e processos devem ser conhecidos por
todos.
As ferramentas da Produção Enxuta ou filosofia Just in Time tem algumas vantagens
como a eliminação dos estoques. Sendo assim, se produz somente o necessário e quando
necessário. Assim não há necessidade de grandes investimentos por parte das organizações
com complexas infraestruturas para armazenar grandes volumes de produtos acabados,
eliminando também os custos com a mão de obra para controlar grandes volumes de estoque
parado. Dentre várias ferramentas e filosofias da Produção Enxuta serão citadas abaixo os
mais relevantes para o estudo de caso:
2.2 Os sete desperdícios
Foi identificado pela Toyota os sete desperdícios, pois acredita-se que eles são
implacáveis em qualquer tipo de operação, e também são a base da filosofia enxuta (SLACK,
2015).
2.2.1 Superprodução
Produzir mais que o necessário entre um processo e outro, é a maior das fontes de
desperdícios, segundo a Toyota (SLACK, 2015).
Ohno (1997), diz que a superprodução é a principal perda e, sendo assim deve ser
eliminada, pois é o fator gerador de outras tantas perdas. Ao se produzir uma quantidade
maior do que o cliente necessita em qualquer operação, levará o aumento de estoque em
algum processo ou setor da empresa, onde ficará esperando até o próximo processamento da
operação.
2.2.2 Tempo de espera
Eficiência de máquina e de mão-de-obra são muito utilizadas para avaliar os tempos de
mão-de-obra e de máquinas. Sendo esse desperdício facilmente observável, pois trata-se de
uma etapa do ciclo fabril que não traz qualquer benefício para a empresa ou produto (SLACK,
2015).
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2.2.3 Transporte
A movimentação de material entre um processo e outro de forma desnecessária, assim
essa movimentação que não agrega nenhum valor deve ser revista. Mudanças no layout que
aproximam os processos, melhora nos métodos de transporte e na organização entre os
setores, podem reduzir alguns tipos de desperdícios (SLACK, 2015).
2.2.4 Processo
O próprio processo pode ser fontes de desperdícios. Operações desnecessárias, projeto
ruim, manutenção ruim, métodos inadequados podem ser eliminados facilmente, sem
necessidades de grandes investimentos (SLACK, 2015).
2.2.5 Estoque
Todo estoque deve ser alvo de eliminação. Mas devem reduzir os estoques primeiramente
eliminando suas causas (SLACK, 2015).
2.2.6 Movimentação
Os excessos de movimentação dos colaboradores não agregam nenhum valor ao produto.
Assim, simplificando o trabalho, podem ser uma grande fonte de redução do desperdício de
movimentação (SLACK, 2015).
2.2.7 Produtos defeituosos
Desperdícios de qualidade e retrabalho de produtos é bastante significativo nas empresas.
Deve desenvolver métodos que ataquem as causas raízes desses problemas, afim de diminuir
estes custos (SLACK, 2015).
2.3 Os 5 S
Os 5 “S” são as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke,
São simples métodos de arrumação das áreas de trabalho, no que se diz respeito a ordem
visual, limpeza, organização e padronização (SLACK, 2015)
2.3.1 Separe (Seiri)
Elimine o que não é necessário, separe o desnecessário do necessário, e guarde-os onde
seja próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho (SLACK, 2015).
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Deixar disponível o que realmente é necessario, passar os materiais que possam ser
utilizados para outros setores.
2.3.2 Organize (Seiton)
Posicione as coisas de formas que fiquem de fácil alcance (SLACK, 2015).
Pode ser aplicada em estantes, armários, corredores e outros.
2.3.3 Limpe (Seiso)
Mantenha tudo arrumado e limpo (SLACK, 2015).
Tem como foco a eliminação de poeira, assim como a redução de sua origem com a
limpeza constante do chão, telas de proteção em janelas e um ambiente climatizado.
2.3.4 Padronize (Seiketsu)
Mantenha sempre a ordem e a limpeza no ambiente (SLACK, 2015).
Esse senso tem relação com a saúde, deve-se adotar as condições de higiene e limpeza.
2.3.5 Sustente (Shitsuke)
Desenvolva o compromisso e orgulho em manter os padrões (SLACK, 2015).
Refere-se ao habito de ser autodisciplinado, as regras devem ser seguidas
minunciosamente.
2.4 Técnicas de Brainstorming
O Brainstorming estimula e coleta de ideias dos colaboradores, e nenhuma dessas ideias
devem ser criticadas.
Esta ferramenta está associada a criatividade, pois auxilia um grupo de pessoas a criar
várias ideias em um curto espaço de tempo. Sendo assim, o objetivo principal é ampliar a
corrente de ideias, dentro da capacidade de cada grupo. E na busca de soluções para
determinados problemas, todas as ideias do grupo devem ser avaliadas e nenhuma deve ser
rejeitada ou criticada (MEIRELES, 2001).
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2.4 Balanceamento de linha
Nos postos de trabalho cada tarefa gasta um determinado tempo para ser executada,
sendo assim as tarefas devem ser distribuídas com tempo aproximado para não causar
sobrecargas nos colaboradores e gargalos entre os processos (GOMES, 2008).
3. Método de pesquisa
Conforme já mencionado anteriormente, essa pesquisa trata-se de um estudo de caso que
analisa os resultados obtidos pela aplicação da filosofia Kaizen e ferramentas da produção
enxuta em uma empresa do ramo de segurança eletrônica.
Antes de apresentar a aplicação da filosofia Kaizen, na empresa estudada, é importante
explanar seu passo a passo de implantação.
A Filosofia Kaizen foi trazida para esta empresa em 2014 através de colaboradores de
outras unidades, já que a diretoria enxergava a metodologia Kaizen como uma maneira de
obter excelentes resultados na redução de custos, e tinha a disposição ótimos responsáveis que
estavam fazendo ótimos trabalhos em outras unidades, utilizando as ferramentas da melhoria
continua.
Cada gestor de unidade tem como objetiva uma determinada quantidade de Kaizens,
utilizando do máximo de colaboradores, para assim, difundir o uso da filosofia em todas as
áreas do setor industrial, tendo em vista alguns objetivos:
Redução de custos de produção;
Aumento da capacidade produtiva através da otimização dos tempos;
Garantir a alta qualidade do produto final;
Respeitar as datas de entrega do produto acabado.
Até os dias atuais todos os Kaizen’s, conseguiram atingir suas metas, e em alguns casos
conseguiram superar essas metas chegando a excelentes resultados não previstos inicialmente.
3.1 Roteiro dos passos a serem seguidos
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Fazer um levantamento dos pontos com potencial de melhoria, esse levantamento é uma
forma de mapear um determinado processo, visualmente e com dados reais para descobrir
pontos de geração de desperdicios.
3.2 Definição de metas
Já com o processo que vai ser submetido ao Kaizen, e definido os objetivos, essas metas
precisam ser estabelecidas com base nos prováveis potenciais, devendo representar um
desafio para os envolvidos no Kaizen.
3.3 Definição da data
A quantidade de kaizen’s é distribuída durante o ano de acordo com a quantidade mensal
proposta pela diretoria, e a data é definida pelo gestor industrial, juntamente com o líder do
time.
3.4 Definição do time Kaizen
Dentro dessa empresa não tem uma quantidade estipulada de pessoas, geralmente, o
grupo é formando por colaboradores de todos os setores da área industrial, e algumas vezes
colaboradores de areas distintas, como por exemplo o de Recursos Humanos.
Dentre os participantes, o líder precisa conhecer bem esta filosofia e tambem ter bom
conhecimento sobre a área onde será implementada o Kaizen.
3.5 Célula onde será submetida o Kaizen
Há uma solicitação dos setores ligados ao custo de produto para o setor produtivo, onde
estes disponibilizam os produtos com maior custo e assim essas sugestões são analizadas pelo
setor industrial, como no caso da célula do produto X23.
3.5 Treinamento do time Kaizen
Os participantes passam por dois tipos de treinamentos:
Conceito de melhoria contínua e de produção enxuta, com ênfase nos princípios da
filosofia Kaizen.
Capacitação para aumentar a capacidade de percepção do time, exercitar a criatividade e
por meios dinâmicos expor o conteudo técnico de uma forma rápida.
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3.6 Realização e cronograma do Kaizen
O time acompanha os processos de montagem desse produto, afim de descobrir pontos de
desperdicios. É realizada uma reunião onde são expostos os principais problemas e a equipe
trabalha em cima das propostas, mediante aos prazos previamente definido.
Surgirão 2 propostas de modificações, as primeiras modificações serão feitas durante a
semana Kaizen, e as de maior complexidade serão dado um prazo maior para modificação.
A Próxima etapa é a montagem da apresentação dos resultados para a gerência e a
diretoria, afim de mostrar os beneficios atingidos durante a semana. Assim, esta apresentação
deve ser clara e objetiva para que todos possam entender com facilidade.
4 Aplicação da filosofia na célula do produto X23
O evento Kaizen realizado nesta empresa usou as ferramentas referenciadas no tópico
metodologia. Esse evento foi aplicado na área de produção, na célula de montagem do
produto X23, com fluxo contínuo, e foi direcionado uma atenção especial na formação da
equipe (Time Kaizen), composta por 13 colaboradores das áreas de Desenvolvimento de
Produto, Qualidade, Produção, Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Engenharia
Industrial, para a definição das atividades da semana. O Quadro 1 apresenta a definição das
atividades da semana para o evento.
Quadro 1- Definição das atividades da semana Kaizen
Dias da semana
Segunda-feira
Terça-feira
Quarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira
Cronograma de atividade
Apresentação do objetivo da semana, treinamento sobre a
filosofia Kaizen e início dos trabalhos.
Análise das sugestões, preenchimento do plano de ação e
definição de prazos para implantação das ideias e início
dos trabalhos usando as ferramentas da Produção Enxuta.
Mudanças físicas e ajuste das ideias.
Avaliação dos novos métodos, e verificação da eficiência
do trabalho.
Preparação para apresentação dos resultados para gerência
e colaboradores da área.
Fonte: Elaborado pelos autores
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Conforme pode ser notado no Quadro 1, no primeiro dia do evento, o time participou de
um treinamento envolvendo principais conceitos do Kaizen e alguns elementos da Produção
Enxuta, sendo eles: os 5S`s, os 7 desperdícios e as técnicas brainstorming (“tempestade de
ideias”). Este treinamento enfatizou a importância do foco do time durante toda semana para
que os objetivos fossem alcançados e foram definidos os seguintes objetivos: redução de no
mínimo 20% do custo de processo e implementação de 10 melhorias no chão de fábrica. Após
a reunião foi verificado o fluxo de processo do produto X23 e foi realizada uma reunião de
brainstorming, para identificação dos principais problemas. Sendo assim, os problemas
encontrados no chão de fábrica foram: caixas sem identificação, excesso de material na
bancada, gargalo em determinado posto de trabalho, itens que compunham o produto e não
tinham nenhum benefício para os clientes, testes repetidos e outros.
Já no segundo dia, as sugestões foram analisadas pela equipe seguindo o gráfico de
impacto versus custo e as sugestões foram divididas em quatro quadrantes, conforme Figura
1. Sendo assim o foco foi primeiramente as sugestões de alto impacto e baixo custo, as ideias
destinadas ao quadrante de baixo impacto e alto custo não foram tratadas na semana Kaizen,
mas poderão entrar em planos de melhorias de novos produtos.
Figura 1 – Divisão das sugestões por impacto e custo
Fonte: Elaborado pelos autores
Após o preenchimento do gráfico, as informações foram repassadas para a planilha de
Plano de Ação da empresa com os problemas, ação, responsabilidade, data e status, conforme
o Quadro 2.
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Quadro 2 – Planilha com Plano de Ação e responsabilidades
Problema Ação Responsabilidade Data Status
Caixas sem identificação/
Falta de organização na
célula
Quantidade excessiva de
peças por lote gerando
muito material em processo
Identificar caixas e
organizar a célula
Diminuir quantidade
do lote
Produção 07/07/16 OK
PCP 07/07/16 OK
Processos repetidos (teste)
Eliminar processos
repetidos
Engenharia do
produto/ Engenharia
industrial
08/07/16 OK
Muitas etiquetas no produto
Elaborar e unificar as
etiquetas
Engenharia do
produto/ Engenharia
industrial
09/07/16 OK
Colaborador que está na
operação 3 não consegue
seguir o ritmo da célula
Realizar novo
balanceamento de
linha
Engenharia
industrial
09/07/16 Ok
Verificar possibilidade de
reduzir a quantidade de
colaboradores na célula, de
4 para 3
Verificar possibilidade
de balancear o
processo após as
demais ações serem
implantadas
Engenharia
industrial/ Produção
09/07/16 Ok
Não utilizar componente
XXXX para reduzir tempo
de processo
Verificar com
engenheiro
responsável pelo
produto
Engenharia do
produto/ Qualidade
08/07/16 Não aprovado,
pois é uma
característica
do produto.
Bancadas com itens de
processo distante da célula
Modificar disposição
das bancadas
Produção 07/07/16 Ok
Fonte: Elaborado pelos autores
Após essas definições, o time Kaizen foi para o chão de fábrica, já trabalhando as
melhorias que lhes foram passadas, usando os conceitos de organização do 5S’s e eliminação
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de desperdício, e o balanceamento de linha utilizado pela engenharia industrial conforme
necessidade de modificação do processo.
Entre o 4º e 5º dia o processo foi analisado novamente, e alguns ajustes foram feitos, os
números foram inseridos em um gráfico para que as melhorias relacionadas ao tempo fossem
vistas com mais facilidade por todos os colaboradores. Já no último dia o resultado principal
foi apresentado para a gerência e setores envolvidos no evento. A capacidade produtiva em
peças por hora por posto de trabalho, anterior a realização do Kaizen, pode ser visualizada na
Figura 2 e o resultado obtido após a realização do evento é apresentado na Figura 3.
Figura 2 – Capacidade produtiva do produto X23 anterior ao Kaizen
Fonte: Elaborado pelos autores
Conforme pode-se perceber na Figura 2, que há um desbalanceamento expressivo entre
os quatro postos de trabalho da célula produtiva, no que concerne às suas capacidades
produtivas, dadas em peças por hora. Nota-se então, que a montagem 2 é o gargalo da linha,
ou seja, possui a menor capacidade produtiva em número de peças produzidas. Desta forma a
capacidade da linha se traduz em apenas 60 peças por hora, antes da realização do Kaizen.
Figura 3 – Capacidade produtiva do produto X23 pós Kaizen
Fonte: Elaborado pelos autores
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Após a implantação do Kaizen, conforme pode-se perceber na Figura 3, há uma redução
no número de postos de trabalho, que passou de quatro para três, e houve uma redução na
magnitude do desbalanceamento dos mesmos, no que concerne às suas capacidades
produtivas, dadas em peças por hora. O posto de trabalho montagem 2 foi excluído e suas
atividades redistribuídas para os postos restantes e o colaborador do posto de trabalho
eliminado foi reaproveitado em outra linha produtiva na qual este fazia-se necessário. Nota-se
então, que a montagem 1 é o novo gargalo da linha. Mas, embora ainda exista um gargalo, a
capacidade da linha passou de 60 peças por hora para 65 peças/hora, que corresponde a um
acréscimo de capacidade da linha de cerca de 8,33%, após a implantação do Kaizen. E ainda,
a meta estipulada era de 20% de redução do custo e no mínimo 10 melhorias, sendo que na
avaliação final foram alcançados 20,60% de redução no custo de fabricação e 18 melhorias
implantadas.
5. Conclusão
Concluímos então que a escolha do time, do processo, e o comprometimento de todos os
envolvidos são apontados como fatores de grande importância para o sucesso do evento
Kaizen, são essenciais para que os objetivos iniciais sejam alcançados. Sem o real
comprometimento da equipe envolvida, motivado pelo líder do time, seria praticamente
impossível alcançar as metas. Além disso, para que tais mudanças implantadas sejam
mantidas é necessário o comprometimento da supervisão. Há também a necessidade de
informações simples e que as metas e objetivos sejam claras, para que não haja confusões e a
equipe não se perca no decorrer das modificações.
A aplicação do método também se mostrou viável pela facilidade de entendimento dos
colaboradores envolvidas e também pela facilidade de aplicação e rapidez, bem como pela
apuração dos resultados obtidos.
Os resultados obtidos com o evento Kaizen, já comentados, foram de grande relevância
para a organização. E isso só foi possível através do comprometimento do time, cumprimento
dos prazos estipulados em reunião e uso correto das ferramentas da Produção Enxuta, como
os 5S’s e o foco na eliminação dos desperdícios, tudo isso buscando a melhoria contínua
(Kaizen), pode-se verificar que boa parte das ideias foram realizadas, tais como: redução do
custo de fabricação, aumento de produtividade, eliminação de processos repetidos que não
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agregavam nenhum valor, redução de tempos ociosos de algumas operações. Tudo isso é
reflexo da cooperação e motivação de todos os envolvidos. Vale ressaltar que os resultados
encontrados neste período de estudo, mostraram-se satisfatórios, já que não houve grandes
investimentos, provando eficácia do evento Kaizen.
Como explicado no início deste trabalho, em um mercado competitivo e de alta qualidade,
levam as empresas na busca de excelência, melhoria continua, na minimização dos erros,
redução de desperdícios e otimização dos tempos. Sendo assim, esta empresa utiliza a
filosofia Kaizen como uma ferramenta que trabalha o lado operacional da empresa e o
comportamental de seus colaboradores.
6 Referências
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IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM, 1990.
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montagem na indústria automotiva – um estudo de caso. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. Rio de Janeiro, 13 a 16 de outubro de 2008.
MEIRELES, Manuel, Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar problemas:
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OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas,
1997.
ORTIZ, C. A. Kaizen e Implementação de Eventos Kaizen. Porto Alegre: Bookman, 2010.
SHARMA, A. MOODY, P. E. A máquina perfeita; como vencer na economia na nova economia
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SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2ª ed. Porto
Alegre: Bookman, 1996.
SLACK, N.; CAHMBERS, S.; JOHNSON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2015.
WOMACK, J. P.; JONES, D.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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