Análise das reclamações de clientes e da tratativa de problemas de uma empresa fabricante de autopeças por meio da aplicação da metodologia MASP e ferramentas da qualidade

Análise das reclamações de clientes e da tratativa de problemas de
uma empresa fabricante de autopeças por meio da aplicação da
metodologia MASP e ferramentas da qualidade
Karine de Cassia Pereira (kacapereira@live.com)
Marianna Lucinda de Oliveira (marifepi2012@yahoo.com.br)
Orientador: MSc. Flavia Aparecida Souza
Resumo: As empresas do setor automotivo requerem investimentos em qualidade, segurança e
inovação para garantir sua manutenção e posição de destaque no mercado. O presente
trabalho teve como propósito identificar as principais reclamações de clientes de uma empresa
de autopeças e avaliar, através de um estudo de caso, a aplicação do MASP e outras
ferramentas da qualidade para a tratativa de problemas. Com o intuito de demonstrar onde
sucede a maior recorrência de falhas, utilizou-se o Diagrama de Pareto. Quanto aos
resultados, traduzidos em problemas com maior acionamento de clientes, está o visual (45%)
e dentre os problemas visuais, a origem Métodos e Processos é responsável pela maior taxa de
reclamações (59%). Nesse sentido, foi demonstrada a solução de um desses problemas,
concluindo-se que a aplicação das ferramentas da qualidade para solução de não
conformidades é eficaz, pois apoia a empresa no alcance do seu principal objetivo, a satisfação
do cliente.
Palavras-chave: Diagrama de Pareto; MASP; Setor automotivo; Reclamações de clientes.
1. Introdução
O nível de competitividade das organizações define sua sobrevivência no mercado. Com
a busca por maior lucratividade, as empresas necessitam de processos mais eficientes para
contrapor os altos custos de produção, utilizando da melhor forma seus recursos disponíveis.
Essas empresas contemplam a qualidade como um fator crucial na tentativa de uma melhor
posição no mercado. (BRESSAN et al., 2015)
A abordagem da Qualidade, conforme Mendonça, São José e Costa (2004) tem como
principal foco as características de satisfação que um produto ou serviço geram em seus
stakeholders em geral. Segundo os mesmos autores, caso tais características apresentem falhas
é necessária a realização de troca ou correção do produto para que o mesmo atenda às
necessidades e expectativas dos clientes, isso também ocorre para os serviços não aceitos pelo
cliente, tendo o responsável que refazê-lo até que se alcance a satisfação desejada.
1

Nas empresas do ramo automotivo a realidade não se difere das demais organizações,
sendo necessária a otimização dos processos produtivos, inovação, qualidade e investimento
em tecnologia para manter, bem como expandir sua atuação no mercado.
O presente trabalho tem por finalidade, identificar as principais reclamações de clientes
de uma empresa provedora de autopeças, situada no Sul do estado de Minas Gerais e
demonstrar, através de um estudo de caso, a eficácia do Método de Análise e Solução de
Problemas (MASP), assim como de outras ferramentas da qualidade, ambas utilizadas pela
empresa na tratativa de não conformidades, conforme exigências da especificação técnica ISO
TS/16949.
Ademais, a norma exprime que:
A organização deve ter um processo definido para a solução de problemas,
direcionado para a identificação e eliminação da raiz da causa. Se existir um formato
para a solução de problemas prescrito pelo cliente, a organização deve usar o formato
prescrito. (ABNT, 2010, P. 40)
Nesse sentido, para esse estudo foram traçados os seguintes objetivos específicos:
realizar a estratificação do banco de dados da empresa, no qual todas as reclamações são
registradas; analisar os dados através do Diagrama de Pareto para priorizar as não
conformidades com maior impacto; analisar um problema já solucionado pela empresa para
verificar a aplicação do MASP e de outras ferramentas da qualidade nesse processo.
2. Referencial teórico
2.1 Diagrama de Pareto
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que em qualquer método de melhoria, é
interessante diferenciar o grau de importância de cada item sobre avaliação, e que a proposta
do Diagrama de Pareto é diferenciar pontos relevantes, com menor número de itens, de pontos
pouco relevantes, onde se situa a maioria dos itens avaliados. Os autores ainda certificam que
o Diagrama de Pareto é uma prática que classifica os tipos de problemas ou suas causas por
ordem de importância, permitindo concentrar as ações de melhorias nas áreas onde se pode
obter maior ganho.
Batalha (2008) cita em seu trabalho que Juran, um dos gurus da qualidade, interpretou
a teoria de Pareto aplicando-a à qualidade, conhecida por regra 80-20, onde se define que 20%
2

Ocorrências
Porcentagem
das causas relevantes são responsáveis por 80% dos defeitos. O mesmo ocorre para 80% das
causas pouco relevantes, responsáveis por 20% dos defeitos. O diagrama representa de forma
decrescente, a frequência ocorrida de cada problema avaliado.
O Diagrama de Pareto também é utilizado para diferir problemas relativos às
reclamações de clientes de maior impacto, dos de menor impacto para a organização, de acordo
com a regularidade que os mesmos ocorrem, possibilitando a priorização de problemas através
da sua classificação. Esse método também faz a anteposição de projetos a serem desenvolvidos
pela empresa.
A Figura 1 demonstra um exemplo de Diagrama de Pareto que mede a frequência de
problemas em serviço de distribuição e entrega.
200
100
80
100
60
40
20
0
0
Figura 1 – Diagrama de Pareto simples
Fonte: Batalha (2008)
2.2 Ciclo PDCA
O método de análise empresarial utilizando o ciclo PDCA consiste em realizar
melhorias contínuas na sistemática adotada pela empresa, com a análise das possíveis falhas no
processo e aplicando as decisões tomadas sobre as falhas, se verificado uma solução satisfatória,
ocorre a padronização com a melhoria obtida, aperfeiçoando assim o processo e evitando falhas
recorrentes.
3

Segundo Campos (2004), o ciclo PDCA é constituído por quatro fases: PLAN (planejar),
DO (fazer), CHECK (verificar) e ACTION (agir). A Figura 2 descreve o que deve ser feito em
cada uma das etapas.
Figura 2 – Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004, p.34)
O ciclo PDCA compreende processos fundamentados que possuem uma continuidade.
O ciclo é embasado em informações e ocorrências, cujo objetivo é encontrar a causa raiz de
uma não conformidade para em sequência, excluí-la. Os instrumentos utilizados para coleta,
processamento e disposição dos dados são constituídos por meio do avanço das etapas,
permitindo tomar decisões assertivas. (GOMES, 2006)
2.3 Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Santos et al. (2012) afirmam que a ferramenta MASP é composta por oito etapas que
estão contidas no ciclo do PDCA, divididas entre suas quatro fases. As oito etapas do MASP
estão descritas posteriormente. As quatro primeiras etapas constituem a etapa PLAN do PDCA.
Em seguida, a etapa DO equivale à ação, CHECK à verificação e por fim, a padronização e a
conclusão referem-se à etapa ACTION.
4

As aplicações das oito etapas MASP são avaliadas por Campos (2004) com os seguintes
preceitos:
• Identificação do problema: compreende a descrição exata do problema e qual é a sua
relevância;
• Observação: o problema deve ser observado ordenadamente, coletando-se todas as
informações pertinentes para a sua solução;
• Análise: baseia-se em encontrar as causas principais do problema;
• Plano de ação: permite explanar um projeto ou procedimento que possibilite a solução
do problema;
• Ação: deve-se praticar o plano de ação, inibindo as causas raízes do problema;
• Verificação: está relacionado à avaliação da eficiência do plano de ação, verificando se
com a ação tomada se o problema foi resolvido efetivamente;
• Padronização: se a verificação foi efetuada e o problema sanado, deve-se adotar como
padrão o procedimento executado através do plano de ação;
• Conclusão: concluir a aplicação do método para o problema e consolidar as lições
adquiridas.
A aplicação da ferramenta MASP, e todos os seus desdobramentos devem ser feitos em
equipe. Sendo assim, os integrantes selecionados para a aplicação da metodologia precisam ter
o domínio das ferramentas da qualidade que são aplicadas de acordo com o desenvolvimento
do método, entender as vantagens dessa metodologia, bem como sua eficiência para a tratativa
de problemas, garantindo dessa forma, a capacitação dos envolvidos. O MASP é utilizado no
âmbito gerencial para melhoria e controle dos padrões de qualidade, resolvendo problemas que
afetam os custos de produção e processos produtivos.
2.4 Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade desempenham um papel importante para a compreensão
da gestão da qualidade. Gadelha e Morais (2015) afirmam que elas auxiliam no entendimento
de toda teoria contida na gestão da qualidade. Para os autores, as ferramentas da qualidade
quantificam e qualificam os problemas e suas causas dentro da empresa, com o propósito de
5

determinar as prioridades e ressaltar o que deve ser melhorado. Essas ferramentas, segundo
Vieira Filho (2003), permitem analisar os fatos e tomar decisões com base em dados, resultando
na afirmação de que a decisão é efetivamente correta.
A seguir, encontram-se algumas das principais ferramentas da qualidade que, além de
utilizadas por muitas organizações, têm sido aplicadas no processo de solução de problemas
pela empresa, objeto desse estudo. Porém, não será demonstrada a aplicação prática de todas as
ferramentas, apenas das que foram utilizadas no tópico de demonstração da tratativa de
problemas, através da aplicação do MASP.
2.4.1 Estratificação
A Estratificação é um método útil para análise e observação de dados. Essa ferramenta
constitui em dividir um grupo em vários subgrupos com base em características particulares ou
de estratificação. Para a análise dos dados de maneira sedimentada, é necessário identificar a
origem dos dados, assim como registrar todos os fatores que sofreram alterações durante o
período de coleta de dados. É importante que a coleta seja feita em um período de tempo não
muito curto para que seja possível analisar os dados em função do tempo. (CARPINETTI, 2012)
2.4.2 Brainstorming
Brainstorming é uma ferramenta participativa, onde todos possuem oportunidade de
expressar sua opinião. Vieira Filho (2003) afirma que o Brainstorming foi criado com o intuito
de proporcionar participação das pessoas em um ambiente de reuniões ou quando se pretende
ter ideias para levantar possíveis causas de problemas ou suscitar os problemas.
2.4.3 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou
Espinha de Peixe, de acordo com Vieira Filho (2003) é uma ferramenta utilizada para retratar
a relação existente entre um resultado de um processo, chamado de efeito, e os fatores do
processo, denominado causas. O autor também afirma que, além de exprimir as possíveis causas
do problema, o Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para identificação da causa
principal e a decisão das ações que deverão ser adotadas.
6

Com isso, Batalha (2008) explica que o Diagrama de Causa e Efeito, retratado na Figura
3, é uma rede lógica que analisa as causas e efeitos dos problemas, por meio dos seguintes
passos:
• Identificação dos problemas e inserção à direita do diagrama;
• Utilização do Brainstorming para elencar as causas desse problema, podendo adotar os
6M’s (materiais, métodos; máquinas; mão-de-obra; medição e meio ambiente);
• Aplicação das primeiras causas nos ramos à direita do diagrama;
• Repetição do processo para as subcausas, e assim, gradativamente.
Figura 3 – Exemplo do Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Adaptado de Batalha (2008)
2.4.4 Folha de Verificação
A Folha de Verificação é empregada quando surgem necessidades de coletar dados para
análise futura, essa coleta é realizada de forma simples e organizada, excluindo a precisão de
ordenar os dados posteriormente. A Folha de Verificação é, em geral, um formulário já
preenchido com os itens a serem investigados e com os campos para preenchimento
predeterminados. É utilizada, usualmente, para controle de processo e categorização de
defeitos. (CARPINETTI, 2012)
De acordo com Vieira Filho (2003) a Lista de Verificação ou Folha de Verificação é
uma pesquisa realizada in loco para averiguar a ocorrência de problemas ou suas causas, bem
7

como identificar qual a frequência em que ocorrem. Um modelo de Lista de Verificação é
apresentado a seguir, conforme o Quadro 1.
2.4.5 Histograma
Quadro 1 – Exemplo de Lista de Verificação
Lista de Verificação
Assunto: Falhas de Embalagem Final
Período da Coleta de dados: 10 a 20/07/98 - 1⁰e 2⁰ turnos
Responsável: Ronaldo Luiz de Lima
Defeito Contagem Soma
1 - Embalagem estragada ////////// 10
2 - Peso Inferior /// 03
3 - Peso Superior /////////////// 15
4 - Conteúdo danificado //////// 08
5 - Rótulo errado // 02
SOMA
38
Fonte: Vieira Filho (2003, p. 53)
Histograma é uma forma de descrever dados quantitativos graficamente, agrupando-os
em classes de frequência. Carpinetti (2012) apresenta o Histograma como um gráfico de barras,
no qual o eixo horizontal, dividido em vários intervalos, exibe os valores atribuídos a uma
variável de interesse. Nesses intervalos, são construídas barras verticais, que representam a área
proporcional ao número de amostras, cujos valores pertencem ao intervalo equivalente.
Portanto, o Histograma possibilita analisar a forma da distribuição dos dados, o valor central e
a dispersão dos dados em torno do valor central, como exemplifica a Figura 4.
Figura 4 – Histograma
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2012)
8

2.4.6 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta da qualidade em que se faz uso de perguntas provenientes
do inglês com o propósito de formar soluções esclarecedoras do problema ou convicções para
um possível resultado. A aplicação dessa ferramenta viabiliza a divisão em fases de execução
do processo que propicia encontrar as falhas ocorrentes. É um método de exposição de possíveis
falhas, não indica de forma evidente a causa. (SELEME e STADLER, 2010)
O Quadro 2 traduz o significado das perguntas representadas pelo 5W2H bem como sua
interpretação.
Quadro 2 – Modelo conceitual dos 5 Ws e 2 Hs
5
W
2
H
Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Porque é necessário fazer? O motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Fonte: Adaptado de Seleme e Stadler (2010)
2.4.7 Cinco Porquês
A técnica dos 5 Porquês, conforme Seleme e Stadler (2010) integra a análise da causa
raiz do problema, é uma ferramenta de fácil aplicabilidade, repetindo de forma sequenciada a
pergunta (por quê) até encontrar a causa real do problema. De acordo com os mesmos autores,
existem situações em que é dispensável a utilização de todos os cinco porquês, sendo
encontrada a causa logo nas primeiras perguntas.
3. Mercado automotivo
O setor automotivo dispõe de elevada importância por ser um dos setores que atingiram
grande progresso no século XX. A indústria automobilística trouxe um produto inovador que
mudou radicalmente os hábitos e costumes da sociedade. Esse produto, por sua vez, possibilitou
maior mobilidade de pessoas e bens. (MADRUGA, NASCIMENTO e ZAWISLAK, 1999)
No Brasil, segundo Pereira et al. (2012), esse seguimento tem se destacado, devido ao
mercado, à competência produtiva e à sólida base de engenharia automotiva. Ainda, segundo
9

os autores, devido à concentração de investimentos em tecnologia e à capacitação de
profissionais, esse setor exprime uma posição de destaque, por meio do diferencial competitivo.
Com isso, vê-se que o setor automotivo possui grande importância econômica no
mercado brasileiro. Segundo a ALFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos
Automotores (2016), o setor automotivo está presente em todas as regiões brasileiras e
atualmente, são mais de 130 mil colaboradores diretos e 1,5 milhões de empregos na cadeia
produtiva, além das exportações que já chegaram a um nível de 900 mil unidades negociadas
em todo o país.
Portanto, por ser a maior cadeia produtiva que envolve fornecedores, montadoras,
concessionárias, agentes de financiamentos, oficinas, etc., há um grande movimento no
montante de recursos deste setor, que impacta positivamente na geração de renda e emprego
para o país. (SANTOS, 2011)
4. Metodologia
4.1 Método
O método utilizado para o desenvolvimento do trabalho é classificado como estudo de
caso. Essa metodologia é definida como uma análise teórica com o objetivo de averiguar um
estado real por meio de evidências de dados.
Para Berto e Nakano (1998) essa metodologia se faz por intermédio de investigações
cujo resultado apresenta um estudo relevante e completo a respeito de um fato, pessoa, grupo
ou organização e que possibilita o entendimento específico do objeto de pesquisa.
A Figura 5 demonstra a sistemática metodológica em que o estudo foi desenvolvido,
com o intuito de facilitar a leitura e o entendimento do trabalho.
Figura 5 – Sistemática metodológica
10

4.2 Objeto de estudo
O estudo de caso foi realizado em uma empresa multinacional do setor automotivo,
estabelecida no Sul de Minas Gerais, fundada em 1920 com sede na Alemanha. A companhia
atua como fornecedora de componentes e sistemas para acionamentos automotivos e aplicações
industriais e atualmente conta com 76.000 colaboradores distribuídos em 170 localidades de
produção e 15 grandes centros de pesquisa e desenvolvimento.
A empresa, objeto desse estudo, é subdividida por mini-fábricas, sendo elas: peças sem
cobertura, peças com cobertura, peças de aço nitretado, peças de aço 3 peças, buchas, bronzinas,
pré-usinagem, fundição, ferramentaria e máquinas. A organização possui departamentos que
abrangem diversas áreas atendendo a necessidades variadas. Esse estudo, no entanto, envolve
a área de Assistência Técnica a Cliente (ATC), fundamental para a operação da empresa,
considerando que o seu principal objetivo é a satisfação do cliente. A função do departamento
ATC consiste em dar suporte técnico aos clientes, auxiliá-los na aplicação de peças e nos
procedimentos de desmontagem e montagem de motores, e ainda oferecer soluções de
problemas relacionados ao funcionamento do sistema e dos produtos adquiridos pelo cliente.
As informações utilizadas para o desenvolvimento desse estudo de caso, baseadas no
banco de dados da empresa, referem-se às reclamações de clientes recebidas pela ATC durante
o período de janeiro de 2014 a dezembro de 2015. Os dados compreendem as seguintes
especificações: data da ocorrência, categoria do produto, descrição da falha, origem do
problema, cliente e tipo de problema.
5. Análise do problema
5.1 Priorização do problema
Para averiguar a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
realizada pela empresa foi selecionado um problema, dentre os que foram classificados como
prioritário através da aplicação do Diagrama de Pareto e outras ferramentas da qualidade.
Inicialmente, foi realizada uma análise dos tipos de problemas encontrados pela
empresa, tais como: Visual, Dimensional, Pintura, Rótulo, Mistura, Embalagem, Operacional,
Oxidação, Material e Outros. A verificação do tipo de problema com maior número de
reclamações foi feita por meio da análise do Diagrama de Pareto, como apresenta a Figura 6.
11

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
45%
68% 74% 79% 85% 90% 95% 96%
98% 100%
Figura 6 – Tipos de problemas
Analisando o gráfico, as reclamações de clientes relacionadas a produtos com problemas
detectados de forma visual são responsáveis por 45% das reclamações totais realizadas durante
o período de verificação.
Dando continuidade ao uso da ferramenta Diagrama de Pareto, realizou-se uma análise
dos departamentos responsáveis pela origem dos problemas visuais, e conforme a Figura 7 foi
averiguado que a área de Métodos e Processos é responsável pela maior porcentagem (59%)
das reclamações acionadas.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Métodos e
Processos
59%
88%
96% 100%
Fábrica Fornecedor Desenvolvimento
Figura 7 – Origem dos problemas visuais.
O Quadro 3 demonstra as reclamações de clientes cuja origem dos problemas, sendo
estes do tipo visual, foram identificados no departamento de Métodos e Processos.
12

Cliente
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Cliente D
Cliente E
Data da reclamação
Fev/2014
Out/2014
Nov/2014
Fev/2015
Jun/2015
Ago/2015
Mar/2014
Mar/2014
Mar/2014
Mar/2014
Mar/2015
Jan/2014
Fev/2014
Fev/2014
Abr/2014
Jul/2014
Mar/2014
Set/2014
Mar/2015
Mar/2015
Mar/2014
Out/2014
Ago/2015
Quadro 3 – Descrição das falhas
Categoria do
produto
Anéis
Anéis
Anéis
Anéis
Buchas
Cliente F Fev/ 2015 Buchas
Descrição da falha do produto
Rebarba no GAP
Porosidade na camada metalizada
Resíduo de escova no canal da mola
Batida na face de contato
Batida na face lateral
Lasca na face de contato
Lasca
Defeitos Visuais
Oxidação
Lasca
Porosidade na face lateral
Lasca na face de contato
Ausência de rebaixo interno
Oxidação
Lasca no GAP
Falha no furo de gás
Lasca na face de contato
Lasca na face de contato
Porosidade
Lasca no canto lateral
Rebarbas no furo de lubrificação
Canal interrompido
Marca de cavaco na superfície externa
Defeito no diâmetro interno e rebarbas
nos furos oblongos
Cliente G Abr/2014 Anéis Rebarba na fenda
Cliente H Jul/2015 Buchas Batidas no chanfro interno
Cliente I Mar/2014 Arruelas Garra quebrada
Cliente J Jan/2015 Buchas Trinca no escareado do furo
Cliente K Fev/2014 Anéis Oxidação
As reclamações de clientes são tratadas pela empresa de imediato e não são classificadas
de acordo com o grau de importância. Assim, logo que recebem a reclamação já se inicia a
aplicação do MASP, juntamente com outras ferramentas da qualidade, para a tratativa do
problema em questão. Das reclamações apresentadas no Quadro acima, 76% referem-se a
problemas nos anéis e 21% em buchas.
É possivel analisar, através da Figura 8, que dentre os clientes com maior porcentagem
de reclamação estão os clientes A, B e C, com 21%, 17% e 14%, respectivamente. Todas as
reclamações desses clientes têm anéis como a categoria de produto. Os clientes de F a K
registraram os menores índices de problemas, abrangendo arruelas, anéis e buchas.
13

25%
20%
15%
10%
21%
17%
14%
10%
5%
3%
0%
Figura 8 – Reclamações por cliente
Como o intuito desse artigo é avaliar a metodologia na tratativa de problemas
identificados por clientes, foi designado o problema “batida na face lateral”, sendo acionado
pelo cliente A, para demonstrar a metodologia MASP.
5.2 Demonstração da tratativa de problemas
Para exemplificar a tratativa de problemas adotada pela empresa, selecionou-se uma não
conformidade específica: batida na face lateral. Tal problema foi encontrado no produto anel
de óleo do pistão, cuja a aplicação da metodologia MASP é demonstrada nas etapas a seguir.
5.2.1 Identificação
O problema denominado: batida na face lateral, ocorreu próximo ao diâmetro interno
do anel e foi detectado de forma visual em uma das operações realizada pelo Cliente A. Com a
finalidade de descrever o problema a ser analisado, utilizou-se a ferramenta 5W2H,
representada no Quadro 4.
Quadro 4 – Descrição da reclamação
Descrição do problema
O que? Anel com batida na face lateral próximo ao diâmetro interno
Quem? Operador responsável pela montagem do conjunto (*) no motor
5W Onde? Linha de montagem do cliente
Quando? Junho de 2015
Por Quê? Não aplicável
2H
Como? Durante a inspeção do componente antes da montagem do motor
Quanto? Não aplicável
Obs: (*) conjunto abrange os anéis e o pistão que são montados no motor
14

Na aplicação da ferramenta MASP para a análise de uma reclamação e sua solução, se
faz necessário o uso da ação de contenção para que não ocorra o mesmo problema enquanto se
analisa a causa raiz. Essa etapa age como uma barreira, não permitindo, por meio de inspeções
efetuadas nos lotes que ainda serão entregues ao cliente, que possíveis problemas prossigam
para a linha de montagem do cliente final.
A ação é realizada fazendo-se inspeções nos lotes presentes no estoque do cliente final,
no estoque do cliente intermediário, nos lotes que estão sendo transportados da empresa para o
cliente intermediário, no estoque da empresa e ainda nas peças que estão sendo processadas.
Após a ação de contenção verificou-se que não havia mais peças que apresentavam
batida na face lateral, como no anel reclamado.
Para a resolução do problema foi necessária a formação de uma equipe composta pelos
responsáveis das áreas de Qualidade, Produção, Controle da Qualidade, Engenharia de
Processo, Qualidade de Cliente e Engenharia de Métodos e Processos, além do apoio do
operador da máquina de retífica, bem como do responsável pela Inspeção Final.
O Quadro 5 demonstra a aplicação da ação de contenção para a reclamação em questão
e seus resultados.
Quadro 5 – Ação de contenção
Local Quantidade Itens inspecionados Reprovação
Estoque do cliente final
666 kits
(contendo o anel de óleo)
376 Kits inspecionados entre os
dias 12 de junho 2015 e 16 de
junho de 2015;
290 Kits inspecionados entre os
dias 16 de junho de 2015 e 18 de
junho de 2015.
Zero
Estoque Cliente
100 % inspecionados no dia 12 de
5794 anéis
Intermediário
junho de 2015.
Zero
Trânsito entre empresa
e cliente
Zero peças - -
Estoque empresa Zero peças - -
Processo da empresa
Aproximadamente 7000
peças
Itens foram acompanhados pela
Qualidade e Engenharia de
Processo, para que não ocorresse a
mesma falha durante o processo
Zero
15

5.2.2 Observação e análise
Na fase de observação não foram demonstradas as informações pertinentes para a
solução do problema, seguindo-se diretamente para a fase de análise das causas potenciais.
A etapa de análise foi composta por quatro análises subsequentes com o objetivo de
definir a causa raiz geradora do problema. A seguir, são descritas essas etapas.
a. Análise visual
A primeira análise realizada foi a avaliação visual do anel recebido pela área de ATC
com o intuito de averiguar se a batida encontrada pelo operador, durante inspeção do conjunto,
foi uma falha proveniente da empresa. A Figura 9 apresenta a batida encontrada próximo ao
diâmetro interno do anel de óleo.
Figura 9 – Batida no anel
b. Análise dimensional
Após a verificação da análise visual, foi realizado a análise dimensional, com o intuito
de verificar se as dimensões de algumas características do anel, como espessura radial, força
tangencial, altura paralela e folgas entre pontas, estavam dentro do especificado.
Como demonstrado na Tabela 1, a coluna de resultados aponta que as dimensões estão
conformes. É importante salientar que para manter sigilo das dimensões da peça, as
especificações foram multiplicadas por um determinado fator.
16

c. Análise metalográfica
Tabela 1 – Características dimensionais do anel
Característica Especificação Resultado
Espessura radial 6,81 – 7,29 7,14 – 7,17
Força tangencial 171,3 – 231,9 185,5 – 190,5
Altura paralela 10,41 – 10,47 10,434 – 10,443
Folga entre pontas 0,75 – 1,65 0,87 – 0,96
A análise metalográfica foi realizada pela equipe com o objetivo de identificar se a
batida ocorreu após, ou antes do processo de Nitretação. A Figura 10 apresenta a região com a
batida, identificando o núcleo do anel e a camada nitretada à esquerda, assim como a região
oposta à batida à direita.
Figura 10 – Análise metalográfica
Com base no resultado obtido através da análise, pode-se afirmar que a batida ocorreu
antes do processo de nitretação, pois a camada nitretada acompanha o defeito encontrado no
anel e para garantir onde se limitou a falha, realizou-se a avaliação da etapa de Retificação 2.
Essa avaliação foi fundamentada nas informações do cliente A, afirmando que o anel
girava livremente dentro da canaleta do pistão e a mola girava livremente dentro do canal de
óleo. Portanto, concluiu-se que a falha ocorreu antes da operação de Nitretação e Retificação 2,
pois caso o anel tivesse sido danificado nas operações posteriores à Retificação 2, a altura
paralela estaria comprometida e o anel não giraria na canaleta do pistão livremente, podendo
travar ou girar com interferências.
O perímetro definido pela análise foi a operação de Retificação 1, pois é a única
operação que gera contato na região da falha antes do processo de Nitretação e Retificação 2.
17

A Figura 11 ilustra a sequência do processo deste anel e identifica o processo potencial para a
geração da falha.
Figura 11 – Sequência do processo
d. Análise do perímetro definido
A reprodução da falha detectada pelo cliente foi realizada por meio de uma simulação
no processo de Retificação 1. Verificou-se que o efeito encontrado é muito semelhante ao
problema do anel reclamado, como demonstra a Figura 12.
Figura 12 – Simulação
É importante enfatizar que o aspecto do acabamento da face lateral dos anéis da
simulação ainda não apresentavam acabamento do processo de Retificação 2.
Finalizando a etapa de análise, concluiu-se que o efeito detectado pelo cliente foi gerado
durante o fechamento da árvore de anéis, onde se agrupa os anéis de óleo para realizar o
fechamento dos mesmos, realizado pelo processo de Retificação. Os anéis que estavam nas
extremidades sofriam contato direto com o ferramental de fechamento em que eram colocados
para a realização do processo.
Assim dois fatores contribuíram diretamente para a geração da falha, sendo eles:
• Ausência de calço entre o anel e o ferramental: é possível observar na Figura 13 o
fechamento da árvore dos anéis e o contato direto dos anéis com o ferramental. A Figura
14 apresenta as marcas na borda desse ferramental, geradas pelos anéis das extremidades
durante o fechamento da árvore.
18

Figura 13 – Contato direto do anel com o ferramental de fechamento
Figura 14 – Presença de marcas no ferramental de fechamento
• Ausência de folga entre ferramental de fechamento e porca: conforme a Figura 15, é
possível verificar que não há uma folga entre a porca e o ferramental de fechamento
superior, transcorrendo que os anéis não têm espaço suficiente para se acomodar durante a
sua junção, gerando a sobreposição dos anéis na parte superior da árvore.
Figura 15 – Ausência de folga
19

Com a finalidade de comprovar a simulação, foi utilizado um anel expansor entre os
anéis das extremidades e o ferramental de fechamento, conforme a Figura 16. Após o
fechamento e a abertura da árvore, não foram identificadas batidas nos anéis, pois a espessura
radial do anel expansor é maior que a do anel de óleo e caso o anel de óleo estivesse desalinhado
com o ferramental ocorreria o contato no anel expansor.
Figura 16 – Anel expansor e sua utilização
A Figura 17 ilustra como ficaria o processo com a implantação do anel expansor, porém,
para uma maior eficiência da ação tomada, considerou-se que o anel expansor (utilizado
somente para a simulação) seria substituído por um ferramental de maior espessura, garantindo
que não ocorresse contato entre o anél de óleo e o ferramental de fechamento.
Figura 17 – Processo de fechamento da árvore de anéis
20

À esquerda da Figura 17 está o processo de fechamento da árvore de anéis em condição
que favorecia a batida do anel no ferramental de fechamento, e à direita, o processo após ser
empregue o ferramental.
5.2.3 Execução e verificação das ações planejadas
Após ter sido encontradas as causas para o problema, foram executadas as ações
estabelecidas no plano a seguir, bem como verificada cada ação.
Quadro 6 – Plano de ação
Plano de Ação
Ação Responsável Data Planejada Situação
Desenvolver um ferramental com maior Engenharia de Junho de 2015 Concluído
espessura para substituir o anel expansor Processos
Implementar um processo de inspeção
visual 100% na face lateral do anel após
produção
Controle da
Qualidade
Junho de 2015 Concluído
Implementar um processo de inspeção
visual 100% de todas as faces do anel no
estoque
Controle da
Qualidade
Junho de 2015
Concluído
O Quadro 6 demonstra as três ações planejadas, os responsáveis pelas ações e os prazos
para a execução, além de apresentar a situação de cada uma delas. Todas as ações foram
executadas com êxito. Cabe salientar, no entanto, que não foi demonstrado o método utilizado
na verificação da eficácia dessas ações. A próxima etapa, todavia, ajuda a validar a efetividade
do plano.
5.2.4 Padronização e conclusões
Para a prevenção contra o reaparecimento do problema, foi acrescentado as seguintes
padronizações ao processo:
• Revisão do Modo de Análise e Efeito de Falha (FMEA - Failure Mode and Effect
Analysis) do processo da operação de Retificação 1 com a inclusão do modo de falha de
batida na face lateral devido à ausência de ferramental entre os anéis das extremidades e os
ferramentais de fechamento, tendo como responsável pela ação, a Engenharia de Métodos
e Processos. A atualização do FMEA foi realizada em junho de 2015.
• Revisão da Instrução de Usinagem da Operação de Retificação 1, com a inclusão do uso
dos ferramentais, tendo como responsável pela revisão a equipe de Engenharia de Processo.
A revisão da Instrução de Usinagem foi realizada em junho de 2015.
21

• Revisão do Método de Trabalho da Operação de Retificação 1 com relação ao uso do
ferramental entre os anéis das extremidades e os ferramentais de fechamento, e em relação
ao ajuste da porca, todos revisados pela equipe de Engenharia de Métodos e Processos.
Essas revisões foram fechadas em março de 2016.
Com a aplicação da ferramenta MASP foi possível solucionar o problema de batida na
face lateral do anel de óleo com eficiência. A utilização dessa ferramenta permitiu conhecer a
fundo o problema, identificar sua causa raiz, estabelecer ações para sua solução, além de
proporcionar conhecimento para a equipe envolvida, bem como padronizar os processos
produtivos, visando à eliminação e/ou minimização da recorrência da falha.
6. Considerações finais
A aplicação do Diagrama de Pareto, da metodologia MASP, bem como de outras
ferramentas da qualidade proporcionou a avaliação das reclamações de clientes de uma empresa
do ramo automotivo, assim como auxiliou onde devem ser concentrados os esforços para a
resolução dos problemas.
Essas ferramentas cujas sistemáticas são enxutas e eficazes, se apresentaram eficientes
para a empresa, podendo inclusive, estender suas aplicações para empresas de segmentos
diferentes, não necessariamente multinacionais, com sistemas de gestão certificados ou não,
buscando a melhoria da qualidade nos seus processos, assim como da competitividade frente
ao mercado.
Com a aplicação do Diagrama de Pareto, identificou-se o problema visual como a
principal falha de detecção que induzia os clientes a acionar a empresa, acarretando em um
maior impacto à organização em relação à satisfação de seus clientes. Dentre as falhas
classificadas como visual, a maioria delas originou-se da área de Métodos e Processos. O cliente
com o maior número de reclamações no âmbito avaliado foi o cliente A, demonstrando assim
que essa ferramenta foi satisfatória para expor onde a atenção deveria ser despendida.
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) foi apresentado e discutido nesse
trabalho, a partir de uma aplicação realizada pela empresa para a tratativa do problema “batida
na face lateral” de um anel de óleo. Seguindo as etapas dessa ferramenta foi possível identificar
o problema, realizar a análise das causas potenciais e encontrar soluções satisfatórias que
atendessem às expectativas do cliente, além de prevenir a recorrência da não conformidade.
22

É importante salientar que estruturar boas equipes para a aplicação de metodologias e
ferramentas da qualidade garante a melhoria contínua nos processos produtivos, administrativos
e de serviços.
Por fim, baseado nas metodologias e ferramentas abordadas nesse trabalho sugere-se
futuramente, a elaboração de estudos para identificar melhorias e/ou simplificações da tratativa
de problemas da organização, verificar outras empresas para investigar o modo de solução de
problemas utilizado, buscando melhorar o método da empresa em estudo, bem como estender
as lições adquiridas para que as empresas em geral possam praticá-las com um melhor
desempenho e rapidez.
Referências
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO/TS 16949: Sistemas de gestão da
qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2008 para organizações de produção
automotiva e peças de reposição pertinentes. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
ALFAVEA – ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS AUTOMOTORES. Anuário
da Indústria Automotiva Brasileira. São Paulo, 2016. Disponível em: < http://www.anfavea.com.br/anuario>.
Acessado em: 29. Maio. 2016.
BATALHA, M.O. Introdução à engenharia de produção. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
BERTO, R.M.V.S.; NAKANO, D.N. Metodologia da pesquisa e a Engenharia de Produção. In: ENEGEP –
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, São Paulo, 1998.
BRESSAN, M.B.; OLIVEIRA, T.F.A.; VIEIRA, J.A.S.; OLIVEIRA, W.S.; SAMPAIO, D.M. Utilização de
ferramentas da qualidade no auxílio do planejamento e controle da produção de uma metalúrgica localizada no
município de Parauapebas-PA. In: ENEGEP – ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
35, Fortaleza, 2015.
CAMPOS, V.F. TQC Controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Serviços, 2004.
CARPINETTI, L.C.R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
GADELHA, G.R.O.; MORAIS, G.H.N. Análise do processo de desperdícios de embalagens em uma indústria
alimentícia: Aplicação das quatro primeiras etapas do MASP. In: ENEGEP – ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35, Fortaleza, 2015.
GOMES, L.G.S. Reavaliação e melhoria dos processos de beneficiamento de não tecidos com base em reclamações
de clientes. Revista Produção, n⁰ 2, Vol. 6, Florianópolis, 2006.
MADRUGA, K.; NASCIMENTO, L.F.; ZAWISLAK, P. Produção mais limpa no setor automotivo e a cadeia de
fornecedores do Rio Grande do Sul. In: ENEGEP – ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, Porto Alegre, 1999.
MENDONÇA, M.M.F.; SÃO JOSÉ, E.B.; COSTA, S.R.R. Estudo da gestão da qualidade aplicada na produção
de alimentos. In: ENEGEP – ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 24, Florianópolis,
2004.
PEREIRA, D.C.; MARIANO, E.C.R.S.; MOREIRA, C.G.; FARIA, L.C.; REIS, J.C.; VIMIEIRO, R.M.A. Gestão
empreendedora para o mercado automotivo: uma apresentação do Sistema Total Ford de atendimento em
concessionárias. Revista do Centro Universitário Newton Paiva, 01/2012, 5. ed., 2012.
23

SANTOS, C.S. Análise setorial da indústria automobilística brasileira sob a ótica do modelo estrutura-condutadesempenho
(ECD). In: ENEGEP – ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 31, Belo
Horizonte, 2011.
SANTOS, A.C.Q.; MORAIS, S.F.A.; ARAUJO, M.C.B.; MARTINS, D.R.; SCHRAMM, F. Aplicação do MASP
para a melhoria da eficiência do processo produtivo em uma indústria de baterias automotivas. In: ENEGEP –
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 32, Bento Gonçalves, 2012.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2010.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
VIEIRA FILHO, G.V. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. Campinas: Alínea, 2003.
24