Aplicação da filosofia Kaizen em uma celula de montagem de uma empresa de segurança eletronica

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de desperdício, e o balanceamento de linha utilizado pela engenharia industrial conforme necessidade de modificação do processo. Entre o 4º e 5º dia o processo foi analisado novamente, e alguns ajustes foram feitos, os números foram inseridos em um gráfico para que as melhorias relacionadas ao tempo fossem vistas com mais facilidade por todos os colaboradores. Já no último dia o resultado principal foi apresentado para a gerência e setores envolvidos no evento. A capacidade produtiva em peças por hora por posto de trabalho, anterior a realização do Kaizen, pode ser visualizada na Figura 2 e o resultado obtido após a realização do evento é apresentado na Figura 3. Figura 2 – Capacidade produtiva do produto X23 anterior ao Kaizen Fonte: Elaborado pelos autores Conforme pode-se perceber na Figura 2, que há um desbalanceamento expressivo entre os quatro postos de trabalho da célula produtiva, no que concerne às suas capacidades produtivas, dadas em peças por hora. Nota-se então, que a montagem 2 é o gargalo da linha, ou seja, possui a menor capacidade produtiva em número de peças produzidas. Desta forma a capacidade da linha se traduz em apenas 60 peças por hora, antes da realização do Kaizen. Figura 3 – Capacidade produtiva do produto X23 pós Kaizen Fonte: Elaborado pelos autores 12
Após a implantação do Kaizen, conforme pode-se perceber na Figura 3, há uma redução no número de postos de trabalho, que passou de quatro para três, e houve uma redução na magnitude do desbalanceamento dos mesmos, no que concerne às suas capacidades produtivas, dadas em peças por hora. O posto de trabalho montagem 2 foi excluído e suas atividades redistribuídas para os postos restantes e o colaborador do posto de trabalho eliminado foi reaproveitado em outra linha produtiva na qual este fazia-se necessário. Nota-se então, que a montagem 1 é o novo gargalo da linha. Mas, embora ainda exista um gargalo, a capacidade da linha passou de 60 peças por hora para 65 peças/hora, que corresponde a um acréscimo de capacidade da linha de cerca de 8,33%, após a implantação do Kaizen. E ainda, a meta estipulada era de 20% de redução do custo e no mínimo 10 melhorias, sendo que na avaliação final foram alcançados 20,60% de redução no custo de fabricação e 18 melhorias implantadas. 5. Conclusão Concluímos então que a escolha do time, do processo, e o comprometimento de todos os envolvidos são apontados como fatores de grande importância para o sucesso do evento Kaizen, são essenciais para que os objetivos iniciais sejam alcançados. Sem o real comprometimento da equipe envolvida, motivado pelo líder do time, seria praticamente impossível alcançar as metas. Além disso, para que tais mudanças implantadas sejam mantidas é necessário o comprometimento da supervisão. Há também a necessidade de informações simples e que as metas e objetivos sejam claras, para que não haja confusões e a equipe não se perca no decorrer das modificações. A aplicação do método também se mostrou viável pela facilidade de entendimento dos colaboradores envolvidas e também pela facilidade de aplicação e rapidez, bem como pela apuração dos resultados obtidos. Os resultados obtidos com o evento Kaizen, já comentados, foram de grande relevância para a organização. E isso só foi possível através do comprometimento do time, cumprimento dos prazos estipulados em reunião e uso correto das ferramentas da Produção Enxuta, como os 5S’s e o foco na eliminação dos desperdícios, tudo isso buscando a melhoria contínua (Kaizen), pode-se verificar que boa parte das ideias foram realizadas, tais como: redução do custo de fabricação, aumento de produtividade, eliminação de processos repetidos que não 13
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