Análise do impacto da gestão de riscos em pequenas e médias empresas certificadas pela ABNT NBR ISO 9001

Análise do impacto da gestão de riscos em pequenas e médias
empresas certificadas pela ABNT NBR ISO 9001
Thalita Ramos (thalitharamos@hotmail.com)
Orientador: MSc. Flávia Aparecida de Souza
Resumo: A concorrência no mercado influencia em grandes transformações nas empresas.
Nesse sentido, a implantação de um SGQ eficaz contribui para a organização da empresa,
melhoria dos processos, visando atender às necessidades dos clientes. Sendo assim, a revisão
2015 da norma IS0 9001, traz em seus requisitos a mentalidade de risco, cujo objetivo é fazer
com que as organizações atuem de forma preventiva, frente a problemas potenciais e riscos,
minimizando assim, os seus efeitos negativos nos processos organizacionais. Esse trabalho
teve como objetivo analisar o impacto dessa nova abordagem, por meio de uma entrevista
estruturada junto a empresas de pequeno e médio porte da cidade de Itajubá-MG. Todas as
empresas analisadas consideram a inserção dessa nova abordagem positiva. No entanto,
grande parte dessas organizações, mesmo não tendo métodos fortalecidos e eficazes para
identificar e avaliar riscos, já tem atuado na minimização de incertezas utilizando
ferramentas organizacionais como: o ciclo PDCA, 5S entre outras.
Palavras-chave: Gestão de riscos; Sistema de gestão da qualidade-SGQ; Normalização;
Certificação IS0 9001.
1. Introdução
A globalização do mercado tem gerado grandes transformações no meio
organizacional, uma vez que a imagem de uma empresa está diretamente relacionada com a
qualidade do produto e do serviço que ela fornece. (JURAN, 1990). Essas transformações
mercadológicas motivam o aumento das exigências dos clientes, impactando em inovações
técnicas, as quais geram melhoria na qualidade, produtividade e competitividade das
organizações. (BATAZIM, SILVA e CARLAGE, 2011)
Dessa forma, a busca pela satisfação do cliente vem se tornando requisito primordial
no mundo empresarial. Em contrapartida, muitas organizações acabam se deparando com um
ambiente instável e vulnerável, devido a inúmeros fatores socioeconômicos, ambientais,
financeiros, além da deterioração da imagem organizacional, entre outros.
Nesse sentido, para minimizar o impacto desses fatores, as empresas devem estar cada
vez mais vinculadas com os seus consumidores, sócios e entidades, pois, para manter-se num
mercado competitivo, requer responsabilidade ambiental, comodidade e segurança de todos os
1

seus colaboradores, bem como a qualidade dos produtos por ela produzidos, atentando-se
sempre para a redução de riscos que podem impactar em diversos processos da empresa.
(BATAZIM, SILVA e CARLAGE, 2011)
A gestão de risco incorporada nas organizações é um tema que possui relevância. A
última atualização da norma Associação Brasileira de Normas Técnicas-ABNT NBR ISO
9001:2015 demonstra a importância dessa gestão no meio organizacional, inserindo-a no
sistema de gestão da qualidade.
Brasiliano (2009) relata que os riscos estão presentes em todos os níveis
organizacionais e devem ser administrados adequadamente, de modo a prevenir ou minimizar
danos financeiros, de reputação ou imagem. O gerenciamento dos riscos é um tema de
extrema relevância no meio empresarial, por essa razão, a conscientização da administração
dos riscos potenciais é uma questão de sobrevivência no mercado.
Segundo a ABNT (2015), a mentalidade de risco possibilita uma organização definir
com mais clareza, os fatores que geram desvios nos seus processos e no seu sistema de gestão,
além da aplicação de controles preventivos para mitigar perdas, bem como aproveitar de
maneira eficaz, as possibilidades que acabam surgindo.
Sendo assim, o presente trabalho tem por objetivo analisar o impacto da mentalidade
de risco inserida na nova revisão da norma em empresas com sistema de gestão já certificado.
Para isso serão analisados:
Como essas organizações avaliam o impacto da abordagem da mentalidade de risco
inserida na nova versão da ISO 9001.
O sistema de gestão da qualidade da empresa;
As principais ferramentas e/ou metodologias utilizadas.
Para isso, o trabalho foi dividido em quatro seções. Inicialmente são apresentados os
principais conceitos correlatos ao tema do trabalho através da fundamentação teórica. Em
seguida, descreve-se a metodologia aplicada para a realização desse trabalho, bem como se
apresenta o objeto de estudo. Na seção seguinte, é apresentado o levantamento realizado junto
às empresas certificadas, o perfil dessas empresas, um resumo do Sistema de Gestão da
Qualidade-SGQ das organizações, assim como os resultados relacionados à entrevista
2

estruturada aplicada junto a essas empresas. Por fim, o trabalho traz as considerações quanto à
pesquisa, à gestão de riscos e o impacto desse tema no meio organizacional, além de
propostas para trabalhos futuros.
2. Fundamentação teórica
2.1 Gestão da qualidade
A gestão da qualidade, de acordo com a ABNT (2000), caracteriza-se como um
conjunto de habilidades e métodos apoiado em políticas e normas. A gestão da qualidade tem
como fim, assegurar a qualidade de produtos, serviços, bem como processos.
Para Silva e Mazini (2015), a qualidade é uma ciência que agrega valor no
planejamento, organização, produtividade, assim como no trabalho em equipe. Para ele, a
qualidade não se restringe apenas à agregação de valor ao processo produtivo.
Segundo a norma ABNT (2008), a definição de qualidade consiste no grau em que um
conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos dos clientes. Nesse sentido, para que
um serviço ou produto tenha qualidade é fundamental saber a quem esse produto ou serviço se
destina já que a qualidade de uma organização depende do grau de satisfação de seus clientes
com relação aos produtos ou serviços que ela oferece.
Ademais, Araújo (2001) caracteriza a qualidade como a busca pela perfeição, cujo
propósito é satisfazer clientes. Por outro lado, Juran (1990) define a qualidade como
adaptação ao uso. Esse mesmo autor divide a qualidade em três grandes áreas: (1)
planejamento, (2) controle e (3) melhoria contínua, como mostra a Figura1.
Figura 1 – Trilogia da qualidade
Fonte: Juran (1990)
No Quadro 1 a seguir, estão descritas de forma resumida, cada uma das grandes áreas,
3

definidas por Juran (1990):
Quadro 1 – Resumo das principais grandes áreas da qualidade definidas por Juran
Planejamento da qualidade
Controle da qualidade
Melhoria da qualidade
O planejamento consiste no estabelecimento de metas, identificação dos
principais clientes, desenvolvimento de especificações de produtos,
desenvolvimento de processos, bem como no estabelecimento de
controle de processos.
O controle da qualidade está relacionado à avaliação do desempenho
organizacional, comparado às metas da qualidade.
Essa área consiste na identificação de projetos de melhoria, no
estabelecimento das equipes de projeto, realização de treinamentos,
elaboração de soluções e controle dos ganhos.
Fonte: Adaptado de Juran (1990)
A qualidade também, de acordo com Deming (1990), ajuda a empresa a melhorar sua
produtividade, reduzir os custos e em contrapartida, aumentar a sua participação no mercado,
traduzindo-se numa estabilidade de longo prazo.
Por fim, a qualidade, para Feigenbaum (1991), é uma ferramenta que ajuda na gestão
dos negócios. Para o autor, o aprimoramento da qualidade, refletindo numa contínua
melhoria, só pode ser alcançado com a participação de todos os níveis hierárquicos.
2.2 Sistema de gestão e certificação ISO 9001
Faria e Arantes (2012), relatam que a busca pela certificação IS0 9001, para o
reconhecimento dos sistemas de gestão da qualidade, vem aumentando gradativamente nos
últimos anos, pois é uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de processos e atividades,
além de ser fundamental para as organizações que almejam destaque nacional/ou
internacional. Nesse sentido, a certificação do sistema, para Moura e Ferreira (2008) é um
grande fator de influência, pois contribui na melhoria de resultados financeiros e operacionais
das empresas.
A ISO 9001 baseia-se no progresso, implementação e aperfeiçoamento da eficácia de
um sistema de gestão da qualidade, refletindo assim, na maximização da satisfação do cliente
pelo atendimento às suas exigências. (ABNT, 2008)
Toda organização deve manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar
continuamente a sua eficácia, de acordo com Klokner et al. (2014). Para os autores, as
certificações da ISO 9001 disponibilizam as técnicas devidas para todas as organizações,
demonstrando um caminho a seguir para a sua preparação e operação, além de apontar meios
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pelos quais a empresa pode obter melhorias em seus resultados.
Nesse sentido, a importância da certificação em uma empresa reflete na satisfação do
cliente, qualidade e na produtividade organizacional.
Para a certificação de um sistema de gestão é de suma importância a participação
efetiva da alta direção. A implementação do SGQ permite o acesso às ferramentas para que as
organizações introduzam, gerenciem e verifiquem a qualidade de seus processos. Para os
autores Silva e Mazini (2015) juntamente com a norma ABNT (2008), o SGQ proporciona
vantagens significativas às empresas, como por exemplo: melhoria dos processos internos dos
produtos; aumento de produtividade; melhoria no gerenciamento de recursos; aumento da
competitividade e oportunidade de mercado; melhoria da imagem organizacional; melhoria da
satisfação do cliente; redução de custos; aumento da produtividade e melhoria da
comunicação interna.
Com a inserção da mentalidade de risco na nova revisão da ISO 9001, quaisquer
organizações estão habilitadas para determinar os fatores que poderiam causar desvios nos
seus processos e no seu sistema de gestão da qualidade. (ABNT, 2015)
2.3 Gestão de risco
O risco pode ser definido como perigos ou ameaças, bem como o efeito da incerteza
nos objetivos. (ABNT, 2009). Nesse sentido, para Batazim, Silva e Calarge (2011), o risco
caracteriza-se como um requisito de segurança ou insegurança, podendo haver maior ou
menor possiblidade da falha ocorrer.
Muitas organizações, de todos os tipos e tamanhos são influenciadas por fatores
internos e externos. O efeito dessa incerteza, decorrente da influência desses fatores, é
denominado risco. (ABNT, 2009)
A norma ABNT NBR ISO 31000 também explica que as organizações administram o
risco através da sua definição, examinação e avaliação, de modo que o mesmo seja
remodelado e tratado. Ao longo de todo o processo de gestão e avaliação de riscos, cabe às
empresas reportar, bem como estabelecer consultas junto às partes interessadas.
A gestão de risco, de acordo com a ABNT (2009), caracteriza-se como um conjunto de
ações estratégicas, pois permite a criação de um ambiente de melhorias. O processo de gestão
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de riscos compreende algumas etapas, como mostra a Figura 2.
Figura 2 – Processo de avaliação de risco
Fonte: ABNT (2009)
Para um melhor entendimento, a respeito da gestão de risco, o Quadro 2 a seguir
contém breve explicativo de cada etapa que envolve o processo de acordo com a norma citada
anteriormente.
Quadro 2 – Etapas do processo de avaliação de riscos
Nessa etapa inicial são estruturadas as questões
Comunicação
relacionadas ao risco, suas causas, repercussões, além
das ações que estão sendo tomadas para tratá-los.
Estabelecimento do contexto
Identificação de riscos
Análise de riscos
Etapa em que as organizações definem seus objetivos
os parâmetros externos e internos a serem
considerados no processo de gerenciamento de riscos,
bem como o escopo e os critérios de riscos para o
restante do processo.
Nessa etapa é importante levantar os riscos associados
a não perseguir uma oportunidade. Além da
identificação dos riscos é necessário considerar ainda,
os contextos cujos riscos estão inseridos.
A análise de riscos envolve a compreensão dos riscos
e inclui a avaliação das causa, a origem dos riscos,
suas consequências positivas e negativas, bem como a
probabilidades que essas consequências possam
ocorrer.
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Avaliação dos riscos
Tratamento de riscos
Monitoramento e análise crítica
Tem como objetivo auxiliar a empresa na tomada de
decisão com base nos resultados da análise de riscos.
Realiza-se a seleção de uma ou mais opções para
modificar os riscos e a implantação dessas opções. O
tratamento de risco envolve a avaliação do tratamento
de risco já realizado e a decisão se os níveis de risco
estadual são toleráveis.
Devem ser planejados como sendo parte da gestão de
riscos, envolvendo vigilância regular. O objetivo
regular nessa etapa é garantir que os controles sejam
eficientes e eficazes. Os resultados do monitoramento
e análise e crítica devem ser documentados,
registrados e reportados internamente.
Fonte: Adaptado de ABNT (2009)
Segundo Purdy (2010) os tópicos comunicação e consulta, monitoramento e análise
crítica são considerados causas da ação contínua do processo de gestão de riscos. A
comunicação e consulta envolvem os stakeholders internos e externos com o objetivo de
relevar os seus pontos de vistas. Já o monitoramento e análise crítica predizem a tomada de
ação no momento em que surgirem novos riscos que modifiquem os riscos existentes.
A mentalidade de risco é essencial para se obter um sistema gestão da qualidade
eficaz, pois permite o alcance de benefícios para a organização. Tais benefícios são descritos
pela norma ABNT (2009) como: o aumento da probabilidade de atingir os objetivos, gestão
proativa, identificação de possibilidades e ameaças, minimização de perdas, aprimoramento
do desempenho em saúde e segurança, bem como a proteção com o meio ambiente,
segurança, prevenção de perdas e o aumento da resiliência da organização.
2.4. Ferramentas e metodologias organizacionais
2.4.1 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA (Plan – planejar, Do – fazer, Check – checar, Act – agir) é um método
utilizado para melhoria e controle de processos. Pode ser aplicado, inclusive, para um sistema
de gestão da qualidade. (ABNT, 2015). A figura abaixo representa a estrutura da norma ISO
9001/2015.
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Lima (2006) também descreve esse método como sendo aplicável em ações de
controle de processos, tais como planejamento da qualidade, manutenção de padrões, ou seja,
para realizar melhorias em uma organização.
Para a composição e implementação do SGQ, a nova revisão da norma ISO 9001 traz
o seguinte conceito do ciclo PDCA, conforme demonstra a Figura 3.
Figura 3 – Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: ABNT (2015)
Essa metodologia, portanto, pode ser aplicada pelas empresas para o gerenciamento de
seus processos internos, assegurando a obtenção das metas estabelecidas, tendo como fator de
direcionamento das decisões, as informações. (MARIANI, PIZZINATTO e FARAH, 2005)
O ciclo PDCA pode ser descrito da seguinte forma pelo Quadro 3 a seguir:
Plan (Planejar)
Do (Fazer)
Quadro 3 – Etapas do ciclo PDCA
Etapa que se define o objetivo do sistema e seus processos
descreve-se a situação atual, identificam-se os recursos
necessários de acordo com os requisitos dos clientes e
padrões da empresa.
O objetivo dessa etapa é a realização do plano de ação, ou
seja, executar o que foi planejado na etapa anterior,
realizando-se melhorias.
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Check (Checar)
Act (Agir)
Nesta etapa é feito o monitoramento, análise, bem como as
avalições dos resultados e processos.
Na etapa “agir” realiza-se as correções, reavaliações,
padronizações, além de avaliar onde tudo isso será
executado, de forma a melhorar o desempenho, caso seja
necessário.
Fonte: Adaptado de ABNT (2015)
2.4.2 Análise SWOT
A análise SWOT, do inglês (Strenghts – forças, Weaknesses – fraquezas,
Opportunities – oportunidades, Threats – ameaças), é uma ferramenta utilizada para a
determinação de metas e objetivos da organização. Ela serve para a identificação de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, podendo ser aplicada por uma equipe ou um indivíduo,
cujo objetivo é avaliar os ambientes externos e internos de uma empresa. (BASSO, 2013)
Para Oliveira (2007) oportunidades caracterizam-se como variáveis externas e não
controláveis pela empresa, que podem gerar condições proveitosas para a organização, desde
que a mesma tenha interesse e/ou possibilidade de utilizá-las.
Para mais, as ameaças, segundo Morais (2008), são as forças externas que podem
influenciar no desempenho da empresa, como a competição, a capacidade operacional e o
custo de aumentos dos bens.
A aplicação da análise SWOT acaba refletindo em alguns benefícios como:
simplicidade, custos menores, flexibilidade, integração, colaboração e identificação de hiatos
de conhecimento.
Ainda que seja considerada uma ferramenta simples, a análise SWOT é uma técnica
utilizada por inúmeros profissionais e estudiosos de marketing. Tal ferramenta possui uma
forma simples de mostrar e contestar as variáveis de questão, uma vez que as forças e as
fraquezas representam as habilidades ou capacidades internas da organização que está
tomando a decisão. E as oportunidades e ameaças, os fatores externos que devem ser
conhecidos para que sejam aproveitados, enfrentados ou evitados, objetivando um melhor
resultado. (TAVARES, 2005)
Dessa forma, a matriz SWOT permite definir estratégias para conservar os pontos
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fortes analisados, minimizar o volume dos seus pontos fracos e se preparar para eles,
aproveitando as possibilidades que surjam, bem como se protegendo de ameaças. Portanto, é
uma ferramenta que reforça e apoia a tomada de decisão por partes dos líderes. (MARTINS,
2005)
2.4.3 FMEA- Failure Mode and Effects Analysis
A ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – análise de modo de falha e
efeito) é descrita como sendo uma prática de atividades estruturadas, cujo objetivo é
reconhecer e analisar as falhas potenciais do produto/operação e seus efeitos, identificando
ações de precaução e documentação desse processo. É um método com uma sequência lógica
e bem estruturada da análise das possíveis causas, pelas quais um sistema pode vir a falhar.
(MARTINS e JUNIOR ANDRADE, 2011)
Outra definição de FMEA é apresentada pela montadora FORD (2004). Ela define o
FMEA como o conjunto de tarefas coordenadas com o objetivo de identificar e analisar as
falhas do produto e/ou procedimento. Seus efeitos distinguem ações preventivas e
documentam esse processo.
A metodologia FMEA busca evitar, por meio de avaliação de falhas potenciais e
propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas do processo ou do produto. Ela é
utilizada, atualmente, para minimização de falhas de produtos e processos existentes, bem
como para reduzir a probabilidade de falhas em processos administrativos, além de ser
empregada em aplicações específicas, como: análises de fontes de risco em engenharia de
segurança e em diversas indústrias. (CAVALCANTI et.al. 2011)
Sendo assim, tal ferramenta proporciona o aumento da qualidade do produto final, à
medida que minimiza os efeitos negativos dos riscos sobre as áreas de projeto, estabelecendo
a cada parte do processo uma conformidade maior com as expectativas dos clientes.
2.4.4 Metodologia 5S
A metodologia 5s teve origem no Japão em meados do século XX e segundo Campos
(1992), consiste no desenvolvimento da organização no ambiente de trabalho por meio de um
controle do que realmente é necessário, da limpeza, da padronização e da disciplina na
realização das atividades, com mínimo de supervisão possível.
Os cinco “S” são derivados, de acordo com Campos (1992), de palavras japonesas que
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emetem os princípios fundamentais para uma organização. Segundo Gonzalez (2005), Jesus
(2003), Lapa (1998), Leonel (2011) os cincos “S” podem ser definidos do seguinte modo:
1 SEIRI
• Senso de Utilização
• Consiste em deixar no ambiente de trabalho apenas os materiais úteis, descartando ou
destinando os demais da maneira mais adequada.
2 SEINTON
• Senso de Organização
• Consiste em estabelecer um lugar para cada material, identificando–os e
organizando-os conforme a frequência do uso. Se utilizado frequentemente, o
material deve ficar perto do trabalhador, caso contrário deve ser armazenado em
um local mais afastado, para que não prejudique as tarefas rotineiras.
3 SEISOU
• Senso de Limpeza
• Consiste em manter os ambientes de trabalho limpos e em ótimas condições
operacionais. Este principio diz: “melhor que limpar é não sujar”.
4 SEIKETSU
• Senso de Saúde ou Melhoria Contínua
• Este princípio pode ser interpretado de duas formas. Na aplicação de ações que
visam a manutenção e a melhoria da saúde do trabalhador e nas condições
sanitárias e ambientais do trabalho. Como melhoria continua, aplica-se o principio
Kaizen, melhorando e padronizando os processos.
5 SHITSUKE
• Senso de Autodisciplina
• Autodisciplina é um estágio avançado de comprometimento das pessoas, que seguem os
princípios independente de supervisão. Para atingir este estágio é necessário ter atendido
satisfatoriamente os quatro princípios anteriores do 5S.
Figura 4 – Metodologia 5S
Fonte: Adaptado de Campos (1992), Gonzalez (2005), Jesus (2003), Lapa (1998) e Leonel (2011)
Em resumo, uma vez aplicado de forma correta, o 5S proporciona benefícios para toda
a organização, refletindo também em vantagens para a vida profissional quanto pessoal.
(CAMPOS, 1992)
2.4.5 Outras Ferramentas
As ferramentas da qualidade, conforme os autores Goulart e Bernegozzi (2010) são
técnicas muito eficazes, pois estabelecem uma coleta, procedimento e a disposição clara de
informações. As ferramentas apoiam os processos de tomadas de decisão com maior precisão,
uma vez que buscam uma interpretação mais concreta dos problemas, eliminando
interpretações ambíguas.
O Quadro 4 exemplifica algumas das principais ferramentas da qualidade aplicadas
em diversos ambientes organizacionais.
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Quadro 4 – Ferramentas da qualidade
Ferramentas Definição Utilizado para
Diagrama de causa e efeito
Método que expressa de maneira
simples a série de causa e efeito.
Aumentar a quantidade de causas
potenciais a serem avaliadas.
Plano de ação (5W2H)
FTA (Fault Tree Analysis)
Análise da árvore de falhas
Matriz de probabilidade e impacto
Documento organizado que serve
para identificar ações e a
responsabilidade de cada um.
Método gráfico dedutivo em termos
de eventos ao invés de
componentes.
Método que analisa o grau da
probabilidade de risco e impacto,
classificando-os como maior o
menor risco.
Para planejar as diversas ações que
serãodesenvolvidas ao decorrer do
processo.
Analisar sistemas simples até os
mais complexos, determinar causas
potenciais de um acidente ocorrer
ou de um sistema complexo falhar.
Priorizar o tratamento de riscos.
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2005); Rebelato et al. (2006); Behr, Moro e Estabel (2008); Trivellato (2010);
Bezerra et al. (2012); Daniel e Murback (2014); Santos et al. (2014); Dias et al. (2015); Galiazi e Santos (2015)
3. Metodologia
A metodologia, de acordo com Thiollent (2011), está ligada aos conhecimentos, bem
como às habilidades que são necessárias para aquele que realiza a pesquisa. Para o autor, o
método de pesquisa apoia o pesquisador na tomada de decisão, investigação, além de auxiliálo
na seleção de hipóteses, dados, técnicas e conceitos.
Para esse trabalho, foi feita uma análise exploratória da abordagem gestão de riscos,
junto à empresas da cidade de Itajubá, com sistema de gestão certificado pela norma ISO
9001. A metodologia utilizada foi o estudo de caso do tipo descritivo. O estudo de caso pode
ser definido como sendo uma investigação empírica, que avalia um fenômeno contemporâneo
dentro do seu contexto de vida real, principalmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos. (YIN, 2001)
O estudo de caso descritivo, segundo Yin (2001), tem por objetivo mostrar uma
realidade que o leitor desconhece. Desse modo é um método que não procura estabelecer
relações de causa e efeito, mas sim demonstrar a realidade como ela é, embora seus resultados
possam ser utilizados para a formulação de teste e hipóteses de causa e feito.
Para isso, foi elaborada uma entrevista estruturada, enviada eletronicamente para os
responsáveis pelo SGQ dessas empresas, conforme o ANEXO 1,2 e 3 que se encontram no
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final desse trabalho. A seguir, a Figura 5 resume as principais etapas para o desenvolvimento
do trabalho.
Figura 5 – Metodologia do trabalho
Fonte: Elaborada pela autora
Com esse levantamento foi possível traçar um perfil das empresas participantes,
avaliar seu sistema de gestão quanto à implementação de alguns dos principais requisitos da
norma, analisar como essas empresas avaliam o impacto da mentalidade de risco dentro das
organizações, bem como compreender o que elas têm feito para minimizar os riscos de forma
geral.
4. Análises e resultados
A taxa de retorno e/ou participação foi positiva, 60%. Dessas empresas, 50%
assinalaram como pertencentes ao setor indústria. A Figura 6 apresenta os principais setores
de atuação dessas organizações, bem como as respectivas porcentagens.
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Setor de atuação
16,67%
16,67%
16,67%
50,00%
Energia
Indústria
Saúde
Eletrônico
Figura 6 – Setor de atuação
Dentre os principais produtos fabricados pelas empresas estão: peças usinadas, peças
soldadas e estampadas, sistemas de manutenção preditiva, caixas de inox, placas eletrônicas
para balança, impressora fiscal, lâmpada de led, entre outros.
Mais de 83% das empresas estão no mercado há mais de dez anos, sendo que 50%
delas empregam até 19 colaboradores. Todas as empresas avaliadas são certificadas apenas na
ISO 9001:2008. Analisando essas empresas, identifica-se que uma porcentagem maior que
80% estão certificadas há mais de cinco anos.
Analisou-se ainda, questões referentes ao sistema gestão da qualidade, bem como seus
principais componentes. Através dos resultados obtidos tem-se que 100% das organizações
possuem: procedimentos e manual da qualidade, controle de documentos e registros, política
da qualidade, sistemática de análise crítica pela alta direção, política de avaliação de
fornecedores bem definida e implantada.
No entanto, 17% das empresas declararam que os tópicos sobre: política de
treinamento, funções e papéis bem definidos e a sistemática para tratativas de problemas
requerem melhorias, embora estejam implantadas pelas organizações.
Dentre as ferramentas e/ou metodologias mais utilizadas pelas empresas para a
prevenção de riscos estão: análise SWOT, FMEA, 5W2H, 5S, PDCA e diagrama de causa e
efeito, com destaque para as ferramentas PDCA e diagrama causa e efeito. A Figura 6 traz as
porcentagens de cada uma delas.
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Ferramentas
18%
9%
23%
13%
23%
Análise SWOT
FMEA
5S
5W2H
PDCA
Diagrama de causa e efeito
14%
Figura 7 – Ferramentas e metodologias
Quanto aos tipos de riscos, 60% das organizações apontaram a incerteza relacionada
ao contexto econômico/financeiro como mais impactante nas organizações, conforme Figura
7.
Tipos de riscos
10%
60%
10%
20%
Físico
Biologico
Ergonomico
Economico/financeiro
Figura 8 – Tipos de riscos
Todas as organizações consideraram como positiva a abordagem da gestão de riscos
que a nova revisão da ISO 9001 traz. Para elas, a inserção da nova mentalidade na norma
apoiará as empresas na melhor identificação de não conformidades, a atuar de forma
preventiva, a buscar a sustentabilidade do negócio, a minimizar custos, assim como reduzir as
incertezas contidas em processos ou no próprio produto/serviço.
Quanto à definição e ao entendimento de gestão de riscos por parte dessas empresas, a
Quadro 5 exprime os principais resultados.
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1
Empresa
Quadro 5– Avaliação das empresas quanto ao risco, atuação e plano
Risco
Ameaça ou perigo de determinada
ocorrência. Estar sujeito a um episódio
que pode acarretar consequências
negativas ou positivas.
Atuação na
identificação e
mitigação de riscos
Não atua.
Plano para adequação à
nova revisão
Não possui
plano/cronograma.
2
Modo de mitigar e controlar as chances
de erros ou falhas do processo produtivo,
evitando prejuízos para os clientes e para
a própria empresa.
Já atua devido a uma
normalização específica
do setor.
Sim, a empresa possui
um plano com previsão
de implementação no
segundo semestre/2017.
3
Definição estratégica, com o
comprometimento da alta direção, de
ações preventivas e corretivas de
contingência para que imprevistos não
atrapalhem a programação de entrega aos
clientes.
Não atua.
Sim, a empresa possui
um plano com previsão
de implementação no
primeiro semestre/2017.
4
Efeito da incerteza sobre um resultado
esperado. Deve ser monitorado em todas
as áreas da empresa para eliminação ou
minimização dos efeitos.
Não atua.
Sim, a empresa possui
um plano com previsão
de implementação no
segundo semestre/2017.
5
Efeito da incerteza sobre o alcance de
objetivos. O gerenciamento de riscos
constitui atividade indispensável a
qualquer empresa. A avaliação do risco
se propõe a sistematizar conhecimento e
incertezas sobre fenômenos, processos,
atividades, sistemas e cultura
organizacional.
Já atua, enfatizando a
importância de ações
preventivas, além de
sensibilizar e treinar
colaboradores nesse
sentido.
Sim, a empresa possui
um plano com previsão
de implementação no
primeiro semestre/2018.
6
Não definido pela empresa
Não atua
Sim, a empresa possui
um plano com previsão
de implementação no
primeiro semestre/2017.
Fonte: Elaborada pela autora
Conforme o Quadro 5, pode-se observar que cerca de 70% das empresas não atuam
ou disseram não atuar efetivamente na prevenção de riscos atualmente. Apenas duas delas
possuem métodos para auxiliá-las nesse processo de identificação, avaliação e preparação
para minimizar os efeitos dos riscos sobre os seus processos organizacionais.
Em relação ao planejamento, bem como ao estabelecimento de um cronograma/plano
para implantação de uma sistemática, percebe-se que apenas uma organização não tem
definido quaisquer meios para o gerenciamento de riscos exigido pela nova revisão da norma.
Todavia, as outras empresas, no intuito em se adequar à nova revisão da ISO 9001
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quanto à mentalidade de risco, já possuem um plano de implementação com aplicações
previstas para os anos de 2017 e 2018, coincidindo com a auditoria de recertificação dessas
organizações.
O levantamento junto às empresas avaliou ainda, a percepção dessas organizações
quanto aos benefícios implícitos na mentalidade de risco. Dentre os treze benefícios elencados
na entrevista estruturada, apenas dois deles não foram citados pelas empresas. São eles:
melhoria no desempenho da saúde, segurança, bem como na proteção do ambiente e
resiliência organizacional.
Para as empresas, os principais benefícios da gestão de riscos relacionam-se à
prevenção e minimização de perdas (83%), identificação e tratamento de riscos em todos os
níveis organizacionais (67%), melhoria no controle organizacional (50%), alcance dos
objetivos (50%), eficiência e eficácia organizacional (50%).
Dentre os inúmeros benefícios que a mentalidade de riscos traz estão: a melhoria no
desempenho de saúde, segurança, bem como na proteção do meio ambiente; alcance dos
objetivos; gestão proativa; identificação e tratamento de riscos em todos os níveis
organizacionais; melhoria e controle de informações financeiras; confiabilidade das partes
interessadas; base segura para tomadas de decisão e planejamento; melhoria no controle
organizacional; alocação e utilização eficaz de recursos; eficácia e efiência operacional;
prevenção e/ou minimização de perdas, aprendizagem operacional e resiliência
organizacional.
A Figura 9 abaixo apresenta o resultado geral acerca das vantagens de se estabelecer
uma gestão baseada na identificação de riscos. Os valores correspondem à porcentagem,
ligada à quantidade de vezes que cada benefício foi citado por cada empresa.
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Aprendizagem organizacional
Prevenção e/ou minimização de perdas
Eficácia e eficiência operacional
Alocação e utilização eficaz de recursos
Melhoria no controle organizacional
Base segura para tomadas de decisão e planejamento
Confiabilidade das partes interessadas
Melhoria e controle de informações financeiras
Identificação de tratamento de risco em todos os niveis
Gestão proativa
Alcance dos objetivos
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%
Figura 9 – Benefícios da gestão de riscos
5. Conclusão
A mentalidade de risco é uma abordagem que possibilita a empresa atuar de forma
preventiva, através da identificação de riscos e incertezas, bem como seus efeitos nos
processos organizacionais.
Ela, juntamente com a qualidade, tem por objetivo melhorar a satisfação do cliente, e
vem se tornando muito mais presente nas organizações, incentivando que as mesmas busquem
se adequar à última revisão da norma ABNT NBR ISO 9001:2015.
Conforme apresentado ao longo desse trabalho, foram demonstrados temas correlatos
à qualidade, certificação, sistema de gestão da qualidade, gestão de risco, ferramentas e/ou
metodologias que podem ser utilizadas para minimização ou eliminação de riscos.
Todas as empresas que participaram desse levantamento, afirmam ser positiva a
inserção da mentalidade de risco na nova revisão da ISO 9001. Para elas, tal discussão como a
“exigência” imposta pela norma, acarretará em melhorias quanto à sistematização de
identificação e tratamento de não conformidades, podendo implicar nas reduções de custos,
18

em como na mitigação de riscos nos processos e produtos, além de forçar as empresas a
atuarem de maneira preventiva.
Quanto às principais ferramentas e/ou metodologias utilizadas pelas organizações num
eventual processo de identificação e minimização de riscos, identificou-se que o PDCA, 5S e
o diagrama de causa e efeito são as mais utilizadas, com 23% para as duas primeiras e 18%
para a última.
Dos tipos de riscos abordados na entrevista estruturada, 60% das empresas consideram
como sendo o mais impactante o risco econômico/financeiro.
Dentre os benefícios que a mentalidade de risco traz estão: a prevenção e/ou
minimização de perdas (83%) e a identificação e tratamento de riscos em todos os níveis
organizacionais (67%).
Em contrapartida, verificou-se ainda que apenas duas empresas já atuam efetivamente
na identificação e avaliação de riscos. As outras, embora utilizem ferramentas para a
minimização de efeitos negativos, ainda apresentam dificuldades em se estabelecer uma
sistemática eficaz para esse processo. Das seis empresas que participaram dessa avaliação,
somente uma não possui um plano ou cronograma para adequação quanto à gestão de riscos,
requisitada pela norma ABNT NBR ISO 9001:2015.
Os benefícios que foram proporcionados a esse trabalho foi na identificação das
ferramentas mais utilizadas pelas as empresas para a mitigação de riscos; na identificação dos
riscos mais relevantes pelas organizações, na contribuição de conhecimentos passados por
essas empresas e principalmente na conscientização da importância da prevenção de riscos
nas entidades, proporcionando as empresas a analisadas o conhecimento sobre a inserção da
mentalidade de risco. Algumas dificuldades foram encontradas, por se tratar de um tema novo
as bases de pesquisas eram poucas e algumas das empresas analisadas não tinham o
conhecimento sobre o tema da mentalidade de risco.
Sabendo da grande importância, bem como da relevância desse tema juntos às
empresas, propõe-se como trabalhos futuros a elaboração de uma sistemática para identificar
riscos e avaliá-los, a análise de pelo menos uma das empresas para verificar a implantação do
plano/cronograma, além de avaliar com mais profundidade, os métodos e ferramentas da
qualidade e/ou metodologias na minimização dos efeitos gerados pelos diversos riscos
19

inerentes aos negócios.
Conclui-se com esse trabalho, que a mentalidade de risco é essencial para se conseguir
um sistema de gestão da qualidade eficaz, pois proporciona a melhoria nas tomadas de
decisões; na gestão de relacionamento; a melhoria nos processos baseada na avaliação de
dados e informações, além de estabelecer uma mudança de postura organizacional por
entender a importância em se atuar preventivamente, frente aos riscos e oportunidades.
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ANEXO (Parte 1)
22

ANEXO (Parte 2)
ANEXO (Parte 3)
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