Suport de curs - apubb.ro
Suport de curs - apubb.ro
Suport de curs - apubb.ro
- No tags were found...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂȘI MĂSURAREA PERFORMANȚELOR
DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂȘI MĂSURAREA PERFORMANȚELORCiprian TriponMarius DoduHoria Raboca
Ciprian TriponMarius DoduHoria RabocaDezvoltare Organizațională și Măsurarea PerformanțelorCopyright © Ciprian Tripon / Marius Dodu / Horia RabocaCopyright © UBB 2013Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a RomânieiISBN: 978-606-8536-02-6Coperta:Redactor:Tehnoredactor:Comanda nr.Bun <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipar:Tipărit în RomâniaOrice rep<strong>ro</strong>ducere, totală sau parțială, a acestei lucrări, fără acordulscris al editorului, este strict interzisă și se pe<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>psește conform Legiidreptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> autor.
CuprinsCap. 1. Despre schimbarea organizațională și rezistența la schimbare ........................................................... 51.1. Definiţia schimbării organizaţionale........................................................................................................ 51.2. Tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare organizaţională ....................................................................................................... 81.3. Teorii ale schimbării organizaţionale .....................................................................................................131.4. Rezistenţa la schimbare ..........................................................................................................................33Cap. 2. Dezvoltarea organizaţională ..............................................................................................................48Cap. 3. Diagnoza organizaţională (analiza diagnostic) ..................................................................................54Cap. 4. Intervenţiile în p<strong>ro</strong>gramele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> management al schimbării şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională .............77Cap. 5. Definiţii conceptuale ale măsurării performanţei ..............................................................................835. 1. Definirea conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă ...................................................................................................835. 2. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul cauzal al performanţei .............................................................................................................865. 3. Definirea măsurării performanţei ..........................................................................................................885. 4. Istoria şi evoluţia măsurării performanţei ............................................................................................. 895. 5. Concluzii legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finire a măsurării performanţelor........................................................94Cap. 6. Importanţa măsurării performanţelor pentru organizaţiile publice ....................................................966. 1. Importanţa măsurării performanţelor pentru instituţiile publice ............................................................966. 2. P<strong>ro</strong>bleme şi efecte perverse care apar odată cu măsurarea performanţelor .........................................100Cap. 7. Sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei ...............................................................................................1027. 1. Conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei ................................................................................1027. 2. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le folosite în sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei ...................................................................1037. 2. 1. Consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>raţii generale privind mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor ...........................................1037. 2. 2. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Fitzgerald .....................................................................................................................1077. 2. 3. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul măsurării performanţelor a lui Keegan ..............................................................................1107. 2. 4. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Lynch şi C<strong>ro</strong>ss .............................................................................................................1127. 2. 5. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul excelenţei afacerilor al lui Gopal Kanji .............................................................................1137. 2. 6. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul prismei performanţei a lui Neely şi Adams ......................................................................1167. 2. 7. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul "tablou <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bord echilibrat" (balanced scorecard) a lui Kaplan şi Norton .........................1177. 3. Concluzii legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor ...............................................................120Cap. 8. Clasificarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei ........................................................................1238. 1. Clasificarea sistemelor după formalism, integrare şi utilizare .............................................................1238. 2. Clasificarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei după modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a p<strong>ro</strong>ceselor .............1248. 3. Clasificarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei după modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a rezultatelor financiare.....................................................................................................................................................................126Bibliografie ................................................................................................................................................. 139
Cap. 1. DESPRE SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI REZISTENȚA LA SCHIMBARE1.1. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALEDacă conceptul general <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare este doar „o stare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucruri nouă diferită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> vechea stare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lucruri” (French şi Bell, 1987, p. 2), schimbarea organizaţională este mai dificil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit. Pentru a oînţelege mai bine, cel mai uşor mod <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abordare nu este acela <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a încerca să o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finim ci, mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grabă, a ocompara cu alte tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. Denumirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare organizaţională face evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt faptul că estevorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o schimbare în activităţile organizaţionale, însă această afirmaţie nu spune prea multe în privinţatipului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activităţi care sunt supuse schimbării. Făcând o comparaţie între schimbarea operaţională şi ceaorganizaţională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu <strong>ro</strong>lurile şi valorile lor, în timp cecea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate p<strong>ro</strong>cesele operaţionale- cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> servire aclienţilor, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> logistică (Salminem, 2000). Pe lângă acestea, schimbarea organizaţionalăacoperă şi schimbările care survin în p<strong>ro</strong>cesele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă (care pot fi înţelese ca „un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcini <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncăîn<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinite pentru a atinge un scop clar” - Davenport şi Short, 1990, p. 56) şi subsistemele acestora.Mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>parte, schimbarea organizaţională poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită şi ca „o stare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tranziţie între stareaactuală şi o stare viitoare spre care tin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţia” (Cummings, 1985, p. 24). Deşi această <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie estemai ap<strong>ro</strong>piată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţia schimbării în general, o anumită diferenţă, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şi subtilă, este vizibilă. Această<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie îşi are originea în concepţiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mişcare între două„stări” discrete şi oarecum imuabile, ca schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la momentul Işi în starea II la momentul II. Mişcarea sugerată este una lineară şi statică şi, după anumiţi autori (Kanter etal., 1990), nu se potriveşte conceptului dinamic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare organizaţională <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece simplifică extrem<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mult un p<strong>ro</strong>ces foarte complex însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> directă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aplanifica acţiunile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare.Schimbarea organizaţională inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>, pe lângă p<strong>ro</strong>cesele menţionate mai sus, conţinutul real alschimbării care se p<strong>ro</strong>duce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două dimensiuni, contextul în care sep<strong>ro</strong>duce schimbarea organizaţională este la fel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> important, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece „pentru a formula conţinutul uneistrategii trebuie să i se cont<strong>ro</strong>leze atât contextul în care are loc cât şi p<strong>ro</strong>cesul prin care are loc” (Pettigrew,1985, p. 43). Astfel, schimbarea strategică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine o interacţiune între i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre contextul, p<strong>ro</strong>cesul şiconţinutul schimbării, iar analizele care nu au în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re acest fapt şi privesc orice schimbareorganizaţională ca pe un fapt individual, nu analizează <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fapt forma, înţelesul şi substanţa schimbării
(Pettigrew et al., 1992). Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui să-l acopere<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> îngust şi se în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>părtează <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> analiza dinamică şi atotcuprinzătoare care ar trebui aplicatăschimbării la modul i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>al (Pettigrew et al., 1992).Un alt element important în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţia schimbării sunt cauzele care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termină apariţia schimbării,care caracterizează, în principal, schimbarea radicală şi paradigmatică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numită „schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordinul doi”<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către Levy (1986).Continuând i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comparaţie prezentată mai sus, schimbarea organizaţională poate fi uşorcomparată cu sau chiar consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rată o inovaţie. Inovaţia poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită ca o tehnologie, un p<strong>ro</strong>dus sau opractică „folosită pentru prima dată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> membrii unei organizaţii, indiferent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faptul că a fost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ja folosităîn alte organizaţii”(Nord şi Tucker, 1987, p. 6), altfel spus folosirea unei inovaţii este ea însăşi o inovaţie.Indiferent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> veridicitatea acestei i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i (alţi autori fac o distincţie clară între inovaţie şi implementarea sa,care este „p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termina folosirea potrivită şi continuă a unei inovaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către anumiţi membri aiunei organizaţii” - Klein şi Sora, 1996, p. 105), ea se aplică în aceeaşi măsură schimbării organizaţionale.Din acest punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, schimbarea poate fi înţeleasă la fel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bine ca „un p<strong>ro</strong>ces continuu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pregătire aorganizaţiei pentru noul sistem şi int<strong>ro</strong>ducerea acestuia în aşa fel încât să i se asigure succesul” (David şiOlson, 1985, p. 65), o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie influenţată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbările survenite în domeniul IT.După cum se ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai sus, scopul final al schimbării organizaţionale este succesul, adică opotrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care evoluează, precum şi o modalitate mai eficientă şieficace <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru. Succesul unei schimbări poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit şi ca gradul în care schimbarea respectivăîn<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plineşte următoarele criterii (Salminen, 2000):a. În<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plineşte scopul pentru care a fost implementată;b. Nu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp rezonabilă,care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşesc costurile cauzate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementarea sa;d. Este percepută ca un succes atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> membri interni cât şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cei externi ai organizaţiei.Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calitatea soluţieigăsite, cât şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:(1) Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării (interşanjabile în contextul dat)îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei;(2) Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un fel;(3) Implementarea nu are succes (Klein şi Sorra, 1996).După cum se ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluţiile găsite sunt p<strong>ro</strong>aste saunepotrivite cu contextul, ceea ce nu face <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât să scoată în evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţă, odată în plus, lipsa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> inter<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţăîntre conţinutul şi p<strong>ro</strong>cesul schimbării. Acesta este şi punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al şcolii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> studii strategice, care sebazează cel mai mult pe conţinut, iar premiza schimbării este starea pre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită care trebuie implementată(MacIntosh şi MacLean, 1999). Criteriile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes (a) şi (b) prezentate mai sus, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> potrivire cu scopurile,data limită şi bugetul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Salminen (2000) se raliază şi ele la acest punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, însă, după cum
afirmă chiar Salminen, p<strong>ro</strong>blema care poate apărea este ca tocmai scopurile şi bugetul să nu fie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finitecorespunzător, iar implementarea schimbării, chiar dacă îşi în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plineşte sau chiar <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşeşte scopuriletrasate, nu va reuşi să îmbunătăţească performanţa organizaţiei. Ne putem imagina cu uşurinţă cel mai răucaz în care implementarea duce la scă<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea performanţei. În acest caz, sau în cel în care soluţiile p<strong>ro</strong>pusesunt p<strong>ro</strong>st <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finite sau complet nepotrivite cerinţelor, implementarea poate totuşi avea succes dacă soluţiilesunt înlocuite sau îmbunătăţite, sau, în cel mai rău caz, se renunţă cu totul la schimbare. Schimbareaorganizaţională trebuie, aşadar, să p<strong>ro</strong>moveze o strategie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evoluţie a organizaţiei, care este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că nuva putea fi constantă, ci dinamică.Există mai multe moduri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a privi, din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re practic, p<strong>ro</strong>blematica schimbării într-oorganizaţie. Ceea ce este specific oricărei organizaţii este echilibrul precar, apariţia continuă a unortensiuni, p<strong>ro</strong>bleme. P<strong>ro</strong>blemele apar, bineînţeles, la fiecare nivel al organizaţiei, în interiorul fiecărui subsistemcare compune întregul organizaţional.La modul teoretic, se poate formula un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare a p<strong>ro</strong>blemelor cu care se confruntă oorganizaţie. Există două mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le care pot fi aplicate, dintre care pe noi ne interesează, în special, primul:mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul schimbării ca rezolvare a p<strong>ro</strong>blemei şi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul sau metoda normativă (Zamfir, 1972, p. 72).Aceasta din urmă o vom prezenta doar pe scurt, pentru contrast.Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul normativ se bazează pe faptul că sistemele organizaţionale nu sunt entităţi materiale, ci,mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grabă, „structuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evenimente sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întâmplări, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât părţi fizice”(Katz şi Kahn,1966). Acestlucru vrea să spună că un sistem organizaţional este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportamente şi acţiuni umaneale grupului. Tiparul organizaţional nu este dat, conform mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului normativ, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> predispoziţii naturale, ci<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> nişte reguli exterioare, la care comportamentul grupului se adaptează, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> necesităţilemomentului. Organizaţia alege, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, un anume tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportament care să o reprezinte, se străduieştesă încurajeze tendinţele şi comportamentele pozitive în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>favoarea celor disfuncţionale (Katz şi Kahn,1966). Pe această bază s-a constituit aşa-numitul mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l normativ, ce constă în „modalităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a acţionaasupra unităţilor active [...] în scopul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termina să p<strong>ro</strong>moveze anumite comportamente şi să nup<strong>ro</strong>moveze altele” (Katz şi Kahn, 1966, p. 46). Deşi citatul se referă mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grabă la indivizi şi grupuri,putem să-l ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>m şi în context organizaţional.Odată i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificat un p<strong>ro</strong>ces perturbator, organizaţia poate reacţiona în mai multe moduri, numiteaici norme, pozitive sau negative. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul normativ stabileşte, în acest fel, funcţionalitatea p<strong>ro</strong>ceselo<strong>ro</strong>rganizaţionale: cele funcţionale sunt încurajate, cele nefuncţionale sunt interzise, prin activitateanormativă. Aceasta din urmă cuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mecanismele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l ale organizaţiei, folosite pentru a menţineechilibrul şi a feri sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> perturbări. Stabilitatea, aici, este văzută ca singurul element pozitiv: „o mareparte din energia organizaţiilor trebuie pusă în scopul cont<strong>ro</strong>lului, pentru a reduce variabilitateacomportamentului şi a p<strong>ro</strong>duce moduri stabile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportare”(Katz şi Kahn, 1966, p. 52). Schimbarea,apariţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zechilibrului este cel mai mare duşman al unei organizaţii, potrivit mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului normativ.Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul normativ îşi are limitele sale, aidoma oricărui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l teoretic, însă nefăcând obiectulacestei lucrări, nu le vom <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>talia aici.
Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul schimbării ca rezolvare a p<strong>ro</strong>blemei, numit şi „metoda transformării”(Zamfir, 1972, p.177), nu încearcă să elimine p<strong>ro</strong>cesele care au cauzat p<strong>ro</strong>blema. În schimb, foloseşte schimbarea (ap<strong>ro</strong>cesului, a sistemului sau sub-sistemului organizaţional etc.) ca metodă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare a p<strong>ro</strong>blemei. Oricesistem organizaţional poate fi reorganizat, schimbat, în aşa fel încât orice potenţială p<strong>ro</strong>blemă să fierezolvată. Schimbarea readuce echilibrul în sistem, ceea ce înainte era perceput ca p<strong>ro</strong>blemă fiind, fieintegrat în sistemul care s-a adaptat, fie eliminat.În cea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a doua situaţie, atunci când două p<strong>ro</strong>cese paralele dintr-o organizaţie îşi perturbărecip<strong>ro</strong>c activitatea, din nou schimbarea intervine ca metoda i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ală <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a reorganiza întreaga organizaţiepentru ca aceste necompatibilităţi să dispară, printr-o gestiune mai bună a p<strong>ro</strong>ceselor din sistem. Astfel,cele două p<strong>ro</strong>cese divergente pot fi transformate în p<strong>ro</strong>cese funcţionale sau neutre. Schimbarea uneiabordări organizaţionale cu ierarhie strictă şi bi<strong>ro</strong>craţie excesivă, care este o sursă a frustrării într-oabordare mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schisă, axată pe oameni, este un alt tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare a unei p<strong>ro</strong>bleme prin schimbare.La baza mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului schimbării se găseşte postulatul că „în principiu, orice sistem organizaţionaleste perfectibil, transformabil [...]” (Zamfir, 1972, p. 177). Bineînţeles că nici un sistem nu poate fiperfecţionat la infinit. Schimbările aplicate pot însă optimiza mediul şi activitatea organizaţională.Mai mult, schimbarea nu este întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna posibilă sau, chiar dacă este, nu întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna estevarianta cea mai eficientă prin care o organizaţie îşi poate rezolva p<strong>ro</strong>blemele.1.2. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂSchimbarea organizaţională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai comprehensiv dintreacesta este cel care prezintă schimbarea în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> trei dimensiuni majore: originea, rezultatul şip<strong>ro</strong>cesul schimbării. Ne vom ocupa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aceste trei concepte în cele ce urmează.Originea schimbării (int<strong>ro</strong>dusă ca dimensiune <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Nadler şi Tushman, 1989) are <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a face cumodalitatea în care schimbarea apare într-o organizaţie, din mediul în care organizaţia funcţionează sau lainiţiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbări neintenţionate, care se întâmplă pur şisimplu, şi schimbări intenţionate sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>liberate, acţiunile luate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie (Kanter et al., 1992).Bineînţeles că în viaţa reală diferenţa nu este atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> clar trasată, chiar schimbările intenţionate putând fiinfluenţate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un eveniment exterior organizaţiei. O altă clasificare se poate face în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul în careschimbarea se leagă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evenimente-cheie externe, în schimbări reactive (schimbări iniţiate ca răspuns la uneveniment sau o serie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evenimente) şi schimbări anticipatorii (după cum arată şi numele, iniţiate caanticipare a unor evenimente) (Nadler şi Tushman, 1989).Rezultatul schimbării, pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cealaltă parte, este legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţiile prezentate mai sus. Cea maicomună modalitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> radicală pareschimbarea (Dunphy şi Stace, 1988; Nadler şi Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul „schimbăriiradicale” şi altele ap<strong>ro</strong>piate sunt prezentate în tabelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai jos.ClasificareDiferenţă esenţială
Gersick, 1991 Schimbare graduală Schimbare revoluţionarăDunphy şi Stace,1988 Schimbare incrementală(evoluţionară) Schimbare transformanţională(revoluţionară)Levy, 1986 Schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> gradul 1 Schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> gradul 2Tushman et al.,1986Fiol şi Lyles,1985- învăţareorganizaţionalăMiller & Friesen,1984Greiner, 1972-durata <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> viaţă aorganizaţiei Schimbare convergentă Schimbare care schimbă cadrul(transformaţională)Învăţare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> nivel scăzutÎnvăţare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> nivel superiorEvoluţionară (incrementală)Revoluţionară (dramatică)EvoluţieRevoluţie Susţine structura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază sau ordinea existentă Distruge şi înlocuieşte structura şi ordineaexistente Continuă, la scară mică Nu are continuitate, la scară mare Schimbare în regulile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază ale sistemului Schimbare paradigmatică care schimbămetaregulile (regulile regulilor) sistemului Compatibilă cu strctura organizaţionalăexistentă La nivelul sistemului, schimbare concurentă înstrategie, putere, structură şi cont<strong>ro</strong>l Schimbare comportamentală, în interiorulstructurii organizaţionale Schimbare cognitivă, ajustează regulile şinormele generale Număr redus <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbări, câte una odată Număr mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbări extreme Foloseşte tipul dominant <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> management pentrua obţine o creştere stabilă Datorită unei p<strong>ro</strong>bleme, creează un stil nou <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>management pentru continuarea creşteriiTABELUL 1. 1. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBĂRI ORGANIZAŢIONALEDupă cum se ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> în tabel, nu toţi autorii înţeleg la fel diferenţa esenţială între tipurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare. Mai jos vom prezenta un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie şi subsistemele sale care pot fi alterate aşa încâtsă se schimbe simultan sau schimbarea să afecteze doar unul din ele, cu puţine efecte asupra celorlalte.OameniiNevoiValoriAbilităţiCunoştinţeAşteptăriP<strong>ro</strong>ceseDesfacereCercetareManagementMarketingStructuraOrganizareFişa posturilorMediu fizicP<strong>ro</strong>iecteSisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>ducţieTehnologieMeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>DistribuţieInventariereORGANIZAŢIASistemeinformaţionaleCulegereP<strong>ro</strong>cesareStocareDistribuireSoftwareHardwareCulturaValori comuneCredinţe comuneSimţămintecomunePremize <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bazăP<strong>ro</strong>ceduri şipracticiMăsurareRecompenseP<strong>ro</strong>movăriResponsabilitatePlanificareCont<strong>ro</strong>lLea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rshipComunicareLuarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizieiEvaluare
FIGURA 1. 1. ORGANIZAŢIA ŞI SUBSISTEMELE SALE (Salminen, 2000, p. 42)Revenind la conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „schimbare radicală”, mai putem nota că, în vreme ce unii autori facdistincţie (după cum reiese şi din tabelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai sus) între schimbarea radicală şi cea graduală ca tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>evoluţie (Gersick, 1991), alţii consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră schimbarea evoluţionară exact opusul celei radicale (Dunphy şiStace, 1988 şi Pettigrew, 1985). Un alt autor (Reger et al., 1994) sugerează un al treilea tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare,pe lângă cea radicală şi cea graduală, „schimbarea tectonică”, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece, afirmă el, „cele două tipuriexistente se adaptează doar rareori la contextul real al schimbării”. Schimbarea tectonică este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminată<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o diferenţă majoră între organizaţiile existente şi cele i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ale, care arată necesitatea schimbării, însă nup<strong>ro</strong>voacă la fel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mult stres ca şi celelalte tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. Acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, prezentat aici ca ocuriozitate, este interesant şi folositor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece, în ciuda existenţei multor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le, nu există o distincţieteoretică clară între tipurile „clasice” <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare.O clasificare practică din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re managerial se poate face ca nivel al schimbării, măsuraîn care organizaţia este afectată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, după o cum clasifică Salminen (2000). Un exemplu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregiiorganizaţii ar fi restructurarea sa completă. Stace şi Dunphy (1994) continuă această i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>e, dând exempleclare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţii la fiecare nivel:(1) Mac<strong>ro</strong>intervenţie care afectează întreaga organizaţie - analiză strategică, existenţa unei viziuni sau aunei misiuni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare, stabilire strategică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> posturi, restructurare şi reorganizare a p<strong>ro</strong>cesului munciila nivelul organizaţiei.(2) Intervenţie majoră care afectează o unitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie - formarea unei unităţi, planificare saupoziţionare strategică, p<strong>ro</strong>grame <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> îmbunătăţire continuă, recrutare a unei conduceri noi.(3) Intervenţie intergrup - strategii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> formare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> echipe intergrup, restructurarea echipelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă şireorganizarea p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă.(4) Intervenţie la nivelul personalului - <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea personalului, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea p<strong>ro</strong>fesională, reorganizareaposturilor şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea conducerii.P<strong>ro</strong>cesul schimbării este a treia dimensiune în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> care se poate clasifica schimbareaorganizaţională şi se referă la modalităţile şi p<strong>ro</strong>gresia evenimentelor în schimbarea organizaţiei. P<strong>ro</strong>cesulschimbării se poate clasifica în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> durata sa sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resursele (umane sau materiale) folosite înimplementarea schimbării. Unitatea schimbării poate fi o entitate singulară - un individ sau o organizaţie -sau interacţiunea dintre oameni sau relaţii în interiorul unei organizaţii. Modalitatea schimbării, pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cealaltă parte, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie ce anume <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termină secvenţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evenimente (legi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terministe sau p<strong>ro</strong>babiliste) saudacă aceasta este construită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> entitatea în schimbare pe măsură ce p<strong>ro</strong>cesul evoluează (Van <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Ven şiPoole, 1995, p. 520).Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ces este cea îndouă p<strong>ro</strong>cese <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare fundamentale - schimbarea planificată şi schimbarea întâmplătoare sauemergentă (Burnes, 1996; Macredie şi Sandom, 1999; Farrel, 2000). Cele două tipuri sunt distincte, în timp
ce schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă în interiorulorganizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa.Schimbarea planificată este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> importantă pentru acest studiu, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece este termenul celmai folosit pentru a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numi p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Dezvoltare Organizaţională. O vom discuta în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliu mai jos.Schimbarea planificată se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fineşte ca o schimbare p<strong>ro</strong>activă pe care membrii unei organizaţii oiniţiază şi o implementează <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>liberat pentru a anticipa sau a răspun<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la schimbări din mediu sau pentru aurmări oportunităţi noi. După cum am mai spus, este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspun<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii (Porras şiRobertson,1991). Din ultima frază este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că scopul schimbării planificate este acela <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a anticipaevenimente şi a căuta modalităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> îmbunătăţire a situaţiei (French şi Bell, 1999, p. 82). O caracteristicăfără <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>a în ansamblu, precum şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a avea unconcept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale aleschimbării planificate este importanţa conducerii şi, mai ales, ale eşaloanelor sale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> vârf; schimbarea îşiare originea în iniţiativele acestora (Burnes, 1996). Pe lângă iniţierea schimbării, conducerea se implicăactiv în planificarea şi implementarea sa, astfel încât întreg p<strong>ro</strong>cesul este centralizat.Elementul pivotal al schimbării planificate este sugerat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> însuşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numirea sa - planificareaschimbării. P<strong>ro</strong>cesul este secvenţial, implementarea are loc după ce strategia a fost formulată (Mintzberg,1990). Din acest punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, schimbarea planificată are loc „printr-un p<strong>ro</strong>ces sistematic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evenimentebine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulată”( Farrel, 2000, p. 143). Aşadar, există o implicaţieclară că starea la care trebuie să se ajungă şi modalităţile prin care se efectuează acest lucru sunt formulateclar şi explicit şi pot fi implementate ca o concepţie finală (Mintzberg, 1990).Celălalt tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul schimbăriiplanificate, însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentăa membrilor organizaţiei, pe măsură ce aceştia răspund la p<strong>ro</strong>bleme şi la oportunităţi. Schimbarea esteimpusă din afară, conducerea creează viziunea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, iar angajaţii efectuează implementarea, carese face incremental prin mai multe schimbări la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o transformareorganizaţională majoră.Deşi actualul nivel al cercetării nu dove<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şte clar superioritatea nici uneia din aceste două tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbări, după cum am mai arătat, schimbarea planificată se găseşte la baza teoriei dominante aschimbării organizaţionale. Cele mai recente studii continuă această linie, subliniind importanţa cont<strong>ro</strong>luluişi a planificării p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare pentru a se obţine succes (Salminen, 2000).Figura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai jos prezintă o imagine sintetică asupra principalelor tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbareorganizaţională. După cum se poate observa, fiecare tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare este guvernat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un mecanismgenerator diferit, mecanism pe care putem să îl numim şi motot al shimbării.Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul ciclului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> viaţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie p<strong>ro</strong>cesul schimbării drept un p<strong>ro</strong>gres, o evoluţie ce trece prindiferite stadii sau faze necesare (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu, teoria vieţii organizaţionale). Conţinutul specific al acestorstadii este structurat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un p<strong>ro</strong>gram logic, instituţional sau natural şi este stabilit la începutul ciclului.
Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul teleologic consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră DO (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea organizaţională) drept un ciclu, o succesiune <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scopuri care trebuie formulate, implementate, evaluate şi modificate în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intenţiile şi exparienţeleorganizaţiei. Acest p<strong>ro</strong>ces secvenţial este creat şi funcţionează prin încercarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>liberată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a atinge unanumit nivel/scop/i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>al dorit şi consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zirabil pentru organizaţie.Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul dialectic consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că DO apare ca şi rezultat al conflictului dintre diferite entităţi care seplasează pe poziţii divergente. Din acest conflict al tezei cu anti-teza, printr-un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sinteză, se<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o nouă teză care va <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>veni subiectul şi obiectul noului conflict şi al <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării dialectice.EvoluţieDialecticăMai multeentităţiVariaţieVariaţieSelecţiePăstrareTezăAntitezăConflictSintezăUnitateaschimbăriiVariaţiePopulaţie numeric redusăMediu selectivCompetiţieCiclu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> viaţăPluralism (diversitate)ConfruntareConflictTeleologieStagiul 4ÎncheiereNemulţumireO singurăentitateStagiul 3RecoltăStagiul 1ÎnceputImplementareCăutări/InteracţiuniStagiul 2CreştereStabilireascopurilorP<strong>ro</strong>gram imanentReglementareAdaptareAdoptare voluntarăConstrucţie socialăConsensPrescrisăMod <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbareConstructivăFIGURA 1. 2. TEORIILE DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE ŞI ALE SCHIMBĂRII ÎNFUNCŢIE DE TIPUL PROCESULUI (Van <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Ven şi Poole, 1995, p. 520)
Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul evolutiv al DO constă într-o secvenţă repetitivă a unor p<strong>ro</strong>cese <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> selecţie, distribuţie şiachiziţie între diferite entităţi ale unei populaţii specific <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>limitată. Ciclul evolutiv este generat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>competiţia pentru resurse limitate dintre unităţile unei sistem (organizaţional sau societal).Schimbările organizaţionale sunt, în majoritatea lor, schimbări planificate, intenţionate, int<strong>ro</strong>duse<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către management din diferite motive (care pot varia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la răspunsul la presiuni interne sau din parteamediului până la schimbări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordin strategic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării organizaţiei). În al doilea rând,schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi maibine structurat şi incomparabil mai mic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât schimbările sociale. De asemenea, schimbările care au loc lanivel organizaţional se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rulează, a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea, într-un interval mai mic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la nivel mac<strong>ro</strong>(excepţie făcând revoluţiile, bineînţeles). Altă diferenţă constă in i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea agentului schimbării -datorită caracteristicilor amintite până aici, acesta (sau aceştia) pot fi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificaţi cu relativă uşurinţă. O altădiferenţă semnificativă este faptul că, în cazul schimbărilor organizaţionale, paradigma sistemică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ţinesupremaţia; exemplu modalitatea cea mai folosită în DO pentru măsurarea efectelor unei schimbări: semăsoară un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori caracteristici sistemului atât înainte cât şi după schimbare, variaţia reprezentân<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fectul intervenţiei. Cu alte cuvinte, se măsoară două stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferenţacare există între ele la momente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp diferite - exact principiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază ale mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului sistemic.Spaţiul teoretic al schimbării organizaţionale mai are câteva caracteristici, care ţin <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> metalimbaj;în primul rând, majoritatea literaturii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate este scrisă dintr-un punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re managerial – <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciDO reprezintă punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al managementului care, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, este interesat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modalităţile cele maieficiente prin care ar putea int<strong>ro</strong>duce schimbarea în organizaţia pe care o conduce. A doua caracteristică sereferă la faptul că există două mari tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abordări ale p<strong>ro</strong>blematicii schimbării organizaţionale: cele caresunt explicaţii ale modului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementare al unei schimbări planificate şi cele care sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrieri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>ces, care analizează schimbarea şi nu oferă normative pentru punerea ei în practică.1.3. TEORII ALE SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALEUnul dintre cele mai cunoscute mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le analitice îi aparţine lui Ha<strong>ro</strong>ld J. Leavitt. Autorul americanconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ra că organizaţiile sunt sisteme multivariate cu cel puţin patru variabile importante: scopul,structura, actorii şi tehnologia - vezi fig. 1. 3.STRUCTURASCOPTEHNOLOGIE
şi Greiner, 1970)ACTORIIFIGURA 1. 3. MODELUL ORGANIZAŢIONAL OFERIT DE H. LEAVITT (Dalton, LawrencePrin structură, Leavitt înţelegea structurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> autoritate, responsabilitate, comunicare şi relaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>muncă; actorii erau reprezentaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> angajaţii organizaţiei; tehnologia era consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rată a fi totalitateainstrumentelor şi tehnicilor folosite în încercarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a atinge scopurile organizaţionale iar scopul eraconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat “le raison d’etre” al organizaţiei, motivul care susţine existenţa şi funcţionarea acesteia. Acestevariabile reprezentau punctele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intrare pentru schimbare, rezultând astfel patru tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. Labaza acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l era strânsa inter<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţă existentă între aceste variabile, modificarea uneia aducândcu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are două consecinţe:1. O variabilă poate fi modificată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>liberat pentru a p<strong>ro</strong>voca schimbări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zirabile în celelaltevariabile2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate şi nedorite în celelaltevariabileEste evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntă influenţa paradigmei sistemice.Al doilea mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l analitic prezentat aici îi aparţine lui Kurt Lewin (Archer, 2000, pp. 19-20). Acestaconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ra schimbarea ca modificare a forţelor care menţin stabil comportamentul sistemului. Mai precis,situaţia sistemului, la orice moment <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp, este funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interacţiunea dintre două seturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe - celecare tind să menţină status-quo-ul şi cele care vor sa îl modifice. Când ambele seturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe suntap<strong>ro</strong>ximativ egale, sistemul se află într-o stare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “echilibru cvasi-staţionar”. Pentru a modifica acest lucru,trebuie să întărim un set sau altul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe. Lewin sugerează că alterarea forţelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stabilitate, favorabilemenţinerii status-quo-ului generează mai puţină rezistenţă la schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât întărirea forţelor p<strong>ro</strong>schimbare,<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aceea consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră această strategie mai eficientă. În viziunea sa, p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare are treietape:1. Dezgheţul. Acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor care menţin comportamentulsistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plini prin int<strong>ro</strong>ducerea în sistem aunor informaţii care să arate existenţa unor discrepanţe între comportamentul dorit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cătreangajaţi şi cel curent.2. Schimbarea p<strong>ro</strong>priu-zisă. Este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modificarea comportamentului organizaţiei, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> noi comportamente,valori şi atitudini prin schimbarea structurilor şi p<strong>ro</strong>ceselor organizaţionale.
3. Re-îngheţarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizaţiei, la fixareaelementelor nou int<strong>ro</strong>duse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaţionale, alnormelor, politicilor şi structurilor.După cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare p<strong>ro</strong>puse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cătreLewin sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> largi şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> difuze. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele care vor fi prezentate în continuare încearcă să elaborezemai mult stadiile int<strong>ro</strong>ducerii unei schimbări organizaţionale dar modifică şi perspectiva: dacă mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>faţă - ca şi cel prece<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt - încearcă să analizeze teoretic schimbarea, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul planificării şi celacţiune/cercetare îşi p<strong>ro</strong>pun doar să formuleze meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţie pe baza rafinării acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lteoretic.Edgar Schein a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltat mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Lewin prin ataşarea la fiecare fază a mecanismelorpsihologice specifice, după cum arată tabelul 1. 2.Stadiul 1. Dezgheţul: Crearea motivaţiei şi a disponibilităţii pentru schimbarea. Ne-confirmarea sau lipsa confirmăriib. Crearea sentimentului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> vină sau anxietatec. Oferirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> siguranţă psihologicăStadiul 2. Schimbare prin reconstrucţie cognitivă: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, ju<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ca,simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re obţinut prina. I<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea cu un nou mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l sau mentorb. Căutarea în mediu pentru noi informaţii relevanteStadiul 3. Re-îngheţarea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re îna. Personalitatea sa ca întreg şi concepţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre sineb. Sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> relaţii semnificativeTABELUL 1. 2. UN MODEL ÎN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE (Schein, 1987, p.93)În stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzaţie care, la rândul ei, generează sentimente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vină şi anxietate care motivează persoana să se schimbe. Însă dacă individul nu se simte confortabilpărăsind vechiul comportament şi încercând să “obţină” unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu altecuvinte, persoana trebuie să ajungă să se simtă confortabil din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re psihologic cu i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>easchimbării pentru a fi capabilă să înlocuiască vechile tipare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportament cu altele noi.În stadiul 2 subiectul schimbării trece printr-un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reconstrucţie cognitivă. Are nevoie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>informaţii şi dovezi care să arate că schimbarea în cauză este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zirabilă şi pozitivă. Aceste evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţe cu <strong>ro</strong>lmotivator sunt dobândite prin i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeaşi situaţie şi princonştientizarea costurilor/pericolelor vechii stări.Stadiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> re-îngheţare are drept scop principal integrarea noilor tipare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportament însistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valori şi atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre stabilizarea noii situaţii printestarea sa, încercând să ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>m dacă se potriveşte individului şi contextului său social. Termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “sistem
<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> relaţii semnificative” se referă la oamenii importanţi din cadrul mediului social al persoanei ce suportăschimbarea şi la atitudinea lor faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aceasta.Deşi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Schein este la nivel individual există multe similitudini cu ceea ce se întâmplăîntr-o organizaţie care trece printr-un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-îngheţarea) esteap<strong>ro</strong>ape i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntic. Noua situaţie organizaţională trebuie să fie “primită” <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către cultura organizaţională, noilevalori să fie internalizate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către membrii organizaţiei şi să fie viabile în mediul său social. “Sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>relaţii semnificative”- ele există şi pentru o organizaţie: este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre actorii din mediu care au oimportanţă mare pentru activitatea organizaţiei (parteneri, furnizori, clienţi, organizaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip normativ,etc.). Diferenţa cea mai mare între mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Lewin (p<strong>ro</strong>iectat pentru nivelul organizaţional) şi al luiSchein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementare a schimbării. Pentru a avea oschimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes la nivelul unei organizaţii folosim alte tehnici (un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferit ca şi conţinut şicomplexitate) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât restructurarea cognitivă.O altă modificare a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului lui Lewin este cea p<strong>ro</strong>pusă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Ronald Lippitt, Jeanne Watson şiBruce Westley (Lippit, Watsom şi Wesley, 1958). Autorii americani au extins mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul iniţial în trei stadiila unul în şapte etape. Acestea sunt următoarele:1. Apariţia şi accentuarea nevoii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. Această fază corespun<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stadiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zgheţului înmo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Lewin.2. Stabilirea unui set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> relaţii legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. În această etapă se stabileşte relaţia dintresistemul-client şi un agent al schimbării din afara organizaţiei.3. Diagnosticarea p<strong>ro</strong>blemelor sistemului-client.4. Examinarea căilor şi scopurilor alternative; stabilirea scopurilor şi intenţiilor pentru planul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>acţiune.5. Transformarea intenţiilor în eforturi reale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. Etapele 3, 4 şi 5 corespund stadiului<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementare a schimbării din mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Lewin.6. Generalizarea şi stabilizarea schimbării. Această etapă corespun<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stadiului re-îngheţării dinmo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Lewin.7. Stabilirea unei relaţii finale sau, cu alte cuvinte, încheierea relaţiei client-consultant.După cum se poate observa, este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie structura activităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>consultanţă DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul că în orice intervenţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţionalăagentul extern (sau consultantul) are o importanţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebită, cel puţin în contextul primei intervenţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>acest gen, când organizaţia nu a învăţat încă să îşi rezolve singură p<strong>ro</strong>blemele (sau în cazuri speciale, însituaţii în care organizaţia nu poate face faţă, din diverse motive, p<strong>ro</strong>blemelor sale interne).O altă teorie a schimbării organizaţionale este cea creată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Larry Greiner (Greiner, 1978, pp. 336-348). Autorul american porneşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la diferenţa existentă între teoriile evoluţioniste şi cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tiprevoluţionist (revolutionary theories). Cele dintâi consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră schimbarea organizaţională drept un p<strong>ro</strong>ceslent, alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor sistemului, potenţat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţele mediului.Intervenţia managementului este minoră iar atitudinea sa este mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grabă pasivă.
Cel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-al doilea tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> teorii, cele revoluţioniste, pornesc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la premisa că mediul se schimbăfoarte rapid, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci organizaţia este subiectul multor presiuni şi p<strong>ro</strong>vocări. Ca urmare, schimbările suntmajore şi rapi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> iar <strong>ro</strong>lul conducerii este unul activ, accentul căzând pe previziune, implicare şiinventivitate.În anii ’70 acest al doilea tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abordare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine prepon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rentă şi modifică totalmente poziţiileli<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rilor faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>blematica schimbării organizaţionale. Pornind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la această observaţie, Greinerconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că toate abordările majore ale schimbării se pot înscrie în ceea ce el numeşte un “continuum alputerii”, o dimensiune ce este mărginită la un capăt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abordările ce se bazează pe autoritatea unilaterală şi,la celălalt, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cele bazate pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>legarea puterii şi autorităţii. În mijlocul continuumului se află poziţiile caresusţin împărtăşirea puterii. Vom încerca să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scriem pe scurt elementele principale ale acestei dimensiuni.Abordările unilaterale. Schimbarea se datorează puterii unei persoane, a poziţiei sale în ierarhiaorganizaţiei. Acest agent al schimbării originează p<strong>ro</strong>cesul, îl supervizează şi îl implementează datorităfaptului că postul/poziţia sa îi asigură cantitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> putere necesară pentru aceste lucruri. Există trei formeprincipale ale acestei abordări:a. Prin „<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă la emiterea unui ordin scris careiniţiază şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie schimbarea ce va avea loc. Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că vorbim aici mai ales <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre organizaţiile<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip militar sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre cele excesiv bi<strong>ro</strong>cratizate. Abordarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faţă are un singur sens (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus în jos),se bazează şi face uz <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> autoritatea formală şi are un caracter impersonal, centrat pe sarcină. Principiulsău <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază este: oamenii sunt raţionali şi directivele autoritare îi motivează cel mai bine.b. Prin „înlocuire”. Este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază: p<strong>ro</strong>blemeleorganizaţiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasaţi, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci înlocuirea acestora aduce cu sineschimbări semnificative. La rândul său, şi această abordare porneşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus în jos şi este dirijată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ofigură autoritară. În acelaşi timp, tin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> să fie ceva mai personală pentru că sunt i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificaţi anumiţiindivizi pentru înlocuire. Cu toate acestea, păstrează formalismul şi preocuparea faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcină aabordării anterioare.c. Prin „structură”. Principiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază: indivizii acţionează <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> structură şi tehnologie, douăelemente care îi guvernează. Cu alte cuvinte, dacă vrem să schimbăm o organizaţie îi modificămstructura şi/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. P<strong>ro</strong>blema majoră a acestei abordări este faptulcă nu întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna ceea ce pare logic pe hârtie este logic şi pentru dimensiunea umană a organizaţiei.Abordările bazate pe împărţirea puterii. Aceste abordări sunt plasate spre mijloculcontinuumului puterii şi se caracterizează prin faptul că, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şi autoritatea este încă prezentă se folosesc şimeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interactive şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> împărţire a puterii. Există două forme majore ale acestei abordări:a. Prin <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup. P<strong>ro</strong>blemele sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finite unilateral <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către conducere dar grupurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lanivelurile inferioare sunt lăsate să îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvolte p<strong>ro</strong>priile soluţii alternative. Principiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază: indiviziise implică mai mult când au un cuvânt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> spus în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizia care îi afectează. Rezultatul este împărţireaputerii între şefi şi subalterni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şi există o diviziune a muncii între cei care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc p<strong>ro</strong>blema şi ceicare o soluţionează.
. Prin rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelor în grup. Definirea şi soluţionarea p<strong>ro</strong>blemelor sunt făcute în cadrul uneidiscuţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup. Principiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază: indivizii se implică mai mult când au un cuvânt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> spus în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziacare îi afectează şi, în plus, motivaţia este afectată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cantitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii pe care o are individul.Abordările bazate pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>legarea puterii. Aceste abordări, aflate la cealaltă extremă acontinuumului puterii, se caracterizează prin faptul că ap<strong>ro</strong>ape toată responsabilitatea pentru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea şidiscutarea p<strong>ro</strong>blemelor este la nivelul subordonaţilor. Cunoaşte două forme majore:a. Prin discutarea cazurilor. Această metodă se centrează pe dobândirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cunoştinţe şi abilităţi maimult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât pe soluţionarea p<strong>ro</strong>blemelor. O figură autoritară, “p<strong>ro</strong>fesorul”, îşi foloseşte statutulpentru a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie un caz, încurajând grupul să ajungă la soluţii p<strong>ro</strong>prii. Principiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază: indivizii,prin aceste studii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> caz, îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltă abilitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a rezolva p<strong>ro</strong>bleme (p<strong>ro</strong>blem-solving skills) ceeace îi ajută în p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare a organizaţiei.b. Prin folosirea grupurilor-T (T-g<strong>ro</strong>up sessions). Această metodă este folosită tot mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>s în cadrulorganizaţiilor, mai ales la nivel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> top-management. Scopul este sporirea sensibilităţii indivizilorfaţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>cesele sociale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup. Principiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază - expunerea la situaţii nestructurate va eliberaenergiile emoţionale neconştientizate din individ ceea ce va duce la auto-analiză şi la schimbăricomportamentale. Nu există poziţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> autoritate în cadrul acestor exerciţii iar grupul dispune <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cea mai mare autonomie dintre toate meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrise.Pe baza acestor meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>, Greiner analizează 18 studii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare organizaţională pentru ca, înfinal, să prezinte p<strong>ro</strong>priul său mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes” (vezi figura 1. 4.). Autorul americanporneşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la faptul că, în analiza cazurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, se poate observa o diferenţă notabilă între cele<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes şi cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică opt elemente ale schimbărilor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes:1. Există o consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rabilă presiune asupra organizaţiei (mai ales asupra top-managementului), atâtinternă cât şi externă, cu mult înainte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> apariţia schimbării. Nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă şi moralul suntscăzute.2. În organizaţie îşi face apariţia o persoană nouă, cunoscută pentru abilităţile sale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a int<strong>ro</strong>duceîmbunătăţiri. Acest viitor agent al schimbării intră în organizaţie fie pe un post important <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducerefie ca şi consultant al managementului.3. Primul act al acestei persoane este să încurajeze o reexaminare a practicilor din trecut şi ap<strong>ro</strong>blemelor curente ale organizaţiei.4. Managementul principal îşi asumă un <strong>ro</strong>l direct în conducerea acestei reexaminări.5. Agentul schimbării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>marează un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> discutare a p<strong>ro</strong>blemelor organizaţiei, p<strong>ro</strong>ces ce are locpe câteva nivele diferite ale sistemului, accentul căzând pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea cooperării în cadrul încercării<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> soluţionare a p<strong>ro</strong>blemelor.6. Agentul schimbării iniţiază i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i noi, meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> noi pentru rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelor la scară mică,înainte ca acestea să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vină prea mari.
7. Soluţiile şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziile sunt testate pe scară mică înainte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a se face efortul aplicării lor pentru toatăorganizaţia.8. P<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare sporeşte cu fiecare succes şi, pe măsură ce suportul managementului creşte,este absorbit permanent în modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> viaţă al organizaţiei.În continuare, Greiner prezintă caracteristicile schimbărilor care nu sunt consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rate a fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes.În principal, este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre trei elemente comune pentru toate aceste „eşecuri”:1. Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ele organizaţiei, fără o concentrare apresiunilor interne şi externe.2. Există „găuri” mari în secvenţialitatea paşilor p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare; nu se trece prin toatefazele şi nu în ordinea cerută.3. Nu se foloseşte participarea; se tin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către abordarea unilaterală (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrisă mai sus).Pe baza acestor elemente, Greiner p<strong>ro</strong>pune p<strong>ro</strong>priul mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliat înfigura 1. 4. Acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l are şase stadii/faze care trebuie să se succedă în ordinea exactă prezentată în figura<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai jos şi care sunt, toate, absolut necesare succesului p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare.Stadiile mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbărilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succesastfel încât nu le vom mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>talia. Cele şase stadii sunt:1. Presiune asupra conducerii;2. Intervenţie şi reorientare;3. Diagnoză şi recunoaşterea p<strong>ro</strong>blemelor;4. Inovaţie şi găsirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> noi soluţii;5. Experimentare şi testarea soluţiilor;6. Fixarea noii situaţii prin obţinerea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultate pozitive.
STIMULASUPRASTRUCTURIIDE PUTEREFAZA 1PRESIUNE ASUPRACONDUCERIIFAZA 2REACŢIASTRUCTURIIDE PUTEREDECIZIE DE AACŢIONAINTERVENŢIE LAVÂRFFAZA 3REORIENTARESPREPROBLEMELEINTERNEPRESIUNE ASUPRACONDUCERIIFAZA 4RECUNOAŞTEREAPROBLEMELORSPECIFICEGǍSIREA DE NOISOLUŢIIFAZA 5ANGAJAREPENTRU ACŢIUNINOITESTAREASOLUŢIILORREZULTATEFAZA 6ÎNTǍRIREDATORITǍREZULTATELORPOZITIVEACCEPTAREANOILOR PRACTICIFIGURA 1. 4. DINAMICA UNEI SCHIMBĂRI ORGANIZAŢIONALE DE SUCCES (Greiner,1978, p.342)Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ale mai multorteorii. Cu toate că literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate îl consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră drept unul dintre cele mai complete mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le, existăcâteva elemente discutabile. Astfel, nu întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna este necesară intervenţia unui outsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r pentru caschimbarea să fie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes; dacă echipa managerială recunoaşte p<strong>ro</strong>blema şi este dispusă să acţioneze,rezultatul este acelaşi (bineînţeles, vorbim <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un “dacă” foarte mare). Poate că mai potrivit ar fi să spunem“agent al schimbării cu i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i noi” în loc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “outsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r”. Dacă adoptăm această exprimare, atunci prezenţaunui asemenea factor este într-a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>văr indispensabilă.Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Greiner nu ia în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare două aspecte importante: intervalul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp în care are locschimbarea şi raportul costuri/beneficii. În realitate nu dispunem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp sau alte resurse la modulnelimitat. O schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes trebuie să se petreacă la momentul temporal oportun pentru ca organizaţia
să obţină maximum <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> beneficii şi trebuie să fie cât mai “ieftină” (raportul cost/beneficii să fie favorabilacestora din urmă), bineînţeles fără să afectăm scopurile sau calitatea p<strong>ro</strong>cesului.În continuarea afirmaţiilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai sus, putem constata că mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Greiner se potriveşte maiales societăţilor cu mediu stabil. Într-un sistem social aflat în tranziţie (sau cu un mediu social cu crescutăent<strong>ro</strong>pie) lucrurile stau puţin altfel. De exemplu, poate apărea, literalmente peste noapte, o intensă presiuneexternă (o nouă lege) ce nu este însoţită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> presiune internă. Nu este timp să aduci un agent al schimbăriidin exterior şi nici să urmezi toate fazele mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului.Pentru că am ajuns din nou la “outsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r”, mai există o p<strong>ro</strong>blemă în acest domeniu şi anume aceeacă în multe societăţi activitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> consultanţă nu este prea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltată. Atunci, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> găsim un specialistîn p<strong>ro</strong>blemele schimbării organizaţionale? Mai ales, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> găsim un astfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> individ când suntem subpresiunea timpului? Mai mult, activitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> consultanţă nu are tradiţie în multe sisteme sociale şi multeorganizaţii, chiar dacă ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră aceastăopţiune drept o soluţie acceptabilă. De exemplu, administraţia publică din România trece printr-un p<strong>ro</strong>cesaccentuat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare; mediul legislativ se schimbă, practicile administrative şi manageriale se modifică,etc. Dar nu avem cunoştinţă ca vreuna dintre organizaţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> administraţie publică din ţara noastră să fiangajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare (evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, ne referimla organizaţiile şi instituţiile administraţiei publice locale şi nu la cele centrale).În concluzie, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Greiner are, din punctul nostru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, un <strong>ro</strong>l mai mult orientativ şinu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aplicabilitate imediată (după cum cre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>m că a fost intenţia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin(cu care are multe elemente comune), cel puţin în societăţile aflate în tranziţie.Un alt mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l care merită a fi analizat aici este cel creat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Warner Burke şi George Litwin. Acestmo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l se bazează pe o distincţie foarte importantă în domeniul schimbării organizaţionale şi anume ceadintre schimbările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordinul întâi (first or<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r changes) şi cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordinul doi (second or<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r changes). Burkeşi Litwin le numesc schimbări “tranzacţionale” şi schimbări “transformative”. Pentru “first or<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r changes”i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntitatea organizaţiei rămâne neschimbată, natura sa fundamentală rămâne aceeaşi; se modifică doaranumite trăsături ale organizaţiei care nu o afectează <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> manieră esenţială sau semnificativă. Acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scris ca tranzacţională, evolutivă, adaptativă, incrementală sau continuă (French şiBell, 1999, p. 76). În cel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-al doilea caz, cel al “second or<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r changes”, i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntitatea organizaţiei, natura safundamentală este schimbată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o manieră esenţială. Conform French şi Bell aceste schimbări pot fi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrise ca transformative, revoluţionare, radicale sau discontinue. DO este interesată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ambele tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare, accentul căzând, totuşi, pe cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordinul doi.O altă distincţie importantă operată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către Burke şi Litwin este cea dintre climatul şi culturaorganizaţională. Primul termen este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit ca reprezentând percepţiile şi atitudinile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre şi faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>organizaţie a membrilor săi: este un loc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Acestepercepţii sunt relativ uşor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modificat pentru că sunt construite pe reacţiile angajaţilor faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> practicilemanageriale şi organizaţionale curente. Cultura organizaţională poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită ca suma principiilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>bază, a valorilor asumate şi, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> multe ori, neconştientizate. Ca atare, este dificil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modificat. Premisa
mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului Burke-Litwin este următoarea: intervenţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> DO asupra structurii, practicilor şi stilurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>management şi asupra politicilor şi p<strong>ro</strong>cedurilor conduce la “first or<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r change”; intervenţiile asupramisiunii organizaţiei, a strategiei şi culturii organizaţionale conduce la “second or<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r changes”.Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul face şi distincţia dintre stilurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere tranzacţionale şi cele transformative.Li<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii care adoptă primul stil sunt li<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii care “îşi ghi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ază sau motivează subordonaţii în direcţia unorscopuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ja stabilite prin clarificarea <strong>ro</strong>lurilor şi a cerinţelor sarcinilor ce trebuie în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinite”(French şiBell, 1999, p. 76). Managerii care adoptă stilul transformativ <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere sunt cei care “îşi inspirăsubordonaţii să treacă peste p<strong>ro</strong>priile lor interese în numele binelui organizaţiei şi care sunt capabili săexercite o influenţă p<strong>ro</strong>fundă şi extraordinară asupra celor aflaţi în subordinea lor” (French şi Bell, 1999, p.77). Li<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acest gen pot să îşi motiveze angajaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o asemenea manieră încât aceştia pot atinge coteneobişnuite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă. Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că tipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere tranzacţională este folosit pentruschimbările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordinul întâi iar cel transformativ pentru cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordinul doi.Figura 1. 5 prezintă factorii implicaţi în schimbările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip tranzacţional. Schimbarea structurii, apracticilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> management şi a politicilor şi p<strong>ro</strong>cedurilor aduce după sine schimbări în climatul organizaţieiceea ce, la rândul său, transformă sistemul motivaţional şi performanţele individuale şi organizaţionale.Pentru a asigura succesul acestui p<strong>ro</strong>ces este nevoie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o conducere <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip tranzacţional.StructurăPracticimanagerialeSisteme (politicişi p<strong>ro</strong>ceduri)Climat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncăCerinţele sarciniişi abilităţiindividualeMotivaţiaNevoi şi valoriindividualePerformanţăindividuală şiorganizaţionalăFIGURA 1. 5. FACTORII IMPLICAŢI IN SCHIMBĂRILE TRANZACŢIONALE (Burke, 1994, p. 131)Figura 1. 6 prezintă factorii şi p<strong>ro</strong>cesul necesar pentru “second or<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r changes”. În primul rând,trebuie să schimbăm misiunea organizaţiei, strategia şi cultura sa. Intervenţiile (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes) în acestedomenii creează o schimbare fundamentală a sistemului organizaţional şi modificări permanente ale culturii
organizaţionale. Ca şi în cazul prece<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, aceste schimbări afectează performanţa individuală şiorganizaţională.Mediul externLea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rshipMisiunea şi strategiaCulturaorganizaţionalăPerformanţaindividuală şiorganizaţionalăFIGURA 1. 6. FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAŢI ÎN SCHIMBĂRILE DE ORDIN DOI(Burke, 1994, p. 130)Dacă unim figura 1. 5 cu figura 1. 6 obţinem reprezentarea grafică completă a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului Burke-Litwin, după cum arată figura 1. 7.Utilitatea acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l p<strong>ro</strong>vine, mai întâi, din faptul că i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică două tipuri diferite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare organizaţională, cu efecte diferite asupra organizaţiei. Astfel, după ce p<strong>ro</strong>blema sau p<strong>ro</strong>blemeleau fost i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificate, agentul schimbării poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ce tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare să folosească, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> datelep<strong>ro</strong>blemei şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultatele dorite. În al doilea rând, acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l ne spune şi asupra că<strong>ro</strong>r dimensiuniorganizaţionale trebuie să acţionăm pentru a obţine tipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare dorit, lucru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rar întâlnit încadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.
Mediul externMisiune şistrategieLea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rshipPracticimanagerialeCulturăorganizaţionalăStructurăSisteme(politici şip<strong>ro</strong>ceduri)Climat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncăCerinţele sarciniişi abilităţiindividualeMotivaţiaNevoi şi valoriindividualeFeedbackPerformanţăindividuală şiorganizaţionalăFeedbackFIGURA 1. 7. MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBĂRII ŞI PERFORMANŢEIORGANIZAŢIONALE (Burke, 1994, p. 130)Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul prezentat în continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimbării.Porras şi Robertson consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că schimbarea organizaţională apare atunci când indivizii îşi modificăcomportamentul, fapt care se petrece, la rândul său, datorită transformării mediului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă prinintervenţii DO. Cu alte cuvinte, scopul este alterarea comportamentului individual prin schimbarea modului<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> funcţionare şi a structurii mediului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă. Acest din urmă fapt se petrece prin intervenţii asupra apatru factori: aranjamentele organizaţionale, factorii sociali, mediul fizic şi tehnologia (vezi figura 1. 8).
MediulViziuneaAranjamenteorganizaţionaleMediulfizicTehnologiaFactorisociali1. Scopuri2. Strategii3. Structură4. Politici şip<strong>ro</strong>ceduriadministrative5. Sistemeadministrative6. Sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>recompense7. P<strong>ro</strong>prietate1. Cultura2. Stil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>management3. P<strong>ro</strong>cese <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>interacţiune4. Reţele şistructuri informale5. Atributeindividuale1. Configuraţiaspaţiului2. Ambianţafizică3. Designinterior4. Arhitectura1. Echipamente2. Tehnologiiinformaţionale3. Analiza postului4. Structurap<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă5. Expertiza tehnică6. P<strong>ro</strong>ceduri tehnice7. Sisteme tehniceFIGURA 1. 8. FACTORII MEDIULUI DE MUNCĂ (Porras şi Robertson, 1991, p. 729)Acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l prezintă o perspectivă psihologică asupra schimbării organizaţionale, punândaccentul pe intervenţii la nivelul mediului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă. De exemplu, transformările axate pe scopuri, strategiişi recompense vor afecta aranjamentele organizaţionale (cu alte cuvinte, structura statică şi dinamică aorganizaţiei). Cele care pun accentul pe cultură, stil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> management şi p<strong>ro</strong>cese <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interacţiune vor afectafactorii sociali, etc. Premisa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază este că factorii ce alcătuiesc mediul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă influenţeazăcomportamentul şi orientarea axiologică a membrilor organizaţiei (aceştia învaţă ce se aşteaptă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la ei, cetip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportament este recompensat şi ce tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportament nu este admis) ceea ce influenţeazăperformanţa la locul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă a indivizilor şi, prin aceştia, şi nivelul general al performanţei organizaţiei.
MembriOrganizaţiaMediul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncăMediul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncăOrganizaţiaMembriMediulViziuneaAranjamenteorganizaţionaleMediulfizicTehnologiaFactorisocialiFactoricognitivi individualiComportament lalocul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncăPerformanţaorganizaţionalăDezvoltareaindividualăOrganizaţiaFIGURA 1. 9. MEDIU ORGANIZAŢIONAL BAZAT PE SCHIMBARE (Porras şi Robertson, 1991, p.729)Mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul prece<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, cel al lui Porras şi Robertson indică puncte/dimensiuniconcrete ale organizaţiei care se pot constitui în ţinte ale schimbării sau intervenţiilor DO şi sugerează şiposibilele consecinţe ale acţiunilor asupra acestor elemente organizaţionale. Utilitatea mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faţăeste limitată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faptul că se concentrează doar asupra sporirii nivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă (un posibil scop al
DO, important, dar nu unic) şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faptul că nu abor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ază p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> DO <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o manieră sistemică, punândaccentul pe intervenţii la nivel individual, un domeniu limitat şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> nesigur în ceea ce priveşterezultatele la nivel global.Un alt mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski.Principiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază al sistemului teoretic elaborat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către autorul american este: Indivizii se schimbă;organizaţiile trebuie să se schimbe şi ele (Golembiewski, 1969, p. 11).De laSchimbarea priorităţilor la nivel individualLaA obţine abilităţiA învăţa să înveţiNevoi înguste satisfăcute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> apartenenţaNevoi variate satisfăcute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> apartenenţaorganizaţionalăorganizaţionalăSocializare într-un set îngust şi stabil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <strong>ro</strong>luri care pot Socializare într-o gamă largă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <strong>ro</strong>luri care pot firezista <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul întregii vieţi, ca în cazul naşterii activate pe măsură ce individul creşte şi se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltăîntr-o anumită castăObţinerea satisfacţiei în principal prin i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificări, Obţinerea satisfacţiei prin i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificări, atitudini sauatitudini sau abilităţi mai mult sau mai puţinabilităţi care pot apărea şi dispărea rapidpermanenteSchimbarea priorităţilor la nivel organizaţionalDe laLaStabilitateSchimbare sau alegerePredictibilitate şi loialitate faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţieCreativitate şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>dicaţie faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea sarcinilorIerarhie şi coerciţie din partea celor puţini pentru Libertate concretizată în auto-direcţionare şicont<strong>ro</strong>lul celor mulţiautocont<strong>ro</strong>lRelaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă stabile, dar greu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltat şi care Relaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă aducătoare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> satisfacţii, dar care potpersistă şi după ce s-au încheiatfi stabilite rapid şi dispar când nu mai au importanţăSchimbarea priorităţilor la nivelul organizaţiilor bi<strong>ro</strong>craticeDe laLaStabilirea unei rutineDecizii p<strong>ro</strong>gramateCompetenţe, tehnologii şi pieţe stabile şi simpleActivitate „în salturi”P<strong>ro</strong>duse şi p<strong>ro</strong>grame stabileCereri p<strong>ro</strong>venite din ierarhieOrientare pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamenteDezvoltare centralizatăCreativitate în concept; adaptabilitate în execuţieDecizii noiCompetenţe, tehnologii şi pieţe volatile şi complexeActivitate continuăP<strong>ro</strong>duse şi p<strong>ro</strong>grame în continuă schimbareCereri legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcini, tehnologii şi p<strong>ro</strong>fesiiOrientare spre sistemDezvoltarea unor unităţi autonomeTABELUL 1. 3. PRIORITĂŢILE LA NIVEL INDIVIDUAL CF. GOLEMBIEWSKI (Golembiewski,1993, p. 85)
OameniŢinte ale intervenţieiAbordareaumanp<strong>ro</strong>cesualăP<strong>ro</strong>ceseorganizaţionaleStructuriorganizaţionaleŢinte ale intervenţieiÎmplinireumanăTehnologieÎn<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinireasarcinilorAbordareatehnostructuralăFIGURA 1. 10. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBĂRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKIConform lui Robert T. Golembiewski (1993, pp. 85-86), orientările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază ale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltăriiorganizaţionale pun accentul pe: Oameni, într-o abordare uman-p<strong>ro</strong>cesuală care tratează dinamica relaţiei lor; Tehnologie, abordarea tehnostructurală implicând politici şi p<strong>ro</strong>ceduri care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc relaţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>muncă; O suprapunere între p<strong>ro</strong>cesele comportamentale, structurile formale şi tehnologii.Pentru acesta, DO reprezintă o „varietate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strategii orientate spre grupuri pentru schimbăriconştiente şi intenţionate ale societăţii.” (Golembiewski, 1993, p. 13). Schimbările la nivelul normelor şivalorilor sociale constituie motorul principal al schimbării organizaţionale prin influenţa lor asupracomportamentului indivizilor.Abordarea uman-p<strong>ro</strong>cesuală este orientată primordial în domeniul atitudinilor, valorilor şiabilităţilor în domeniul relaţiilor interpersonale şi intergrupuri. În această abordare este foarte important caindivizii să fie conştienţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>cesele prin care se stabilesc relaţii cu ceilalţi şi să le analizeze regulat.Această orientare spre p<strong>ro</strong>cese trebuie să se bazeze pe experienţă, să fie bazată pe colaborare în diagnoză şisoluţii, este continuă, lucrează în mod i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>al concomitent la nivel individual, interpersonal şi intergrup,trebuie să fie pusă în legătură cu conţinutul şi cu structurile existente şi ne furnizează o cale suplimentară,nu una exclusivă, spre creşterea eficienţei organizaţionale.Orientarea spre p<strong>ro</strong>cese poate fi foarte utilă pentru a obţine îmbunătăţirea sistemului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>interacţiuni din cadrul organizaţiei. În figura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai jos sunt reprezentate două tipuri i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ale. În cazul unuisistem regenerativ se ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> că <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea şi asumarea unor atitudini şi încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea sunt mari, riscul unor
eacţii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşirea unor situaţii posibilconflictuale, câtă vreme cel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>generativ generează şi agravează posibilele conflicte.Sistem regenerativmaremareDeschi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>reAsumaresistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>generativmicămicmicRiscul în cazul unui experimentmaremareîncre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>remicăFIGURA 1. 11. SISTEM REGENERATIVE ŞI DEGENERATIVEUn accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schis. Suntconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rate drept fundamentale următoarele: Acceptarea inte<strong>ro</strong>gării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către ceilalţi membri ai organizaţiei; O mai mare conştientizare şi acceptare a alegerii fiecăruia. Posibilitatea alegerii libereeste un concept central al schimbării, alegerea unei schimbări fiind legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asumarea ei,atitudine preferabilă acceptării; O concepţie diferită asupra autorităţii, bazată pe colaborare, nu pe supunere; Ajutor mutual în comunitate/societate; Autenticitate în relaţiile interpersonale.Pentru a se ajunge la comportamente corespunzătoare acestor valori sunt p<strong>ro</strong>puse trei mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le aleschimbării inspirate din mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul general al lui Lewin (Golembiewski, 1993, p. 175): Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepanţa dintre comportamentulprezent şi cel dorit, cu atât creşte p<strong>ro</strong>babilitatea ca să se acţioneze pentru reducerea ei; Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul şi/sau. În cazul acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l intervine şi egoul. În cazul în care implicareaegoului este mare va exista un efect <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> contrast (care inhibă schimbarea) dacă discrepanţaeste mare şi unul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asimilare dacă discrepanţa este mai mică. În cazul în care implicareaegoului este mică schimbarea se va p<strong>ro</strong>duce; Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul balanţei. Acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l pune accentul pe echilibru. Asimilarea va apărea cânddiscrepanţele sunt mici, în caz contrar apărând un efect <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> contrast.Abordarea tehnostructurală şi suprapunerea între p<strong>ro</strong>cesele comportamentale, structurile formale şitehnologii sunt privite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Golembiewski în principal din punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al modului în care indivizii se
aportează la munca lor şi la structurile organizaţionale. Există p<strong>ro</strong>bleme şi schimbări necesare la nivelindividual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici şi la nivelul organizaţiei.Dezvoltarea organizaţională este privită atât ca teorie, dar mai ales ca practică. Există treidimensiuni care sunt luate în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare: P<strong>ro</strong>blemele care pot apărea într-o organizaţie; Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizaţii; Intervenţii care pot fi efectuate.Una dintre fundaţiile teoretice cele mai soli<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> în domeniul schimbării organizaţionale o reprezintăteoria sistemelor. Conform acestui punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, organizaţiile sunt sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schise, angajate înschimburi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> materie, energie şi informaţie cu mediul (vezi începutul capitolului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faţă).Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul planificării a fost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Lippitt, Watson şi Westley (Coch şi French, 1948, pp. 20-21). Este bazat pe doua prezumţii axiomatice: informaţiile trebuie să fie împărtăşite liber <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către organizaţie şi agentul schimbării informaţiile sunt folositoare doar când pot fi direct transpuse în acţiune.De fapt, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul planificării constă în stabilirea a şapte paşi pentru implementarea uneischimbări: recunoaşterea, intrarea, diagnoza, planificarea, acţiunea, stabilizarea şi evaluarea şi faza finală,<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> terminare a acţiunii, după cum este arătat şi în figura 1. 12.Deşi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare îin practică. Înmod frecvent, în urma discuţiilor dintre agentul schimbării (care aici este consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat a fi un specialist venitdin exteriorul organizaţiei) planul este alterat şi se revine la unul dintre paşii anteriori, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obicei după faza<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stabilizare şi evaluare sau după diagnoză. De asemenea, sfârşitul unei plan <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare reprezintă,a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea, începutul altui ciclu.
Recunoaşterea(Agentul schimbării şi organizaţia explorează împreună)Intrarea(Dezvoltarea unui contract mutual)Diagnoza(I<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea obiectivelor susceptibile a suportaîmbunătăţiri)Planificare(I<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea paşilor şi a posibilei rezistenţe la schimbare)Acţiunea(Implementarea planului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune)Stabilizarea şi evaluarea(Evaluare pentru a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termina succesul schimbării şinevoia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a continua sau a opri p<strong>ro</strong>cesul)Încheierea(Părăsirea organizaţiei sau oprirea unui p<strong>ro</strong>iect şi începerea altuia)FIGURA 1. 12. MODELUL PLANIFICĂRII (French, 1999, p. 21)Al doilea mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l cu caracter aplicativ este aşa-numitul mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “acţiune/cercetare”. Acesta esteun mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l stadial, aspectul ciclic fiind însă mai bine accentuat. Colectarea datelor şi diagnoza, împreună cuevaluarea atentă a rezultatelor sunt priorităţile acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l, care are tot şapte etape (vezi fig. 1. 13). Ceeace particularizează acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l este faptul că este p<strong>ro</strong>iectat atât pentru intervenţii în cazul unor p<strong>ro</strong>blemeorganizaţionale cât şi pentru a valorifica datele obţinute , <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltând noi cunoştinţe care pot fi aplicate înalte situaţii. Întrucât prezentarea sa din figura 1. 13 este suficient <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> explicită, nu voi mai insista asupra lui.
Percepţia p<strong>ro</strong>blemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>către indivizi-cheiePlan comun <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>acţiuneNoua cale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>acţiuneConsultarea cu experţiiColectarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> date şidiagnoza preliminarăexecutată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către expertAcţiuneColectarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> datedupă acţiuneO nouă colectare<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> date carezultat alacţiuniiFeedback (pentru clienţiisau grupurile cheie)Feedback (pentru clienţiisau grupurile cheie)RediagnosticareEtc.Diagnoza comună ap<strong>ro</strong>blemelorRediagnosticare şiplanificare (client şiconsultant)FIGURA 1. 13. MODELUL ACŢIUNE/CERCETARE (Coch şi French, 1948, p. 22)P<strong>ro</strong>blema <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază în cadrul schimbării organizaţionale este existenţa prea multor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le, care nusunt, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fapt, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât variaţii pe aceeaşi temă. În contextul inexistenţei unui cadru teoretic suficient <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> unitar,preferinţele specialiştilor în DO au dus la o p<strong>ro</strong>liferare a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pregătirea şi experienţapersonală.
1. 4. REZISTENŢA LA SCHIMBARE“Bolnavii care suferă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sind<strong>ro</strong>mul Down nu pot învăţa să scrie sau să citească. Niciodată”. Toatălumea cre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> (mai bine spus, cre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>a) că această afirmaţie este un a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>văr indiscutabil. Până când unul dintrepersoanele suferind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acest sind<strong>ro</strong>m, neştiind că ceea ce face este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> neconceput, a învăţat să citească şi săscrie. De unul singur. Şi a făcut-o atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bine, încât a scris o carte. Când cartea a apărut pe piaţă, carecre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ţi că a fost reacţia „comunităţii medicale”?” Nu este a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vărat, totul este o farsă, o înşelătorie. Toatălumea ştie că bolnavii cu sind<strong>ro</strong>m Down nu pot să scrie. Deci cartea nu a fost scrisă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> dl. X pentru că elsuferă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acest sind<strong>ro</strong>m. Totul este o minciună!”… Pare incredibil, nu? Însă ceea ce am povestit aici este oîntâmplare reală.Giordano Bruno a trecut prin beciurile Inchiziţiei pentru că a îndrăznit să susţină un lucrunemaiauzit, că Pământul se mişcă în jurul Soarelui şi nu invers. Ori toată lumea ştia că asta este ominciună! “De ce să ne complicăm noi viaţa cu toate consecinţele afirmaţiei nebunului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> italian? Pânăacum am dus-o bine, nu există nici un motiv să acceptăm schimbarea doar pentru cuvintele unui visător!”.Dl. Travis, fost artist <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> circ, actualmente onorabil pensionar într-un orăşel britanic, este unpasionat al elect<strong>ro</strong>nicii. Într-o zi a văzut la televizor un reportaj <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre Africa şi SIDA în care se spunea căeste extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> greu, dacă nu imposibil, să se facă educaţie sanitară majorităţii populaţiei africane pentru cănu există nici un mijloc mass-media prin care informaţiile să fie transmise (acest caz este preluat dinemisiunea postului TV BBC 2, 21 Noiembrie 1996). Nu este vorba doar <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> SIDA, ci <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> orice fel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bolicontagioase sau situaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> criză care se întâlnesc cu duiumul pe continentul negru. Mijlocul cel mai potrivit<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a comunica rapid şi precis informaţiile ar fi prin radio. Dar există două mari impedimente: mai întâi, omare parte a populaţiei nu dispune <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> curent electric; apoi, bateriile nu ţin mult şi sunt foarte scumpe, fiind- cel mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea - p<strong>ro</strong>duse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> import. În acest moment, dl. Travis a avut o sclipire, un moment <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> inspiraţie.S-a repezit în atelierul său imp<strong>ro</strong>vizat şi, într-o oră <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă, a reuşit să ataşeze unui radio portabil un micgenerator care putea fi pus in funcţiune printr-un sistem cu arc, aidoma celui care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>serveşte un ceasmecanic (este vorba, în mare, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acelaşi principiu care stă la baza generatorului care alimentează farurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>la bicicletă, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu). Şi-a încercat invenţia şi... mergea! Radioul funcţiona, fără baterii şi fără a ficuplat la reţeaua <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> curent electric. Se părea ca p<strong>ro</strong>blema comunicaţiei în Africa fusese rezolvată în modulcel mai simplu. Se născuse un nou hibrid tehnologic, „the clock-work radio”, radioul-cu-arc-<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-ceas.Următoarea mişcare a fost, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, contactarea principalelor firme din domeniu (domeniul radiourilor, nual ceasurilor…). Răspunsurile veneau unul după altul: „Ne pare rău, dar nu suntem interesaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> invenţiadumneavoastră.” De ce? Simplu: <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ce să ne facem p<strong>ro</strong>bleme? Dacă am lua în serios ceea ce ne spuneţidumneavoastră, ar trebui sa schimbăm o mulţime <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucruri, noi linii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asamblare, noi cercetări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>marketing, noi puncte şi contracte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfacere, etc. Apoi, i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea este prea nouă, nu ne este familiară, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ranjează. Există o oarecare asemănare cu reacţia contemporanilor lui Giordano Bruno, nu găsiţi? 11 După trei ani <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> zile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> insistenţe, i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea d-lui Travis a fost aplicată în practică şi acum există mai multesute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> radio-cu-arc-<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-ceas in Africa, la un preţ foarte scăzut (pentru ca nu sunt greu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fabricat), aparate ce constituie, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> multe ori, singura legătură dintre o comunitate izolată şi
Toate aceste i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i sau fapte reprezintă schimbări sociale sau elemente generatoare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare.Toate reacţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrise mai sus reprezintă ceea ce în literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate se numeşte “rezistenţa laschimbare”. Nu este vorba doar <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbări majore (cum ar fi răsturnarea unei concepţii majore, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>exemplu sisteme cosmologice cu valenţe religioase) sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i noi, inovatoare (cum ar fi invenţiaradioului-cu-arc-<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-ceas sau uimitoarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scoperire că o bună parte din teoriile medicale privitoare lasind<strong>ro</strong>mul Down sunt, cel puţin în parte, e<strong>ro</strong>nate). Chiar modificări relativ minore ale status-quo-ului potgenera reacţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacţii, teoriile privitoare la acestsubiect şi tipologizarea lor constituie subiectul materialului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faţă.Mai întâi, să ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>m ce se înţelege prin sintagma “rezistenţă la schimbare”. Autorul britanicAndrew Leigh consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că “orice comportament care încearcă sa menţină status-quo-ul în faţa presiunilorcare încearcă să-l modifice” (1997, p. 69) poate fi consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat rezistenţă la schimbare. În continuare, oprecizare - materialul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faţă se referă la fenomenul rezistenţei la schimbare în spaţiul organizaţional.În general, acest fenomen este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scris drept un comportament iraţional, contra-p<strong>ro</strong>ductiv, al uneiminorităţi din cadrul organizaţiei, cu consecinţe negative asupra întregului sistem, în ultima instanţă - chiarasupra celor care p<strong>ro</strong>fesează acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportament. Cu alte cuvinte - rezistenţa la schimbare este cevarău. Oare îintr-a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>văr aşa stau lucrurile? Cum catalogăm, din punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al acestei afirmaţii şi alexemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se opun schimbării practicii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> spital pe motivul caîngrijirea bolnavilor ar avea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a accepta reduceri<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> personal pentru că ar afecta nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> siguranţă al funcţionării respectivei instalaţii?După cum se ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>, p<strong>ro</strong>blema nu este chiar atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> simplă. Acordarea unui semn sau sens valoricrezistenţei la schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>, în mare măsură, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re din care evaluăm situaţia. Estefoarte posibil ca un anumit comportament să fie văzut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> unii membri ai organizaţiei ca fiind extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>dăunător, distructiv chiar, îin timp ce, pentru alţii, este ceva <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>mn <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> toată stima. Nu avem intenţia sălămurim această dispută valorică dar o vom folosi pentru a int<strong>ro</strong>duce o distincţie terminologică, ce vauşura analiza acestui fenomen: rezistenţa “negativă” o vom <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numi “rezistenţă disruptivă” iar cea“pozitivă” - “rezistenţă constructivă”.Mare parte dintre teoriile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre rezistenţa la schimbare p<strong>ro</strong>vin din domeniul managementului şisunt focalizate pe meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le prin care se poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşi rezistenţa, implementându-se astfel schimbarea, rapidşi eficient. Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că în cadrul acestui mod <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abordare, rezistenţa la schimbare este consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rată dreptun lucru negativ, împotriva căruia trebuie luptat, care trebuie învins neapărat, pentru binele viitor alorganizaţiei. Această poziţie teoretică va fi prezentată prima în cadrul materialului care urmează.Din 1940 şi până în prezent s-au publicat o mulţime <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> studii şi articole care sfătuiesc manageriicum să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşească rezistenţa la schimbare în p<strong>ro</strong>pria lor organizaţie. Vom prezenta câteva dintre teoriilecele mai importante, începând cu cea aparţinând lui Coch si French (Coch şi French, 1948).“civilizaţie”. Mai mult, zeci <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asemenea aparate au fost folosite în timpul războiului din fosta Iugoslavie,pentru a ţine populaţia civilă la curent cu zonele minate din regiunile un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> luptele luaseră sfârşit.
Teoria lor îşi are începutul într-un studiu faimos în cadrul literaturii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate, primacercetare care a abordat, sistematic, p<strong>ro</strong>blema eficienţei din perspectiva rezistenţei la schimbare. Este vorba<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation, o companie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>duse textile (pijamale, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fapt…), întreprins în 1948. Firma îşi avea sediul în Marion, Virginia şi avea 600 <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> angajaţi din care doar100 erau bărbaţi. Majoritatea muncitorilor erau din mediul rural, fără experienţă în domeniul activităţiiindustriale. Nivelul mediu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> educaţie era în jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a opta iar media <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> vârstă23 ani. În perioada imediat premergătoare acestui studiu, întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea respectivă trecuse printr-un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbări, int<strong>ro</strong>duse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către management, pentru a menţine competitivitatea organizaţiei pe piaţă, pentrua-i spori eficienţa. În principal, era vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre int<strong>ro</strong>ducerea unei tehnologii noi şi a unei noi diviziuni aactivităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie. P<strong>ro</strong>blema cu care Harwood Corporation se confrunta era o p<strong>ro</strong>nunţată rezistenţă amuncitorilor faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> recentele schimbări, manifestată printr-o eficienţă scăzută, atitudine agresivă faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>management, înaltă rată a fluctuaţiei personalului, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntă rea-voinţă în în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea diferitelor obligaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>serviciu (in paranteză fie spus, o bună parte dintre managerii zilelor noastre se confruntă cu p<strong>ro</strong>blemesimilare ca reacţii la schimbările pe care le int<strong>ro</strong>duc).P<strong>ro</strong>blemele amintite mai sus erau cu atât mai surprinzătoare cu cât firma practica un managementliberal, acordând mare atenţie p<strong>ro</strong>blemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> management a resurselor umane. Salariile erau mulţumitoare(existau două tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> salarii minime, unul pentru noii angajaţi şi altul, cu 22% mai mare, pentru angajaţiicu 6 luni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> experienţă), normele erau mari dar nu imposibil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinit (norma medie era <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> 60 unităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>dus pe oră; în medie erau necesare 34 <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> săptămâni pentru a atinge nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>mânare care permiteaîn<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea unei norme întregi) şi se muncea în acord individual. Pentru ridicarea moralului şi înteţireacompetitivităţii între muncitori se afişau zilnic liste cu performantele fiecăruia, accentul căzând pe cei carereuşeau să în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinească sau să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşească norma.P<strong>ro</strong>blemele majore au început să apară odată cu int<strong>ro</strong>ducerea unor noi tehnologii, fapt care făceanecesar transferul anumitor muncitori dintr-un domeniu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activitate într-altul. La început, s-a consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat cărezistenţa la schimbare este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faptul că angajaţii nu se puteau reacomoda cu noile locuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>muncă şi astfel se simţeau îndreptăţiţi să respingă intervenţiile managementului, indiferent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> natura lor.Acest principiu era întărit şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faptul că doar 38% dintre cei transferaţi reuşeau să revină la norma <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> 60 <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>unităţi/oră.Autorii studiului au consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat, însă, că rezistenţa la schimbare este o forţă mai complexă şi că nu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> doar <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbarea locului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă, cu atât mai mult cu cât chiar şi cei care reuşeau să revină lanivelul “normal” <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ductivitate manifestau comportamente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> respingere faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> iniţiativelemanagementului. Mai mult, aceste atitudini erau prezente şi în rândul celor care nu fuseseră transferaţi. Caurmare, au fost formulate câteva ipoteze. (1) există o forţă motivatoare care îl împinge pe angajat să atingănivelul minim <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> 60 <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> unităţi/oră sau mai mult; forţa creşte pe măsură ce angajatul se ap<strong>ro</strong>pie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> scopulsău. (2) există o forţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă, contrară (1), 2 ce împiedică p<strong>ro</strong>ductivitatea ridicată şi creşte cu creştereanivelului acesteia (ca cât lucrezi mai repe<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine tot mai dificil sa îţi sporeşti viteza <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru) şi (3) forţa2 Influenţele teoriei câmpului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe a lui Kurt Lewin sunt evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nte.
frustrării generate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conflictul dintre (1) şi (2) este funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cea mai slabă dintre forţele respective, atâttimp cât această forţă este mai mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât pragul minim necesar pentru a p<strong>ro</strong>duce fenomenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> frustrare(Coch şi French, 1978, p. 304).Coch si French au pornit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la ipoteza că, în cadrul rezistenţei “disruptive”, dinamica şi normele<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup sunt la fel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> importante ca şi caracteristicile individuale. Pentru a verifica această ipoteză,cercetătorii au convocat o serie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întruniri ale unora dintre grupurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă din cadrul fabricii, încuprinsul acestora explicând muncitorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ce au fost int<strong>ro</strong>duse schimbările care îi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ranjau atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mult şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ce este nevoie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> co-participarea lor la efortul făcut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere pentru sporirea eficienţeiîntreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii. Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic. Coch si French au constatat că, în cazul acelor grupurică<strong>ro</strong>ra le-au fost oferite explicaţii în legătură cu schimbările survenite, rezistenţa s-a micşorat semnificativ,în timp ce atitudinea restului muncitorilor a rămas neschimbată. Astfel, autorii au putut să afirme căexplicarea măsurilor managementului şi co-participarea muncitorilor în implementarea acestora au oimportanţă majoră în reducerea rezistenţei “disruptive” la schimbare. Altfel spus, rezistenţa la schimbareeste o combinaţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reacţii individuale la frustrare şi puternice forţe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup.Acest studiu a fost printre primele care au atras atenţia asupra meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşirezistenţa la schimbare şi a avut o mare influenţă în convingerea managerilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a folosi meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bazate peparticiparea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup în încercările lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a int<strong>ro</strong>duce schimbări în organizaţii.O altă teorie importantă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre “cum să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşim rezistenţa la schimbare” este “teoria câmpului”,mai cunoscută sub numele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “analiza câmpului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe”, creată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> unul dintre cei mai mari analişti îndomeniul sociologiei şi psihologiei organizaţionale, Kurt Lewin (Lewin, 1951).Lewin <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie organizaţiile ca sisteme aflate într-o stare stabilă, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> echilibru între forţe egale şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sens contrar. Pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-o parte, există forţele “p<strong>ro</strong>-schimbare”, cum ar fi presiunea competiţiei, nouatehnologie, inovaţia şi creativitatea din interiorul organizaţiei, noile legi din domeniul economic, alp<strong>ro</strong>tecţiei mediului sau al legislaţiei privind munca şi drepturile indivizilor în acest context, etc.Contrabalansând aceste forţe există ceea ce Lewin numeşte “forţe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă”, ce includ obiceiurile,tradiţia organizaţiei, tratatele încheiate în trecut cu sindicatele, cultura şi climatul organizaţional, etc. Celedouă seturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intensitate egală şi se anulează recip<strong>ro</strong>c, astfel încât sistemul organizaţional estemenţinut într-o stare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> echilibru stabil. Consecinţa logica a acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l este că, dacă vrem să int<strong>ro</strong>ducemo schimbare, trebuie să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stabilizăm balanţa acestor forţe, să întărim, să sporim forţele “p<strong>ro</strong>-schimbare”pentru a copleşi “forţele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă”. Odată acest lucru realizat, se atinge o nouă poziţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> echilibru, careinclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> situaţia, elementele pe care am vrut să le int<strong>ro</strong>ducem in organizaţie prin intermediul schimbării ce aavut loc. Este, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci, vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre o rupere temporară a echilibrului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o presiune ce încetează înmomentul în care starea dorită a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>venit parte a realităţii organizaţionale.
Starea dorită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> echilibruForţele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţăStarea prezentă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>echilibruSistemul în echilibruForţele p<strong>ro</strong>-schimbareStrategia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare:1. Dezgheţ2. Schimbare: reducerea forţelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă la schimbareşi sporirea forţelor favorabile schimbării3. Re-îngheţarea sistemuluiFIGURA 1. 14. MODELUL “ANALIZEI CÂMPULUI DE FORȚE” CREAT DE LEWIN (Lewin, 1951, p.43)Lewin consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ra că există trei stadii în implementarea unei schimbări - faza <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zgheţului, cea aschimbării p<strong>ro</strong>priu-zise şi stadiul final al re-îngheţării. Pentru a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zgheţa o organizaţie este nevoie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> oatentă evaluare a forţelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “rezistenţă”; orice sporire multilaterală, prematură a forţelor favorabileschimbării va duce, automat, la sporirea opoziţiei faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. De aceea, primul lucru care trebuiefăcut este minimizarea forţelor “<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă”, prin consultarea grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> angajaţi vizaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbareşi obţinerea co-participării lor. Abia apoi schimbarea poate fi implementată şi poziţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> echilibrumodificată spre starea dorită. Cea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a treia fază a p<strong>ro</strong>cesului este foarte importantă pentru fixareaschimbării nou int<strong>ro</strong>duse, pentru inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea ei în rutina zilnică a organizaţiei. În cadrul stadiului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reîngheţaresunt folosite o serie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tehnici şi strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zirabileale angajaţilor şi elaborarea unor noi seturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reguli şi regulamente care să ajute la integrarea noii situaţiiîn viaţa obişnuită a organizaţiilor.
Principala calitate a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului lui K. Lewin este că oferă un mod facil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> înţelegere a jocului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>forţe în cazul int<strong>ro</strong>ducerii unei schimbări planificate într-o organizaţie. Accentuează faptul că, indiferent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>tipul sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> magnitudinea schimbării, vor exista forţe contrare care trebuie luate în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cătremanagerii care iniţiază schimbarea. Însă acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l nu spune nimic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre motivele ce <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminădiferitele grupuri să reziste schimbării şi oferă doar o foarte generală taxonomie pentru abordareaschimbării organizaţionale (tratată pe larg într-un alt capitol).Paul Lawrence (Lawrence, 1969) a publicat un articol în Harvard Business Review în care făceadistincţie, pentru prima dată în acest domeniu, între rezistenţa generată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aspectele tehnice şi cele socialeale schimbării. În cadrul lucrării sale sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrise două exemple <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare a tehnologiei folosite; înprimul caz, structura interacţiunii sociale dintre angajaţi nu a fost afectată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> loc - rezistenţa a fost extrem<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> redusă, ap<strong>ro</strong>ape inexistentă; în al doilea caz, int<strong>ro</strong>ducerea unei linii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asamblare - rezistenţa laschimbare a fost extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mare. Concluzia lui Lawrence: rezistenţa la schimbare este direct p<strong>ro</strong>porţionalăcu gradul în care este afectat mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul, setul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> relaţii sociale din organizaţia respectivă. Aceasta afirmaţieeste valabilă nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale ci şi pentru top-management 3 .O teorie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interesantă este cea avansată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Herbert A. Shephard. Acesta consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră căexistă două tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţii, structural diferite: cele care manifestă drept una dintre caracteristicile lor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> baza rezistenţa la schimbare şi cele care se plasează la polul opus, fiind, în mod obişnuit, favorabilep<strong>ro</strong>movării şi încorporării i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ilor noi în organizarea şi funcţionarea lor. Shephard consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că primul tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>organizaţii tind să acţioneze precum urmează:“Persoanele care sunt familiarizate cu situaţia în care se află sunt cele maip<strong>ro</strong>babile să aibă o i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>e inovatoare privitoare la această situaţie. Prin urmare,majoritatea acestui tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i sunt, cu un grad mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>babilitate, generate la oanumită distanţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> centrele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> putere ale organizaţiei. Cum i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ile noi înseamnăp<strong>ro</strong>bleme, sunt efectiv izolate, ferite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fluxul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunicare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinat nivelurilorierarhice superioare. Dar pentru că puterea este centralizată la vârful pirami<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>iorganizaţionale, suportul “<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus” este o necesitate pentru ca o i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>e să poată fitranformată într-o inovaţie” (King şi An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson, 1995, p. 160)După cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organizaţiile caracterizate prin tendinţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> arefuza inovaţia îşi bazează comportamentul pe mixtura dintre bi<strong>ro</strong>craţie şi o structură organizaţională <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tippiramidal, strict ierarhizată, cu o restrânsă distribuţie a puterii şi un interes clar al elitei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a păstra statusquo-ul.Într-o astfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie orice i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>e nouă este o ameninţare, o potenţială sursă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>bleme, astfel3 Să ne gândim doar la reticenţa cu care a fost întâmpinată int<strong>ro</strong>ducerea mijloacelor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rne <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>comunicaţie în multe organizaţii; pe lângă teama că, dispunând <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o reţea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunicaţie mai flexibilă, vorpier<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> una dintre pârghiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l pe care le stăpâneau până atunci, mulţi manageri au fost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ranjaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>modul in care noua tehnologie afecta interacţiunea cu colegii lor: mai puţine contacte directe, mai multăautonomie informaţională, etc.
încât tendinţa angajaţilor este “mai bine îmi ţin gura şi îmi văd <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> treabă aşa cum vrea şeful”. Cu altecuvinte, teoria lui Shephard are două lucruri interesante în cuprinsul ei:1. elemente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> structură se pot constitui în factori ce influenţează direct atitudinea faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare a organizaţiei; o reţea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunicare flexibilă, prin care informaţia circulă rapid şieste accesibilă tutu<strong>ro</strong>r; structura organizaţională tip “reţea”; lipsa unei excesive centralizări aputerii, eo ipso un grad apreciabil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> autonomie la nivelurile medii şi inferioare ale ierarhieiorganizaţionale, etc. pot conlucra în stabilirea unui climat favorabil inovaţiei, schimbării.2. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezistenţei la schimbare;evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, în acest caz nu mai vorbim <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre schimbări planificate, iniţiate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere, ci <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> jos în sus. Rezistenţa poate apărea la orice nivel al organizaţiei, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci este ogreşeala să ne focalizăm atenţia doar asupra rezistenţei la schimbările impuse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus.Poziţia teoretică care aparţine lui Kotter şi Schlesinger reprezintă cântecul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lebădă al temei“cum-să-<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>paşim-rezistenţa-la-schimbare”. Sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrise strategiile care stau la dispoziţia managerilorprecum şi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> utilizare a fiecăreia în circumstanţe particulare. Această teorie a contingenţei şicontinuum-ul ei sunt prezentate în figura 1. 15.Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare CoerciţieSporirea forţei, puterii folosite in abordareMETODE POTENŢIALE oferirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implicareainformaţii grupului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spreangajaţi afectaţischimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare prezentarea participare laraţiunii adoptareap<strong>ro</strong>punerii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor convingere a (importante sauangajaţilor nu)<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre beneficii câştigarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> atacarea susţinătoriorică<strong>ro</strong>r pentru p<strong>ro</strong>cesulinterpretări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbaree<strong>ro</strong>nate sauten<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţioase aleschimbării explorarea,analiza zonelor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă laschimbare folosireapersuasiuniipentru generareaunei atitudinipozitive faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare facilitareaschimbărilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>atitudine şicomportament negocieri,formale şiinformale,pentru<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşirearezistenţei laschimbare posibilafolosire a unui”arbitru” (sau aunei terţe părţineutre, care seimplică îndiscuţie şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>) folosireapoziţiilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>putere pentruobţinereaacceptuluisubiecţilorschimbării (prinmanipulare) combinareaameninţărilorreale cu celepotenţiale;recompensareacomportamentelor “<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>supunere” folosirea,explicită sauimplicită, acoerciţiei comportament ameninţător,fără nici orecompensă ameninţare -în scris- cuconcediereadacă nu seacceptăschimbareap<strong>ro</strong>pusăFIGURA 1. 15. ABORDAREA REZISTENŢEI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERITDE KOTTER ŞI SCHLESINGER (King şi An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson, 1995, p. 162)
Sunt prezentate cele şase strategii i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Kotter şi Schlesinger; tehnicile aflate în parteadreaptă sunt consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rate a fi intervenţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mână forte, gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> coerciţie implicat în fiecare dintremeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le folosite crescând <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la stânga spre dreapta. Autorii accentuează faptul că managerii trebuie să<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cidă ce tehnică (sau combinaţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tehnici) să folosească în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> caracteristicile particulare alesituaţiei şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> puterea efectivă care le stă la dispoziţie. Dacă schimbarea poate fi realizată folosindstrategiile mai puţin opresive (cele aflate in partea stângă), cu atât mai bine, aceste abordări fiind mai puţincostisitoare pe termen lung, neafectând încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea grupurilor afectate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. În concluzie, acestmo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l este folositor pentru că pune accentul pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> situaţie a mijloacelor folosite pentru a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşirezistenţa la schimbare, accentuează faptul că nu este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementarea unui p<strong>ro</strong>iect elaborat la masa<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru, pe plan teoretic, ci <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a trece peste nişte obstacole reale şi complexe, pentru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşirea că<strong>ro</strong>ra nuexistă nici o reţetă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes garantată dinainte.Toate teoriile prezentate până acum au fost interesate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un singur lucru: cum poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşitărezistenţa la schimbare, cum pot fi contracarate consecinţele forţelor care generează acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>comportament. Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că o astfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abordare este simplistă şi unilaterală; pe lângă faptul ca nu ia înconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât rezistenţa “disruptivă” nici nu abor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ază cauzele care stau în spatele comportamentelor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> respingere a schimbării. Nu s-a discutat nimic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre aspectele psihologice ale acestui fenomen şi preapuţin <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre cele sociologice. Putem compara acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abordare cu behaviorismul, rezistenţa laschimbare fiind “cutia neagră”, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre care nu se ştie mai nimic, atenţia fiind focalizată pe minimizareaefectelor sale asupra organizaţiei şi pe maximizarea randamentului/eficacităţii p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementarea schimbării planificate. Cu alte cuvinte, rezistenţa la schimbare este un fel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> efect secundar al structurăriişi funcţionării organizaţiei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie înlăturat, uneori fără a lua înconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare mijloacele pe care le folosim în <st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng>ul acestui p<strong>ro</strong>ces.În cadrul acestei a doua părţi a materialului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faţă am dori să ne referim mai ales la cauzele şimanifestările organizaţionale ale rezistenţei la schimbare, cu referiri la anumite puncte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re teoreticecontemporane. O precizare cred că este necesară: dacă teoriile clasice şi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rne au fost preocupate maiales <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>blema modului în care rezistenţa la schimbare poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşită (acest fenomen fiind consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat apriori negativ), concepţiile teoretice mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rne pornesc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la un alt principiu axiomatic, încercând să expliceşi să înţeleagă apariţia rezistenţei la schimbare, fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci mai interesate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cauzele sale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul incare poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşită. Bineînţeles, scopul ultim rămâne tot pragmatic - implementarea schimbării încondiţiile unei rezistenţe minime - însă accentul ca<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pe evitarea apariţiei acestui fenomen princunoaşterea mecanismelor sale interne şi nu pe înfrângerea unei rezistenţe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ja manifeste. De aceea,discuţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre teoriile contemporane privitoare la rezistenţa la schimbare vor fi, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fapt, discuţii centrateasupra cauzelor ce generează acest fenomen.De ce indivizii şi grupurile rezistă schimbării, mai ales în cazul în care aceasta are drept scopîmbunătăţirea eficienţei, eficacităţii şi p<strong>ro</strong>ductivităţii? Un mare număr <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> explicaţii au fost formulate încadrul literaturii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate. Însă, înainte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a încerca să le prezentăm, într-o formă sintetizată, este util
să stabilim un cadru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> referinţă pentru factorii care influenţează rezistenţa la schimbare la nivelorganizaţional, grupal şi individual. Figura 1. 16 sugerează câteva relaţii ipotetice între aceşti factori şinivelurile diferite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă la schimbare. În continuare vom lua fiecare nivel în parte.Nivelul individual. La acest nivel există două categorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori care au o importanţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebităpentru rezistenţa la schimbare: personalitatea şi experienţa anterioară a individului. În ceea ce priveşteultimul factor, Kotter şi Schlesinger consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că atitudinile bazate pe experienţele personale în legătură cuschimbarea organizaţională pot avea patru cauze majore: lipsa încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii şi neînţelegerea intenţiilorschimbării, toleranţa scăzută faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, interese personale înguste şi evaluări contradictorii aleaceluiaşi p<strong>ro</strong>ces, funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> poziţia ocupată în organizaţie.Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistențeiFactori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scentralizată centralizatăFactori individuali (a) personalitate:rezistență• nevoie sporită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l joasă înaltă• nevoie sporită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes joasă înaltă• autoritarism accentuat înaltă joasă• crearea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> structuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> joasă înaltă<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nță experienţa prioritară în domeniulschimbării• predominant negativă înaltă joasă (d)• înalt p<strong>ro</strong>centaj <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resentiment înaltă joasă (d)rezidualFactori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup (b) înaltă coeziune înaltă înaltă (d) accentuată participare în cadrul joasă înaltăadoptării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup
autonomie accentuată şi înaltă înaltă (d)auto-<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminare relaţii sociale pozitive înaltă înaltă (d)Factori organizaţionali (c) structura• bi<strong>ro</strong>craţie formală înaltă joasă• câmp larg <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l înaltă înaltă(d)• <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scentralizată înaltă joasă climat și cultură• încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re și <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re joasă înaltă• participare sporită în joasă înaltăcadrul p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizional• implicare și <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>dicare înaltă înaltă(d)p<strong>ro</strong>fesională strategie• diversificare p<strong>ro</strong>duselor joasă joasă(e)• tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strategie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fensivă înaltă înaltă (d)accentuată• diviziune centru-periferie joasă joasă (e)a forţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă(a) Factorii individuali includ personalităţile celor care sunt implicaţi în p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare șiatitudinile lor față <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aceasta, bazate pe experienţa lor din acest domeniu. Nivelurile rezistenței (înaltăsau scăzută) presupun faptul că schimbarea este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus în jos și că indivizii au puţine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> spus în mersullucrurilor.(b) Factorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup se referă la grupurile care, cotidian, întreprind diverse activităţi împreună (spre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebire <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grupurile care lucrează împreună doar pe durata unui p<strong>ro</strong>iect). Factorii individuali şi cei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grup au elemente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> suprapunere.
(c) Factorii organizaţionali sunt cei mai nume<strong>ro</strong>şi şi, în acelaşi timp, cei mai difuzi. Lista oferită aici nueste exhaustivă dar ilustrează impactul pe care structura, cultura şi strategia organizaţională îl pot aveaasupra rezistenţei la schimbare. Alţi factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>conducere, etc.(d) Rezistența la schimbare este p<strong>ro</strong>babil să fie mare în cazul acestui factor indiferent dacă puterea estecentralizată sau nu.(e) Rezistența la schimbare este p<strong>ro</strong>babil să fie joasă în cazul acestui factor indiferent dacă puterea estecentralizată sau nu.FIGURA 1. 16. RELAŢII IPOTETICE ÎNTRE FACTORI ORGANIZAŢIONALI, CENTRALIZAREAPUTERII ŞI REZISTENŢA LA SCHIMBARE (King şi An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson, 1995, pp. 165-166)Nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup. În ceea ce priveşte rezistenţa la schimbare a grupurilor, ea poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminată<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o serie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori inerenţi structurii, compoziţiei şi setului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> relaţii care organizează un grup, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finindu-istatus-quo-ul. Trebuie amintit faptul că, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şi acest lucru nu reiese din prezenta analiză, din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>real intensităţii, rezistenţa la schimbare a unui grup este superioară celei înregistrate la nivel individual şi estemult mai greu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşit. Şi la acest nivel distribuţia autorităţii şi a puterii va afecta nivelul rezistenţei laschimbare.Nivelul organizaţional. La acest nivel al analizei totul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine aidoma unui caleidoscop alcătuitdin factori interelaţionaţi care contribuie la rezistenţa la schimbare. Dintre aceştia amintim structura,climatul şi cultura organizaţională, strategia şi stilul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> adoptare al <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei şi stilul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere. Fiecaredintre aceste elemente are o influenţă accentuată asupra formei şi nivelului rezistenţei la schimbare.Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci, că există o multitudine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori care mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lează nivelurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă laschimbare. Până acum am trecut în revistă teoriile care încercau să prezinte algoritmi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşire arezistenţei, fără a acorda multă atenţie mecanismelor şi componentelor interioare ale acestui fenomen. Prinfigura 1. 16 am încercat să prezentăm un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori care pot influenţa evoluţia rezistenţei. Aici am dorisă facem o precizare: rezistenţa la schimbare este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> două seturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> variabile; primul set sereferă la caracteristicile spaţiului său <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurare, al nivelului la care se manifestă (ceea ce am amintitmai sus, factorii individuali, grupali şi organizaţionali 4 ; cel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-al doilea set se referă la actul faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> carerezistenţa se manifestă (pentru că vorbim <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre un fenomen reactiv şi nu p<strong>ro</strong>-activ): schimbareaorganizaţională sau, mai bine spus, tipul şi forma sa. În continuare dorim să încheiem discuţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre etapacontemporană a abordărilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> discuţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sprerelaţia dintre schimbare şi rezistenţa la schimbare.4 Subliniem faptul că orice manifestare concretă a rezistenţei este caracterizată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o configuraţie cecuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> elemente din toate cele trei categorii amintite; nu există rezistenţă la schimbare care să fie afectată<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cultura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu, dar să nu aibă nimic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a face cu structura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> putere a organizaţiei.
Deşi este imposibilă realizarea unei liste complete a factorilor care afectează evoluţia rezistenţei laschimbare, literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate dă dovada unui anumit consens în ceea ce priveşte cauzele acestuifenomen. Vom prezenta trei puncte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re distincte care, însumate, oferă o imagine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ansamblu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> completă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre această p<strong>ro</strong>blematică.N. King şi N. An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson (King şi An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson, 1995, p. 170), se concentrează mai ales asupraaspectelor psihologice generatoare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă. Mai întâi, schimbarea este necunoscută şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aceeaprezintă o ameninţare pentru cei care sunt afectaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ea. Cu alte cuvinte, schimbarea p<strong>ro</strong>voacă rezistenţădoar pentru ca este schimbare. O asemenea reacţie poate p<strong>ro</strong>veni din surse “raţionale” sau “subiective”.Rezistenţa raţională apare atunci când indivizii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cid că schimbarea ar fi în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>trimentul lor (nu contează pece plan, poate fi vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> planul p<strong>ro</strong>fesional sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cel personal) şi, în mod conştient, iau hotărârea să i seopună. Rezistenţa subiectivă este rezultatul unor p<strong>ro</strong>cese psihologice negative care includ anxietatea,frustrarea sau pier<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea respectului faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sine. Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că graniţa dintre “raţional” şi “subiectiv” nueste bine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită, ceea ce pentru anumiţi indivizi este raţional pentru alţii poate fi subiectiv. Axioma carestă însă în spatele acestor încercări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> explicare a fenomenului rezistenţei la schimbare este împotrivireaindivizilor şi a grupurilor faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> orice tentativă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a altera status-quo-ul. Cu alte cuvinte, în faţa uneischimbări ce p<strong>ro</strong>vine din exterior, indivizii şi grupurile manifestă, în mod automat, rezistenţă.Al doilea motiv ce stă la baza fenomenului analizat aici este faptul că orice schimbare int<strong>ro</strong>duceposibilitatea unei ameninţări faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interesele noastre, individuale sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup. Echilibrul actual <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţeeste/va fi alterat. Cei care au mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pierdut sunt cei care vor manifesta o rezistenţă mai intensă.Subliniez că este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre percepţia pe care subiecţii schimbării o au <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre efectele acesteia asupralor. Dacă impresia este că aspecte importante pentru “noi” vor fi modificate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbarea p<strong>ro</strong>pusă,rezistenţa p<strong>ro</strong>babil va fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acerbă.Al treilea element care joacă <strong>ro</strong>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cauză a rezistenţei la schimbare este faptul că schimbareaa<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea înseamnă muncă în plus pentru cei afectaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ea. West şi An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson (1992) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>monstrează printr-unstudiu asupra British National Health Service că rezistenţa poate fi o reacţie la adresa poverii reprezentate<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cantitatea adiţională <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă plasată pe umerii celor care sunt subiectul schimbării. Un exemplu clasicîn acest domeniu este rezistenţa (cel mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea manifestată sub forma unor comentarii cel puţin aci<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> şiprin greşeli “acci<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntale”) generată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> int<strong>ro</strong>ducerea unei noi tehnologii informaţionale într-o organizaţiesau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modificarea “formularisticii”. Reacţia este şi mai violentă când noul sistem este int<strong>ro</strong>dus în paralelcu cel vechi, pentru o perioadă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acomodare.O altă tipologie a rezistenţei la schimbare este oferită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Arthur Be<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ian (DuBrin, 1974, pp. 532-534). Autorul consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ra că există patru cauze majore ale acestui fenomen:1. Interesele personale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip “pa<strong>ro</strong>hial”: indivizii caută să îşi p<strong>ro</strong>tejeze interesele care ar fiameninţate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare.2. Neînţelegerea şi lipsa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re: rezistenţa la schimbare este generată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> neînţelegereamotivelor care stau la baza int<strong>ro</strong>ducerii schimbării respective sau a naturii şi consecinţelor
acesteia; evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, această atitudine este p<strong>ro</strong>vocată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lipsa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii care genereazăincertitudine, care generează percepţia unui pericol, care generează o reacţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fensiva.3. Evaluări contradictorii: indivizii “citesc” diferit un mesaj; este foarte p<strong>ro</strong>babil ca aceeaşischimbare să aibă semnificaţii diferite pentru individ şi pentru organizaţie. De aici aparneînţelegerile care generează rezistenţa.4. Toleranţa scăzută faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare: indivizii diferă din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al abilităţilor lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aaccepta schimbarea, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a face faţă necunoscutului. În funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acest lucru se stabileşte nivelulrezistenţei la schimbare.În sfârşit, Andrew Leigh (Leigh, 1997, p. 72) oferă cea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a treia tipologie a cauzelor rezistenţei laschimbare amintită în acest material. Conform autorului britanic, există nu mai puţin <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> 13 cauze aleacestui fenomen:1. Dorinţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a nu pier<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ceva <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare;2. Factori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordin istoric - experienţa cu alte schimbări;3. Modul în care schimbarea este prezentată şi implementată;4. Neînţelegeri în ceea ce priveşte natura schimbării şi consecinţele sale - lipsa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii; nuse consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că schimbarea poate aduce beneficii;5. Convingerea că schimbarea nu are sens pentru organizaţie;6. Nesiguranţa în ceea ce priveşte libertatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a face lucrurile diferit;7. Lipsa abilităţilor în ceea ce priveşte adoptarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei;8. Lipsa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> experienţă în implementarea schimbării;9. Legăturile psihologice şi sociale existente, referitoare la modul în care organizaţia arată şi secomportă în prezent; puternice norme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup;10. Starea generală <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mulţumire cu “modul în care stau lucrurile acum”;11. Atitudinea sindicatelor;12. Frustrarea cauzată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>blemele complexe ridicate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare; frica <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> incertitudine;13. Conducerea vrea schimbarea, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci rezistaţi-i !După cum se poate uşor constata, există multe suprapuneri între cele trei mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le prezentate (şimulte aspecte comune cu majoritatea mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor ce tratează această p<strong>ro</strong>blemă). Încercarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a structuracauzele rezistenţei la schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vreme: acest fenomen este cauzat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>diferite elemente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> construcţie ale celor trei niveluri (individual, grupal şi organizaţional) care alcătuiescspaţiul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> existenţă al unei organizaţii. Dar rezistenţa la schimbare nu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> doar <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul în care suntstructurate şi funcţionează subiectele schimbării; <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbarea în sine.Schimbarea poate fi catalogată în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> formă, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> prezentare, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> nivelul la care areloc, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ritmul sau perioada <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp în care se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară, etc. Pentru a analiza influenţa sa asupra rezistenţeila schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecinţelor schimbării.
Una dintre marile p<strong>ro</strong>bleme legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbarea organizaţională este măsurarea efectelor sale. Înmod tradiţional, acest lucru se face astfel: se selectează un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatori organizaţionali (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplueficienţa, satisfacţia la locul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă etc.) care sunt măsuraţi înainte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> int<strong>ro</strong>ducerea schimbării şi după.Nimic ieşit din comun. Însă, conform cercetărilor a trei specialişti americani (Golembiewski, Billimgsley şiYeager) lucrurile nu sunt chiar atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> simple. Ei consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că nu avem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a face cu un singur tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare ci cu trei: alfa, beta şi gama. În cazul schimbării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip alfa, scala conceptuală folosită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cătrerespon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţi rămâne constantă, permiţând o măsurare precisă şi corectă a modificării variabilelorconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes. În cazul schimbării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip beta, această scală se modifică, se alterează, îşi schimbăînfăţişarea, reperele modificându-se şi ele. În sfârşit, în cazul schimbării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip gama, este implicată ore<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finire sau reconceptualizare a variabilelor cheie (Golembiewski, 1993); însăşi cadrul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> referinţă seschimbă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece s-a modificat modul în care respon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţii îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc variabilele. Cu alte cuvinte, avemtrei situaţii în care starea variabilelor rezultative este diferită. Dacă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numim setul iniţial <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> variabile t,pentru schimbarea alfa avem tot t în faza ulterioară schimbării, pentru beta avem t1 iar pentru gama W.Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că, în ultimele două cazuri, măsurarea efectelor schimbării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine o p<strong>ro</strong>blemă, mai ales incazul gama. 5 . Însă nu măsurarea efectelor schimbării ne interesează aici. Ceea ce vrem să evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiem estefaptul că rezistenţa la schimbare va fi diferită, atât ca formă cât şi ca intensitate, în cazul fiecăruia dintrecele trei tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare. Din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă iar gama - cel mai înalt. Nu avem date empirice pentru a susţine această afirmaţie astfel încâtvom apela la logică: dacă schimbările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip gama generează modificări ale cadrului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> referinţă alerespon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţilor este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că ele afectează ceea ce abordarea cognitivă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numeşte “schemata” (Bartuneckşi Moch, 1998, pp. 438-500), adică “acea parte a ciclului perceptual care este internalizată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către subiect,modificabilă prin experienţă şi, într-un fel, specifică pentru ceea ce este perceput” (Bartuneck şi Moch,1998, p. 484), adică matricea care dă sens şi formă experienţei. Nu ne referim la o experienţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tiptranscen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntal; este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre modificarea unei axiome mundane, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> genul “<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţiei eficienţei înp<strong>ro</strong>fesia mea”. Cre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>m că este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt că acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare este cel mai dificil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinit şi, fiindvorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> spaţiul valorilor, normelor şi axiomelor p<strong>ro</strong>fesionale (cel puţin p<strong>ro</strong>fesionale, nu discutăm aicirelaţia p<strong>ro</strong>fesie - concepţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre viaţă), generează cea mai acută rezistenţă faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare.În încheiere, vom analiza un alt aspect al rezistenţei la schimbare, un alt factor care îi influenţeazăforma şi magnitudinea: direcţia schimbării. Majoritatea literaturii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate din acest domeniu s-aconcentrat asupra schimbărilor int<strong>ro</strong>duse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus în jos, a schimbărilor planificate şi implementate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cătreconducere. Însă există şi schimbări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “jos în sus”, care sunt rezultatul unor p<strong>ro</strong>puneri ale subordonaţilor(orice angajat care încearcă să influenţeze persoanele cu putere <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizie aflate mai sus pe scara ierarhică5 Această tipologie nu a fost prea bine primită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunitatea specialiştilor, mai ales <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către experţii indomeniul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării organizaţionale, care sunt interesaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aspectele practice ale implementării si evaluăriischimbării organizaţionale. Golembiewski et al. au p<strong>ro</strong>pus o tehnică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a efectelor schimbării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>tip gama; însă, metodologia este foarte complicată, sunt folosite tehnici statistice exotice şi se aplică doarpopulaţiilor mari, ceea ce o fac inoperantă pentru o bună parte din intervenţiile organizaţionale.
– Leigh,1997). Rino Patti consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că, în aceste cazuri, rezistenţa la schimbare este mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> patrufactori:1. Natura p<strong>ro</strong>punerii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare (nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> generalitate şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>funzime al schimbării);2. Orientarea valorică a persoanelor cu autoritate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizie;3. Distanţa organizaţională (numărul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> niveluri ierarhice dintre autorul p<strong>ro</strong>punerii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbareşi cel care are cuvântul final în legătură cu aceasta);4. Costurile schimbării (evaluate în termenii investiţiilor organizaţiei în stabilirea şi construireaaranjamentului pe care agentul schimbării vrea sa îl modifice).Ca o axiomă a acestei situaţii, se poate afirma că rezistenţa la acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare va fi, înmedie, mai mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât la schimbările “obişnuite”, p<strong>ro</strong>puse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către conducere. Motivul este simplu: pentruca o schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> jos în sus să aibă succes ea trebuie mai întâi să convingă, p<strong>ro</strong>iectul său să fie acceptat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>către management şi abia apoi va putea fi implementată. Cu alte cuvinte, acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare va fi supusacţiunii tutu<strong>ro</strong>r factorilor generatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă pe care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei încare p<strong>ro</strong>iectul trebuie să fie ap<strong>ro</strong>bat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către conducere.În concluzie, se poate afirma că rezistenţa la schimbare nu este un fenomen esenţialmente negativ,cum presupune literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> inspiraţie managerială, şi este influenţată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un complex <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori care pot fistructuraţi în doua mari categorii: aşa numitele “cauze” ale rezistenţei la schimbare (factorii ce <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminănivelurile individuale, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup şi organizaţionale) şi forma sau natura schimbării care o generează.
Cap. 2. DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIONALĂUnul dintre conceptele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază pentru tratarea schimbării organizaţionale este cel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltareorganizaţională” (DO). Această noţiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaţionale (anii’70) şi, ca orice termen al ştiinţelor sociale, a cunoscut şi cunoaşte o serie întreagă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> accepţiuni şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii.În continuare, vomi încerca să prezentăm câteva dintre cele mai răspândite (şi acceptate) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii clasice aleDO (French şi Bell, 1999,p. 24) din cadrul literaturii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate care tratează această p<strong>ro</strong>blemă.Dezvoltarea organizaţională este un efort (1) planificat,(2) la nivelul întregii organizaţii şi (3) condus<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaţiei prin (5) intervenţiiplanificate în p<strong>ro</strong>cesele organizaţionale folosind cunoştinţele ştiinţelor comportamentale (Beckhard,1969)Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare, o strategie educaţională complexă ceintenţionează să modifice normele, valorile, atitudinile şi structura organizaţiei astfel încât aceasta să sepoată adapta mai bine la noile tehnologii, la noile p<strong>ro</strong>vocări ale pieţei şi la ameţitoarea rată a schimbăriicontemporane (Bennis, 1969)Dezvoltarea organizaţională poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită drept un efort planificat şi susţinut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aplicare aştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului, folosind meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reflexive, auto-analitice.(Schmuck şi Miles, 1971)Dezvoltarea organizaţională este un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare planificată – schimbarea culturii uneiorganizaţii dintr-una care evită examinarea p<strong>ro</strong>ceselor sociale (mai ales cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> adoptare a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei,planificare şi comunicare) într-una care instituţionalizează şi legitimează această examinare (Burke şiHornstein, 1972)TABELUL 2. 1. DEFINIŢII CLASICE ALE DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALEAceste <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii aparţin perioa<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i în care preocupările pentru DO erau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abia la început. În cele ceurmează vom prezenta câteva <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii contemporane ale DO (French şi Bell, 1999, pp. 24-25) pentru aîncerca apoi o analiză a celor două seturi.(Scopurile DO sunt) … (1) îmbunătăţirea corespon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţei şi legăturilor dintre structura organizaţională,p<strong>ro</strong>cese, strategie, indivizi şi cultură; (2) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea unor soluţii organizaţionale noi şi creative; (3)<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea capacităţii organizaţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a se auto-reînnoi. (Beer, 1980)Dezvoltarea organizaţională este un p<strong>ro</strong>ces organizaţional <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinat înţelegerii şi îmbunătăţirii tutu<strong>ro</strong>rp<strong>ro</strong>ceselor substanţiale pe care o organizaţie le poate elabora pentru în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea orică<strong>ro</strong>r sarcini şi
atingerea orică<strong>ro</strong>r obiective (…) Un “p<strong>ro</strong>ces pentru îmbunătăţirea p<strong>ro</strong>ceselor” - aceasta este ceea ce DOa încercat să fie pentru ap<strong>ro</strong>ximativ 25 <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ani. (Vaill, 1989)Dezvoltarea organizaţională este un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> teorii, valori, strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele socialeşi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţiiorganizaţionale cu scopul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a îmbunătăţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea individuală şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a spori performanţeleorganizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă (Porras şiRobertson, 1992)(DO este) … o aplicare sistematică a cunoştinţelor ştiinţelor sociale asupra <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării planificate astrategiilor organizaţionale, a structurilor şi p<strong>ro</strong>ceselor necesare pentru a îmbunătăţi eficacitateaorganizaţională (Cummings şi Worley, 1993)Dezvoltarea organizaţională este un p<strong>ro</strong>ces planificat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare ce are loc în cadrul culturiiorganizaţionale prin utilizarea tehnicilor, cercetărilor şi teoriilor ştiinţelor sociale (Burke, 1992)TABELUL 2. 2. DEFINIŢII CONTEMPORANE ALE DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALEDupă cum se poate observa aceste <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii au multe puncte comune dar şi diferenţe. Vom insistaasupra punctelor comune în încercarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a oferi o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie p<strong>ro</strong>prie şi actuală a DO.Se poate nota cu uşurinţă că <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea organizaţională şi schimbarea organizaţională sunt douăconcepte diferite. Din cele prezentate în tabelele 2. 1 şi 2. 2 reiese că schimbarea organizaţională este doarun instrument al DO, o metodă folosită pentru atingerea scopului ultim al acestui p<strong>ro</strong>ces şi anume sporireaeficacităţii sistemului organizaţional. Din această observaţie putem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>duce că DO este un p<strong>ro</strong>ces carepresupune o perioadă mai în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lungată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât o simplă schimbare organizaţională şi, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asemenea, căeste un p<strong>ro</strong>ces complex, multidimensional care articulează într-un tot coerent mai multe schimbăriorganizaţionale 6 .Un alt aspect care trebuie reţinut este cel menţionat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către Beckhard şi anume faptul că DOpresupune implicarea top-managementului, este un efort care porneşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la vârful pirami<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>iorganizaţionale. Vorbim aici <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre schimbarea întregii organizaţii, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre modificarea modului în careaceasta se raportează la mediu, a modului în care funcţionează şi a modului în care este structurată. Unastfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ces nu poate avea loc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât cu colaborarea conducerii organizaţiei şi, cel mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea, nu poatefi iniţiat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către conducere.Dacă încercăm o comparaţie a tipului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori folosiţi şi a genului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> dis<st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng> al celor două seturi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii putem constata că cele prezente în tabelul 2. 1 pun accentul pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea eficacităţiiorganizaţiei, a strategiilor sale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune şi adaptare la mediu, accentuând faptul că avem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a face cuschimbări planificate. Definiţiile prezente în tabelul 2 pun accentul pe ceea ce literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitatenumeşte “învăţarea organizaţională”, adică pe construirea unui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l organizaţional total nou, bazat pe6 Schimbarea organizaţională în sine fiind un p<strong>ro</strong>ces multidimensional, care se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul maimultor axe şi direcţii, după cum este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliat în capitolul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>dicat acestui subiect.
principiul p<strong>ro</strong>activităţii şi nu al reactivităţii, o organizaţie care este capabilă să anticipeze mediul (prinstructura sa modulară şi prin cultura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schisă spre schimbare) şi să se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scurce prin p<strong>ro</strong>priile resurseorganizaţionale. Această diferenţă (în contextul în care, repetăm, există multe asemănări între cele douăseturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii) nu este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât o reflexie a schimbărilor apărute în teoria organizaţională în ultimaperioadă. Conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “learning organization” (organizaţii capabile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> învăţare) este larg răspândit şiacceptat printre teoreticienii spaţiului organizaţional.Pe scurt, schimbarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> perspectivă se aseamănă celei apărute în domeniul asistenţei socialeprivind reintegrarea şi ajutorarea persoanelor cu dizabilităţi fizice sau mentale. “Nu le oferim peşte ci îiînvăţăm să pescuiască”. La fel şi în spaţiul organizaţional: nu mai este suficient să avem organizaţii care auo rezistenţă scăzută la schimbare, care sunt p<strong>ro</strong>-schimbare (ca structură şi cultură); avem nevoie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>organizaţii capabile să se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scurce <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o manieră autonomă, să îşi conştientizeze şi rezolve singurep<strong>ro</strong>blemele, organizaţii cu un înalt grad <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> adaptabilitate, care să poată învăţa din p<strong>ro</strong>priile greşeli.Întorcându-ne la încercarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a oferi o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie pentru DO trebuie precizat că orice efort <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare are legătură cu cultura organizaţională. Modificarea activităţii p<strong>ro</strong>ductive (fie vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bunurimateriale sau simbolice), <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunicare, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> management, etc. are legătură cu dimensiunea culturală aorganizaţiei, cu normele şi valorile care direcţionează şi structurează activitatea membrilor oricăreiorganizaţii. Conform teoriei lui Leavitt 7 o schimbare în orice domeniu a organizaţiei afectează toatedimensiunile acelui sistem social, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci orice schimbare afectează (evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> manieră diferită) culturaorganizaţională. Mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât atât, pentru ca faza <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reîngheţare 8 să aibă succes, noua situaţie, nouarealitate organizaţională trebuie să fie absorbită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cultura organizaţională, valorile şi normele sale trebuindsă fie sinc<strong>ro</strong>nizate cu starea post-schimbare a organizaţiei. La acest nivel al expunerii este necesară oprecizare: <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şi cultura organizaţională este importantă, nu este cel mai important element în cazul uneischimbări organizaţionale. Este a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vărat, fără ca noua stare să fie internalizată, să îşi găsească locul şi îndimensiunea valorică a organizaţiei, nu putem vorbi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre schimbări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes. Însă lucrul cel maiimportant pentru DO şi, implicit, pentru orice efort planificat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, este îmbinarea corectă şirigu<strong>ro</strong>asă a acţiunilor pe diferitele planuri ale organizaţiei. După cum am mai amintit, DO este oîntreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re multidimensională şi foarte complexă. De aceea vrem să subliniem încă o dată că ceea cecontează este strategia globală, modul în care sunt i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificate p<strong>ro</strong>blemele, sursele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă laschimbare şi modalităţile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşire ale acestora. Accentul ca<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pe p<strong>ro</strong>iectarea unui plan unitar, care sărespecte specificităţile fiecărei organizaţii (şi ale fiecărei situaţii organizaţionale) şi care să acor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> greutateacuvenită fiecărei dimensiuni organizaţionale în economia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rulării sale.În prelungirea acestei discuţii cre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>m că se poate formula şi o ipoteză ce ar merita amintită aici (Onumim ipoteză pentru că nu dispunem, actualmente, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> dovezi empirice care să o susţină). Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt căorice cultură organizaţională este influenţată, în măsuri diferite, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către cultura mediului social, alsocietăţii în care respectiva organizaţie îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară activitatea, set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valori, norme şi atitudini pe care îl7 Prezentată pe larg în capitolul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre schimbarea organizaţională.8 Conform lui Kurt Lewin, prezentată în acelaşi capitol amintit mai sus.
putem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numi “cultură gazdă”. În anumite cazuri, când avem organizaţii puternice şi viabile, diferenţacultura gazdă-cultură organizaţională poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mare, însă întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna există influenţe, mai ales lanivelul informal al organizaţiei. În anumite societăţi cultura gazdă nu este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> favorabilă unorp<strong>ro</strong>cese ca şi cele presupuse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> DO. Implicarea, munca în echipă, responsabilitatea pentru actele p<strong>ro</strong>prii,tendinţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> auto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşire pe plan p<strong>ro</strong>fesional, etc. pot să nu facă parte dintre elementele “tari” alerespectivei culturi gazdă. În acest caz, cultura organizaţională nu mai este un p<strong>ro</strong>motor al schimbării, op<strong>ro</strong>ptea pentru efortul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> DO ci <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine principala sursă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă la schimbare. Importanţa sa în cadrulp<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare nu se modifică (orice efort <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acest tip trebuie să ţină cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţe şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>factorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> opoziţie), cel puţin nu ca şi magnitudine; însă semnul, sensul şi direcţia influenţei culturiiorganizaţionale asupra p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare sunt transformate radical.Un alt aspect important al discuţiei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre DO este accentul pus pe p<strong>ro</strong>cesele organizaţionale. Spre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebire <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> primele eforturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abordare a schimbării organizaţionale, când se încerca rezolvareap<strong>ro</strong>blemelor prin modificări aduse structurii unei organizaţii, teoriile mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rne şi contemporane (ca şimo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţie practică, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altfel) pun accentul pe componenta dinamică a organizaţiei, peactivităţile şi p<strong>ro</strong>cesele ce se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară în interiorul său.O continuare firească a acestei schimbări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> optică este accentul pus pe munca în echipă. DO nueste un efort individual; este iniţiat şi pus în operă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o echipă managerială şi este implementat asupra unorechipe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> angajaţi. Baza activităţii oricărei organizaţii mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rne nu mai este individul ci grupul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă.Vorbim <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eforturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valori şi norme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> realizări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup. În mediul actual o organizaţiecare vrea să supravieţuiască trebuie să îşi bazeze întreaga structură şi activitate pe grupuri, pe echipe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>muncă. Bineînţeles, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aici izvorăsc o serie întreagă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>bleme, legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> buna funcţionare a grupurilor,<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ceea ce se numeşte “g<strong>ro</strong>up think”, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> corespon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţa dintre cultura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup şi cea organizaţională, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>motivaţia membrilor grupurilor etc. Toate aceste p<strong>ro</strong>bleme trebuie să fie luate în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare şi rezolvate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>o manieră satisfăcătoare în cadrul DO dacă vrem să avem o schimbare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes.În final vrem să prezentăm o schiţă a unei posibile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării organizaţionale. DO esteun p<strong>ro</strong>ces pe termen lung, iniţiat şi purtat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către conducerea organizaţiei, cu accent pe “învăţareaorganizaţională” şi pe rezolvarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>bleme, care integrează toate dimensiunile organizaţionale şi aredrept “motor” eforturile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup ale membrilor organizaţiei.Wen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ll L. French p<strong>ro</strong>pune un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l ce încearcă să enumere şi să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie caracteristicileprincipale ale oricărui p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională (French şi Bell, 1999, p. 29):Caracteristicile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finitorii pentru DO sunt următoarele:1. DO pune accentul pe cultură şi p<strong>ro</strong>cese organizaţionale;2. DO încurajează colaborarea dintre li<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ri şi membrii organizaţiei în cadrul activităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> structurarea culturii şi p<strong>ro</strong>ceselor;3. Grupurile (echipele) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> orice fel sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> importante pentru în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea sarcinilor şi suntţinte ale DO;
4. DO se concentrează asupra laturii sociale şi umane a organizaţiei şi, pe par<st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng>ul acestui p<strong>ro</strong>ces,intervine şi în dimensiunile sociale şi structurale;5. Participarea şi implicarea tutu<strong>ro</strong>r nivelurilor organizaţionale în activitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare ap<strong>ro</strong>blemelor şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> adoptare a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei este specifică şi caracteristică pentru DO;6. DO se axează pe schimbarea totală a sistemului (total system change) şi percepe organizaţia dreptun sistem social complex;7. Cei care pun în practică DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori şi colegi în cadrul p<strong>ro</strong>cesului<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> învăţare cu sistemul-client;8. Scopul suprem al DO este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a abilita sistemul-client să fie capabil să îşi rezolve singurp<strong>ro</strong>blemele prin transmiterea abilităţilor şi cunoştinţelor necesare p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> învăţare continuă.DO ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>gresul organizaţiei ca pe un p<strong>ro</strong>ces continuu în contextul unei mediu aflat într-opermanentă schimbare;9. DO adoptă o poziţie asupra p<strong>ro</strong>gresului organizaţiei care pune accentul atât pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltareaindividuală cât şi pe cea a organizaţiei ca întreg. P<strong>ro</strong>gramele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> DO încearcă întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna să creezesituaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip “câştig-câştig” (“win-win” situations).TABELUL 2. 3. CARACTERISTICI DEFINITORII ALE DO.În încheierea acestei scurte prezentări a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării organizaţionale vom prezenta un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l careîncorporează cele spuse în acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensionalpentru implementarea unei schimbări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes.Ralph Kilmann prezintă un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l foarte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliat şi complex al DO insistând mai ales asupraprincipalelor puncte critice pentru schimbarea organizaţională (Kilmann,1989). Este un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l care aparţineabordării “sistemice globale “(total system change) şi care are cinci stadii: (1) iniţierea p<strong>ro</strong>gramului, (2)diagnosticarea p<strong>ro</strong>blemei, (3) stabilirea căilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune, (4) implementarea acestora şi (5) evaluarearezultatelor. Trebuie amintit faptul că, în contextul acestui sistem, DO are nevoie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> 1-5 ani pentru a fiimplementată cu succes.Iniţierea p<strong>ro</strong>gramului presupune implicarea conducerii – top managementului. Diagnosticareap<strong>ro</strong>blemelor cere o analiză serioasă a oportunităţilor şi slăbiciunilor organizaţiei. Acestea se vor constitui înţinte pentru intervenţiile ce vor urma. Stabilirea căilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune şi implementarea planurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminate<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acestea implică cinci puncte critice pentru schimbarea organizaţională. Kilmann consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că acesteasunt: (1) dimensiunea culturală, (2) abilităţile manageriale, (3) construirea echipelor (grupurilor) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru,(4) dimensiunea strategie-structură şi (5) sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> recompense. Intervenţiile includ p<strong>ro</strong>grame <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pregătire, p<strong>ro</strong>grame pentru îmbunătăţirea abilităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare a p<strong>ro</strong>blemelor (p<strong>ro</strong>blem solving abilities),analiza critică a p<strong>ro</strong>cedurilor şi practicilor curente etc.Kilmann <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie cele cinci domenii astfel:
“Ce face fiecare domeniu pentru organizaţie? Dimensiunea culturală îmbunătăţeşteîncre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea, comunicarea, împărtăşirea informaţiei şi disponibilitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a accepta schimbarea– condiţii care trebuie să pre-existe oricărui efort <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, dacă vrem ca acesta să aibăsucces. Abilităţile manageriale oferă managementului resurselor umane noi modalităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> arezolva p<strong>ro</strong>bleme complexe şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a “<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zg<strong>ro</strong>pa” preju<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>căţile ascunse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către membriiorganizaţiei. Construirea echipelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru inserează noua cultură şi noile aptitudini şiatitudini manageriale în fiecare grup <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă, generând astfel cooperarea la nivelul întregiiorganizaţii, un lucru necesar pentru rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelor complexe. Dimensiunea strategiestructurăînseamnă crearea unui nou plan strategic pentru organizaţie (sau îmbunătăţirea celorexistente) şi alinierea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentelor, bi<strong>ro</strong>urilor, grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă şi a poziţiilorindividuale pentru susţinerea noii orientări strategice. Sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> recompense stabileşte unsistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> merit, bazat pe recompensarea performanţelor, care susţine schimbarea şi noilemeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru prin legitimarea (oficială) a noii culturi, a noilor practici manageriale şi anoului sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă în grup.” (Kilmann, 1989, pp. 13-14)Killman şi-a testat mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul în intervenţii concrete <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> DO la AT&T, Eastman Kodak, Ford,General Electric, Gaines Foods, TRW, Westinghouse şi Xe<strong>ro</strong>x (French şi Bell, 1999, p. 76). Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul săupune accentul pe implementarea graduală a schimbării în cele cinci dimensiuni şi adoptă o viziune holisticăce se potriveşte punctului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re adoptat în lucrarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faţă.
Cap. 3. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ (ANALIZA DIAGNOSTIC)Diagnoza organizaţională este o etapă a unui p<strong>ro</strong>gram sau p<strong>ro</strong>iect <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltareorganizaţională ce constă într-o colaborare între (unii) membrii (ai) organizaţiei şi un consultant extern/oechipă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> consultanţi externi care colectează şi analizează informaţii şi date relevante faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o p<strong>ro</strong>blemăsau un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>bleme, cu scopul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifica punctele forte sau slabe ale domeniului analizat, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia cauzele acestora şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a p<strong>ro</strong>iecta soluţii care să conducă la o îmbunătăţire a situaţiei şi a activităţiiorganizaţiei (Cummings, 1997, apud Burduş, 2000, p. 85; Verboncu, 1995, apud Burduş, 2000, p. 85).Poziţia diagnozei într-un p<strong>ro</strong>iect/p<strong>ro</strong>gram <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţionalăAceasta poate să difere <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l la altul, tinzând totuşi să-şi păstreze o poziţie mai laînceputul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune.Pentru a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia această caracteristică facem apel la trei exemple.Primul ne este furnizat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către Wen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ll French şi Cecil Bell Jr. în lucrarea „OrganizationDevelopment” şi ne spune că p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională are trei componente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază(diagnoza, acţiunea/intervenţia şi managementul p<strong>ro</strong>gramului care presupune toate activităţile necesareasigurării succesului p<strong>ro</strong>gramului) şi patru etape sau paşi care trebuie parcurşi în următoarea succesiune(French şi Bell, Jr., 1999, pp. 105-106):1. Diagnoza stării organizaţiei;2. Acţiunile/intervenţiile realizate pe baza datelor furnizate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoză;3. Evaluarea efectelor acţiunilor/intervenţiilor;4. Noile acţiuni sau intervenţii.Observăm că etapa a patra nu este una complet nouă ci este o reiterare a celei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a doua, ceea cepresupune apariţia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultatele evaluării în p<strong>ro</strong>ces.Acest fapt ne conduce la i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea că după etapa a patra ar trebui să urmeze o nouă etapă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evaluare aefectelor noilor acţiuni/intervenţii şi, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultatele acesteia, p<strong>ro</strong>cesul să se încheie sau săcontinue.Lucrul cel mai interesant pe care îl observăm referitor la diagnoză în mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul French-Bell este căaceştia gân<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sc p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare organizaţională în termeni foarte tehnici, trecând direct la activitatea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoză fără a lua în discuţie eventualele etape preliminare.Totuşi, aceeaşi autori, atunci când vorbesc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>gramele/p<strong>ro</strong>iectele p<strong>ro</strong>priu-zise <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltareorganizaţională, aduc în discuţie un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l care presupune mai multe etape, şi anume mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui WarnerBurke.Acesta presupune următoarele etape/faze (Burke, 1994, apud French şi Bell, Jr., 1999, pp. 121-122):1. Entry (în original) - Iniţierea (prima întâlnire client-consultant, în care aceştia încearcă să-şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>a seama dacă sunt compatibili în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea unei colaborări);
2. Contracting (în original) - Contractarea (în care părţile încheie un acord scris în care suntmenţionate pretenţiile, contribuţiile şi responsabilităţile partenerilor, cel mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resurselenecesare, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> termenele limită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> execuţie şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> efectele aşteptate);3. Diagnosis (în original) - Diagnoza (faza <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminării stării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fapt a organizaţiei care sebazează în primul rând pe colectarea şi analiza datelor şi informaţiilor);4. Feedback (în original) - Feedback-ul (punerea clientului în posesia informaţiilor analizate şiprelucrate pentru a avea o mai bună şi mai clară imagine a situaţiei organizaţiei);5. Planning (în original) - Planificarea schimbării (implicarea clientului în alegerea/conturareasoluţiilor alternative, analiza critică a acestora, selectarea soluţiei finale şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea planului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune);6. Interventions (în original) - Intervenţiile (implementarea planului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune);7. Evaluation (în original) - Evaluarea efectelor p<strong>ro</strong>gramului.Se poate constata că mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Warner Burke este mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliat şi că diagnoza se ap<strong>ro</strong>pie în acestcaz <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o poziţie centrală în p<strong>ro</strong>gramul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională.Asemănător stau lucrurile şi în cazul mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>iecte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltareorganizaţională p<strong>ro</strong>pus <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Kolb şi F<strong>ro</strong>hman şi prezentat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Michael I. Harrison în lucrarea sa „DiagnosingOrganizations. Methods, Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ls, and P<strong>ro</strong>cesses”, a cărui structură presupune tot şapte etape (Kolb şiF<strong>ro</strong>hman, 1970, pp. 51-56, apud Harrison, 1987, p. 5):1. Scouting (în original) – Cercetarea – Consultantul (Consultanţii) şi clientul (clienţii) se cunoscrecip<strong>ro</strong>c. Consultantul urmăreşte trei lucruri importante: a). să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termine cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pregătit este clientul şi alţimembri ai organizaţiei pe care o reprezintă acesta <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a susţine p<strong>ro</strong>iectul şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a-şi schimba comportamentul;b). să îşi formeze o primă impresie a nevoilor, p<strong>ro</strong>blemelor şi capacităţii organizaţiei şi c). să se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cidă dacăresursele, abilităţile şi interesele sale corespund aspectelor menţionate anterior.2. Entry (în original) – Iniţierea – Consultantul şi clientul negociază aşteptările privind p<strong>ro</strong>iectulşi formalizarea acestora într-un contract în care se specifică natura şi durata activităţilor, contribuţiapărţilor, forma <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> colaborare a acestora şi rezultatele care ar urma să fie obţinute.3. Diagnosis (în original) – Diagnoza – Consultantul culege informaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre natura şi surselep<strong>ro</strong>blemelor organizaţiei, analizează datele, examinează posibilele soluţii şi oferă feedback clienţilor.4. Planning (în original) – Planificarea – Consultantul şi clientul stabilesc împreună obiectiveleurmătoarei etape şi planifică intervenţiile care trebuie efectuate pentru a rezolva p<strong>ro</strong>blemele şi a îmbunătăţieficacitatea organizaţională.5. Action (în original) – Acţiunea – Clientul implementează, cu ajutorul consultantului,intervenţiile planificate.6. Evaluation (în original) – Evaluarea – Clientul şi consultantul evaluează impactul acţiunilorîntreprinse şi eventualele acţiuni viitoare. Într-o situaţie i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ală, rezultatele p<strong>ro</strong>iectului ar fi evaluate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cătreun specialist in<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cele două părţi contractuale.
7. Termination (în original) – Finalizare – Dacă nu mai este planificată nici o altă acţiune,p<strong>ro</strong>iectul se încheie în acest moment. Însă el se poate încheia şi mai repe<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> dacă părţile contractuale suntnemulţumite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul în care evoluează acesta.Remarcăm o mare similitudine între structurile şi conţinutul celor două mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le p<strong>ro</strong>puse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Burkeşi Kolb şi F<strong>ro</strong>hman, chiar dacă sunt folosiţi fie termeni i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntici ca formă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exprimare dar diferiţi ca şiconţinut (cum este cazul etapei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Iniţiere – Entry, în original), fie termeni diferiţi ca formă dar cu conţinutcvasi-i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntic (cum este cazul conceptelor Contractare – Contracting, în original – utilizat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Burke şiIniţiere – Entry, în original – utilizat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Kolb şi F<strong>ro</strong>hman). Un element <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> originalitate sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferenţiere(întrucât originalitatea nu este un scop în sine într-o asemenea iniţiativă) îl reprezintă faptul că unul dintreautori consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră o activitate ca fiind mai importantă şi/sau mai consistentă pentru a o p<strong>ro</strong>pune ca şi etapădistinctă, pe când celălalt o reţine doar ca şi simplă componentă a unei etape (cum este cazul feedback-uluidiagnostic). În sfârşit, Kolb şi F<strong>ro</strong>hman subliniază importanţa etapei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Finalizare (Termination, înoriginal), p<strong>ro</strong>babil nu pentru că ne-am putea imagina scenariul unui p<strong>ro</strong>iect <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltareorganizaţională care, odată început, să se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoare la nesfârşit, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>venind astfel o parte integrantă aactivităţii specifice organizaţiei, ci pentru a sublinia fie faptul că această etapă poate interveni prematur în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurarea unui asemenea p<strong>ro</strong>iect, afirmându-i eşecul, fie faptul că, în ciuda tendinţei perfecţioniste saufoarte pretenţioase a cel puţin uneia dintre părţile contractante, p<strong>ro</strong>iectul trebuie să se încheie la un momentdat, astfel încât acest lucru să facă loc apariţiei efectelor şi rezultatelor lui.Activităţi diagnostice în afara etapei/fazei diagnozei din structura unui p<strong>ro</strong>iect/p<strong>ro</strong>gram <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţionalăConform lui Harrison, multe p<strong>ro</strong>iecte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plasează mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grabăînainte şi înapoi în etapele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finite mai sus <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât le parcurg în ordinea lor secvenţială. În plus, consultanţiise angajează în activităţi diagnostice şi în alte etape <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât cea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoză p<strong>ro</strong>priu-zisă (Harrison, 1988, p.7). De exemplu, în etapa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Cercetare (Scouting, în original), consultanţii fac o vizită organizaţiei-potenţialclient, ocazie cu care observă discret că angajaţii nu şi-au personalizat locurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă pentru a se simţimai confortabil în timpul p<strong>ro</strong>gramului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru, urmând ca mai târziu să verifice dacă situaţia i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificatăeste rezultatul unui nivel scăzut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificare a angajaţilor cu locul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă sau al politicii interne aorganizaţiei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a nu permite personalizarea. Tot în această etapă pot realiza câteva interviuri sau potorganiza discuţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup pentru a se familiariza cu organizaţia şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a evalua atitudinea membrilor ei faţă<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>iectul p<strong>ro</strong>pus şi pot consulta diverse documente ale organizaţiei. Bazându-se pe informaţiile astfelobţinute, consultanţii pot realiza o diagnoză preliminară a nevoilor, potenţialului şi capacităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare ale organizaţiei cu ajutorul căreia să i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifice din timp dacă angajaţii sunt dispuşisă coopereze într-o analiză diagnostic formalizată şi să ia anumite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizii şi să acţioneze în urma feedbackuluiprimit. Cu ajutorul acestora, consultanţii pot să-şi ajusteze aşteptările dar mai ales pot să ajustezeaşteptările managementului pentru a evita riscul unei colaborări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zamăgitoare care să se încheie cu uneşec.
Un alt exemplu se referă la faptul că diagnoza poate fi o parte a etapei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Acţiune întrucât aceastadin urmă reprezintă o intervenţie în viaţa rutinieră a organizaţiei, ocazie cu care întrebările puse angajaţilorreferitor la munca lor şi la organizaţia din care fac parte îi pot stimula să-şi evalueze p<strong>ro</strong>priile sentimentefaţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acestea, fapt ce poate conduce la apariţia unor aşteptări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare din partea managementului.A<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea multe p<strong>ro</strong>bleme care sunt evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiate prin diagnoză sunt foarte utile în etapa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Evaluare,când reprezentanţii organizaţiei-client şi consultanţii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare, şianume Diagnoza, Planificarea şi Acţiunea.Participarea în diagnoza organizaţionalăConform acestui criteriu, există trei tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>iecte (Harrison, 1988, pp. 8-10):a. Multe p<strong>ro</strong>iecte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională pot fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrise ca fiind centrate pe consultant(consultant-centered, în original), întrucât consultanţii îşi asumă majoritatea responsabilităţii în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurarea etapelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la diagnoză până la planificarea acţiunilor necesare şi, uneori, chiar realizeazăintervenţiile sau supervizează implementarea soluţiilor. Deoarece diagnoza solicită competenţe tehnice<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebite, a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea ea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine puternic centrată pe consultant, acesta (sau aceştia în cazul unei echipe)preferând această variantă pentru că este mai simplă şi mai potrivită unei cercetări mai rigu<strong>ro</strong>ase şi maiobiective. Cu toate acestea s-a constatat că, în urma feedback-ului diagnostic, clienţii consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> multe orirezultatele ca fiind irelevante sau prea ameninţătoare şi nu mai sunt dispuşi să acţioneze pe baza lor.b. Prin constrast, diagnoza centrată pe client implică reprezentanţii organizaţiei-client în tot atâteaetape ale p<strong>ro</strong>iectului în câte este util şi posibil. Avantajul acestei variante este că membrii organizaţieiclientcontribuie cu p<strong>ro</strong>pria lor experienţă p<strong>ro</strong>fesională şi cu p<strong>ro</strong>priul lor punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re în p<strong>ro</strong>cesele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>culegere şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> analiză a datelor. În plus, această participare activă şi consistentă măreşte gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> susţinere a cercetării şi face ca feedback-ul să fie mai uşor înţeles şi acceptat, crescând astfel şansele camembrii organizaţiei-client să-şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvolte capacitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> auto-evaluare care să-i ajute să reacţioneze maibine la schimbări rapi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> natură socială, economică, tehnologică etc. Pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altă parte, puternica implicareîn diagnoză a membrilor organizaţiei-client pune sub semnul întrebării obiectivitatea cercetării şi aduce îndiscuţie teama că surselor anumitor informaţii comunicate prin răspunsuri sau comportamente observate nuli se va putea asigura confi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţialitatea.c. O a treia variantă este reprezentată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> auto-diagnoză, în măsura în care există <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ja angajate înorganizaţie persoane care au competenţele necesare unor asemenea activităţi specializate pentru a se putea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scurca fără ajutorul unor colaboratori externi. În plus, şi aici se pune p<strong>ro</strong>blema constrângerilor pe care learputea resimţi analiştii interni care, în calitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> angajaţi permanenţi ai organizaţiei şi nu doar pe duratap<strong>ro</strong>iectului, s-ar putea gândi la posibilele repercusiuni pe care le-ar putea suferi dacă anumite rezultate alediagnozei ar nemulţumi anumiţi membri cu autoritate sau cu influenţă mai mare. Astfel se pune din noup<strong>ro</strong>blema obiectivităţii diagnozei. Un ultim factor care face mai puţin atractivă aceasta variantă este acelacă, chiar şi într-o situaţie favorabilă în care organizaţia este dispusă să accepte o doză mai mare şi maiconsistentă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> critică, angajaţilor care au competenţele (prepon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rent teoretice) necesare realizării
diagnozei interne le lipsesc a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea calităţile suplimentare care se obţin doar prin experienţa dobândită prinpractică, aceşti membri ai organizaţiei fiind angajaţi în subunităţi care, prin natura lor, presupun activităţiprea puţin/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>loc compatibile cu cele presupuse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoza organizaţională.Tipologia diagnozelor organizaţionaleNe oprim asupra a două criterii mai importante ce <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termină tipuri distincte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoze:I. Natura p<strong>ro</strong>gramului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termină următoarele tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>diagnoză (Huse şi Cummings, 1985, p. 34):- diagnoza orientată spre rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelor prin eliminarea disfuncţionalităţilor;- diagnoza orientată spre <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor.Bineînţeles că aici ţinem cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faptul că aspectul mixt este ap<strong>ro</strong>ape întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna implicat, întrucâteliminarea disfuncţionalităţilor conduce direct la o îmbunătăţire a activităţii organizaţionale însă nugarantează exploatarea tutu<strong>ro</strong>r oportunităţilor.II. Sfera <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re distinge următoarele tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoze (Burduş, 2000, p. 86):- diagnoza generală – vizează întreaga organizaţie şi conduce la recomandări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ansamblu;- diagnoza parţială – vizează o anumită activitate, un anumit domeniu sau o anumită componentăsau unitate a organizaţiei, fiind mult mai specializată şi mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliată iar recomandările ei au un efect mairedus asupra ansamblului;- diagnoza în cascadă – formă mixtă care începe printr-o diagnoză generală ce i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică punctele“nevralgice” ale organizaţiei şi continuă cu o diagnoză specializată sau cu un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoze specializate(în mod asemănător diagnozei parţiale) care se focalizează asupra elementelor sau domeniilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficitare,intrând în p<strong>ro</strong>funzime până la nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliere stabilit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comun acord <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducerea organizaţiei şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>specialişti.Domeniile vizate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnozăConform opiniei lui Richard Beckhard, există două arii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes pentru aplicarea diagnozei(Beckhard, 1969, p. 26, apud French şi Bell, Jr., 1999, p. 107):a. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaţional luat caîntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaţional)b. P<strong>ro</strong>cesele (intra)sistemice:- <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stabilire a obiectivelor;- <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> luare a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor;- <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> planificare;- <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunicare;- <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> colaborare între grupuri, echipe sau subunităţi;- <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare a conflictelor etc.
Ţinte diagnosticeOrganizaţia totală (luatăca un întreg)Subsistemele complexeşi hete<strong>ro</strong>geneExplicare şi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificare<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exempleSistemul ca întreg esteanalizat în totalitatea lui.Diagnoza inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> şiextrasistemulorganizaţional (mediul),grupurile sau forţeleprecum clienţii,furnizoriişireglementărileguvernamentale.Exemple : o firmămanufacturieră, unspital, o reţea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentală a unuimagazin, un sistemşcolar, o confesiunereligioasă.Acest grup ţintă sereferă la unităţileprincipale dinorganizaţiile mari, ladivizii sau companiisubsidiare, «operaţiunieu<strong>ro</strong>pene»şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentefuncţionale precummarketingul, p<strong>ro</strong>ducţiaşi resursele umane.Informaţii specificecăutateCare sunt normeleorganizaţiei?Care sunt atitudinile şisentimentele faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>recompensare, scopurileorganizaţionale,supervizare şi topmanagement? Cum esteclimatul organizaţional?(Deschis vs. închis,autoritar vs. <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>mocratic)Cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> binefuncţioneaază p<strong>ro</strong>ceseleorganizaţionale cheie?Cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eficacefuncţionează«mecanismele<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>tectoare » pentrumonitorizareasolicitărilor interne şiexterne? Sunt scopurileşistrategiaorganizaţionale înţeleseşi acceptate? Care esteperformanţaorganizaţiei?Toate cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai sus,plus următoarele:Cum ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acestsubsistem întregulsistem şi viceversa? Caresun solicitările unicepentru acest subsistem?Sunt structurile şip<strong>ro</strong>ceseleorganizaţionale corelatecu aceste solicitări? Caresunt principalelep<strong>ro</strong>bleme cu care seconfruntă acestsubsistem şi subunităţilelui? Scopurilesubsistemului suntcompatibile cu scopurileorganizaţiei? Conflictelece p<strong>ro</strong>vin din solicitărilebazate pe <strong>ro</strong>luri şi dini<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntitatea funcţionalăMeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tradiţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>diagnosticareCercetările pe bază <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>chestionar sunt cele maipopulare în organizaţiilemari. Interviurile, atât<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup cât şiindividuale, sunt utilepentru obţinerea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>informaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliate.Tabelele cu membriireprezentativi aiorganizaţiei ce suntstudiaţi periodic suntutile pentru a urmărischimbările în timp.Examinareadocumentelo<strong>ro</strong>rganizaţiei – reguli,reglementări, politici,simboluri ale bi<strong>ro</strong>urilorsau ale statutului etc.p<strong>ro</strong>duc o mai bunăcunoaştere a culturii şifuncţionării organizaţiei.Întâlnirile/Şedinţelediagnostice efectuate ladiferite niveleorganizaţionale p<strong>ro</strong>ducinformaţie consistentăîntr-un interval relativscurt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp. Focusgrupurile pot furnizainformaţii valo<strong>ro</strong>ase.Dacă subsistemele suntmari şi dispersateteritorial, cea mairecomandată estetehnica <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cercetarebazată pe chestionar.Interviurile, observaţiaşi documenteleorganizaţiei sunt sursea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre performanţe şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre p<strong>ro</strong>bleme. Estevalo<strong>ro</strong>asăşiintervievarea«legăturii» dintre«parte» şi «întreg».
afectează eficacitateaperformanţeisubsistemului?Cuvintele cheie suntrelaţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip «parteîntreg»şi alinierea.Subsistemele mici,simple şi relativomogeneAcestea sunt grupuri sauechipe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncăformale tradiţionale. Potfi grupuri permanente,echipe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţietemporare sau grupurinou constituite.Aici sunt relevanteîntrebările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sprecultură, climat, atitudinişi sentimente, plusurmătoarele:Care sunt p<strong>ro</strong>blemeleprincipale ale echipei?Cum poate fiîmbunătăţită eficacitateaechipei? Care suntlucrurile pe care le facunii indivizi ce lecreează p<strong>ro</strong>bleme altora?Sunt relaţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipli<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r/membru cele caresunt dorite? Cunoscindivizii cum suntcorelate posturile lor cuscopurile grupului şi aleorganizaţiei? Cât sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>eficace p<strong>ro</strong>cesele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grup? Sunt resurselegrupului şi celeindividuale bineutilizate?Meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le caracteristicesunt: interviulindividual, urmat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>întâlnirea sau şedinţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grup pentru analizareadatelor obţinute dininterviu; chestionarele;observarea întâlnirilor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup şi a altoractivităţi cotidiene;întâlnirea grupuluiformal pentruautodiagnosticare.Subsistemele interfeţe şiintergrupuriDia<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi/sau tria<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>leAcestea constau însubseturile sistemului caîntreg precum structuraorganizaţionalămatriceală ce îi solicităunui individ sau unuigrup să raporteze ladouă autorităţi. Dar maifrecvent această ţintăconstă în membrii unuisubsistem care aup<strong>ro</strong>blemeşiresponsabilităţi comunecu membrii altuisubsistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> genulsuprapunerilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>ducţiei şi întreţinere,marketing şi p<strong>ro</strong>ducţie.Perechisuperior/subordonat,Cum se văd acestesubsisteme unele pecelelalte? Ce p<strong>ro</strong>blemeîntâmpină două grupuriîn a lucra împreună? Cepiedici îşi pun unulaltuia? Cum potcolabora pentru aîmbunătăţi performanţaambelor grupuri? Suntsuficient <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> clarescopurile, subscopurile,sferele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> autoritate şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>responsabilitate? De cenatură este climatuldintre grupuri? Cum ardori membrii lor să fieacesta?Care este calitatearelaţiilor? Au toateÎntâlnirile confruntativeîntre grupuri reprezintăa<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea metoda <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>culegere a datelor şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>planificare a acţiunilorcorective. Întâlnirilepentru „oglindirea”organizaţiei suntutilizate atunci cândsunt implicate trei saumai multe grupuri. Pot fiutilizate şi interviuripentru fiecaresubsistem, urmate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>întâlniri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „partajare<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> date” sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>observareainteracţiunilor. Pot fiutile şi diagramele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>flux ale principalelorp<strong>ro</strong>cese.Se utilizează frecventinterviuri separate,
IndiviziiRolurile<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>resurse umane. O altăsursă este autoevaluarea.Sistemele inte<strong>ro</strong>rganizaţionalececonstituie suprasistemul– arenatransorganizaţională aDezvoltăriiOrganizaţionalecolegi inter<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţi,contacte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> legătură –persoane care aumultiple apartenenţe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grup.Toţi invidizii din cadrulorganizaţiei.Rolul este un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>comportamentepracticate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o persoanăce ocupă o anumităpoziţieîntr-oorganizaţie. Toatepersoanele dintr-oorganizaţie au <strong>ro</strong>luri cepresupun anumitecomportamente:asistenţi administrativi,supervizori, contabili,cercetători, directoriexecutivi, agenţicomerciali.Un exemplu este unsistem juridic/legislativdintr-o regiune,incluzând poliţia locală,regională, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stat şife<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rală, agenţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>investigaţii, instanţele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ju<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cată, agenţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>părţile implicateaptitudinile/abilităţilenecesare pentruîn<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea sarcinilor?Părţile au o atitudine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>colaborare sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>competiţie? Constituieun subsistem eficace? Sesusţin unele pe celelalte?Lucrează indivizii înconcordanţă cuaşteptările organizaţiei?Cum îşi percep poziţia şiperformanţa? Anumitetipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>bleme aparîn mod curent? Se ridicăoamenii la nivelulstandar<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lor şi normelo<strong>ro</strong>rganizaţiei? Au nevoie<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> anumite cunoştinţe,aptitudini şi abilităţispecifice?Ceoportunităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare a carierei suntdisponibile pentru ei, îşidoresc sau le-ar finecesare? De ceneplăceri se lovesc?Ce comportamentelegate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <strong>ro</strong>l ar trebuiadăugate, eliminate sauschimbate? Sunt <strong>ro</strong>lurilebine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finite? Care este«potrivirea» dintrepersoană şi <strong>ro</strong>l? Artrebui să i se asigurecunoştinţeşiaptitudini/abilităţispeciale celui careasumă un anumit <strong>ro</strong>l?Este aceasta persoanapotrivită pentru acest<strong>ro</strong>l?Cum văd oamenii-cheiedin fiecare segment alsuprasistemului întregulşi părţile luicomponente? Existăfricţiuni şi incongruenţeîntrepărţilecomponente? Existăurmate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întâlniri alepărţilor pentru aexamina orice fel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>discrepanţă apărută îndatele obţinute dininterviuri. Poate fi utilăşiverificareapercepţiiilor fiecăreipărţi prin situaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>confruntare. Observaţiaeste o modalitateimportantă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evaluare acalităţii dinamice ainteracţiunii.Sursele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţiisunt interviurile,informaţiile obţinute dinşedinţele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnozăsau p<strong>ro</strong>belemelei<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>De obicei informaţiaeste obţinută prinobservaţie, interviuri,tehnica analizei <strong>ro</strong>lurilorsau o abordare la nivel<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> echipă a«managementului prinobiective» . Activităţile<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> planificare a cariereioferă acest gen <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>informaţie ca şi output.Tehnica «oglindiriiorganizaţiei» sauelaborarea unor listeprivind modul în care sepercep grupurile întreele reprezintă o metodă<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>s utilizată pentrudiagnoza realizată în
eliberare condiţionatădin închisoare,p<strong>ro</strong>curatură şi mari curţicu juraţi. Majoritateaacestor suprasistemesunt atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> complexeîncât eforturile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare tind să sefocalizeze pe părţi alelor.subunităţi cu înaltă şislabă performanţă? Dece?comun. Sunt utile şichestionarele,interviurile şidiagramele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> flux alecelor mai importantep<strong>ro</strong>cese.TABELUL 3. 1. DIAGNOZA SUBSISTEMELOR ORGANIZAŢIONALE (French şi Bell, Jr.,1999, pp. 108-111)P<strong>ro</strong>ces organizaţional Explicaţie şi remarcii<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificatoareMo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le, stiluri şi fluxuri Cine vorbeşte cu cine şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunicare<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre ce? Cine iniţiazăcomunicarea?Comunicarea estebidirecţională sauunidirecţională? Serealizează <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus în jos,<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> jos în sus, lateral?Ajunge informaţia un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>trebuie şi la timp?Stabilirea scopurilor Stabilirea obiectivelorlegate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcini şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminarea criteriilor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aîn<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirii lor ar trebuisă aibă loc la toatenivelurile organizaţiei.Luarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei,rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelorşi planificarea acţiuniiEvaluarea alternativelorşi alegerea unui plan <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>acţiune sunt funcţiicentrale şi fundamentaleale organizaţiilor. Eleinclud obţinerea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>informaţii, stabilireapriorităţilor, evaluareaalternativelor şiimplementarea lor.Informaţii specificecăutateEste comunicareaorientată în sus, în jossau lateral? Este filtrată?De ce? Cum? Se«potrivesc» mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>comunicare cuactivităţile ce trebuieîn<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinite? Care esteclimatul comunicaţional?Este comunicare<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schisă sau închisă?Se stabilesc scopuri?Cine participă la aceastăactivitate? Posedăoameniiaptitudini/abilităţinecesare pentru stabilireaunor scopuri eficace?Sunt ei în stare săstabilească obiective petermen lung şi pe termenscurt? Sunt atinse acesteobiective?Cine ia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizii? Sunt eleeficace? Sunt utilizatetoate resurseledisponibile? Suntnecesareaptitudini/abilităţisuplimentare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> luare a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor? Sunt necesareaptitudini/abilităţisuplimentare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rezolvare a p<strong>ro</strong>blemelor?Suntmembriiorganizaţiei satisfăcuţi cup<strong>ro</strong>cesele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> luare a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvareMeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tradiţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>diagnosticareObservaţia, mai ales încazul întâlnirilor;chestionare pentruorganizaţiile mari;interviuri şi discuţii cumembrii grupului.Analiza şedinţelorînregistrate vi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>o estefoarte utilă.Chestionarele,interviurile şi observaţiasunt modalităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>evaluare a abilităţiiindivizilor şi grupurilordin cadrul organizaţiei<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a stabili scopuri.Observarea întâlnirilor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare ap<strong>ro</strong>blemelor la diferiteniveluri ale organizaţieieste în mod <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>valo<strong>ro</strong>asăîndiagnosticarea acestuip<strong>ro</strong>ces. Analizareaşedinţelor înregistratevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>o este şi ea utilă.Documenteleorganizaţiei constituiesurse valo<strong>ro</strong>ase.
Managementul şirezolvarea conflictelorManagerierea relaţiilor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interfaţăsuperior-RelaţiilesubordonatSistemele tehnologice şiinginereştiManagementul strategicşi planificarea petermen lungConflicte interpersonaleşi intergrupale există înmod frecvent înorganizaţii. Deţineorganizaţia mijloaceeficace <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a le trata?Interfeţele reprezintăacele situaţii în caredouă sau mai multesubsisteme întâmpinăp<strong>ro</strong>bleme comune sau lisesuprapunresponsabilităţi. Acestlucru este întâlnit a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>seacând două grupuriseparate suntinter<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nte înatingerea obiectivelordar au responsabilitateseparată.Autoritatea formală dinorganizaţii presupune căunii conduc iar ceilalţi îiurmează: aceste situaţiisunt în mod frecventsurse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>blemeorganizaţionale.Toate organizaţiile sebazează pe multipletehnologii – p<strong>ro</strong>ducţie şioperare, p<strong>ro</strong>cesare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>informaţii, planificare,marketing etc. – pentrurealizarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>duse şiprestare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> servicii.Monitorizarea mediului,adăugarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> saurenunţarea la anumitea p<strong>ro</strong>blemelor?Un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> există conflicte?Cine sunt părţileimplicate? Cum este săfii manageriat? Care suntnormele sistemuluipentru abordareaconflictelor? Sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>recompensare arepotenţialul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a generaconflicte?Care este natura relaţiilordintre două grupuri?Sunt clare scopurile?Esteclarăresponsabilitatea? Caresunt principalelep<strong>ro</strong>bleme pe care leîntâmpină cele douăgrupuri? Ce condiţiistructurale favorizeazăsau inhibă eficacitateamanagementului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>interfaţă?Care sunt stilurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rshippredominante? Cep<strong>ro</strong>bleme apar întresuperiori şi subordonaţi?Există tehnologiea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvată pentruobţinerea uneiperformanţesatisfăcătoare? Care estestadiul actual tehnologic(tehnologia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ultimăoră) şi cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>comparabilă este cu eatehnologia organizaţiei?Sunt necesare schimbăritehnologice?Cine sunt responsabilii«<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a privi înainte» şi culuarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor peInterviurile, observaţiaefectuată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către o atreia parte şi observareaîntâlnirilor sauşedinţelor sunt meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>folosite în mod curent.Interviurile, observaţiaefectuată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către o atreia parte şi observareaîntâlnirilor sauşedinţelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup suntmeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> folosite în modcurent pentrudiagnosticarea acestorp<strong>ro</strong>cese.Chestionarele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvăluienormele şi climatulgeneral referitor lalea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rship. Interviurileşi chestionarele relevăcomportamentele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rship dorite.În general, acestdomeniu nu se află însfera <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> expertiză aconsultantului pep<strong>ro</strong>bleme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Dezvoltareorganizaţională. Acestatrebuie să caute ajutordin partea «experţilor»,fie din interiorul, fie dinexteriorul organizaţiei.Interviurile şi discuţiile<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup focalizate petehnologie sunt printrecele mai bune căi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termina cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate sunt sistemeletehnologice. Uneoriexperţii externirealizează un audit şi facrecomandări, alteori ceiinterni.Interviurile curealizatorii-cheie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>politici, discuţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>
Învăţareaorganizaţională«p<strong>ro</strong>duse» , anticipareaunor evenimenteviitoare şi luarea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor ce afecteazăpe termen lungviabilitatea organizaţieitrebuie practicate pentruca organizaţia să rămânăeficace şi competitivă.Viziunea şi misiuneastabilesc cadrulstrategiei.Învăţarea din succeseleşi eşecurile trecutului,din «petele negre» aleprezentului şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la toţimembrii organizaţieieste esenţială pentru arămâne competitivi şienergici şi pentru a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvolta noi paradigme.termen lung? Deţinaceştia instrumente şisusţinere a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate? S-audovedit a fi eficace<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziile pe termen lungrecente? Care este naturasolicitărilor actuale şiviitoare ale mediului?Care sunt competenţeleşi punctele fortespecificealeorganizaţiei? Misiuneaeste clară şi largîmpărtăşită?Care ne sunt puncteleforte şi care sunt zonelep<strong>ro</strong>blematice? Ceobservaţii, i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i, sugestiisunt disponibile dinpartea tutu<strong>ro</strong>r membrilo<strong>ro</strong>rganizaţiei?Comportamentul nostruactual concordă culucrurile că<strong>ro</strong>ra ne<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>dicăm?Înregistrăm/Notăm îndocumente filosofianoastră, ce învăţăm şip<strong>ro</strong>gresele noastre?grup şi examinareadocumentelor istoricegenerează o bunăcunoaştere a acesteidimensiuni.Interviuri, chestionare,meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnosticarea grupului; examinareaasumpţiilor şi culturii;jocuri şi exerciţii pentruap<strong>ro</strong>duceconştientizareadizabilităţilo<strong>ro</strong>rganizaţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>învăţare; examinarearutinelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fensive;vizionarismul, incluzândanaliza mediului.p. 112-115)TABELUL 3. 2. DIAGNOZA PROCESELOR ORGANIZAŢIONALE (French şi Bell, Jr., 1999,Etapele diagnozeiÎntrucât şi în cazul acestei p<strong>ro</strong>bleme există mai multe puncte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, ne-am oprit asupra celuiemis şi conturat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Eugen Burduş în lucrarea „Managementul schimbării organizaţionale” care i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificădouă etape principale (Burduş, 2000, pp. 92-98):1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>limitare a ariei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>studiu, constituirea echipei responsabile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> efectuarea diagnozei şi selectarea celor mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> şiinstrumente necesare realizării acesteia.2. Investigaţia şi analiza – cuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> următoarele subetape:2.1. Culegerea şi sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes(financiar, comercial, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie, resurselor umane, cercetării-<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării, managerial etc.), în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>tipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>gram şi respectiv tipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoză aplicate. De asemenea, obiectivele influenţează şi meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>leşi instrumentele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> colectare a datelor, cele mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>s utilizate fiind chestionarul, interviul, observaţia şianaliza secundară (consultarea documentelor).
2.2. Evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea simptomelor semnificative care reprezintă cele mai mari diferenţe sesizabileîntre standar<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă (ceea ce se aştepta să se realizeze) şi performanţa p<strong>ro</strong>priu-zisă (ceea ce s-arealizat în realitate) şi care pot fi analizate utilizându-se meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cantitative şi calitative.2.3. Evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea punctelor forte şi punctelor slabe şi a cauzelor care le generează, analiză care,utilizând aceleaşi tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ca şi în cazul subetapei anterioare, trebuie să realizeze în finalconexiunea dintre simptomul semnificativ şi cauzele primare.2.4. Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncţionalităţilor sau exploatareaoportunităţilor, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la caz la caz.2.5. Postdiagnoza – cuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>:- finalizarea redactării studiului;- multiplicarea şi difuzarea studiului tutu<strong>ro</strong>r membrilor şi unităţilor din organizaţie care suntimplicate sau afectate direct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>gramul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională;- discutarea p<strong>ro</strong>blemelor;- <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finitivarea recomandărilor;- întocmirea p<strong>ro</strong>gramului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementare (intervenţiile) cu precizarea competenţelor,responsabilităţilor şi termenelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aplicare.Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoză organizaţională Huse-CummingsPrezentat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Edgar Huse şi Thomas Cummings în lucrarea „Organization Development andChange”, acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l se conturează pornind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schise şi conturându-se pe treinivele, la fiecare dintre acestea urmărindu-se input-rile (intrările), componentele corespunzătoare niveluluirespectiv şi output-urile (ieşirile) (Huse şi Cummings, 1985, pp. 38-60).
INDIVIDGRUPORGANIZAŢIEINTRĂRI COMPONENTE IEŞIRIStrategiaMediul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sarcinăTehnologiaStructuraSistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare (şi cont<strong>ro</strong>l)Sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resurseumaneCultura (organiz.)EficienţaorganizaţionalăDesignulorganizaţionalStructura sarciniiComponenţaNormele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţăRelaţiileinterpersonaleEficienţa grupuluiDesignulorganizaţionalDesignul grupuluiCaracteristicipersonaleVarietateaaptitudinalăI<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntitatea sarciniiSemnificaţia sarciniiAutonomiaEficienţaindividualăFeedback-ulrezultatelor39)FIGURA 3. 1. MODEL DE DIAGNOZĂ ORGANIZAŢIONALĂ (Huse şi Cummings, 1985, p.La nivel organizaţional avem:Intrări (Input-uri):Strategia - planul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune ce <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fineşte cum îşi va folosi o organizaţie resursele pentru a obţineavantaje competitive în mediul în care activează.Mediul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcină - totalitatea părţilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante înatingerea obiectivelor (furnizori, clienţi, concurenţă etc.).
Componente (corespunzătoare nivelului organizaţional):Tehnologia - se referă la modul în care organizaţia converteşte resursele în p<strong>ro</strong>duse şi/sau servicii;inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie, flux tehnologic/operaţional şi echipamente.Structura - presupune modalităţile organizaţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> divizare/repartizare a muncii pe componenteorizontale şi pe niveluri ierarhice pe verticală.Sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare şi cont<strong>ro</strong>l - meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> colectare, evaluare şi diseminare a informaţiilorreferitoare la grupurile şi indivizii din organizaţie; cont<strong>ro</strong>lează şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>tectează <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vierea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la obiective.Sistemul/sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resurse umane - întregul set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activităţi specifice domeniului şi careurmăresc maximizarea rezultatelor în raport cu investiţia în capitalul uman al organizaţiei (planificareapersonalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea, disciplinareaetc.).Cultura organizaţională - setul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valori şi convingeri împărtăşite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> majoritatea membrilo<strong>ro</strong>rganizaţiei, care tind să le conserve şi să le p<strong>ro</strong>moveze.Ieşirile (Output-urile)(nivelului organizaţional):Eficienţa organizaţională (se poate măsura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ex. prin impactul asupra mediului, convertirea unoradintre rezultate în investiţii etc.).La nivelul grupului avem:Intrări (Input-uri):Designul organizaţional - se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizaţional ceformează cadrul în care îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară activitatea grupurile.Componente (corespunzătoare nivelului grupului):Structura sarcinii - se referă la modul în care este stabilit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>signul sarcinii grupului; variază <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-alungul a două dimensiuni: reglementarea comportamentelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcină (specifice muncii) şi coordonareamembrilor grupului.Componenţa - se referă la membrii grupului luând în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare mai multe criterii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferenţiere(<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ex. vârsta, pregătirea p<strong>ro</strong>fesională, experienţa, aptitudinile etc.).Normele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă - convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acestatrebuie să-şi în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinească sarcinile; <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rivă din interacţiunea membrilor grupului şi serveşte ca ghid alcomportamentului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup.Relaţiile interpersonale - se referă la aspectele psihosociale ale relaţiilor umane din grup ce potafecta activitatea şi randamentul acestuia.Ieşirile (Output-urile)(nivelului grupului):Eficienţa grupului (care se poate măsura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ex. prin calitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor luate, a muncii în echipă,coeziunea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup etc.).La nivel individual avem:Intrări (Input-uri):
Designul organizaţional - se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizaţional ceformează cadrul în care individul reprezintă cea mai mică unitate.Designul grupului - se referă la grupul, echipa, serviciul sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentul din care face parte unindivid şi postul său corespunzător.Caracteristicile personale - vârstă, educaţie, experienţă, aptitudini etc.Componente (corespunzătoare nivelului individual):Varietatea aptitudinală - gama <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activităţi şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>prin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ri corespunzătoare acestora, solicitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>un anumit post.I<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntitatea sarcinii (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> serviciu) - măsoară gradul în care un post solicită/presupune <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurareaunui segment <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activitate p<strong>ro</strong>fesională i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificabil şi relativ complet.Semnificaţia/Importanţa muncii - i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică gradul în care munca <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurată în conformitate cu unanumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social.Autonomia - indică gradul în care specificul unui post oferă o libertate mai mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> planificare amuncii şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stabilire a meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru.Feedback-ul asupra rezultatelor - se referă la gradul în care un anumit tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activitate p<strong>ro</strong>fesionalăfurnizează prestatorului ei informaţii directe şi clare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre eficacitatea performanţelor sale.Ieşirile (Output-urile)(nivelului individual):Eficienţa individuală - se poate măsura prin cantitatea şi calitatea munciii, satisfacţia p<strong>ro</strong>fesională,absenteism, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea p<strong>ro</strong>fesională etc.Urmărind reprezentarea grafică a acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoză, constatăm că, pe fiecare nivel, întreIntrări şi Componente nu se evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază o relaţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminare (reprezentată printr-o săgeată) ca în cazulrelaţiei Componente – Ieşiri, ci una <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> concordanţă, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strânsă corespon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţă şi articulare a acestorelemente (reprezentată prin acola<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>).Un alt lucru important <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reţinut referitor la acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoză este faptul că Componentele<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la nivelurile superioare se transferă la nivelurile inferioare, transformându-se în Intrări, astfelrealizându-se o conexiune strânsă între toate sursele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii relevante în p<strong>ro</strong>blema schimbăriiorganizaţionale şi conducând la o imagine articulată a situaţiei.CULEGEREA ŞI ANALIZA DATELORAceste două activităţi fac parte şi reprezintă etape distincte din cadrul p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnozăorganizaţională.Edgar F. Huse şi Thomas G. Cummings le asociază alte două activităţi, o etapă preliminară şi oetapă post-analitică, construind astfel un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l cu patru etape (Huse şi Cummings, 1985, pp. 63-79).Etapa preliminară – <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea relaţiei consultant-membrii organizaţiei (cuprinşi înp<strong>ro</strong>iectul/p<strong>ro</strong>gramul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare/schimbare organizaţională)
Această relaţie este foarte importantă întrucât natura ei influenţează cantitatea, calitatea şiutilitatea informaţiilor şi datelor colectate. Este asemănătoare unui contract <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> colaborare în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rearealizării diagnozei (diagnostic contract în original).Huse şi Cummings p<strong>ro</strong>pun un ghid orientativ compus din următorul set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întrebări îndrumătoarecare, prin răspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialişti, dacă ecazul), îi asigură acestuia (acestora) şansele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a obţine o colaborare cât mai bună şi mai eficientă cureprezentanţii organizaţiei (Huse şi Cummings, 1985, pp. 64-65):1. Cine este consultantul? (int<strong>ro</strong>ducerea persoanei);2. De ce se află în organizaţie şi ce trebuie să facă? (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea obiectivelor diagnozei, explicarea<strong>ro</strong>lului activităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diagnoză în p<strong>ro</strong>iect/p<strong>ro</strong>gramul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare/schimbare organizaţională);3. Pentru cine lucrează? Pe cine reprezintă? Cine l-a solicitat? (Dacă consultantul lucrează pentruun comitet format atât din manageri cât şi din executanţi, acest lucru îl va ajuta în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea unor relaţiiavantajoase pentru obţinerea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> date);4. Ce doreşte consultantul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la reprezentanţii organizaţiei şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ce? (cuantifică efortul şi timpul cucare contribuie membrii organizaţiei; în acest moment este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> important să se pună accentul pecaracterul voluntar al participării);5. Cum va p<strong>ro</strong>teja consultantul confi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţialitatea? (asigurarea anonimatului garantează obţinereaunor răspunsuri sincere ale angajaţilor);6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei,pe faptul că angajaţii ar trebui să i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifice cauzele p<strong>ro</strong>priilor p<strong>ro</strong>bleme pe baza datelor obţinute tot cuajutorul lor);7. Ce câştigă membrii organizaţiei? (explicarea clară a beneficiilor ce vor duce la o îmbunătăţire asituaţiei organizaţiei);8. Se poate avea încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re în consultant? (este o întrebare cu caracter general, bazându-se peabilităţile consultantului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a răspun<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cât mai bine celorlalte întrebări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> până aici; obţinerea unui răspunsfinal afirmativ mai este garantată şi prin realizarea unor discuţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schise, faţă-în-faţă cu toţi cei implicaţi înp<strong>ro</strong>gram, discuţii că<strong>ro</strong>ra să li se acor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un timp a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurare).Culegerea datelorMeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le, tehnicile şi instrumentele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> colectare în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea realizării diagnozei sunt aceleaşi cucele care se folosesc şi în alte tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cercetări: chestionarul, interviul, observaţia şi măsurătorile nonintruziveprecum consultarea surselor secundare (documentele organizaţiei) (Huse şi Cummings, 1985, p.65).Le trecem într-o prezentare sintetică în tabelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai jos, oprindu-ne doar la câteva caracteristicigenerale (avantaje şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zavantaje) care ajută la selectarea celei/celor mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> în raport cu ceeace dorim să cercetăm printr-o diagnoză realizată în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării/schimbării organizaţionale.
Metoda Avantaje DezavantajeInterviurile1. Adaptive – permit colectarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>date <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la o gamă largă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> subiecţi2. Surse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> date consistente3. Empatice4. Pot construi/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvolta relaţii1. Costisitoare2. Răspunsuri părtinitoare alerespon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţilor3. Dificultăţi în cuantificarea şiinterpretarea datelor4. Subiectivism excesiv în relatăriMetoda Avantaje DezavantajeChestionarele1. Răspunsurile sunt cuantificabileşi uşor sintetizate2. Uşor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> utilizat în cazul unoreşantioane mari3. Relativ necostisitoare1. Nonempatice2. Întrebările pre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminate potomite anumite p<strong>ro</strong>bleme3. Suprainterpretarea datelor4. Răspunsuri părtinitoare4. Pot furniza un volum mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>dateMetoda Avantaje DezavantajeObservaţia1. Colectează date <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sprecomportamente în locul impresiilor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre comportamente2. În timp real, nu ret<strong>ro</strong>spectiv3. Adaptivă1. Dificultăţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> codare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>interpretare2. Lipsa consistenţei în p<strong>ro</strong>blemaeşantionării3. Părtinire din parteaobservatorului şi fiabilitatediscutabilă4. CostisitoareMetoda Avantaje DezavantajeMăsurătorile non-intruzive 1. Non-reactive – absenţarăspunsurilor părtinitoare2. Nivel înalt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> validitate3. Uşor cuantificabile1. Dificultăţi privind căutarea şiaccesarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii2. Incertitudini privind validitatea3. Dificultăţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> codare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>interpretareTABELUL 3. 3. COMPARAREA DIFERITELOR METODE DE COLECTARE A DATELOR(Nadler, 1977, p. 119, apud Huse şi Cummings, 1985, p. 72)Meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specifice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> analiză diagnostică utilizate în p<strong>ro</strong>iectele/p<strong>ro</strong>gramele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională
Kurt Lewin ne p<strong>ro</strong>pune o metodă specifică numită analiza câmpului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe (Lewin, 1951, apudHuse şi Cummings, 1985, pp. 72-73). Esenţa acestei meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o reprezintă două mari categorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> forţe,forţele favorabile schimbării şi forţele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> menţinere a status quo-ului (a situaţiei actuale a organizaţiei). Încadrul fiecărei categorii se realizează o evaluare a fiecărei forţe în parte (mărimii fiecăreia), cu scopul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifica principalele bariere în faţa schimbării şi a principalelor căi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşi.Forţe p<strong>ro</strong>-schimbareForţe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> menţinere a status quo-uluiTehnologie nouăMaterie primă mai bunăCompetiţie/Concurenţă cu alte echipePresiunile supervizoruluiNormele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă ale echipei/grupuluiFrica <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbareSatisfacţia membrilor echipei/grupuluiDeprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ri puternic înrădăcinate(Well-Learned Skills)Nivelulactual <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţăNivelsuperior <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţăFIGURA 3. 2. ANALIZA CÂMPULUI DE FORŢE ÎN PROBLEMA PERFORMANŢELORUNEI ECHIPE DE LUCRU (Huse şi Cummings, 1985, p. 73)În acest caz informaţia poate fi colectată printr-un interviu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup în care membrii să fie solicitaţisă i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifice factorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> menţinere a nivelului actual <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă şi pe cei care ar putea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termina unnivel superior <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă. Mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât atât, li se solicită să evalueze şi puterea fiecărui factor-forţăîn parte, valoarea medie a evaluării fiind reprezentată în schema <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai sus prin săgeţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lungimi diferite.Se evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază astfel două forţe mai puternice favorabile creşterii nivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă(competiţia/concurenţa cu alte echipe care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară activităţi similare şi presiunile supervizorului) şi douăforţe mai puternice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> menţinere a nivelului actual <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă (normele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă aleechipei/grupului şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>prin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ri puternic înrădăcinate (Well-Learned Skills)). Conform concepţiei lui Lewin,în această situaţie eforturile ar trebui îndreptate spre reducerea forţelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă la schimbare (cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>menţinere a status quo-ului), întrucât această strategie ar conduce la reducerea tensiunilor şi conflictelor
care ar putea apărea mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grabă dacă eforturile ar fi orientate spre amplificarea forţelor favorabileschimbării.Un alt mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l specific <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> analiză a datelor în cadrul unui p<strong>ro</strong>iect/p<strong>ro</strong>gram <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare/<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltareorganizaţională este p<strong>ro</strong>pus <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Eugen Burduş în lucrarea Managementul schimbării organizaţionale(Burduş, 2000, p. 97) şi poartă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> arbore al conexiunilor „cauză-efect”. Exemplul oferit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>Eugen Burduş p<strong>ro</strong>vine din sectorul privat dar, dincolo <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> inconvenientul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a se ocupa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un simptomsemnificativ inexistent în sectorul public şi anume p<strong>ro</strong>fitul, el este binevenit pentru că ne oferă o imagine<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> complexă a potenţialului acestei meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>.Simptom semnificativ: Nerealizarea p<strong>ro</strong>fitului netPuncte slabe externe:- Preţul ridicat al p<strong>ro</strong>duselor- Calitatea p<strong>ro</strong>duselor inferioarăfaţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cea a competitorilor- Canale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> distribuţienecorespunzătoarePuncte slabe interne:- Nerealizarea cifrei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> afaceri- Costurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie mari- Utilizarea necorespunzătoarea capacităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie- Organizare structuralănecorespunzătoareCauze intermediare:- Insuficienta cunoaştere aexigenţelor cumpărătorilor- Lipsa unei acţiuni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>movare a p<strong>ro</strong>duselorCauze intermediare:- Cheltuieli exce<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntare cuconducerea administrativă- Utilizarea unor meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>necorespunzătoare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calculaţiea costurilorCauze primare:- Calificarea slabă a muncitorilor şi încadrarea necorespunzătoare cu personal- Motivarea necorespunzătoare a personalului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere şi execuţie- Stabilirea normelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă sub presiunea sindicatelor
FIGURA 3. 3. ARBORELE CONEXIUNILOR „CAUZĂ-EFECT” (Burduş, 2000, p. 97)Remarcăm că mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul exemplificat mai sus porneşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la un simptom semnificativ şi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificăîntr-o succesiune inversă succesiunii tradiţionale liniare cauză-efect puncte slabe şi cauze intermediare (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>venienţă diferită, internă şi externă), conducând în final la ceea ce reprezintă principala p<strong>ro</strong>vocare încadrul etapei diagnostice şi anume i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea cauzelor primare ale simptomului semnificativ. Remarcăm<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asemenea că în exemplul dat avem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a face cu un simptom semnificativ negativ dar există şi situaţii încare avem un simptom semnificativ pozitiv, iar atunci mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul ne va ajuta să i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificăm în primul rândpuncte forte în locul celor slabe.Feedback-ul datelor (rezultatelor diagnozei)Această ultimă etapă legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activităţile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> colectare şi analiză a informaţiilor şi datelor estefoarte importantă pentru că <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul în care este ea realizată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succesul intervenţiilor al că<strong>ro</strong>r scopeste obţinerea schimbării dorite în interiorul organizaţiei.După cum ne arată schema logică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai jos, realizarea feedback-ului datelor obţinute prin analizadiagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorită, implicând câteva elemente suplimentare din cadrulorganizaţiei: structuri, p<strong>ro</strong>cese şi energie (Huse şi Cumings, 1985, pp. 76-77). Dacă primele două elementene sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> clare, mai rămâne să-l lămurim pe cel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-al treilea. Energia, în contextul p<strong>ro</strong>blematicii<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltării organizaţionale şi a managementului schimbării, se referă la resursa umană implicată care poatefurniza, atunci când este bine condusă şi administrată, un valo<strong>ro</strong>s potenţial volitiv sau intenţional ce poate fifructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se îndrepta într-o anumită direcţie. Corectitudinea sauincorectitudinea acestei direcţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> competenţa şi experienţa celor care răspund <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementareaunui asemenea p<strong>ro</strong>gram <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare/schimbare organizaţională şi, nu în ultimul rând, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul în carereuşesc să fructifice acest întreg p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> feedback.
REALIZAREAFEEDBACK-ULUINICI OSCHIMBARENUFEEDBACK-ULCREEAZĂENERGIE?DAENERGIARESPINGE ŞICOMBATE DATELECARE ESTEDIRECŢIAENERGIEI?ENERGIA ESTEFAVORABILĂDATELOR,IDENTIFICĂRII ŞIREZOLVĂRIIPROBLEMELORREZISTENŢĂANXIETATENICI OSCHIMBAREFRUSTRAREEŞECNICI OSCHIMBARENUEXISTĂ STRUCTURIŞI PROCESEORGANIZAŢIONALECARE SĂTRANSFORMEENERGIA ÎNACŢIUNE?DASCHIMBARE
1985, p. 77)FIGURA 3. 4. EFECTE POSIBILE ALE FEEDBACK-ULUI DIAGNOSTIC (Huse şi Cummings,Efectul feedback-ului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> doi factori majori: conţinutul informaţional şi p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>comunicare a datelor (Huse şi Cummings, 1985, pp. 76-79).CONŢINUTUL (informaţional)Este necesar să aibă următoarele opt p<strong>ro</strong>prietăţi, el trebuind să fie:1. Relevant (p<strong>ro</strong>prietate ce se obţine în primul rând prin inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea managerilor şi a angajaţilorreprezentanţi ai organizaţiei în activitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> culegere a datelor);2. Inteligibil (condiţie în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinită prin utilizarea cât mai frecvent posibil a graficelor şischemelor);3. Descriptiv (se referă la faptul că datele comunicate trebuie să fie legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comportamentereale; în acest sens este indicată utilizarea exemplelor şi a ilustraţiilor);4. Verificabil (se referă la acurateţe şi validitate; <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu, explicarea eşantionului utilizat sau adistribuţiei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> frecvenţă);5. Limitat (Restrâns) (dacă nu se respectă această condiţie, se poate ajunge la o supraîncărcare aangajaţilor cu informaţie, cu efecte negative asupra acţiunilor ulterioare);6. (Să aibă) Impact (datele să fie restrânse şi focalizate pe p<strong>ro</strong>blemele pe care oamenii le potstăpâni, le pot schimba);7. Comparativ (când este posibil, să se utilizeze puncte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> referinţă pentru situarea grupului vizatîntr-un context mai larg);8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop în sine, ci un stimul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune, un punct<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pornire pentru discuţii, diagnoze suplimentare (dacă este cazul) şi rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelor).PROCESUL (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunicare a datelor obţinute prin diagnoză)Acesta se realizează în cadrul unor întâlniri, şedinţe sau serii sau sesiuni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întâlniri şi şedinţe.Huse şi Cummings subliniază şase principale caracteristici ale acestui p<strong>ro</strong>ces:1. Motivarea puternică a tutu<strong>ro</strong>r membrilor organizaţiei implicaţi în p<strong>ro</strong>iect/p<strong>ro</strong>gram <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a utilizadatele ce le sunt comunicate (în mod surprinzător, sunt invocate atât stimulentele cât şi meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le coercitivepentru respectarea acestei condiţii);2. Asigurarea asistenţei în utilizarea datelor;3. Structurarea întâlnirilor (altfel poate apărea pericolul transformării într-un haos general);4. Asigurarea unei componenţe a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate (a grupului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> discuţii care e indicat să fie compus dinindivizi cu p<strong>ro</strong>bleme comune sau similare, fie că sunt membri ai aceleaşi echipe, fie că fac parte din echipediferite);
5. Asigurarea unei puteri a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate (a membrilor grupului) (i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea şi clarificarea distincţieidintre p<strong>ro</strong>blemele pe care aceştia le pot schimba, cele pentru care pot face recomandări şi cele asupra că<strong>ro</strong>ranu au cont<strong>ro</strong>l; dacă puterea tin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> spre ze<strong>ro</strong>, apare pericolul transformării discuţiilor în simple exerciţiiabstracte);6. Asigurarea asistenţei p<strong>ro</strong>cesului în sine (printr-un consultant sau un membru competent algrupului).
Cap. 4. INTERVENŢIILE ÎN PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMBĂRIIŞI DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂIntervenţiile sunt “seturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activităţi structurate în care anumite componente organizaţionale(grupuri ţintă sau indivizi) sunt angajaţi în în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scopîmbunătăţirea organizaţională sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea individuală” (French şi Bell, Jr., 1999, p. 145).Pentru implementarea intervenţiilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare sau schimbare organizaţională, Wen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ll şiFrench p<strong>ro</strong>pun luarea în calcul a următoarelor condiţii esenţiale (French şi Bell, Jr., 1999, pp. 146-148):I. Realizarea unui plan general sau a unei strategii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţie în cadrul oricărui p<strong>ro</strong>gram <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare sau schimbare organizaţională, care să răspundă unui set minim <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întrebări fundamentaleprecum:1. Ce dorim să realizăm?2. Care este cel mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvat moment, durata optimă şi cea mai potrivită ordine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurare aintervenţiilor?3. Ce am învăţat din diagnoză <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre obstacole şi bariere, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre dorinţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spresursele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> energie necesare etc.?II. Structurarea a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvată a activităţilor:1. pentru a inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> persoanele relevante, afectate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>blema/p<strong>ro</strong>blemele în cauză;2. pentru ca persoanele vizate să fie orientate spre p<strong>ro</strong>blemele şi/sau oportunităţile i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>consultanţi şi/sau membrii organizaţiei;3. pentru ca obiectivele şi căile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> atingere a lor să fie clare;4. pentru a garanta o p<strong>ro</strong>babilitate mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obţinere a succesului;5. pentru a asigura învăţarea practică şi teoretică;6. pentru ca membrii organizaţiei să fie “<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scătuşaţi” şi nu anxioşi şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fensivi;7. pentru ca membrii organizaţiei să înveţe cum să rezolve p<strong>ro</strong>blemele dar şi “să înveţe cum săînveţe”;8. pentru a se învăţa mai mult, atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre sarcină (ce trebuie făcut?) cât şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre p<strong>ro</strong>ces (cumtrebuie făcut?);9. pentru ca indivizii să fie implicaţi cu întreaga lor personalitate, nu parţial.III. Selectarea şi ordonarea corectă a intervenţiilor:1. pentru maximizarea datelor diagnostice;2. pentru maximizarea eficacităţii prin ordonarea intervenţiilor astfel încât acţiunile anterioare săcontribuie la eficientizarea acţiunilor ulterioare;3. pentru maximizarea eficienţei prin conservarea timpului, energiei şi a banilor;4. pentru maximizarea rapidităţii cu care e obţinută îmbunătăţirea organizaţională;5. pentru maximizarea relevanţei, prima dată efectuându-se intervenţiile cu impact asupraindividului şi a culturii organizaţionale şi apoi cele cu impact asupra sarcinilor şi a performanţei;
6. pentru minimizarea tensiunilor psihologice şi organizaţionale.IV. Conştientizarea faptului că intervenţii diferite au dinamici diferite şi p<strong>ro</strong>duc efecte diferitepentru că se bazează pe mecanisme cauzale diferite. Ţinând cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acest lucru, Robert Blake şi JaneMouton au i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificat următoarele tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţii (Blake şi Mouton, 1964, pp. 281-283, apud French şiBell, Jr., 1999, p. 148):1. Intervenţii bazate pe discrepanţă (dintre acţiuni, atitudini etc.);2. Intervenţii bazate pe teorie (cunoştinţe din domeniul ştiinţelor comportamentale utilizate înexplicarea comportamentelor din momentul implementării p<strong>ro</strong>gramului);3. Intervenţii p<strong>ro</strong>cedurale (analiza critică a ceea ce s-a făcut pentru a se ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>a dacă s-au folositcele mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>);4. Intervenţii relaţionale (focalizate pe rezolvarea relaţiilor interpersonale cu o încărcăturăpsihologică negativă);5. Intervenţii experimentale (două planuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune sunt testate din punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re alconsecinţelor lor, înainte ca o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizie finală să fie luată);6. Intervenţii dilematice (utilizează o dilemă emergentă sau impusă pentru o mai atentă examinareşi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificare a posibilelor soluţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare a p<strong>ro</strong>blemei);7. Intervenţii perspectivale (reorientează atenţia dinspre p<strong>ro</strong>blemele momentului spre context, spreperspectiva istorică, spre obiectivele p<strong>ro</strong>puse pentru viitor, pentru a putea analiza dacă acţiunile prezentuluinu au <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>viat cumva <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la ţinta iniţială);8. Intervenţii structural-organizaţionale (solicită examinarea şi evaluarea cauzelor structurale careau condus la ineficienţă organizaţională);9. Intervenţii culturale (se focalizează pe mituri, legen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>, tradiţii, practici curente – elementele<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finitorii ale culturii organizaţionale).În consecinţă, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipul şi natura lor cauzală, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la intervenţii putem să aşteptămurmătoarele rezultate (French şi Bell, Jr., 1999, pp. 149-150):1. Feedback (se referă la obţinerea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre sine, ceilalţi, p<strong>ro</strong>cese <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup sau dinamicăorganizaţională, la care individul n-a mai avut acces până în acel moment, informaţii care să contureze oimagine obiectivă a realităţii).2. Conştientizarea schimbării normelor socioculturale sau a normelor disfuncţionale actuale(oamenii tind să se se alinieze noilor “reguli ale jocului” sau să-şi schimbe atitudinea şi comportamentulcând sesizează o discrepanţă între ceea ce li se oferă conform condiţiilor şi regulilor prezentului şi ceea cedoresc ei să obţină).3. Intensificarea interacţiunii şi a comunicării (conduc la schimbări în atitudinile şicomportamentele indivizilor şi/sau grupurilor întrucât le permit acestora să verifice cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> compatibili suntîn plan social din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al valorilor şi covingerilor specifice).4. Confruntare (se referă la <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scoperirea şi examinarea diferenţelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> norme, valori, convingerisau atitudini cu scopul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a elimina obstacolele din calea unei interacţiuni eficiente).
5. Educare (în sensul său larg, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltă cunoştinţele (teoretice), aptitudinile, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>prin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rile(practice), convingerile etc.).6. Participare (creşterea numărului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indivizi implicaţi în rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelor, luarea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor, p<strong>ro</strong>ducerea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> noi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i îmbunătăţeşte calitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor luate, gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acceptare a acestora,nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> satisfacţie la locul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă etc.).7. Creşterea responsabilităţii (clarificarea responsabilităţilor indivizilor şi monitorizarea activităţiiacestora conduc la îmbunătăţirea performanţelor).8. Îmbunătăţirea energiei şi a optimismului (activităţile motivatoare şi mobilizatoare îi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminăpe oameni să se îndrepte spre un viitor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zirabil dar şi accesibil în acelaşi timp).Clasificarea intervenţiilorExistă un număr foarte mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţii. Edgar Huse şi Thomas Cummings ne p<strong>ro</strong>punîn lucrarea “Organization Development and Change” următoarele patru mari categorii în care le cuprind pecele mai importante, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ţintele primare pe care acestea le vizează (Huse şi Cummings, 1985, pp.82-370):I. Intervenţiile asupra p<strong>ro</strong>ceselor interumane – sunt focalizate pe angajaţii din cadrulorganizaţiilor şi pe aspectele legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interacţiunea dintre aceştia, cum ar fi comunicarea, conducerea,rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelor, dinamica grupurilor etc. În această categorie sunt cuprinse următoarele tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>intervenţii:I.1. Grupul–T – se bazează pe o învăţare experimentală, grupul-T <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bază presupunând un număr<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> 10-15 indivizi care nu se cunoşteau între ei până în acel moment şi care, împreună cu instructorul lor, îşiexaminează p<strong>ro</strong>priile comportamente cât şi pe cele ale celorlalţi în urma interacţiunii lor sociale.I.2. Consultarea p<strong>ro</strong>cesuală – se focalizează pe relaţiile interpersonale şi pe dinamica socială ce semanifestă la nivelul echipelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă. Un consultant îi ajută pe membrii echipei să diagnostichezefuncţionarea grupului şi să conceapă soluţii a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate pentru p<strong>ro</strong>bleme precum conflictele disfuncţionale,comunicarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fectuoasă sau norme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru ineficiente. Scopul este ca cei implicaţi să dobân<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ascăcompetenţele necesare pentru ca singuri să-şi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifice şi să-şi rezolve p<strong>ro</strong>blemele.I.3. Intervenţia celei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a treia părţi. Această metodă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare se focalizează pe relaţiileinterpersonale disfuncţionale din organizaţii. Conflictele interpersonale pot <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>riva din p<strong>ro</strong>bleme strictp<strong>ro</strong>fesionale cum ar fi neînţelegerile privitoare la meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru sau din p<strong>ro</strong>bleme sociale cum ar fi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţele comunicaţionale. Intervenţionistul (cea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a treia parte) îi ajută pe oameni să rezolveconflictele prin meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipul negocieriii sau concilierii.I.4. Activităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> construire a echipei (Team building). Această intervenţie se focalizează pecreşterea eficienţei echipelor în în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea sarcinilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> serviciu. Asemenea consultării p<strong>ro</strong>cesuale,diagnostichează p<strong>ro</strong>cesele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup şi structurează soluţii pentru rezolvarea p<strong>ro</strong>blemelor, dar merge ceva mai<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>parte examinând sarcinile grupului, <strong>ro</strong>lurile membrilor echipei şi strategiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinire ale sarcinilor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> serviciu. Mai mult, intervenţionistul poate oferi consultanţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcinile grupului.
În aceeaşi categorie a intervenţiilor asupra p<strong>ro</strong>ceselor interumane, dar la o scară mai largă, maisunt cuprinse:I.5. Feedback-ul cercetării. Constă în colectarea informaţiilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre organizaţie şi retransmiterealor către manageri şi angajaţi pentru ca aceştia să-şi poată diagnostica p<strong>ro</strong>blemele şi să poată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltaplanuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea rezolvării lor. Pentru colectarea datelor se folosesc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obicei chestionarele iarfeedback-ul se realizează cel mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea începând cu nivelurile superioare ale ierarhiei organizaţionale şicontinuând cu cele inferioare.I.6. Întâlnirile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> confruntare organizaţională. Este utilizată mai ales când se înregistrează condiţii<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stres accentuat la nivel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie şi când echipa managerială trebuie să-şi organizeze resurseledisponibile pentru rezolvarea unor p<strong>ro</strong>bleme urgente şi imediate. Metoda are ca scop mobilizareamembrilor organizaţiei pentru i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea p<strong>ro</strong>blemelor, stabilirea ţintelor şi trecerea la acţiune. Presupuneimplicarea mai multor grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> angajaţi.I.7. Relaţiile intergrup. Asemănător intervenţiei celei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a treia părţi, ajută angajaţii la rezolvareaconflictelor, numai că se referă la conflicte între două sau mai multe echipe sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamente. De obicei,un consultant ajută părţile implicate să i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifice cauzele conflictului şi să aleagă cele mai a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate soluţii<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezolvare a situaţiei, pornind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la soluţiile comportamentale (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ex. reducerea interacţiunilor părţilorimplicate până la un minim necesar) şi ajungând până la soluţiile atitudinale (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ex. schimbarea modului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>percepţie recip<strong>ro</strong>că a părţilor implicate).I.8. Abordările normative. Aceste intervenţii p<strong>ro</strong>pun o aşa-zisă „cea mai bună soluţie” managerialăpentru o organizaţie. Presupun instrumente standardizate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a practicilor organizaţionale şip<strong>ro</strong>ceduri specifice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ajutare a membrilor organizaţiei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a implementa cu succes soluţiile p<strong>ro</strong>puse. Douădintre cele mai cunoscute p<strong>ro</strong>grame <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională sunt sistemul managerial allui Rensis Likert şi grila <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare organizaţională a lui Robert Blake şi Jane Mouton.II. Intervenţiile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angajaţi şi tehnologia şistructurile organizaţionale. Tehnologia organizaţională se referă la meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru şi la fluxul tehnologic(luate în sensul lor cel mai larg), în timp ce structurile se referă la diviziunea muncii, la ierarhiaorganizaţională şi la <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>signul muncii. În această categorie intră:II.1. Diferenţierea şi integrarea. Reprezintă una dintre primele abordări contingente ale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>signuluiorganizaţional. Diferenţierea se referă la <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>signul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentelor cuprinse în organizaţie iar integrarea lameto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> coordonare a acestora, ambele fiind raportate la gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> siguranţă şi stabilitate al mediului încare activează organizaţia.II.2. Designul structural. Acest p<strong>ro</strong>gram se referă la diviziunea muncii în organizaţii, în general,rezultatul său conducând la trei tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> structuri: a. structuri funcţionale care divid organizaţia pe<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamente specializate pe sarcini specifice; b. structuri p<strong>ro</strong>ductive cu organizaţii structurate pe<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamente sau unităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie; c. structuri matriceale care stabilesc structura organizaţionalăcombinând <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentele sau unităţile funcţionale cu cele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie.
II.3. Organizaţia colaterală. Această intervenţie creează o organizaţie paralelă pe care echipamanagerială o poate utiliza pentru a suplini organizaţia formală existentă iniţial. Organizaţiile colaterale auun caracter informal relativ şi încearcă să rezolve p<strong>ro</strong>blemele pe care organizaţia formală nu reuşeşte să lerezolve.II.4. Calitatea vieţii p<strong>ro</strong>fesionale. Reprezintă o categorie mai largă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţii focalizate pesituaţia angajatului în organizaţie şi pe eficienţa organizaţională. Se concentrează în primul rând pep<strong>ro</strong>movarea participării angajaţilor la p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> luare a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor. Poate inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> îmbunătăţiri ale<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>signului muncii, ale sistemului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> recompense, ale structurii participative, ale mediului şi condiţiilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lucru (p<strong>ro</strong>gramul zilei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru, condiţiile fizice, instrumentele şi utilajele folosite etc.).II.5. Designul muncii. Acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>gram este preocupat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> structurarea muncii echipelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lucru dar şi a locurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă individuale. Presupune o gamă largă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţii, începând cu abordărilep<strong>ro</strong>blemelor sistemelor socio-tehnice şi încheind cu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>signul echipelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă auto-reglatoare, echipecare pot să-şi adapteze singure p<strong>ro</strong>priile comportamente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcină cu un cont<strong>ro</strong>l extern limitat. Designulmuncii mai inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> şi încercări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare a posturilor (a locurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă) prin asigurarea pentruangajaţi a unei diversităţi mai mari <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcini, a unei autonomii mai mari şi a unui feedback îmbunătăţitasupra rezultatelor muncii.III. Intervenţiile (asupra) managementului resurselor umane se focalizează pe politicile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>personal ale organizaţiilor, acordând o atenţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebită mecanismelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> integrare a oamenilor înorganizaţii. Dintre acestea reţinem:III.1. Stabilirea obiectivelor. Urmăreşte obţinerea unei mai bune corelări între obiectiveleorganizaţionale şi cele ale managementului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> personal printr-o comunicare îmbunătăţită şi prin stabilireaîn comun a obiectivelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către manageri şi subordonaţi, fie luaţi individual, fie ca grup. Aceştia seîntâlnesc în mod regulat pentru a planifica activitatea, a evalua realizările şi pentru a rezolva p<strong>ro</strong>blemele înve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea atingerii obiectivelor.III.2. Sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> recompense. Se ocupă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conceperea şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> structurarea recompenselo<strong>ro</strong>rganizaţionale, pentru a îmbunătăţi performanţele şi nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> satisfacţie al angajaţilor. Presupuneabordări inovatoare ale p<strong>ro</strong>blemelor legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> salarizare, p<strong>ro</strong>movare şi alte tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> beneficii cum ar fivacanţe plătite, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asigurări suplimentare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pensii private etc.III.3. Planificarea şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea carierei. Se focalizează pe ajutarea oamenilor în alegerea uneicariere şi organizaţii a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate lor şi pentru atingerea obiectivelor referitoare la cariera p<strong>ro</strong>fesională. Îngeneral se adresează managerilor şi personalului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate (calificat) şi urmăreşte îmbunătăţireacalităţii vieţii lor p<strong>ro</strong>fesionale.III.4. Managementul stresului. Acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>gram doreşte să ajute membrii organizaţiei să facăfaţă cu bine consecinţelor disfuncţionale ale stresului la locul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă. Îi susţine pe manageri în eforturile<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reducere a surselor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> stres precum conflictele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <strong>ro</strong>l (sarcini conflictuale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> serviciu) şi ambiguităţile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><strong>ro</strong>l (sarcini <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> serviciu neclare). P<strong>ro</strong>pune meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fistările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> anxietate sau cele hipertensive.
IV. Intervenţiile strategice sunt orientate spre strategia generală a organizaţiei, spre modul în careaceasta îşi utilizează resursele pentru a câştiga o poziţie avantajoasă în mediul în care îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoarăactivitatea. Această categorie inclu<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> următoarele tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intervenţii:IV.1. Planificarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schise. Această metodă ajută organizaţiile şi/sau subunităţileacestora în a-şi evalua în mod sistematic relaţiile cu mediul şi în planificarea îmbunătăţirii relaţiilor cuacesta.IV.2. Cultura corporatistă. Se focalizează asupra susţinerii organizaţiilor în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea unorculturi (valori, convingeri, norme) a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate atât p<strong>ro</strong>priilor strategii cât şi mediilor în care funcţionează. Îşiconcentrează eforturile spre <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea unei puternice culturi corporatiste care să-i <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>termine pe membriiorganizaţiei să-şi orienteze eforturile în aceeaşi direcţie.IV.3. Managementul schimbării strategice. Această intervenţie presupune o schimbare la nivelulîntregii organizaţii, în special ca răspuns la nesiguranţa mediului în care activează sau la schimbări aleacestuia. Implică modificarea a trei sisteme organizaţionale: tehnic, politic şi cultural. Eforturile seconcentrează înspre corelarea sistemelor între ele şi a acestora cu mediul extern.
Cap. 5. DEFINIŢII CONCEPTUALE ALE MĂSURĂRII PERFORMANŢEI5. 1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PERFORMANŢĂLa modul general, C. Bourguignon (Bourguignon, 1995), consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că performanţa este unuldintre acele „cuvinte potrivite” în care fiecare plasează concepte astfel încât acestea, corespunzător aşezate,lasă pe seama contextului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea înţelesului.Din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al înţelesului, termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „performanţă”, aşa cum apare el <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit îndicţionarele limbilor engleză, franceză şi <strong>ro</strong>mână se leagă mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultat, obiectiv atins,calitate şi mai puţin <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea aspectelor economice sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eficienţă sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultatele economiceînregistrate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferite organizaţii (Mayer & Gupta, 1994). Etimologic cuvântul p<strong>ro</strong>vine din francezul„performance”. De altfel, unii autori (An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson & Fagerhaug, 2003), consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţăîşi are originea în epoca feudală, acest cuvânt însemnând „a juca, a interpreta sau a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşura o acţiune (lamodul general) în domeniul teatrului sau al artelor”.Dicţionarul explicativ al limbii <strong>ro</strong>mâne <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fineşte performanţa ca: 1. rezultat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bunobţinut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o persoană într-o competiţie sportivă, 2. succes <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit obţinut într-un domeniu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activitate, 3.tehn indice calitativ <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> funcţionare sau randament (al unui motor, sistem tehnic, al unei maşini unelte etc.).În acest sens, specialistul While Baird (Baird, 1986) ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţa ca „o acţiune orientată (care trebuieexprimată printr-un verb sau un substantiv) prin care se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>semnează un eveniment, ambele putând fiînţelese ori interpretate în termeni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiune (obţinerea unei acţiuni), ori în termeni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cuantificare arezultatelor unui eveniment.”De asemenea Corvellec H. (Corvellec, 1995) este şi el <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> părere că termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă poatesimultan să se refere la o acţiune, la un rezultat al unei acţiuni şi/sau la gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a succesuluiunei acţiuni în comparaţie cu alte acţiuni.Totuşi rareori sunt situaţiile în care acest concept este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit precis sau explicat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cătrespecialişti, chiar dacă nume<strong>ro</strong>ase lucrări ştiinţifice şi articole tratează ca subiect principal tocmai conceptul<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă (Neely, 2006).P<strong>ro</strong>babil că acest lucru se explică prin imposibilitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>limitării clare a sferei noţiunii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă cu aplicaţii în ştiinţa socială sau economică, lucru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>monstrat şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii datemai sus al că<strong>ro</strong>r grad <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> generalitate este grăitor în acest sens.Din perspectiva <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţiilor enunţate, performanţa înseamnă: Ceea ce fac sau p<strong>ro</strong>duc oamenii sau maşinile; Modalitatea în care cineva sau ceva acţionează, prezintă sau funcţionează; Prezentare sau acţiune <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> orice natură efectuată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> oameni, maşini; Executarea unor ceremonii ori prezentarea unor spectacole sau participarea la o întrecere; Maniera în care/eficienţa cu care ceva se p<strong>ro</strong>duce sau reacţionează în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> scopurile p<strong>ro</strong>puse;
Ceva măsurabil prin intermediul fie a unui număr fie prin intermediul unei expresii care permitecomunicarea; A <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>săvârşi şi termina ceva având o intenţie specifică; Rezultatul unei acţiuni; Abilitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>săvârşi/ potenţialul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> creare a valorii (satisfacţia clienţilor poate fi privită ca omăsurare a potenţialului unei organizaţii privitor la clienţii din viitor); Compararea unor rezultate pe baza unor referinţe sau norme (p<strong>ro</strong>ceduri) selectate sau impuse; Surprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea rezultatelor raportate la aşteptări.Realizarea performanţei constituie unul dintre obiectivele organizaţiei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> natură generală, pentru căprin el se rezolvă obiective secundare subsumate acestuia şi în acelaşi timp reprezintă mijlocul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> atingere aobiectivului major al organizaţiei. În acest sens, anumiţi specialişti <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc performanţa ca fiind asigurareaviabilităţii firmei în condiţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> competiţie internă şi internaţională, cu respectarea restricţiilor impuse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea durabilă (Gheorghiu & Ionescu, 2002).Noţiunea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă este o noţiune utilizată a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea pentru aluziile metaforice pe care leconţine; performanţa organizaţională arată capacitatea individului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a p<strong>ro</strong>gresa, graţie eforturilor constante.O performanţă nu este bună sau p<strong>ro</strong>astă în sine. Acelaşi rezultat poate fi consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat ca o bunăperformanţă dacă obiectivul este mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>st sau o p<strong>ro</strong>astă performanţă dacă obiectivul este ambiţios.După cum performanţa sportivă se apreciază în raport <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> scopul pe care şi l-a fixat atletul, prinreferinţă sau raportare externă (concurenţii săi, un record mondial) sau internă (o performanţă prece<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntă),performanţa organizaţională este în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obiectivele organizaţiei şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> referinţele sale externe sauinterne. Performanţa este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci, întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna rezultatul sau p<strong>ro</strong>dusul unei comparaţii.Prin urmare se poate concluziona că a fi performant înseamnă a realiza sau a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşi obiectivelep<strong>ro</strong>puse.Această <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie relevă faptul că: performanţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o referinţă – obiectiv sau scop;performanţa este multidimensională atunci când scopurile sunt multiple; performanţa este unsubansamblu al acţiunii; performanţa este subiectivă pentru că este p<strong>ro</strong>dusul operaţiei, prin naturăsubiectivă, care constă în a ap<strong>ro</strong>pia o realitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o dorinţă.De asemenea această <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie dată performanţei pare incompletă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece ea se limitează la a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini caracteristicile performanţei fără să caute un mijloc operaţional.Într-o altă abordare, performanţa (Niculescu & Lavalette, 1999) reprezintă, în fapt, realizareaobiectivelor organizaţionale indiferent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> natura şi varietatea lor. Pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altă parte, vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spreperformanţă, Niculescu (2003) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fineşte o serie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> trăsături caracteristice şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finitorii ale conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă. Astfel, în opinia lui trăsăturile conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă sunt: universalitatea. Termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă se foloseşte în toate domeniile economice, pentru acaracteriza rezultatele unui anumit tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activitate. Performanţa economică este o modalitateuniversală <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exprimare a excelenţei economice, sub diferitele ei aspecte; concreteţea. În domeniul economic performanţa este un termen măsurabil prin diverşi indicatori.
Caracterul abstract nu este specific domeniului economic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât în situaţia când se fac aprecierigenerale, la nivel mac<strong>ro</strong>economic, fără fundamentare analitică pe indicatori. Acest lucru estefiresc, câtă vreme concretizarea şi generalizarea sunt două operaţii logice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sens opus;concretizarea este specifică analizei, iar generalizarea urmează concretizării şi se întemeiază pe ea; cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu economic în parte. Există o varietate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>modalităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cuantificare a performanţei economice. În funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modalitatea aleasă – fizic şi/sauvaloric – fiecărui domeniu economic trebuie să îi corespundă indicatori p<strong>ro</strong>prii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare; cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu economic în parte. Există o varietate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>modalităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cuantificare a performanţei economice. În funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modalitatea aleasă – fizic şi/sauvaloric – fiecărui domeniu economic trebuie să îi corespundă indicatori p<strong>ro</strong>prii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare. raportarea la un referenţial. Cunoaşterea nivelului performanţei unei organizaţii se face princompararea valorii rezultatului obţinut cu o valoare prestabilită, care constituie obiectivul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>atins sau prin compararea cu rezultatele agenţilor economici ce activează în acelaşi sector.În prezent specialiştii Niculescu şi Lavalette (1999) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc performanţa economică a uneiîntreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ri industriale ca reprezentând echilibrul instabil rezultat din evoluţia cuplului eficacitate -p<strong>ro</strong>ductivitate. Eficacitatea întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii este cea care generează p<strong>ro</strong>ductivitatea ei. Această ordineoperaţională are caracter absolut, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece se impune ca o condiţie necesară realizării p<strong>ro</strong>gresuluieconomic.Aşadar, ca şi formulă, performanţa se prezintă astfel:PERFORMANŢA ECONOMICĂ = Eficacitate + P<strong>ro</strong>ductivitateEficacitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>semnează nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> operaţionalitate obţinut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie prin i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificarea,exploatarea şi gestionarea resurselor sale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare, interne şi externe, satisfăcând cât mai bineaşteptările partenerilor săi – clienţi, furnizori, acţionari, creditori, etc. Eficacitatea reprezintă raportul dintrerezultatele obţinute şi rezultatele aşteptate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> partenerii externi ai întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii menţionaţi anterior.P<strong>ro</strong>ductivitatea este condiţionată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori endogeni întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii, fiind expresia funcţionăriiinterne a acesteia. În acest sens, p<strong>ro</strong>ductivitatea se poate exprima ca raport între rezultatele operaţionale şimijloacele folosite.Întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea este eficace când este capabilă să i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifice şi să cont<strong>ro</strong>leze interacţiunea dintresursele sale interne ş i externe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare, în condiţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> satisfacere optimă a aşteptărilor partenerilorexterni (clienţi, furnizori, acţionari, creditori, etc.). Se poate întâmpla ca organizaţia să fie p<strong>ro</strong>ductivă, dar sănu atingă eficacitatea economică, în sensul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţiei anterioare.
5. 2. MODELUL CAUZAL AL PERFORMANŢEIPentru explicarea a ceea ce înseamnă performanţa, din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a rezultatelor obţinute sau a modului în care s-au <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurat anumite acţiuni, M. Lebas (1995)p<strong>ro</strong>pune un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l cauzal al performanţei, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l care leagă „acţiunile prezente” <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „rezultatele viitoare” şicare încercă să privească şi să explice termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă din perspectiva a trei dimensiuni generice,legate cauzal între ele (fig. 5. 1): rezultate; p<strong>ro</strong>cese; fundamente.
FIGURA 5. 1. REPREZENTAREA GRAFICĂ A MODELULUI CAUZAL AL PERFORMANŢEI(Adaptare după: M. Lebans, 1995, p. 74)Acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l, ilustrează extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> edificator modul în care organizaţia trece prin p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>creare a performanţelor sale, surprinzând p<strong>ro</strong>cesul complex şi schimbător pe care îl comportă conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă.Potrivit mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului, rezultatele şi ieşirile (output) unei organizaţii se pot împărţi în două maricategorii, şi anume: conceptualizările tradiţionale şi alte conceptualizări.Dintre conceptualizările tradiţionale ale rezultatelor se numără contabilizarea veniturilor, în timpce în categoria „alte conceptualizări” intră <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu „accesibilitatea la mediu a firmei”, „climatul social”,„satisfacţia muncii”, toate acestea având o valoare în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipurile şi grupurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţionari saugrupurile interesate (stakehol<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rs).Rezultatele apar în această viziune ca atribute ale p<strong>ro</strong>duselor sau serviciilor şi care constituie, ca şianalogie, fructele unui copac. Aceste atribute trebuie privite ca elemente ale p<strong>ro</strong>duselor care constituie ovaloare pentru clienţi. Printre aceste atribute evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt se pot enumera: preţul, calitatea şi serviciile, dar pot fiincluse şi alte elemente cum ar fi condiţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă, inovaţie sau flexibilitate.Trebuie amintit faptul că aceste atribute pot fi privite, în fapt, ca bază pentru satisfacţia clienţilorsau satisfacţia acţionarilor în general, fiind în fapt rezultatul p<strong>ro</strong>ceselor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă şi acţiune aleorganizaţiilor.Continuând analogia cu un copac aceste p<strong>ro</strong>cese constituie trunchiul copacului care esteperformanţa.Calitatea p<strong>ro</strong>cesului care generează performanţa îşi are originea, sau mai bine spus, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>tipurile şi fluxurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii generate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie. Aceste informaţii care nu sunt vizibile putând ficonsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rate "solul" copacului numit performanţă.Printre aceste tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fluxuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii se pot enumera: competenţa, politica <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> investiţii,nivelul responsabilităţilor, informaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre piaţă, imaginea mărcii p<strong>ro</strong>duselor, tipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strategie, tipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>relaţie dintre clienţi şi furnizori, toate acestea fiind greu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cuantificat şi monitorizat prin p<strong>ro</strong>cese <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>contabilizare sau sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l.Prin urmare, conform mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului cauzal, p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> apariţie şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> generare a performanţei uneiorganizaţii este un p<strong>ro</strong>ces complex în care rezultatele, a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea, nu apar întâmplător ci mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grabă ca urmarea unor acţiuni şi nu în acelaşi timp.În cazul analogiei cu un copac, performanţa ca şi rezultatele apar ca fructele unui copac. Însă,precum în natură, pentru a putea culege fructe, ele trebui mai întâi să apară şi să se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvolte, să sehrănească pe baza substanţelor din sol, substanţe care sunt, în cazul organizaţiilor, tipurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii.Hrana acestor fructe este transmisă prin intermediul trunchiului şi ramurilor acestui copac, adică prinintermediul p<strong>ro</strong>ceselor şi activităţilor.Importanţa acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l cauzal al performanţei rezidă în faptul că acesta încearcă să explicecaracterul complex al conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă, ţinând cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> elementele şi legăturile cauzale care se
stabilesc în p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> generare a performanţei. În această viziune, performanţa apare ca fiind rezultatulconştient al p<strong>ro</strong>ceselor şi activităţilor din organizaţie şi care îşi iau seva, asemenea fructelor unui copac, dinsolul reprezentat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipurile şi fluxurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii ale organizaţiei.5. 3. DEFINIREA MĂSURĂRII PERFORMANŢEIDacă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă comportă anumite greutăţi care reclamă o diversitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii, acelaşi lucru se poate spune şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „măsurare a performanţei”.De altfel, măsurarea performanţelor este o temă care, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şi este frecvent discutată pe plan mondial,rareori este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită.În acest sens, vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre măsurarea performanţei, M. Bourne şi A. Neely (2003) consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul timpului s-au agregat o mulţime <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii şi interpretări, în timp ce M. Power (1997)consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că această temă a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>venit o obsesie pentru practicieni şi cei responsabili cu luarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei,obsesia materializându-se prin dorinţa exagerată pentru cuantificare.În literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate, măsurarea performanţei este privită şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită prin prismaurmătoarelor perspective:a) măsurarea performanţelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrisă la modul general, privită ca şi p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a unorrezultate;b) măsurarea performanţelor văzută din perspectiva asigurării eficienţei şi eficacităţii;c) măsurarea performanţelor ca şi instrument necesar evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii anumitor aspecte economice;Prima perspectivă cuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> categoria <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialişti, care pornind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la premisa că măsurareaperformanţelor are mai multe înţelesuri, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc acest termen la modul general, ceea ce înseamnă practic amăsura performanţa – legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ces îndreptat spre evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea rezultatelor, fără a intra înaspectele specifice.Astfel, la modul general, H.P. Hatry (2006) <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fineşte măsurarea performanţei ca un p<strong>ro</strong>cesîndreptat spre asigurarea periodică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii vali<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă ai rezultatelor şiieşirilor (output).Totodată, vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea performanţelor în sectorul public, T.H. Poister (2003) consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră şiel că măsurarea performanţelor, la modul general, se poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie ca un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finire, monitorizare şiutilizare regulată a unor indicatori obiectivi, care arată nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă a organizaţiei saup<strong>ro</strong>gramului.Tot în prima categorie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii intră şi enunţul dat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> A.M. Ghalayini şi J.S. Noble (1996), careconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că măsurarea performanţei este un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare, cu caracter regulat, a rezultatelor şi carese bazează pe folosirea unui set multidimensional <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatori spre a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia performanţa.La a doua perspectivă subscriu specialişti care consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că măsurarea performanţei se leagă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>conceptele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eficienţă şi eficacitate, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finind măsurarea performanţei ca (Neely et al., 1995): un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cuantificare a eficienţei şi eficacităţii unei acţiuni;
măsurătoare folosită pentru a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eficienţă a unei acţiuni; un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurători şi indicatori necesari cuantificării, atât a eficienţei cât şi a eficacităţii uneiacţiunii;Cea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a treia categorie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialişti, referindu-se la măsurarea performanţei, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc acesttermen din perspectiva domeniilor economice un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> se doreşte a fi evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiată performanţa unei organizaţii,respectiv din perspectiva scopurilor la care ajută măsurarea performanţei, consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rând măsurareaperformanţei ca un instrument necesar furnizării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii factorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizie.În acest sens, Bruce Clark (Neely, 2003) consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că măsurarea performanţei, privită dinperspectiva marketingului, este un instrument menit a cuantifica şi a evalua nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> satisfacţie alclienţilor unei organizaţii precum şi a compara organizaţia cu organizaţii concurente din perspectiva unoranumitor criterii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> piaţă.De asemenea, sub aspectul financiar-contabil, măsurarea performanţei este privită ca uninstrument al managementului financiar, îndreptat spre a furniza informaţii financiare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiarezultatele financiare ale organizaţiei dorite sau preconizate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către acţionari (stakehol<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rs), performanţelefinanciare ale unei organizaţii, în opinia lor, fiind principalul obiectiv al măsurării performanţei.Interesante sunt punctele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re ale lui Michel Labans şi Ken Euske (Neely, 2006) referitor la<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea măsurării performanţei, aceştia fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> părere că, din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re managerial, acest termen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>semnează „suma tutu<strong>ro</strong>r p<strong>ro</strong>ceselor care conduc managerii să întreprindă o acţiune potrivită şi necesarăîn prezent care are să creeze şi să conducă la o organizaţie activă şi cu rezultate ridicate în viitor”.5. 4. ISTORIA ŞI EVOLUŢIA MĂSURĂRII PERFORMANŢEIMăsurarea performanţelor, este consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> anumiţi specialişti, ca având rădăcinile în sistemeletimpurii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere contabilă. În acest sens, H.T. Johnson (1981) citează sistemul contabil folosit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>casa De Medici ca un excelent exemplu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor în perioada pre-industrială, sistemulcontabil folosit asigurând o bună evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a costurilor şi a p<strong>ro</strong>duselor tranzacţionate, precum şi aveniturilor şi p<strong>ro</strong>fiturilor înregistrate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pe urma tranzacţionării, fără a recurge la anumite tehnici sofisticatecum ar fi analiza şi calculaţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cost.Totuşi, majoritatea specialiştilor consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că a<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vărata istorie a măsurării performanţei apareodată cu revoluţia industrială (începutul secolului XIX), şi trecerea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la p<strong>ro</strong>ducţia şi comercializareamărfurilor manufacturate individual la p<strong>ro</strong>ducţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> serie.Vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre evoluţia măsurării performanţei, B. An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson si T. Fagerhaug (2003) consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră cămăsurarea performanţei începe odată cu perioada industrială şi odată cu apariţia conceptelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>ductivitate şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a p<strong>ro</strong>ductivităţii.În opinia lor, o lungă perioadă (perioada anilor 1900 – 1980) cei doi termeni, respectivperformanţă şi p<strong>ro</strong>ductivitate, au fost consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>raţi sinonimi, în ciuda unor înţelesuri diferite pe care lecomportă termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ductivitate faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă în anumite contexte şi situaţii.
La modul general, la fel ca şi termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă, şi p<strong>ro</strong>ductivitatea exprimă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fapt, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntîntr-o formă sau alta, gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eficienţă al unui p<strong>ro</strong>ces, activitate sau organizaţie. De altfel, ca şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţiegenerală, p<strong>ro</strong>ductivitatea exprimă eficienţa utilizării forţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă şi a maşinilor, fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> multe oriexprimată în termeni financiari, lucru care facilitează o mai bună înţelegere şi interpretare a acestui termen(Naghi şi Stegerean, 2004).Tot referitor la evoluţia măsurării performanţelor, T.D. Fry şi J.F. Cocs (1989) sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> părere, înstudiile lor referitoare la performanţă, că, începând cu perioada interbelică, se pun bazele meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lortradiţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor, meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bazate numai pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea contabilă şi financiară arezultatelor firmelor (evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiind numai câştigurile imediate ale firmelor), fiind concentrate asupra evaluăriirezultatelor obţinute în trecut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentelor interne ale organizaţiei.O perioadă semnificativă în evoluţia conceptelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelorunei organizaţii o constituie perioada anilor 1980-1995.Odată cu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea industrială şi apariţia unei concurenţe acerbe pe pieţele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfacere, simplaevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere contabilă a rezultatelor financiare şi a costului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie nu mai constituie surse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>renecesare menţinerii firmelor pe piaţă şi asigurării succesului viitor al acestora. Evaluarea succesuluiorganizaţiilor numai din perspectiva p<strong>ro</strong>ductivităţii nu mai poate fi consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rată unicul criteriu care săexplice succesul sau insuccesul firmelor pe piaţă.De altfel la începutul anilor 1981, O.W. Wight remarca faptul că succesul firmelor japoneze ca şiorganizaţii s-ar datora, în principal, folosirii unor sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor pe termen lung şinu al măsurării performanţelor financiare imediate (Wight, 1981).De asemenea, el semnala că, prepon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rent în firmele japoneze, indicatorul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă al unuiangajat nu se bazează pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea cantităţii şi numărului efectiv <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>duse efectuate sau pe valoareacreată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> respectivul angajat prin munca sa, ci pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea respectării fluxului şi al p<strong>ro</strong>gramului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> zi cuzi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducere a p<strong>ro</strong>duselor.Se poate afirma cu certitudine că începând cu această perioadă termenele care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finescperformanţa şi măsurarea performanţei încep să apară tot mai mult în studiile şi în literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate,surprinse ca şi concepte cu conotaţii mult mai complexe şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> substrat faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> simpla analogie cup<strong>ro</strong>ductivitatea. În acest sens trebuie remarcate studiile lui D.S. Sink şi T.C. Tuttle (1989), întreprinse înanii 1980, privind măsurarea performanţele în organizaţii din sfera privată.Teoria lor privind performanţa unei organizaţii nu se bazează pe o simplă relaţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipinput/output al angajaţilor sau pe o cuantificare simplă a p<strong>ro</strong>ductivităţii, ci consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră acest termen ca fiindun complex <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> relaţii între diferite criterii (criterii evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiate în figura 5. 2)
FIGURA 5. 2. COMPLEXITATEA RELAŢIEI DINTRE CRITERIILE DE PERFORMANŢĂ(Sursa: D.S. Sink şi T.C. Tuttle, 1989, p. 32)De asemenea, vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre măsurarea performanţei, şi R.G. Eccles (1991) consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că perioadaanilor 1980 poate fi consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rată ca şi o perioadă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> "revoluţie" în domeniul măsurării performanţei,perioadă în care atenţia comunităţii aca<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>mice şi a practicienilor s-a îndreptat spre „ce trebuie” făcut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>către organizaţie în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea schimbării sistemelor tradiţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor existente,bazate pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea costului – ca urmare a neajunsurilor acestor meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>, cu sisteme mai potrivite, care săreflecte atât obiectivele curente cât şi mediul organizaţiei.Cert este că în perioada anilor 1980-1995, au apărut şi s-au <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltat sistemele mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rne <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei care relaţionează diferiţi indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiari cu cei non-financiari.Pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altă parte, în această perioadă s-au pus bazele acelor p<strong>ro</strong>cese pe care o organizaţie trebuie săle urmărească şi să le urmeze pentru a fi în stare a-şi p<strong>ro</strong>iecta şi a-şi implementa acele sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea performanţei care să îi asigure evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea cât mai clară a performanţelor sale.De asemenea, în această perioadă au apărut multe dintre mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele şi schemele privind măsurareaperformanţei, cum ar fi „tabloul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bord echilibrat” – „balanced scorecard” a lui Kaplan şi Norton, „prismaperformanţei” a lui Kennerley şi Neely, „mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul-matrice a performanţei” al lui D.P. Keegan, R.G. Eiler şiC.R. Jones, „piramida SMART” a lui Lynch şi C<strong>ro</strong>ss, „mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminanţilor şi al rezultatelor” al luiFitzgerald, ca suport consistent pentru p<strong>ro</strong>cesele menţionate mai sus. Obiectivul principal al acestor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lea fost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a ajuta organizaţia să îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finească cât mai clar şi precis setul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurători care să reflecte, larândul lor, atât p<strong>ro</strong>priile obiective cât şi p<strong>ro</strong>pria performanţă.
Perioada <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> după 1995, se poate caracteriza din perspectiva măsurării performanţei prin încercarea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rafinare a teoriilor şi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor apărute, precum şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> testare empirică a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor-cadru ce stau la bazaconstrucţiilor sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei.În ultimii ani se observă o încercare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> re<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finire a modului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere şi măsurare aperformanţei, respectiv o re<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finire a modalităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementare a sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei,acest lucru datorându-se în special faptului că multe dintre aceste sisteme nu au condus la rezultatelescontate sau dorite. Acest lucru se datorează în special creşterii aşteptărilor din partea organizaţiilor în ceeace priveşte creşterea nivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă a acestor sisteme. În acest sens, multe organizaţii consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>raucă, odată implementat, un anumit sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei bazat pe un anumit mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l conduceautomat la creşterea nivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă. Cu toate că implementarea unui sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţei ajută într-o mare măsură la creşterea nivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă, acestea nu trebuie privite ca o"reţetă" sau metodă miraculoasă şi universală care rezolvă toate p<strong>ro</strong>blemele organizaţiei.Vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre evoluţia sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor începând cu anii 1980 până înprezent, specialistul A. Neely (2005), consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că această etapă poate fi clasificată în cinci faze, evoluţiafiind privită ca un p<strong>ro</strong>ces dinamic şi ciclic (fig. 5. 3).FIGURA 5. 3. ETAPELE EVOLUŢIEI SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI(Sursa: Andy Neely, 2005, p. 1271)Astfel, în opinia lui A. Neely, prima fază din evoluţia măsurării performanţei începe la începutulanilor 1980, tema principală fiind discutarea p<strong>ro</strong>blemelor legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei –tendinţa acestor sisteme fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evaluare a performanţelor organizaţiei numai sub aspect financiar şi/sauevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea disfuncţionalităţilor şi a altor aspecte negative care apar la aceste sisteme (Raboca, 2008). Înesenţă această etapă, a fost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numită faza <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificare a p<strong>ro</strong>blemei”, respectiv faza în care au apărutdiscuţiile care evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiau, aşa cum menţionam mai sus, punctele slabe ale sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţei şi impactul lor asupra organizaţiei.
Începutul anilor 1990, perioada celei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a doua faze, se caracterizează prin apariţia soluţiilorgenerale potenţiale, care încercau să elimine neajunsurile p<strong>ro</strong>blemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zbătute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialişti în anii 1980,referitoare la sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor. În această perioadă au apărut şi s-au <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltat„mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele-cadru generale”, care p<strong>ro</strong>puneau diferite căi şi modalităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> explicare şi abordare aperformanţei, etapă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numită etapa „mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor generale”. De asemenea, în această etapă apar mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>legenerale – mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele cadru, dintre care se pot enumera: piramida performanţei, tabloul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bord – balancedscorcard, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le care, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şi nu ofereau o soluţie exactă sau o metodologie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliată privind modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei, prezentau schematic cum ar trebui măsurată performanţa unei organizaţii.Faza a treia în evoluţia măsurării performanţelor, o constituie faza „meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aplicare”, fazăcare implică cercetări, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zbateri dar şi discuţii aprinse privind modul în care ar trebui aplicate mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le-cadru<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor p<strong>ro</strong>puse în perioada anterioară. Începând cu anii 1990 apar, în literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>specialitate, tot mai multe metodologii şi căi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aplicare a celor mai populare mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le-cadru ale măsurăriiperformanţei. De asemenea în această fază organizaţiile încep să implementeze mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi metodologii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei complexe care îmbină meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiari cumeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă non-financiari.Faza a patra în evoluţia măsurării performanţelor, începută la mijlocul anilor 90` şi incluzândînceputul anilor 2000, o constituie perioada <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „investigare empirică” a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor şi meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea performanţelor, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numirea generică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „investigare empirică” fiind legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faptul că în aceastăperioadă tot mai multe organizaţii au re<st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng> la aplicarea şi implementarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>feritelor meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>, într-o formămai mult sau mai puţin complexă, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, dând astfel posibilitate specialiştilor şicercetătorilor din domeniu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a verifica practic, pe baza datelor colectate, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele, meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şimetodologiile teoretice p<strong>ro</strong>puse în faza anterioară. De altfel, în această perioadă, implementarea unuisistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, în special mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipul „tablou <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>bord”, era privită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţii ca o soluţie universală menită a rezolva totalitatea p<strong>ro</strong>blemelor cu care elese confruntau. I<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea că odată implementat un sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor, p<strong>ro</strong>blemele cu care seconfruntă o organizaţie vor dispărea, a condus în final la o mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ziluzie şi la rezultate discutabile. Dateleempirice colectate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialişti în urma p<strong>ro</strong>ceselor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementare a sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţei au relevat faptul că eşecul parţial şi rezultatele sub nivelul aşteptărilor privitoare la măsurareaperformanţelor s-ar datora atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţelor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor teoretice p<strong>ro</strong>puse – insuficienţa explicării şimo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lării teoretice a măsurării performanţei, cât şi modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementare practică a acestor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le. Deexemplu, studiile recente a lui S. Brignall (2002), Ittner CD & Larcker D.F. (2003) relevă faptul că, înanumite cazuri, rezultatele implementării unui sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipul „tablou <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bord”sunt relativ contradictorii şi sub aşteptările preconizate, lucru care a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminat chiar punerea sub semnulîntrebării a utilizării acestui tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> metodă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei (Raboca, 2008).Faza actuală a evoluţiei măsurării performanţelor, începută odată cu trecerea în noul mileniu, înopinia lui A. Neely, o constituie faza <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „verificare teoretică” a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor şi meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţei. Evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţele şi datele empirice adunate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul fazei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „investigare empirică” au
<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminat, inevitabil, o regândire şi o repoziţionare a modului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interpretare teoretică a ceea ce înseamnămăsurarea performanţei pentru o organizaţie. În urma criticilor privind validitatea unor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le-cadru,meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> şi metodologii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, eforturile specialiştilor s-au îndreptat spre studierea,explicarea şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea unor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor dinamice care să înlocuiascămeto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele statice.5. 5. CONCLUZII LEGATE DE MODUL DE DEFINIRE A MĂSURĂRIIPERFORMANŢELORDeşi termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă este larg folosit, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea lui ca şi concept este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> dificilă,acest lucru datorându-se în principal multiplelor înţelesuri pe care le comportă.Datorită acestor înţelesuri ale conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă, putem afirma cu certitudine următorulfapt: nu există o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finire generală şi exhaustivă a termenului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă, performanţa fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finitădiferit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul timpului în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> înţelesurile şi scopurile avute.A<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sea, după părerea multor autori, performanţa unei organizaţii se i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică sau este echivalentăcu eficienţa sau eficacitatea.În schimb, în cazul altor autori, acest termen este echivalat cu rezultatele financiare aleorganizaţiei, competitivitate, reducere <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> costuri, p<strong>ro</strong>ductivitate, creare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare, supravieţuire.Bazat pe mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul cauzal al performanţei, apreciem că performanţa poate fi privită şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită prinurmătorul set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> afirmaţii: Performanţa poate fi privită ca un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> parametri sau indicatori care câteodată pot fi complementarisau contradictorii, care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scriu un p<strong>ro</strong>ces prin care o varietate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultate sunt atinse; Performanţa este o construcţie socială, concept fără o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scriere obiectivă, fiecare persoană <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finindacest concept în felul său şi în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interesele sale; Performanţa are multiple înţelesuri în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> poziţia celui care evaluează, respectiv dacăevaluatorul este extern sau intern. În timp ce pentru un evaluator extern operaţiunile şi activităţileorganizaţiei sunt „cutii negre”, operaţionalizarea conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă a evaluatorului intern se faceîn strânsă legătură cu activităţile şi p<strong>ro</strong>cesele interne, precum şi în cooperare cu alţi actori interni; Performanţa este tot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna legată, conectată sau ataşată unui domeniu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> responsabilităţi. Diferiteleaspecte ale performanţei asociate cu un domeniu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> responsabilitate, furnizează baza <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> înţelegere acomplexităţii şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirii performanţei; Performanţa există numai atunci când rezultatele pot fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrise sau măsurate astfel încât acestea săpoată fi comunicate unor persoane pentru luarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei privitoare la un lucru; Performanţa este acel set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatori care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scriu, fără confuzie, nivelul rezultatelor diferiteloraspecte pe care le comportă o organizaţie.
Totodată, din punctul nostru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> "performanţă" este un concept relativ carenecesită şi solicită atât interpretarea cât şi ju<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cata unei persoane, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea acestui concept fiind influenţată<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> situaţia şi contextul interpretativ al tipurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii şi al tipurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> parametri cheie.Prin urmare, ca şi o primă concluzie, putem afirma că, indiferent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipul şi varianta <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţieenunţată, conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă este mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât ceva observabil sau măsurabil, fiind, în fapt,rezultatul unei construcţii mentale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>liberate.De asemenea, tot în concepţia noastră, acest concept, în fapt, este un concept extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> relativ, elfiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit şi interpretat în termenii unui evaluator care i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică şi relaţionează cauzal, printr-un setcoerent, anumiţi indicatori cu anumite p<strong>ro</strong>cese sau activităţi, în dorinţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia anumite rezultateprezente, necesare realizării în viitor a noi rezultate şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a lega interpretativ rezultatele viitoare în funcţie<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activităţile şi p<strong>ro</strong>cesele prezente sau actuale din organizaţie.De asemenea, trebuie remarcat faptul că conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă prin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> înţeles numai cândacesta este folosit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un factor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> luarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei, factor care, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> domeniul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> responsabilitateavut, „<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>dublează” înţelesul conceptului în interpretări (set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> parametri sau indicatori), relevantespecificului domeniului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> responsabilităţi.După părerea noastră, performanţa organizaţională arată capacitatea individului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a p<strong>ro</strong>gresa,graţie eforturilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>puse. Performanţa nu există în sine. Conţinutul concret al performanţei este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obiectivele strategice; nu există performanţă în absolut, in<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obiectivele sale; evaluareaperformanţelor este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fixarea obiectivelor, ceea ce este performant într-o situaţie dată,caracterizată prin anumite obiective, poate să nu fie într-o altă situaţie caracterizată prin alte obiective.Din perspectiva managerială, după părerea noastră, măsurarea performanţei constituie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>asemenea un instrument necesar şi util managerilor, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinat a furniza informaţii cât mai complete şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ansamblu, necesare evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii, evaluării şi îmbunătăţirii diferitelor aspecte, a p<strong>ro</strong>ceselor şi activităţilorunei organizaţii, respectiv a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii gradului în care organizaţiile îşi ating obiectivele şi scopurilep<strong>ro</strong>puse.Tot din perspectiva managerială, putem concluziona că <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea şi implementarea măsurăriiperformanţelor care să reflecte şi să evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţieze ce trebuie executat şi ce contează în p<strong>ro</strong>cesele şi activităţileinterne ale unei organizaţii, constituie un lucru crucial pentru manageri. Numai în felul acesta manageriivor putea şti ceea ce merge rău sau bine în organizaţie şi dacă p<strong>ro</strong>cesele şi activităţile interne sunt aliniate şicorespund cu strategia organizaţiei.În opinia noastră, punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re exprimat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cei doi autori, constituie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> esenţă a ceeace înseamnă în fapt acest termen, măsurarea performanţei fiind văzută ca o „acţiune prezentă” şi întreprinsăîn mod conştient <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către manageri şi care conduce la rezultate valo<strong>ro</strong>ase măsurabile în viitor.
Cap. 6. IMPORTANŢA MĂSURĂRII PERFORMANŢELORPENTRU ORGANIZAŢIILE PUBLICEPUBLICE6. 1. IMPORTANŢA MĂSURĂRII PERFORMANŢELOR PENTRU INSTITUŢIILEDe câteva <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cenii în domeniul administraţiei publice se observă un interes major în implementareaşi folosirea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor, sisteme care, în opinia unor specialişti, constituiefundamentul atât al creşterii responsabilităţii funcţionarilor publici, cât şi a îmbunătăţirii performanţelorinstituţiilor publice (Raboca, 2008).Astfel, dacă unele dintre studii discută şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zbat evoluţia şi istoria măsurării performanţelor îninstituţiile publice (Williams, 2003; Bouckaert, 1992), cea mai mare parte dintre studii tratează măsurareaperformanţelor privită sub diferite aspecte pe care le comportă acest subiect: valoarea şi importanţamăsurării performanţelor pentru instituţiile publice (Poister 2003; Julnes & Holzer 2001; Berman & Wang,2000; Newcomer, 1997; Wholey 1999), obstacolele şi factorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea performanţelor(Wang & Berman, 2001; Kravchuk & Schack, 1996), experienţele instituţiilor publice referitoare lamăsurarea performanţelor (Kon, 2005) şi nu în ultimul rând, meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele folosite pentrumăsurarea performanţelor diferitelor instituţii şi organizaţii publice. (Melkers & Willoughby 2005; Poister2003; Hatry, 2002; Wholey, 1999).După părerea noastră, studiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate arată clar faptul că implementarea unui sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţelor în instituţiile publice contribuie la o mai bună luare a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei, la eficientizareaalocărilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fonduri (p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> planificare bugetară), la mărirea în fond a responsabilităţii managerilorprecum şi a calităţii serviciilor oferite către cetăţeni; ne putem aştepta ca p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea aperformanţelor şi respectiv implementarea unor sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor să constituie opreocupare majoră a acestor instituţii şi să nu fie o p<strong>ro</strong>blemă pentru acestea.Deşi este unanim acceptat faptul că măsurarea performanţelor instituţiilor publice contribuie la omai „bună guvernare”, există însă multe instituţii sau organizaţii publice care nu folosesc acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare, uneori datorită unor motive justificate iar alteori nu (Julnes & Holzer, 2001). În acest sens,studiile teoretice dar şi practice evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază alarmant două aspecte referitoare la măsurarea performanţelorîn instituţiile publice: pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o parte nu există o preocupare şi un interes major şi real din partea instituţiilorpublice în folosirea şi implementarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei iar pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altă parte,implementarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor şi chiar măsurarea p<strong>ro</strong>priu-zisă a performanţei estefăcută imp<strong>ro</strong>priu, hazardat, fără interes şi fără sprijin din partea oficialilor şi managerilor acestor instituţii –această ultimă situaţie punând instituţia publică într-o stare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> confuzie, bulversare şi frustrare (Raboca,2008).
Astfel, paradoxal, în multe instituţii publice avem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a face cu un sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţelor care nu contribuie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>loc la îmbunătăţirea aspectelor privitoare la instituţie – îmbunătăţireacalităţii serviciilor furnizate şi/sau creşterea eficienţei şi eficacităţii p<strong>ro</strong>ceselor interne, o mai bunădistribuire a fondurilor bugetare, respectiv o cheltuire mai raţională a banilor publici.Vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei în instituţiile publice, Robert D. Behn (2003)consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că, la ora actuală, datorită conştientizării importanţei măsurării performanţelor pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o parte, iar,pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altă parte, datorită presiunilor, revoltelor şi nemulţumirilor venite din partea cetăţenilor şi a massmediei,privitoare la lipsa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eficienţă a instituţiilor publice, implementarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţelor în instituţiile publice constituie „cel mai fierbinte subiect pentru guvernele actuale”.Nu lipsit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes este să ne întrebăm care sunt motivele şi raţiunile pentru care conducătorii şimanagerii instituţiilor publice ar trebui să măsoare, monitorizeze şi să raporteze performanţele instituţiei?La ce ar ajuta măsurarea performanţei? De ce sunt atât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interesaţi oficialii aleşi cât şi mass-media saucetăţenii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implementarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor în instituţiile publice? Ce tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>„performanţă” ar trebui măsurat, cum şi ce ar trebui efectiv măsurat, monitorizat şi raportat, sunt numaicâteva întrebări care ar trebui să preceadă orice iniţiativă privind măsurarea performanţelor în instituţiilepublice, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> răspunsul dat acestor întrebări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pinzând în mare măsură reuşita şi succesul implementăriimăsurării performanţei.În <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finitiv, în opinia noastră, măsurarea performanţelor nu comportă o importanţă sau o valoareîn sine, importanţa şi valoarea apar atunci când cineva se foloseşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurări, într-un anumitmod, pentru a atinge şi realiza anumite scopuri şi obiective. Dacă în sectorul privat implementarea unuisistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor constituie un lucru folositor, fiind consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mulţi specialişti oformă şi modalitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> supravieţuire în relaţia cu mediul extern, este acest lucru valabil şi pentru sectorulpublic?Faptul că ap<strong>ro</strong>ape toţi managerii din sectorul privat, într-o măsură mai mare sau mai mică,măsoară şi monitorizează performanţele organizaţiei co<strong>ro</strong>borat cu faptul că managementul în sectorul privateste mult mai performant, eficient şi eficace <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât managementul public, constituie o raţiune pentruimplementarea unui sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei în instituţiile publice? Cu siguranţă acest fapt poateconstitui un motiv în implementarea unor sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor.Atragem atenţia asupra faptului că preluarea şi/sau asimilarea, în sectorul public, a meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lor şipracticilor folosite în sectorul privat, fără o analiză atentă şi o ajustare corespunzătoare, poate conduce orila nerealizarea efectului pozitiv scontat ori chiar la disfuncţionalităţi majore. În acest sens, dacă ne gândimcă în sectorul privat firmele folosesc sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei bazate prepon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rent pe măsurarea„succesului afacerii”, respectiv a p<strong>ro</strong>fitului (aspecte dictate chiar <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> raţiunea apariţiei lor – creareap<strong>ro</strong>fitului), în sectorul public folosirea acestor tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurări ale performanţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vin imp<strong>ro</strong>prii şinea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cvate, aici noi făcând referire la faptul că scopul principal al instituţiilor publice este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a asiguranevoi sau cerinţe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ordin social şi nu economic, prin urmare performanţele instituţiei fiind privite din alteperspective <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât cele legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>fit sau afacere (Raboca, 2008).
Legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> raţiunea folosirii sau utilizării măsurării performanţelor în instituţiile publice, R.D. Behn(2003) consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare poate servi unor multiple scopuri în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferitele interesepe care le au atât oficialii aleşi cât şi cetăţenii sau chiar şi managerii şi funcţionarii publici.Astfel, în opinia lui, folosirea măsurării performanţelor în instituţiile publice serveşte în principalscopurilor manageriale, aceste scopuri fiind exemplificate în tabelul 6. 1 sub forma unor întrebări.Scopul preconizat al utilizăriimăsurării performanţelorEvaluareCont<strong>ro</strong>lBugetMotivareP<strong>ro</strong>movareCelebrareÎnvăţareÎmbunătăţireTipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întrebare la care măsurarea performanţelor poate săgăsească răspunsCât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bine acţionează şi lucrează instituţia publică?Cum pot să mă asigur ca subordonaţii mei fac munca aşa cum trebuie?Pe ce anume ar trebui să îşi cheltuiască banii instituţia publică?Cum ar trebui să motivez subordonaţii pentru a lucra la un anumitstandard <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calitate şi performanţă?Cum pot să conving factorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizie – politicieni, guvernanţi, massmediacă instituţia se achită bine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sarcinile avute?Ce realizări merită a fi incluse în ritualurile organizatorice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> celebrare asuccesului?Care sunt aspecte care pot fi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificate ca fiind negative şi care suntcauzele şi învăţăturile care se pot trage pentru a fi evitate în viitor ?Ce ar trebui făcut diferit pentru îmbunătăţirea performanţelor?TABELUL 6. 1. CELE OPT SCOPURI MANAGERIALE ALE MĂSURĂRII PERFORMANŢELOR(Sursa: Robert D. Behn, 2003, p. 588)De asemenea, Harry P. Hatry (2006) este şi el <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> părere că măsurarea performanţelor are oimportanţă crucială în special în domeniul managementului public. El consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că managerii instituţiilorpublice pot folosi informaţiile măsurării performanţelor, ajutându-i nemijlocit pentru următoarele activităţi:1. Formularea răspunsului la cererile şi solicitările oficialilor aleşi şi ale cetăţenilor referitor la asumarearesponsabilităţilor instituţiei;2. Formarea eficientă a bugetului şi justificarea cheltuielilor bugetare;3. Alocarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resurse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul anului;4. Examinarea ap<strong>ro</strong>fundată a p<strong>ro</strong>blemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă şi a alternativelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> corectare a acestora;5. Motivarea personalului angajat;6. Formularea şi monitorizarea activităţii concesionarilor;7. Evaluarea diferitelor aspecte instituţionale în raport cu anumite standar<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calitate sau performanţă;8. Asigurarea sprijinului strategic pentru eforturile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> planificare (oferind informaţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> început precumşi o imagine asupra p<strong>ro</strong>gresului realizat);9. Analiza opţiunilor şi stabilirea priorităţilor;
10. Îmbunătăţirea comunicării şi transparenţei, ca efort <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> construire a încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii şi imaginii pozitive înrândul cetăţenilor;11. Deservirea mult mai eficientă şi eficace a cetăţenilor, asigurând premisele unor livrări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> servicii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>calitate cetăţenilor.Dacă în general, se poate i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifica o varietate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> motive şi scopuri pentru care ar trebui folositămăsurarea performanţelor în instituţiile publice, nu tocmai uşor se pot găsi răspunsurile la întrebările legatechiar <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aplicarea conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, respectiv: cum se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fineşte măsurareaperformanţei instituţiilor publice?, ce se înţelege prin măsurarea performanţei?În ceea ce priveşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea conceptului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei în instituţiile publice, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-alungul timpului specialiştii în domeniu au cristalizat şi elaborat o varietate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii acoperind în acelaşitimp o gamă largă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> enunţuri, pornind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la enunţuri simple şi generale şi terminând cu enunţuri complexeşi extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> analitice.Cert este că aceste <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţii enunţate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul timpului nu fac <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât să evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţieze faptul cămăsurarea performanţelor are mai multe sensuri şi înţelesuri (Hatry, 2006; Poister, 2003; Behn, 2003;Foltin, 1999; Holzer & Kloby, 2005; Plant & Douglas, 2006).Astfel unii specialişti <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc, pentru instituţiile publice, măsurarea performanţelor ca o„măsurare regulată a rezultatelor unor p<strong>ro</strong>grame sau activităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> instituţiile publice” (Hatry,2006), respectiv ca o măsurare a unor indicatori obiectivi şi cuantificabili care surprind varietateaaspectelor pe care le comportă „performanţa” unui p<strong>ro</strong>gram sau a unei instituţii publice (Poister, 2003).Alţi specialişti leagă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea măsurării performanţei în instituţiile publice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conceptele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>eficienţă şi eficacitate, măsurarea performanţelor fiind astfel văzută ca un p<strong>ro</strong>ces <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminare a eficienţeişi eficacităţii cu care sunt folosite resursele contribuabililor în p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> livrare a serviciilor publice(Foltin, 1999; Melkers şi Willoughby, 2005).Din alt punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, în opinia noastră, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea măsurării performanţelor pentru instituţiilepublice este în strânsă legătură cu scopurile pentru care este folosit acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare, sau mai bine spusîn legătură cu utilitatea sau utilizarea informaţiilor privind măsurarea performanţei. În acest sens,consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>răm că măsurarea performanţelor pentru instituţiile publice se poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini ca fiind: un instrument<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinat prepon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rent managementului, respectiv un sistem informaţional (culegere şi analizare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>informaţii) folositor pentru atingerea unor scopuri şi obiective manageriale (luarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei, evaluarea şimonitorizarea p<strong>ro</strong>ceselor, creşterea p<strong>ro</strong>ductivităţii, planificare, stabilirea alocării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resurse, motivare,formularea strategiei, creşterea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate, reformă, creşterearesponsabilităţii manageriale).
6. 2. PROBLEME ŞI EFECTE PERVERSE CARE APAR O DATĂ CU MĂSURAREAPERFORMANŢELORDacă, incontestabil, măsurarea performanţelor în instituţiile publice constituie un lucru bun,ducând la o mai bună luare a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziilor, îmbunătăţirea performanţelor, creşterea responsabilităţiimanagerilor publici, creşterea eficienţei în modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cheltuire a resurselor, implementarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţelor şi chiar efectele implementării nu sunt lipsite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>bleme iar în multe cazuriaceastă măsurare mai mult strică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât să aducă o îmbunătăţire.În primul rând o dată cu măsurarea performanţelor pot apărea „fenomene perverse” în sensul căefectele rezultate ale acestui tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare pot să nu fie cele scontate sau să nu reflecte real şi clarperformanţele instituţiei.De altfel, An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson B. şi Fagerhaug (2003), consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că una dintre p<strong>ro</strong>blemele cu care seconfruntă, nu numai sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare simple dar chiar şi cele minuţios elaborate şi implementate, estecă ele pot măsura lucruri şi aspecte greşite conducând la p<strong>ro</strong>movarea unor comportamente în direcţiinedorite, măsurări incorecte şi imprecise fără a avea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul timpului o ridicată precizie sau încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re.De exemplu, folosirea următorului indicator: „numărul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> participanţi activi într-o conferinţă”poate evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia corect şi real calitatea aerului dintr-o sală <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conferinţe? Cu siguranţă că nu. Un altexemplu, menţionat mai sus, este cel referitor la raportarea indicatorilor „falşi”, care nu reflectă realperformanţele instituţiei (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ex. raportarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către administraţia vamală din România a gradului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>încasare a taxelor vamale din import).De asemenea, A. Halachmi (2002) atrăgea serios atenţia în studiul său asupra fenomenului care aapărut în SUA, un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rapoartele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evaluare a performanţelor instituţiilor publice sunt folosite ca „falsemotive” pentru alocări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fonduri sau reduceri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fonduri, ca bază motivaţională pentru alocările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fonduricare în fapt sunt stabilite discreţionar pe bază <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> clientelă politică. Este oare justificat ca la un liceu la careconducerea şcolii are alte convingeri politice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât cele ale partidului aflat la guvernare să îi fie redusefondurile numai pe simplul motiv că nu are un număr mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> elevi cu ridicate performanţe aca<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>mice lanivel internaţional? Cu siguranţă că nu.Totodată, atragem serios atenţia asupra faptului că poate exista tendinţa ca unii manageri, dindiferite consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rente, să apeleze la anumiţi „falşi” indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă – care nu evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>câtparţial sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>loc aspectele performanţelor, şi care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asemenea, pot constitui un prece<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>periculos.Un astfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> caz este, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu, folosirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către administraţia vamală din ţara noastră, caindicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă, indicatorul numit „gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> încasare a taxelor vamale la import” şi care îngeneral se încadrează în jurul cifrei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> 98% - 99%. Din exterior raportarea acestui indicator, fără să se ţinăcont şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> alţi indicatori, conduce la concluzia că sistemul vamal este extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performant, încasareataxelor vamale este extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eficientă şi prin urmare se poate spune că administraţia vamală din Româniaeste extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performantă şi îşi justifică alocările bugetare. În realitate lucrurile nu stau chiar aşa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>
simplu, în sensul că prin lege fiecare importator nu poate să îşi ridice bunurile din incinta bi<strong>ro</strong>urilor vamalefără să plătească sau să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pună documentele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> plată aferente taxelor vamale.Prin urmare, se poate concluziona că luarea în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare a acestui indicator ca indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă constituie numai „praf în ochii” cetăţenilor şi oficialilor aleşi, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oarece se ajunge la un aşagrad mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> încasare a taxelor vamale nu datorită gradului mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă pe care administraţiavamală din România îl are, ci mai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grabă respectării legii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către importatori. În schimb, administraţiavamală din România nu raportează, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu, gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> scă<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re a frau<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lor vamale, care în opinianoastră este un indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă mult mai corespunzător evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii performanţelor.Un alt exemplu referitor la fenomenele perverse care pot apărea odată cu măsurareaperformanţelor, este exemplul dat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialiştii An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson şi Fagerhaug (2003), în care în fosta UniuneSovietică, la o fermă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> creştere şi sacrificare a animalelor, care a câştigat patru ani la rând titlul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „abatorşi măcelărie fruntaşă”, managerul acestei instituţii s-a sinucis p<strong>ro</strong>fesional <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> vreme ce a omorât toateanimalele.
Cap. 7. SISTEME DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI7. 1. CONCEPTUL DE SISTEM DE MĂSURARE A PERFORMANŢEIPentru a putea discuta p<strong>ro</strong>blema legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, a ceeace înseamnă un sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, nu lipsit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes este a discuta pentru început ceînseamnă sistem şi cum se poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini termenul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistem.La modul general, un sistem se poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini ca un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> elemente care se află în relaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>interacţiune. De asemenea, tot ca şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie, sistemul poate reprezenta o entitate organizată unitar,compusă din două sau mai multe părţi inter<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nte, componente sau subsisteme, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>limitate faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>mediu prin graniţe i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificabile – graniţe care reprezintă interfaţa dintre sistem şi mediu.Pentru scopurile noastre, vom concluziona, că din perspectiva caracteristicilor pe care lepresupune un sistem, acest termen se poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit în următorul mod:1. Sistemul are o structură care este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită prin părţile şi p<strong>ro</strong>cesele sale;2. Sistemul presupune existenţa unor seturi sau agregări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> entităţi, legate şi unite ca un întreg, aflateîntr-o interacţiune cu mediul;3. Sistemul este o generalizare a realităţii în care pot fi folosite entităţi reale sau abstracte;4. Diferitele părţi ale sistemului au o relaţie funcţională şi structurală între ele;5. Orice sistem implică elemente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intrări (input) – <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu: materie, energie, p<strong>ro</strong>duse, care suntp<strong>ro</strong>cesate, consumate, transformate, pe baza acestor p<strong>ro</strong>cese transformaţionale rezultând anumiteieşiri (output);6. Sistemele sunt structuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> explicaţii teoretice care încercă să analizeze şi să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie la modulgeneral un fenomen, fie el fizic, economic sau social şi sunt bazate pe mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le-cadru (framework),care explică atât relaţia între mediu şi sistem, cât şi relaţia între elementele sistemului;7. Datorită caracterului complex al inter<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pen<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţelor şi relaţiilor existente atât între mediu şi sistem,cât şi între elementele sau entităţile din care este alcătuit sistemul, cele mai multe mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le pe carese bazează aceste sisteme presupun şi o buclă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> reglare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip feed-back, buclă în care ieşirile(output) reglează intrările (input).Din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al interacţiunii, toate sistemele sunt mecanisme care transformă input-ul înoutput printr-un anumit mecanism intern, care diferă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>energie, materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului.Din perspectiva teoriei generale a sistemelor, putem concluziona că sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţei se pot <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini ca fiind acele sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinate a măsura şi evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia performanţa. În acest sens,din perspectiva teoriei generale a sistemelor, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt orice sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei se poate<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini ca un p<strong>ro</strong>ces transformaţional <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinat a măsura şi evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia performanţele unei organizaţii şi în care
ezultatele măsurării performanţelor se pot consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ra ca fiind ieşirile sistemului (output), obţinerea acestorrezultate fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fapt rezultatul unor p<strong>ro</strong>cese <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> transformare a unor elemente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> intrare (input-uri).Dacă ne gândim că, orice măsurare a unor performanţe obţinute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către o organizaţie înseamnă înprimul rând implicarea şi folosirea atât a unor resurse umane cât şi a unor resurse financiare, materiale şiinformaţionale, se poate concluziona că: "sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei reprezintă totalitatearesurselor umane, financiare, materiale, informaţionale sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> orice natură implicate şi/sau transformate,care conduc la evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea clară a performanţei unei organizaţii" (Raboca, 2008, p. 48).Având în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re faptul că cea mai importantă resursă implicată în măsurarea performanţei esteresursa umană, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cantitatea şi calitatea acestui tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resurse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>pin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calitatea evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii performanţei. Înfond oamenii sunt cei care stabilesc ce anume trebuie măsurat, ce date şi ce tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> prelucrare a datelortrebuie folosit, "ce" trebuie realizat şi "cum" trebuie implementate activităţile specifice măsurării. În acestsens, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei se pot <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini ca fiind totalitatea eforturilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> gândire şi acţiuneîntreprinse conştient şi planificat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către un grup <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> oameni îndreptat a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţăobţinut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către o organizaţie.Totodată, dacă se ia în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare că pe lângă resursele implicate, măsurarea performanţelor uneiorganizaţii înseamnă şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurarea repetitivă şi planificată a unor p<strong>ro</strong>cese şi activităţi specifice, o altă<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţie, care în opinia noastră surprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> esenţa conceptului, consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţei ca fiind „totalitatea p<strong>ro</strong>ceselor şi acţiunilor specifice, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurate conştient, repetat şiplanificat şi care se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară implicând o anumită cantitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resursă umană, materială, financiară,informaţională, ce conduc la evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea performanţelor obţinute sau a nivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă obţinut<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către o organizaţie" (Raboca, 2008, p. 48).O altă abordare prin care se poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini un sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, este dimensiuneamanagerială. În acest caz, privit sub aspectul p<strong>ro</strong>ceselor manageriale, respectiv a sistemului managerial,sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei apar ca şi subsisteme ale sistemelor manageriale, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinate a fia<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vărate instrumente manageriale folosite în măsurarea, evaluarea şi monitorizarea diferitelor aspecte şidimensiuni organizaţionale.7. 2. MODELE FOLOSITE ÎN SISTEMELE DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI7. 2. 1. Consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>raţii generale privind mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelorÎn general, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor se poate afirma că acestea sunt folositepentru a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fini şi construi diferite tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurări necesare evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii performanţelor unei organizaţii.În acest sens, se poate da exemplul firmei DuPont, care la începutul secolului XX, a folosit pentruevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea performanţei mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul "piramida raţiei financiare", mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l care lega o gamă largă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatorifinanciari cu aspecte privind veniturile sau investiţiile. Acest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l era o structură <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipierarhic, explicită şi care cuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>a măsurări pe diferite nivele organizaţionale (Neely, 2003).
Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele şi mai ales mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele-cadru oferă totuşi anumite indicaţii, principii, etape <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> care trebuiesă se ţină cont la p<strong>ro</strong>iectarea şi implementarea oricărui sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei.O altă caracteristică a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor menţionate mai sus, care în opinia noastră reprezintă ocaracteristică esenţială, se referă la faptul că aceste mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le se concentrează asupra corelării şi integrăriidiferitelor măsurători ale performanţelor care privesc diferite aspecte cum ar fi: p<strong>ro</strong>cese interne, activităţile<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurate, structuri şi strategii, aspectele financiare, aspectele uman sau alte dimensiuni pe care lecomportă o organizaţie. De exemplu, multe mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le-cadru (framework) consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea performanţei trebuie să ţină cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strategia şi obiectivele strategice ale organizaţiei, respectiv <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>viziunea organizaţiei şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interesele acţionarilor şi/sau ale altor grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes (segmente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> clienţi,furnizori, angajaţi).Alte mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le-cadru consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că structurile organizaţionale au o influenţă majoră în cadrulsistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor, nu numai în termeni interactivi între sistem şi structură, dar şi întermeni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asigurare a unei capacităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ap<strong>ro</strong>vizionare cu resurse sau mod <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> operare a planificării (Rouse& Putterill, 2003).Vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele-cadru, trebuie amintit, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asemenea, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul-cadru al lui Flamholtz(1983) care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie o meta-perspectivă a sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l, măsurare şi monitorizare a p<strong>ro</strong>ceselor, încare subsistemele principale ale acestui sistem: operaţiunile interne, planificarea, evaluarea şi măsurareasunt integrate şi corelate cu structura organizaţională precum şi cu cultura organizaţională.Conform acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l, cele trei elemente (sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a p<strong>ro</strong>ceselor,structura şi cultura organizaţională) sunt reprezentate sub forma unor serii concentrice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cercuri având încentru subsistemele din care este alcătuit sistemul menţionat mai sus.Deşi pe plan internaţional există o multitudine şi o variaţie extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lecadru,folosite pentru a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia şi măsura performanţelor, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor folosite<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către organizaţii se bazează prepon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rent pe un număr relativ mic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> astfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le. Acest lucru are oposibilă explicaţie în faptul că multe mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le sunt bazate pe construcţii cu un grad ridicat atât analitic cât şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> abstractizare, ori datorită caracterului prea simplist cu un grad mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> generalizare (Raboca, 2008).Vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele care stau la baza sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor, anumiţispecialişti i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică în studiile lor un număr <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> caracteristici cheie pe care aceste mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le trebuie să le<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ţină pentru a putea ajuta organizaţiile să îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finească sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei.Astfel, în opinia specialiştilor Mike Kennerly şi Andy Neely, orice mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l care stă la bazasistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei trebuie să prezinte următoarele caracteristici (Neely, 2003):1. În primul rând, aceste mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le trebuie să prezinte, prin setul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurători <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă p<strong>ro</strong>pus,o imagine echilibrată a organizaţiei din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al p<strong>ro</strong>ceselor interne şi interacţiunii cumediul extern;2. În al doilea rând, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele folosite ar trebui să evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţieze cât mai simplu cu putinţă şi cât maisuccint performanţele generale ale organizaţiei, respectiv să conducă la o implementare cât maisimplă.
Referitor la mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele care stau la baza construcţiilor sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, KitFai Pun şi Anthony Sydney White (2005), oferă în studiile lor o clasificare a primelor zece cunoscutemo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le care stau la baza celor mai frecvente sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei (tabelul 7. 1)Nr. crt Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le cadru p<strong>ro</strong>puse Referinţele/Creatorul1 Tehnicile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> raportare & analiză a măsurăriiLynch si C<strong>ro</strong>ss, 1991strategice – SMART2 Chestionarul măsurării performanţei –PMQ Dixson şi colectivul, 19903 Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul măsurării performanţei a lui Fitzgerald Fitzgerald si colectivul, 1991; Fitzgerald şiMoon, 19964 Tabloul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bord echilibrat– Balanced Scorecard –BSC5 Evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţa rezultatelor afacerii comparate –Comparative Business Scorecard – CBSKaplan şi Norton, 1990, 1996, 2000Kanji, 1998; Kanji şi Moura, 20026 Prisma performanţei – PS Neely şi colectivul, 1996, 2000; Bourne şicolectivul, 1998, 20007 Sistemul consistent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor –Consistent Performance Measurement Systems –CPMSFlapper şi colectivul, 19968 Sistemul integrat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei –Integrated Performance Measurement Systems –IPMSBititci şi colectivul, 1997, 19989 Sistemul dinamic al măsurarii performanţei –Dynamic Performance Measurement Systems –DPMSBititci şi colectivul, 200010 Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul cadru integrat al măsurării performanţei –Integrated Performance Measurement Framework– IPMFMendori, 1998, Mendori şi Steeple, 2000TABELUL 7. 1. PRINCIPALELE 10 MODELE DE REFERINŢĂ CARE STAU LABAZA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI(Sursa: Kit Fai Pun, & Sydney White, 2005, p. 49)Tot legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele integrate ale măsurării performanţelor, în studiile lor, P. Rouse şi M.Putterill au arătat că trăsătura dominată a mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor este diversitatea
dimensiunilor alese pentru măsurare, gama <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> prezentare şi expunere fiind extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mare pornind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lasimple reprezentări schematice şi terminând cu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrieri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliate (Rouse P. & M. Putterill, 2003).În opinia noastră, explicarea şi analizarea măsurării performanţei numai din prisma unor seturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>cese corporatiste, strategii şi sisteme dinamice care sunt standardizate pe tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> afacere sau organizaţie,prezentate schematic pot conduce la aspecte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rizorii şi confuzie.Pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altă parte, o prea mare complexitate în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scriere precum şi o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliere prea abstractă, plină<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> formule matematice complexe poate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>veni, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asemenea, prea neinteligibilă şi extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> confuză.Astfel, având în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re cele menţionate mai sus, consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>răm că orice încercare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a găsi un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l pentrumăsurarea performanţelor este ap<strong>ro</strong>ape imposibilă, lucru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>monstrat, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altfel, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> realitatea contemporană.Analizând diverse mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le care stau la baza sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei am ajuns la concluzia căexistă două mari clase (mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le cadru p<strong>ro</strong>priu-zise şi respectiv mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le ilustrative) privitoare la mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lele –cadru folosite în sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei.Elementele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> clasificare luate în calcul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către noi privesc atât modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> prezentare şi explicare aatributelor şi dimensiunilor prezentate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le cât şi c<strong>ro</strong>nologia apariţiilor lor (tabelul 7. 2).Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le - cadru principale1. Antony (1965) - planificarea strategică,cont<strong>ro</strong>lul managerial, cont<strong>ro</strong>lul operaţional2. Altman (1979) - date, analiză, acţiune3. Keegan şi colectivul, (1989) - cost/noncost,extern/intern4. Lynch şi C<strong>ro</strong>ss (1991) – măsurări extern/internecentrate în jurul pieţii, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltate în cascadă,legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie5. Azzone şi Smith (1991) – măsurarea legăturiidintre calitate, cost, flexibilitate, clienţi,managementul ap<strong>ro</strong>vizionării cu elementelep<strong>ro</strong>ceselor6. Fitzgerald şi colectivul (1991) – rezultate,<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminanţi7. Kaplan şi Norton (1992) – raportare dinperspectiva financiară, internă, a clienţilor şi agradului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> învăţare şi creştere8. Smith (1997) – valoare şi nonvaloare adăugată,factori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> influentă generatori9. Otley (1999) – obiective, strategii, ţinte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă, flux <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţiiMo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le ilustrative1. Forrester (1968) – dinamicile industriale2. Beer (1972) – mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul sistemelor viabile3. Flamholy (1983) – sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l central,structură organizaţională, cultură şi mediuorganizaţional4. Nanni şi colectivul (1992) – politicileorganizaţionale, sisteme, practice5. B<strong>ro</strong>wen (1996) – intrări (input), p<strong>ro</strong>cese, ieşiri(output), rezultate (outcome), scopuri6. Bititci şi colectivul (1997) – măsurareaperformanţei din perspectiva sistemelor viabile7. Ghalayini şi colectivul (1997) – managementulmo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lat pe specificul firmei, îmbunătăţireap<strong>ro</strong>ceselor
10. Kennerly şi Neely (2000) – prismaperformanţei: contribuţia şi satisfacţia acţionarilor,strategii, p<strong>ro</strong>cese, capacităţiTABELUL 7. 2. CLASIFICAREA PRINCIPALELOR MODELE-CADRU ALE MĂSURĂRIIPERFORMANŢELOR(Raboca, 2008, p. 87)În continuare vom analiza principalele mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le-cadru care stau la baza sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţei şi care se pretează, în opinia noastră, a fi folosite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către organizaţiile din domeniuladministraţiei publice.Astfel, am ales să prezentămt pe scurt următoarele mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le:1) Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Fitzgerald2) Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Keegan3) Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul tabloul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bord – balanced scorecard4) Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Lynch şi C<strong>ro</strong>ss5) Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Kennerly şi Neely – prisma performanţei7. 2. 2. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui FitzgeraldScopul mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Fitzgerald este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a p<strong>ro</strong>pune ca fiecare manager sau conducător al uneiorganizaţii din sectorul serviciilor să <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvolte p<strong>ro</strong>priul său set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurători ale performanţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul aşase dimensiuni pentru a monitoriza continuu p<strong>ro</strong>pria strategie competitivă.În opinia lui, acest set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurări ale performanţei sunt tot timpul în interacţiune şi influenţate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>mediul competiţional, strategia competitivă şi tipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> serviciu furnizat, trei variabile contingentale<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminând "<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ce", "ce" şi "cum" trebuie măsurată performanţă (Fitzgerald et al., 1991).\În explicarea mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului, Fitzgerald porneşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la <strong>ro</strong>lul sistemului managerial <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii, careîn opinia lui ar trebui să ajute managerii la furnizarea informaţiilor necesare planificării, organizării şi luării<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei. De asemenea, acest tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistem ar trebui să fie un suport, atât pentru obiectivele corporatiste darşi un suport pentru cont<strong>ro</strong>lul strategic sau cont<strong>ro</strong>lul operaţional. În această i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>e, măsurarea performanţelor,bazată pe sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii managerial, trebuie centrată în jurul cont<strong>ro</strong>lului, respectiv măsurareaperformanţei fiind parte a unei bucle <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l invers (buclă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tip feedback) menită a stimula cele maipotrivite acţiuni ale organizaţiei (fig. 7. 1).
FIGURA 7. 1. MODELUL CONTROLULUI DIRECT/INDIRECT A LUI FITZGERALD(Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvest<strong>ro</strong> R., 1991, p. 35)În general, informaţiile sistemului managerial <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> informaţii, sistem care ar trebui să includăinformaţii financiare şi non-financiare, ar trebui să furnizeze o linie directă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l precum şi o buclă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>reglare inversă (feedback) a cont<strong>ro</strong>lului prin investigarea variaţiei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul celor 6 dimensiuni aleperformanţei. Este important <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> remarcat faptul că cele şase dimensiuni generice ale performanţei, dupămo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Fitzgerald, sunt împărţite în două mari categorii conceptuale (tabelul 7. 3), respectiv primacategorie reflectând succesul sau rezultatul alegerii unei strategii, iar a doua categorie agregându-se ca şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminanţi.
TABELUL 7. 3. DIMENSIUNILE MĂSURĂRII PERFORMANŢEIFOLOSITE DE MODELUL LUI FITZGERALD(Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvest<strong>ro</strong> R., 1991, p. 35)De remarcat faptul că pentru p<strong>ro</strong>iectarea gamei şi tipului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatori ai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminanţilor măsurăriiperformanţei, Fitzgerald p<strong>ro</strong>pune să se ţină cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> trei mari variabile şi anume <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipul serviciului oferit <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>organizaţie, mediul competitiv şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strategia aleasă. În concluzie, după părerea noastră, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul subliniazăcă într-o organizaţie trebuie pus accentul pe combinarea interactivă a celor două tipuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l, respectivpe corelarea liniei directe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l (feed-forward) cu bucla inversă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l (feed-back), măsurareaperformanţei fiind privită ca parte din bucla inversă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l.
7. 2. 3. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul măsurării performanţelor a lui KeeganÎn construcţia mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului său privind măsurarea performanţei, Keegan D.P. porneşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la faptul cămăsurarea performanţei într-o organizaţie trebuie integrată vertical şi orizontal cu funcţiile p<strong>ro</strong>ceselorinterne precum şi cu aspectele legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activităţile organizaţiei.În opinia lui măsurarea performanţei ar trebui să furnizeze şi să asigure legătura dintre activităţileorganizaţiei şi planurile ei strategice.În acest sens, D.P. Keegan şi colectivul său p<strong>ro</strong>punea un prim mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l (fig. 7. 2) în care măsurareaperformanţei se întin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul întregii structuri a organizaţiei, respectiv pe nivele ierarhice, fiecăruinivel fiindu-i atribuite anumite măsurări ale performanţei (Keegan D.P., Eiler R. G., Charles R., 1991).FIGURA 7. 2. IERARHIZAREA MĂSURĂRILOR DE PERFORMANŢĂ(Sursa: Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 45)Un alt aspect pe care îl discută mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul, este aspectul legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurătorile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă,măsurători care în forma prezentă în mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l sunt o combinaţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> patru mari categorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurători.Pornind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la faptul că măsurările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă ar trebui să sprijine mediul organizaţiei dinperspectiva multiplelor dimensiuni pe care le comportă, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul p<strong>ro</strong>pune ca şi categorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă (fig. 7. 3):1. măsurări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă internă a organizaţiei
2. măsurări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă externă a organizaţiei3. măsurări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sau bazate pe cost4. măsurări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sau bazate pe non-costFIGURA 7. 3. CELE PATRU CATEGORII DE MĂSURĂRI ALE PERFORMANŢEI(Sursa: Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 46)Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul prezentat mai sus evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază, prin urmare, trei mari aspecte legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea şievi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea performanţei: În primul rând, măsurările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă ar trebui să ţină cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strategiile organizaţiei şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>caracterul multidimensional al mediului organizaţiei; În al doilea rând, orice sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei trebuie să se bazeze pe măsurări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă integrate şi agregate ierarhic şi orizontal <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul structurii organizaţionale, fiecaresubdiviziune având sarcina <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a-şi stabili măsurările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă pe care le consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră potrivitepentru ea; În al treilea rând, orice sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei ar trebui construit atât pe baza măsurătorilorlegate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cost cât şi pe măsurători legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> alte aspecte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât cele privind costul.În concluzie, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei al lui Keegan permite să se evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţieze mai binenu numai performanţele curente ale organizaţiei dar oferă şi posibilitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a performanţei înraport cu concurenţa sau competitorii organizaţiei (benchmark).
7. 2. 4. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Lynch şi C<strong>ro</strong>ssMo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către Lynch şi C<strong>ro</strong>ss reprezintă un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l structural pentru o nouă reţea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>informaţii care este consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rată ca fiind baza sistemului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l SMART. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul se prezintă sub formaunei pirami<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>, piramida SMART, şi se bazează pe combinarea managementului calităţii cu p<strong>ro</strong>cesele şioperaţiunile interne organizaţiei (fig. 7. 4).Conform celor prezentate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cei doi specialişti mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul are la bază două concepte şi anumeconceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obiective şi conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare.I<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea centrală a acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l a fost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a converti obiectivele strategice, prin <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliere <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus în jos(bazat pe priorităţile clienţilor) în timp ce măsurătorile pornesc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> jos în sus <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul celor patru nivelepiramidale (McNair, Lynch, C<strong>ro</strong>ss,1990).Prin urmare piramida oferă, ca şi mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l, o structură în ambele sensuri a unui sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comunicarenecesar pentru a institui o viziune strategică în organizaţie.FIGURA 7. 4. REPREZENTAREA GRAFICĂ A MODELULUI SMART(Adaptare după McNair C.J., Lynch R.L., C<strong>ro</strong>ss K.F., 1990, p. 25)În concepţia autorilor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului, obiectivele trebuie să înceapă, respectiv <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rivă din viziuneacorporatistă. Aceste obiective trebuie mai apoi transpuse la nivelul unităţilor structurale.
De exemplu, pentru nivelul doi, unitatea structurală, trebuie avută în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>talierea obiectivelorsub forma scopurilor financiare şi/sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> piaţă (poziţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> piaţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ţinută, p<strong>ro</strong>fitul sau veniturile financiare).Nivelul trei al pirami<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>i este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit sub formă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistem operaţional <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru – BOS (BusinessOperating Systems), sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinat să susţină strategia organizaţiei.Aceste sisteme sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliate în termeni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „satisfacţia clienţilor”, „flexibilitate” şi nu în ultimul rândîn termeni <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „p<strong>ro</strong>ductivitate”.Sistemele operaţionale ar trebui, conform mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului, să includă funcţiile, activităţile, p<strong>ro</strong>cesele,politicile şi p<strong>ro</strong>cedurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru necesare susţinerii sistemului precum şi implementării unei strategii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare a p<strong>ro</strong>ducţiei sau a distribuţiei p<strong>ro</strong>duselor sau prestării serviciilor pe o anumită piaţă specifică.Sistemele operaţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru sunt consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rate punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pornire pentru măsurătorile şi cont<strong>ro</strong>lulîn cadrul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentelor. Aceste sisteme fac legătura între performanţele fiecărui <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partament,performanţele generale ale organizaţiei şi strategia generală a organizaţiei.De asemenea aceste sisteme ar trebui să permită <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentelor concentrarea acestora asupramăsurării eficienţei şi eficacităţii ca formă a performanţei lor.Trebuie remarcat că la nivelul sistemelor operaţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru, „satisfacţia clienţilor” înseamnă înfapt cât <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bine sunt satisfăcute aşteptările consumatorilor referitor la calitatea p<strong>ro</strong>duselor sau serviciilorfurnizate. În ceea ce priveşte p<strong>ro</strong>ductivitatea, aceasta se referă la gradul în care activităţile şi resursele suntfolosite eficient în a asigura un grad mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> satisfacere a clienţilor.Nivelul următor, nivelul patru, ar trebui să asigure baza pentru măsurări operaţionale specifice.Astfel, la nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentelor, obiectivele trebuie convertite sau transpuse în criterii operaţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>tipul: „calitate”, „livrare/furnizare”, „timp <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>cesare”, „cost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie”. Evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntaceste criterii trebuie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fiecare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partament în parte în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specificul său.Aceste criterii ar trebui <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asemenea să asigure transpunerea direcţiei strategiei în acţiunile<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partamentului. Obiectivul oricărui <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>partament este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a creşte calitatea şi rapiditatea livrării,concomitent cu reducerea timpilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>cesare sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie şi/sau diminuarea risipei.7. 2. 5. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul excelenţei afacerilor al lui Gopal KanjiÎn construcţia mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului, Kanji porneşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la faptul că pentru multe dintre organizaţii soluţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>succes pentru a rămâne „lea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r” într-un mediu concurenţial, dinamic şi extrem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> impredictibil, este legată<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> necesitatea ca organizaţia să atingă un anumit nivel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> excelenţă, în patru mari arii sau aspecte aleafacerii. Astfel pentru un succes <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plin pe piaţă, organizaţiile trebuie: să maximizeze valorile acţionarilor; să atingă un anumit nivel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> excelenţă în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rularea p<strong>ro</strong>ceselor; să îmbunătăţească învăţarea organizaţională; să încânte acţionarii şi alte grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes sau influenţă.De asemenea, trebuie remarcat că, fiecare dintre ariile menţionate mai sus trebuie privite ca oformă ciclică continuă prin care fiecare arie se îmbunătăţeşte continuu:
Mulţumirea acţionarilor ajută la generarea veniturilor , precum şi la satisfacerea investitorilor.Creşterea veniturilor ajută la creşterea fondurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> investiţii în p<strong>ro</strong>cese şi învăţare.P<strong>ro</strong>cese şi o învăţare mai bune ajută oamenii să mulţumească acţionarii şi să creeze o afacere <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>succes.FIGURA 7. 5. REPREZENTAREA GRAFICĂ A MODELULUI EXCELENŢEI AFACERII(Sursa: Kanji, G. K., 1998, p. 638)Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul lui Kanji, într-o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scriere generală, încorporează, folosindu-se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l generic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>TQM, mai mulţi factori consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>raţi critici pentru succes, factori care trebuie măsuraţi, evaluaţi şimonitorizaţi, sub forma unui indice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes.Conform mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului p<strong>ro</strong>puse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Kanji (fig. 7. 5), măsurarea succesului organizaţiei, constă înmăsurarea a opt concepte numite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> autor „concepte esenţiale”, rezultate din <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>talierea celor patru principii,principii care sunt în acord cu principiile TQM-ului şi care, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> asemenea, la rândul lor izvorăsc dintranspunerea viziunii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rship a managerilor (Kanji, 1998). De altfel, pentru măsurarea succesului uneiorganizaţii (succesul unei afaceri), Kanji p<strong>ro</strong>pune şi un mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l structural în care, pe lângă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>talierea maiclară a elementelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes, se evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază şi relaţiile cauzale dintre acestea (fig. 7. 6).
FIGURA 7. 6. MODELUL STRUCTURAL AL CRITERIILOR ŞI FACTORILOR DE SUCCES( Sursa: Kanji G. K., 2000, p. 382)Astfel, pe baza i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificării şi evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii factorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes p<strong>ro</strong>puşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l, în opinia luiKanji, fiecărei organizaţii îi revine sarcina <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a-şi construi un indice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes (Business Excellence In<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>x)- BEI, indice care se construieşte pe baza <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>talierii conceptelor esenţiale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes mai sus amintite (fiecare organizaţie având libertatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>talia criteriile în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specificul afacerii şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>caracteristicile sale). În fapt, indicele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes p<strong>ro</strong>pus, reprezintă o medie între măsurarea satisfacţieiclienţilor, angajaţilor şi a acţionarilor şi alte măsurători cu privire la organizaţie (nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calitate precumşi nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> îmbunătăţire a p<strong>ro</strong>ceselor).În opinia noastră, importanţa acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l constă în faptul că prezintă cauzal legăturile dintreconceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes al organizaţiei şi factorii care generează acest succes.Pe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altă parte, importanţa acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l rezidă în faptul că nu se reduce la a explica la modulgeneral ce înseamnă excelenţa şi performanţa unei organizaţii dar şi p<strong>ro</strong>pune un mod <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cuantificare a celor
două concepte menţionate mai sus. De altfel, indicele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> succes p<strong>ro</strong>pus pe baza acestui mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l constituie un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>mers esenţial în a ajuta organizaţiile să îşi cuantifice şi monitorizeze clar succesul.7. 2. 6. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul PRISMEI PERFORMANŢEI a lui Neely şi AdamsAcest mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>l porneşte în a explica măsurarea performanţei, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea că „nu este posibil a creavalori pentru acţionari - sharehol<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rs fără să creezi valori pentru alte grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes – stakehol<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rs„(C<strong>ro</strong>we R., 1999: 12). Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> prismă a performanţei, priveşte măsurarea performanţei prin prismasatisfacerii cerinţelor şi necesităţilor grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes - stakehol<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rs.În concepţia mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului, măsurarea performanţei ar trebui legată nu numai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cerinţele şi intereseleacţionarilor dar şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> necesităţile şi cerinţele clienţilor/consumatorilor, precum şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cele ale angajaţilor şifurnizorilor. Toate aceste grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes, generic vorbind, fac parte din categoria <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „stakehol<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rs”. Înplus faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> categoriile enunţate mai sus, orice măsurare a performanţei ar trebui să evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţieze şi satisfacţiacomunităţii şi a legislativului.Prin urmare, i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea centrală pentru explicarea măsurării performanţei o constituie măsurarea şievi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea satisfacţiei grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes (fig. 7. 7).
FIGURA 7. 7. REPREZENTAREA GRAFICĂ A MODELULUI PRISMEI PERFORMANŢEI(Sursa: Neely A.D. & Adams C.A., 2001, p. 9)În opinia autorilor mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea performanţei din perspectiva satisfacţiei grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>interes trebuie să parcurgă anumite etape, etape care pornesc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la stabilirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către organizaţie a cerinţelorşi intereselor acestor grupuri şi se termină cu stabilirea şi implementarea capacităţilor necesare pentrusatisfacerea grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes.În acest sens, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul p<strong>ro</strong>pus <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Neely şi Adams consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că, pentru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finirea unor măsurători <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă, fiecare organizaţie trebuie să răspundă clar şi precis la următoarele întrebări: Satisfacţia grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes – care sunt principalele grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes şi care le suntcerinţele şi solicitările? Strategia – care sunt strategiile care trebuie implementate pentru satisfacerea cerinţelor şidoleanţelor grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes? P<strong>ro</strong>cesele – care sunt p<strong>ro</strong>cesele şi activităţile importante a fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>reasatisfacerii cerinţelor şi doleanţelor grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes? Capacităţi – care sunt capacităţile şi resursele necesare a fi implicate în p<strong>ro</strong>cesele şi activităţileimportante ale organizaţiei? Contribuţia grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes – care este (sau ar trebui să fie) contribuţia pe care fiecaregrup <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes trebuie să o acor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pentru menţinerea şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea capacităţilor?Răspunsul dat întrebărilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mai sus, la nivelul organizaţional, furnizează o succintă darpertinentă imagine a nivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă organizaţional.Totodată, răspunsul dat întrebărilor reflectă, în mare măsură, zonele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes din punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al performanţei care influenţează direct rezultatele organizaţiei.7. 2. 7. Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul "Tabloul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Bord Echilibrat" (Balanced Scorecard) a lui Kaplan şi NortonSpecialiştii plasează apariţia mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> „tablou <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> bord echilibrat”- Balanced Scorecard încontextul insuficienţei indicatorilor financiari: schimbări în meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le şi factorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie, creştereapon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii activelor imateriale, evoluţia strategiilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> creare a valorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la gestionarea activelor tangibile lastrategii bazate pe cunoştinţe (Kaplan & Norton, 1996).În esenţă, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul BSC (fig. 7. 8) este un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatori, financiari şi non-financiari, carep<strong>ro</strong>pune ca măsurarea performanţelor organizaţiilor să fie efectuată prin echilibrarea şi intercondiţionarea apatru forţe, utilizând o <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cupare a organizaţiei pe bază <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>cese şi activităţi. Un element important înconstrucţia mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului, care <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> altfel constituie şi una dintre particularităţile mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> alte mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei, o constituie perspectiva "învăţare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare".
FIGURA 7. 8. ARTICULAREA ELEMENTELOR UNUI MODEL DE TIP BALANCED SCORECARD(Sursa: Kaplan & Norton, 1996)Esenţa mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului BSC (fig. 7. 8) presupune urmărirea indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă prinintermediul a patru perspective (Kaplan & Norton, 1992, 1996):1. perspectiva financiară - arată dacă crearea, implementarea şi executarea strategiei conduce lacreşterea p<strong>ro</strong>fitului. Strategia este văzută în primul rând din punctul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al acţionarului;2. perspectiva clienţi – managerii i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică clienţii şi segmentele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> piaţă în care firma va concura. Seanalizează crearea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare din perspectiva clienţilor;3. perspectiva p<strong>ro</strong>cese interne – presupune urmărirea p<strong>ro</strong>ceselor interne care au cel mai mare impactasupra satisfacţiei clienţilor şi acţionarilor;4. perspectiva învăţare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare - i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntifică infrastructura pe care organizaţia va crea îmbunătăţire şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare. Se doreşte crearea unui climat care să susţină schimbarea, inovarea şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea.În opinia celor doi specialişti, concurenţa şi caracteristicile mediului obligă organizaţiile „săîmbunătăţească permanent competenţele pentru a furniza valoare clienţilor şi acţionarilor” (Kaplan &Norton, 1996: 12). Învăţarea şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea p<strong>ro</strong>vin din trei surse: oameni (urmăriţi ca satisfacţie, <strong>ro</strong>taţie,formare, competenţe), sisteme (disponibilitate) şi p<strong>ro</strong>ceduri organizaţionale (Kaplan & Norton, 1996). De
asemenea, această perspectivă reprezintă „fundaţia oricărei strategii” iar managerii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finesc aicicompetenţele şi aptitudinile, tehnologia şi climatul necesar pentru a susţine strategia.FIGURA 7. 9. PREZENTAREA PERSPECTIVELOR ÎN BSC CONFORM KAPLAN ŞI NORTON(Sursa: Kaplan şi Norton, 2004)Ulterior, în studiile lor Kaplan şi Norton (2004) pun un accent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebit pe activele intangibile, pecare le împart în capital uman (competenţe), capital informaţional (sistem informaţional) şi capitalorganizaţional (capacitatea firmei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a mobiliza şi susţine p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare cerut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strategie).În opinia noastră, mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lul BSC, expus <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către Kaplan şi Norton, sugerează că orice sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei trebuie să aibă o viziune multidimensională asupra performanţei – cele patruperspective, managerii trebuind prin sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei să îşi stabilească atât obiectivele câtşi măsurările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă specifice în strânsă corelare cu viziunea şi strategia organizaţiei.Prin urmare, pentru ca un sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor să poată fi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificat ca şi unsistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> management strategic, indicatorii sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei trebuie să fie legaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>strategie şi, mai mult, să asigure comunicarea acesteia.Indicatorii specifici celor patru perspective trebuie, totodată, să asigure un echilibru între aspectelefinanciare şi cele non-financiare ale performanţei, precum şi între eficienţă şi eficacitate ca dimensiuni ale
acesteia.În opinia noastră, importanţa mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lului BSC constă în faptul că acesta ajută la gestionareamediului intern şi extern organizaţiei, asigurând:1. gestionarea mediului intern prin îmbunătăţirea continuă a performanţei, prin sprijinul în implementareaunor strategii complexe şi în cont<strong>ro</strong>lul unei organizaţii cu un grad <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scentralizare, prin susţinereaînvăţării şi schimbării organizaţionale;2. gestionarea mediului extern prin observarea cererii, a concurenţei, prin analiza lanţului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ap<strong>ro</strong>vizionareşi a relaţiilor cu partenerii.7. 3. CONCLUZII LEGATE DE SISTEMELE DE MĂSURARE A PERFORMANŢELORCa o primă concluzie, putem afirma că sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei au o importanţămajoră pentru organizaţie şi pentru manageri.În opinia noastră, orice sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea performanţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltat/implementat într-o organizaţiepoate avea următoarele scopuri :- ca sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> îmbunătăţire a performanţei – presupune îmbunătăţirea performanţei prin gestionareap<strong>ro</strong>ceselor curente;- ca sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> management strategic – reprezintă mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât rezultate superioare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>oareceasigură o strategie mai bună, prin rafinarea acesteia;- ca sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> urmărire a responsabilităţii externe – completează orientarea internă a primelor douăabordări cu o atenţie asupra mediului extern. Acest sistem permite o mai bună încorporare a aşteptărilorpartenerilor şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scoperirea unor surse externe <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> învăţare.Din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re conceptual, apreciem că sistemul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei este un conceptcomplex, multidimensional şi care comportă mai multe aspecte şi dimensiuni organizaţionale. În acestsens, din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finiţiei, consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>răm că sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei se pot prezentaşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scrie în două mari perspective:1) perspectiva analitică: totalitatea p<strong>ro</strong>ceselor şi acţiunilor specifice, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurate conştient, repetatşi planificat şi care se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară implicând o anumită cantitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resurse umane, materiale, financiare,informaţionale, ce conduc sau contribuie la evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea şi monitorizarea performanţelor obţinute sau anivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă obţinut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către o organizaţie.2) perspectiva managerială: instrument managerial <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>stinat monitorizării, evaluării şi evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţieriiatât a performanţelor înregistrate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţii cât şi a cauzelor şi aspectelor negative din organizaţie.O altă concluzie legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei este legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le teoretice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă. În acest sens, putem afirma că în prezent, datorită evoluţiei modului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a privi şi gândimăsurarea performanţei, orice sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei a unei organizaţii, indiferent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>agregare a indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă măsuraţi, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul şi metodologia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aleasă şi/sauimplementată, se bazează pe anumite mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le teoretice şi/sau mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le-cadru, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltate în timp <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialişti
şi care p<strong>ro</strong>pun <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea anumitor soluţii generale privitoare la "ce" şi "cum" trebuie o organizaţie sămăsoare performanţa atinsă.În opinia noastră, importanţa mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor în cadrul p<strong>ro</strong>iectării sau construirii sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea performanţei rezidă în faptul că aceste mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le p<strong>ro</strong>pun o viziune generală şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ansamblu asupra măsurăriiperformanţei, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltând indicaţii generale, privind aspectele şi dimensiunile performanţei care trebuiemăsurate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie şi, nu în ultimul rând, modul în care diferitele dimensiuni ale performanţei trebuiesă se regăsească în cadrul sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii cât mai exacte aperformanţelor obţinute.Prin urmare, în ceea ce priveşte sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>răm că orice<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare şi implementare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> astfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sisteme ar trebui să se bazeze/fundamenteze pe acele mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>leteoretice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă care să explice multidimensional conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă.De asemenea, putem concluziona că sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, indiferent <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> formă, artrebui să se fundamenteze astfel încât să fie evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiate atât performanţele generale ale organizaţiei(indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă generali) cât şi performanţele subdiviziunilor sale sau alte aspecteorganizaţionale (indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă specifici).O altă concluzie legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei este cea legată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă folosiţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aceste sisteme. În acest sens, putem concluziona că orice sistem <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei implementat sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o organizaţie, ar trebui să includă ca şi indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei atât indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiari cât şi indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă nonfinanciari.De altfel, aşa cum reiese din cele prezentate mai sus, majoritatea mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lelor teoretice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei sugerează faptul că măsurarea performanţelor trebuie să fie efectuată, alături <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiari, şi prin intermediul indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă non-financiari. Înacest sens, multe dintre mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le teoretice <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurarea performanţei, folosite în prezent, p<strong>ro</strong>pun ca şiindicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, printre alţi indicatori, măsurarea satisfacţiei clienţilor şi aangajaţilor, indicatori privitori la nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calitate a p<strong>ro</strong>duselor şi/sau rata <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rebuturi, indicatori legaţiaspectele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cercetare-inventică (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu numărul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> invenţii sau patente), indicatori privind poziţia pepiaţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfacere raportată la concurenţă (ca <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu poziţia concurenţială pe piaţă în raport cu altefirme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>fil), indicatori ai capitalului intelectual (ca <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu numărul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> angajaţi cu studiisuperioare, nivelul preocupărilor legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pregătirea continuă p<strong>ro</strong>fesională şi intelectuală a angajaţilor),toţi aceşti indicatori fiind clasificaţi ca fiind indicatori non-financiari <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor.De asemenea, legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> alegerea şi scopul utilizării indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă, putem concluzionaurmătoarele: selectarea acestor indicatori ar trebui să ţină cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> perspectiva din care se realizează analizaperformanţei organizaţiei. În acest sens, consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>răm că pentru realizarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rapoarte privind rezultate saualte raportări către acţionari, în general ar trebui aleşi indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiari, indicatorii caresunt relevanţi pentru investitorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> pe piaţa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> capital. În acelaşi timp însă, pentru manageri, indicatori lafel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> importanţi ar trebui să fie, alături <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatorii financiari, şi indicatorii non-financiari.
Ca urmare a celor menţionate mai sus, recomandarea noastră este ca, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obiectiveleorganizaţiei, respectiv <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> situaţia conjuncturală şi a factorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mediu, organizaţia să adopte sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei care: să înglobeze şi să se bazeze pe indicatori financiari cât şi indicatori non-financiari, astfel încât săreflecte cât mai real, clar şi multidimensional, performanţele organizaţiei; să fie dinamice şi flexibile, astfel încât să poată fi adaptate şi modificate în timp în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferitelesituaţii în care se află organizaţia; să permită nu numai evaluarea performanţei dar şi să faciliteze monitorizarea unei îmbunătăţiricontinue; să constituie un factor motivator pentru angajaţi şi un mijloc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> creştere a gradului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implicare aacestora.
Cap 8. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI8. 1. CLASIFICAREA SISTEMELOR DUPĂ FORMALISM, INTEGRARE SI UTILIZARESistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, după anumiţi specialişti, se pot clasifica ţinând cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>anumite caracteristici pe care le comportă aceste sisteme.Astfel, aceste sisteme se pot grupa în trei mari clase, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> următoarele caracteristici (fig. 8.1):1. gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> formalizare a sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor2. gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> integrare a sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei cu alte sisteme ale organizaţiei3. utilizarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelorFIGURA 8. 1. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI ÎN FUNCŢIEDE ANUMITE CARACTERISTICI (GRADUL DE FORMALISM, INTEGRARE, UTILIZARE)
(Sursa: A. De Toni şi S.Tonchia, 2001, p. 52)După cum se poate observa, formalizarea sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor se referă atât laformalizarea măsurării cât şi a măsurătorilor, măsurătorile fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finite ca “un p<strong>ro</strong>ces p<strong>ro</strong>ductiv având cap<strong>ro</strong>dus măsurarea”.Astfel, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> formalism, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei se pot clasifica îndouă mari categorii şi anume în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> tipul şi modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finire a măsurării - care implică <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finireamăsurării diferitelor obiecte sau fenomene i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificabile şi măsurabile - şi în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finire şi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>taliere a p<strong>ro</strong>cedurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare: criteriile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare (momentul, locul şi meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>tectare),frecvenţa măsurătorilor, modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare şi raportare a măsurătorilor - generale sau specifice, sintetice,analitice, mixte.De asemenea, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> integrare cu alte sisteme ale organizaţiei, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei pot fi clasificate ca fiind integrate cu:1. Sistemele contabile, în această categorie sunt incluse sistemele care evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază elemente legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cost, buget sau alte aspecte contabile.2. Sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> planificare şi cont<strong>ro</strong>l al p<strong>ro</strong>ducţiei, în această categorie sunt incluse sistemele careevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază elemente legate în special <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>cesele interne şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie dar şi aspecte legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>inventarierea p<strong>ro</strong>duselor executate sau a comenzilor clienţilor.3. Sistemele strategice ale organizaţiei, respectiv gradul în care sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază şise aliniază cu strategia organizaţiei.În funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul în care sunt utilizate şi pornind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la cele trei <strong>ro</strong>luri principale ale lor (săfurnizeze, să verifice şi să p<strong>ro</strong>voace), sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei se pot clasifica în felul următor:1. Sisteme utilizate pentru planificarea, cont<strong>ro</strong>lul şi coordonarea p<strong>ro</strong>ducţiei;2. Sisteme utilizate pentru evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea implicării şi evaluarea personalului;3. Sisteme utilizate pentru analiza comparativă dintre organizaţii privitor la anumite aspecteorganizaţionale – benchmarking.8. 2. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI DUPĂ MODULDE EVIDENŢIERE A PROCESELORO altă clasificare a sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, se poate face în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a p<strong>ro</strong>ceselor şi operaţiunilor. Astfel, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei se pot clasifica îndouă mari categorii (fig. 8. 2):1. Sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei bazate pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea costurilor;2. Sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei bazate pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea altor aspecte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât costurile (non-cost);
FIGURA 8. 2. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI DUPĂ MODULDE EVIDENŢIERE A PROCESELOR ŞI OPERAŢIUNILOR(Sursa: A. De Toni şi S.Tonchia, 2001, p. 52)Astfel, după modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a costurilor, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei se potclasifica în următoarele sisteme: sisteme care evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază direct costurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie; sisteme care evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază p<strong>ro</strong>ductivitatea.
În categoria sistemelor care sunt legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea p<strong>ro</strong>ceselor şi operaţiunilor (non-cost) intră,sistemele bazate pe măsurarea timpilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie, flexibilitatea şi evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea calităţii.Aceste sisteme, după părerea noastră, măsoară performanţa în termeni non-monetari şi nu au olegătură directă cu rezultatele economico-financiare ale organizaţiei.8. 3. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI DUPĂ MODULDE EVIDENŢIERE A REZULTATELOR FINANCIAREDin punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierii rezultatelor financiare, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelorse pot clasifica în trei mari categorii (Raboca, 2008): sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor financiare care se bazează pe măsurarea indicatorilor financiarisau care sunt legaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultatele financiare ale organizaţiei; sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor financiare care nu se bazează pe măsurarea indicatorilorfinanciari sau care sunt indirect legaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultatele financiare ale organizaţiei; sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor mixte, care încorporează şi se bazează pe măsurarea atât aindicatori financiari, cât şi a indicatori non-financiari.Trebuie menţionat faptul că sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a performanţelor financiare sunt numite înliteratura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate sisteme tradiţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor, în timp ce sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţelor bazate pe indicatori non-financiari sunt consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rate sisteme non-tradiţionale saumo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rne. Numele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “sisteme tradiţionale” acordate sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei financiare sedatorează în special faptului că, începând <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> la apariţia lor şi continuând <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul multor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cenii, acestesisteme se bazau exclusiv pe măsurarea aspectelor financiare sau care evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiau direct performanţelefinanciare. Int<strong>ro</strong>ducerea măsurărilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă non-financiare, apare mult mai târziu şi vine ca osoluţie la p<strong>ro</strong>blemele şi neajunsurile sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiare.În studiul lor privind modificările survenite în măsurarea performanţei, Ghalayini şi Noble (1996),rezumă diferenţele dintre sistemele tradiţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor şi sistemele non-tradiţionale<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor în felul următor (tabelul 8. 1):Măsurarea tradiţională a performanţeiBazată pe sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere contabileMăsurări axate în principal pe indicatorifinanciariMăsoară performanţa pe termen scurtScopul principal al măsurătorilor estemonitorizarea performanţelorMăsurări dificile, confuze, greu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> folosit şicare nu evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază întot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna exactperformanţaRigi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> şi fixe, nu se schimbă în timpNu conduc la îmbunătăţiri continueDestinate managerilor din nivelele medii şiMăsurarea non-tradiţională a performanţeiBazată pe strategia firmeiMăsurări axate în principal pe indicatori nonfinanciariMăsoară performanţa pe termen mediu şi lungScopul principal al măsurătorilor este îmbunătăţireaperformanţelorMăsurări simple, clare, uşor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> folosit careevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază clar performanţaFlexibile, se schimbă în timp în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cerinţeConduc la îmbunătăţiri continueDestinate tutu<strong>ro</strong>r angajaţilorConduc la motivarea şi implicarea angajaţilor
superioareConduc la frustrări din partea angajaţilorTABELUL 8. 1. DIFERENŢELE DINTRE SISTEMELE TRADIŢIONALE ŞI NON-TRADIŢIONALEDE MĂSURARE A PERFORMANŢEI DUPĂ GHALAYINI & NOBLE(Sursa: Ghalayini A.M. & Noble J.S., 1996, p. 65)Totodată, vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre evoluţia sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, specialistul Andy Neely(1995) sistematizează şi el principalele diferenţe dintre cele două sisteme după cum urmează (tabelul 8. 2):Sisteme tradiţionale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţeiBazate pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea costului/eficienţăEvi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea performanţei financiare şi ap<strong>ro</strong>fituluiMăsoară performanţa pe un orizont mic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>timpMăsurătorile şi indicatorii nu sunt aliniaţi şinu au o legătură directă cu strategia şiobiectivele generaleFolosite pentru evaluareCompararea cu standar<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>Bazate pe măsurări funcţionaleBazate pe implicarea individualăSisteme non- tradiţionale<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţeiBazate pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea valorilor grupurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>interesEvi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea satisfacţiei clienţilor şi a altorgrupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes (furnizori, angajaţi)Măsoară performanţa pe un orizont mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timpMăsurătorile şi indicatorii sunt aliniaţi şi au olegătură directă cu strategia şi obiectivele generaleFolosite pentru evaluare şi implicareMonitorizarea continuă a îmbunătăţirilorBazate pe măsurări transversaleTABELUL 8. 2. DIFERENŢELE DINTRE SISTEMELE TRADIŢIONALE ŞI NON-TRADIŢIONALEDE MĂSURARE A PERFORMANŢEI DUPĂ A NEELY, M. GREGORY ŞI K. PLATTS(Sursa: Neely A., Gregory M., Platts K., 1995, p. 83)În general, ca organizaţiile să se asigure <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> atingerea scopurilor p<strong>ro</strong>puse şi în<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plinirea misiunilorşi obiectivelor lor, ele trebuie să adopte sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei care ar trebui să înglobeze pelângă măsurători <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatori financiari şi măsurători <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatori non-financiari (Raboca, 2008).În funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> obiectivele organizaţiei, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> situaţia conjuncturală şi a factorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mediu, organizaţiasă adopte sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei care: să înglobeze şi să se bazeze pe indicatori financiari cât şi indicatori non-financiari, astfel încât săreflecte cât mai real, clar şi multidimensional performanţele organizaţiei; să fie dinamice şi flexibile, astfel încât să poate fi adaptate şi modificate în timp în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferitelesituaţii în care se află organizaţia; să permită nu numai evaluarea performanţei dar şi să faciliteze monitorizarea unei îmbunătăţiricontinue; să constituie un factor motivator pentru angajaţi precum şi o creştere a gradului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> implicare a acestora.Aşa cum menţionam mai sus, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei financiare, se bazeazăprepon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rent pe evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea performanţelor financiare (contabile) ale organizaţiei.
Una dintre caracteristicile generale ale acestor sisteme este că ele folosesc indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiaţi sub formă monetară.În opinia noastră, sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiare pot avea cel puţin trei scopuri şi anume:1. Sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor financiare pot fi folosite şi utilizate ca un instrument almanagementului financiar. În acest sens, aceste sisteme pot furniza informaţii pertinente cu privire lautilizarea şi gestionarea eficientă a resurselor financiare, precum şi la o organizare mai eficientă aactivităţilor financiare. Orice organizaţie, fie ea privată sau din domeniul public, trebuie să “trăiască”într-un mediu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> constrângeri financiare fiind solicitată în acelaşi timp să furnizeze prin activităţile saleanumite beneficii sub formă financiară diferitelor grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes sau acţionari. Privit sub acestaspect, măsurarea performanţei are <strong>ro</strong>lul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a ajuta la conducerea şi cont<strong>ro</strong>lul resurselor financiare dinorganizaţie, respectiv a ajuta organizaţia să facă faţă constrângerilor financiare, constrângeri care înmulte cazuri pot conduce organizaţia la faliment. Din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re al managementului financiar,măsurarea performanţei financiare se traduce prin implicarea acestui tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare în p<strong>ro</strong>cesele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>planificare şi cont<strong>ro</strong>l financiar.2. Sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor financiare sunt principalul mijloc <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a situaţieifinanciare din organizaţie, cu alte cuvinte evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază starea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “sănătate” din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re alfondurilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rulate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţii. În acest sens, măsurarea performanţelor asigură evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiereagradului în care organizaţia şi-a atins scopurile sau obiectivele financiare p<strong>ro</strong>puse. De altfel,evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţierea gradului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> atingere a ţintelor financiare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către organizaţie, după unii specialişti,constituie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> fapt principala formă după care trebuie evaluată o organizaţie.3. Sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare financiare constituie, alături <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> alte meto<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> şi tehnici, un instrument eficient şieficace <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l şi motivare a angajaţilor dintr-o organizaţie, precum şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a activităţilorinterne. În acest sens, importanta acestor sisteme rezidă în folosirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către manageri a informaţiilorcare evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază gradul în care angajaţii au fost implicaţi în atingerea obiectivelor financiare aleorganizaţiei, respectiv gradul şi contribuţia fiecărui angajat la generarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valori financiare pentrugrupurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes sau acţionari. Astfel, în funcţie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> contribuţia fiecăruia dintre angajaţi la atingereaobiectivelor financiare, aceştia pot fi stimulaţi, motivaţi sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>motivaţi. Totodată trebuie remarcat, căsistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei financiare sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>s folosite pentru monitorizarea şi cont<strong>ro</strong>lulmanagerilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> vârf din organizaţiile private, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiind prin informaţiile furnizate la modul general,gradul în care aceştia şi-au <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurat activitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a crea şi creşte „valorile” investite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grupurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>acţionari sau alte grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes.Ca şi forme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sisteme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei financiare, în prezent, pe plan mondial seîntâlnesc o multitudine şi o mare diversitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> astfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sisteme, începând cu sisteme simple careevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază direct performanţele financiare şi terminând cu sisteme complexe bazate pe construirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>indici financiari.
Astfel, două dintre modalităţile simple <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a performanţelor financiare ale organizaţieişi care pot fi asimilate ca şi sisteme, sunt cele legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modalităţile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere a p<strong>ro</strong>fitului şi a fluxului<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> monetar (cash flow).Astfel, ca şi indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiari, vom prezenta pe scurt următorii indicatori:A) P<strong>ro</strong>fitul net pe acţiunePrincipalul avantaj al acestui indicator (termenul în anglo-saxonă fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “Earning per Share”-EPS) îl constituie simplitatea calculului (diferenţa între venituri totale şi cheltuielile totale aleîntreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii raportat la numărul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţiuni emise <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către aceasta), informaţia privind nivelul acestuiaputând fi preluată direct din situaţiile financiar-contabile. De asemenea, în mărimea sa se regăsesc efecteletutu<strong>ro</strong>r activităţilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către organizaţie, fiind o măsură globală a performanţei organizaţiei.În ceea ce priveşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţele acestui indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei financiare,acesta subevaluează costul capitalurilor, ignorând costul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> oportunitate al acestora. În timp ce costuldatoriei se regăseşte în mod explicit în cheltuielile cu dobânzile, costul capitalului p<strong>ro</strong>priu este ze<strong>ro</strong> dinperspectiva modului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calcul al acestui indicator.În al doilea rând, analiza indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă bazaţi pe p<strong>ro</strong>fit nu poate face distincţieîntre modificările intervenite în cifrele contabile ca efect al principiilor şi regulilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> înregistrarecontabilă faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cele ce au ca fundament <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltarea afacerii. Astfel, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziile ce au drept suportmărimea acestui indicator riscă să sacrifice viitorul afacerii în favoarea prezentului. De exemplu,majorarea p<strong>ro</strong>fitului net pe acţiune se poate obţine şi prin amânarea unei investiţii majore pentruevitarea cheltuielilor cu punerea în funcţiune, diminuarea sau eliminarea cheltuielilor cu instruireapersonalului, diminuarea amortizării trecute pe cheltuieli pentru recuperarea banilor alocaţi în activele fixeale întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii. Ca manager, în afaceri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>seori trebuie să iei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizii pe care nu le-ai fi luat niciodată dacăai fi fost p<strong>ro</strong>prietarul afacerii.În al treilea rând, indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor bazaţi pe p<strong>ro</strong>fit exclud în analizalor mărimea capitalului investit în afacere.B) P<strong>ro</strong>fitul economicAcest indicator este cunoscut în literatura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate şi sub <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>fitul rezidual(termenul în literatura anglo-saxonă regăsindu-se sub forma <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> “Economic P<strong>ro</strong>fit” - EP), titulatură ce <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rivădin modalitatea sa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calcul.Astfel, acesta reprezintă p<strong>ro</strong>fitul rămas după scă<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea tutu<strong>ro</strong>r cheltuielilor aferente realizăriiactivităţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exploatare a întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii, inclusiv a costurilor capitalurilor atrase pentru finanţarea acesteia.În acest fel este înlăturată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţa caracteristică indicatorului p<strong>ro</strong>fitul net, aceea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a nu lua înconsi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare costul capitalurilor p<strong>ro</strong>prii.EP = P<strong>ro</strong>fitul din activitatea curentă net <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> impozit - Costul capitalurilor atrasesau
EP = Capitalul investit x (Rentabilitatea capitalului investit – Costul mediu pon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rat al capitaluluiatras pentru finanţare)În estimarea p<strong>ro</strong>fitului din activitatea curentă nu se iau în calcul veniturile şi cheltuielilerezultate din cesionarea activelor întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii, respectiv cele reprezentate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> dobânzile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> încasat sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>plată. Impozitul aferent acestui p<strong>ro</strong>fit este calculat fără a se lua în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare eventuala<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ductibilitate a cheltuielilor cu dobânzile. În acest fel nu este luat în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare impactul structurii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finanţare asupra nivelului p<strong>ro</strong>fitului obţinut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re. Ca urmare, prin intermediul acestuiindicator se asigură o mai bună comparabilitate a nivelului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>fitabilitate a diverselor întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ri custructuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> finanţare diferite.Prin luarea în consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rare a costului capitalurilor investite în întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, acest indicatorreflectă plusul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare creat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re în <st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng>ul unei perioa<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> (exerciţiu financiar), putândconstitui o referinţă pentru un management al afacerii ce are ca obiectiv crearea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare pentruacţionari. Însă, ca şi în cazul p<strong>ro</strong>fitului net, mărimea acestui indicator este condiţionată şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ansamblul politicilor contabile adoptate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re, putând fi şi rezultatul unor„cosmetizări” realizate la nivelul cheltuielilor acesteia.C) Rentabilitatea capitalului investit (Return on Investments - ROI)Dezvoltat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> compania DuPont la sfârşitul anilor 1920, a fost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit ca raport între p<strong>ro</strong>fitul net(care însă nu lua în calcul cheltuielile cu dobânzile) şi activele nete (activele totale diminuate cuactivele necorporale şi datoriile curente). In<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>xul DuPont, aşa cum a fost <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numit, este foartecunoscut şi frecventutilizat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către manageri chiar şi în prezent. Secretul succesului lui constă înposibilitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>falcării sale pe factori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminanţi şi analizării separate a acestora, cont<strong>ro</strong>lându-se astfelpârghiile ce au condus la o anumită mărime a acestui indicator. Este vorba <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre binecunoscuta analizăfactorială a ratelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rentabilitate, ce pot fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scompuse în cel puţin doi factori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminanţi: o rată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>marjă şi o rată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <strong>ro</strong>taţie.un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>:ROI =EBIT 1AE=EBIT 1CACAxAEEBIT (Earning Before Interests and Taxes) = p<strong>ro</strong>fitul întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii ce cuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> totalitatea veniturilo<strong>ro</strong>rganizaţiei din care s-au scăzut cheltuielile aferente acestora, exceptând cele cu dobânzile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> plată pentrucreditele contractuale şi impozitul pe p<strong>ro</strong>fitCA = cifra <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> afaceri netă realizată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re;AE = capitalul investit în activele întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii.Definiţia iniţială a indicatorului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă ROI, s-a modificat în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng>ul timpului, o altămodalitate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calcul fiind aceea în care p<strong>ro</strong>fitul net este raportat la capitalul investit în activeleîntreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii. ROI <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine astfel echivalent cu rata <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rentabilitatea a activului (ROA - return on assets).
Ca urmare, atunci când se compară ROI obţinut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferite organizaţii, în primul rând trebuie să seclarifice modalitatea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calcul a acestuia pentru care s-a optat.În ceea ce priveşte reflectarea valorii create prin intermediul acestui indicator, majoritateamanagerilor şi a investitorilor consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că o organizaţie creează valoare atâta timp cât ROI este mai mare<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât costul capitalului investit.Indicatorul ROI ca orice indicator bazat pe p<strong>ro</strong>fit poate prelua toate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţele legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> modul<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> estimare sau <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> manipulare a acestuia. În plus, managerii pot fi penalizaţi pentru <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziile lor legate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>realizarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> noi investiţii, ce diminuează ROI mediu al întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii, chiar dacă per-total valoareacreată pentru acţionari creşte. Ca urmare, folosirea acestui indicator drept reper în măsurareaperformanţelor managementului poate duce la “îngheţarea” politicii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> investiţii a întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii.Strategiile pe termen lung ale întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare a activităţii sale şi creştere a valoriiacţiunilor conduc la cheltuieli ridicate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cercetare-<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zvoltare, la majorarea cheltuielilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> marketing şi acelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> investiţii în active fixe şi capital <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> lucru.Ca rezultat, ROI va înregistra un regres în perioada <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>marare a acestor strategii, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>punctândfirmele care încearcă să-şi fructifice oportunităţile lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> creştere. Această <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţă este specificătutu<strong>ro</strong>r indicatorilor ce măsoară performanţele prezente sau trecute ale întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii şi nuoportunităţile viitoare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> majorare a eficienţei firmei.Un avantaj al indicatorului ROI rezultă chiar din modul său <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calcul. Sunt înlăturate p<strong>ro</strong>blemele<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> scală în realizarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> comparaţii privind performanţele atinse <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diversele organizaţii saucompartimente din cadrul unei firme.Însă, principalul avantaj al indicatorului ROI constă în faptul că, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>falcat pe factorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminanţiai nivelului acestuia, poate oferi indicii privind eventualele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţe sau puncte forte ce caracterizeazăgestiunea pe termen scurt a activităţii unei organizaţii.Astfel, pot fi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificate compartimentele din cadrul organizaţiei creatoare sau distrugătoare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>valoare pentru acţionari. O astfel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> analiză, din păcate poate fi făcută doar <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către analiştii financiari dininteriorul organizaţiei şi pentru perioada anterioară <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activitate a organizaţiei.D) Valoarea adăugată economică (Economic Value Ad<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>d -EVA)Valoarea adăugată economică este surplusul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare creat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o investiţie sau un portofoliu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>investiţii. Este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> excesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rentabilitate (excesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rentabilitate fiind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finit ca diferenţadintre rentabilitatea investiţiei şi costul capitalului atras pentru finanţarea sa) obţinut prin exploatarea uneiinvestiţii în raport cu mărimea costului capitalului atras pentru finanţarea acelei investiţii.Valoarea economică adăugată (EVA) = (Rata rentabilităţii investiţiei – Costul capitalului) x Mărimeacapitalului investitIndicatori cu aceeaşi semnificaţie au fost însă folosiţi încă din anii 50 – 60 ai secolului XXsub <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>numirea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>fit rezidual. Valoarea economică adăugată (EVA) reprezintă cel mai cunoscut
indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acest tip “brevetat” <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către Stern Stewart & Co.Este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finită ca diferenţa între p<strong>ro</strong>fitul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exploatare şi costul capitalului investit, ca urmare sepoate spune că acţiunile managerilor aduc valoare economică numai în condiţiile în care p<strong>ro</strong>fituriledin exploatare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşesc costul capitalurilor investite.Pentru eliminarea distorsiunilor intervenite la nivelul informaţiilor contabile ca rezultat aldiferitelor politici contabile utilizate, Stern Stewart recomandă până la 160 <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ajustări ale informaţieicontabile. Din modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calcul al acestui indicator se pot observa cei trei factori importanţi care-icondiţionează mărimea.De remarcat faptul că, mărimea indicatorilor din formula <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calcul a EVA au ca suportperformanţa mai multor compartimente din cadrul organizaţiei. În plus faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ROI, mărimeaindicatorului EVA este influenţată şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţa compartimentului financiar, costul capitaluluiinvestit fiind un factor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminant al mărimii valorii create <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către organizaţie.Din practica întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rilor ce şi-au ghidat managementul performanţei activităţii cu ajutorulindicatorului valoarea adăugată economic se <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sprind câteva avantaje şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zavantaje ale utilizării sale.Printre avantaje se număr:- luarea în calcul a costului capitalurilor investite, reflectându-se astfel capacitatea întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> creaplus <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare. P<strong>ro</strong>fitabilitatea întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii este corelată cu nivelul costurilor (<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exploatare şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finanţare) aferente activităţii sale.- alinierea mai bună a obiectivelor managerilor (maximizarea câştigurilor obţinute, creştereaprestigiului acestora etc.) cu obiectivele întregii întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ri (creşterea cotei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> piaţă, reducereacosturilor, majorarea rentabilităţii capitalurilor investite în afacere, satisfacerea cerinţelorclienţilor, satisfacerea cerinţelor clienţilor etc.), a p<strong>ro</strong>prietarilor acesteia, orientând efortulmanagerilor în direcţia creării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare pentru acţionari.- în calculul acestui indicator se ţine cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> calitatea p<strong>ro</strong>fiturilor, în sensul că p<strong>ro</strong>fitul este ajustatpentru o mai bună reflectare a mărimii sale în condiţii normale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exploatare.În ceea ce priveşte <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>zavantajele, principalele sunt:- nu ţine cont <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> diferenţele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mărime existente între diferite unităţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>ducţie, implicând ocomparabilitate scăzută a performanţelor între diversele divizii ale unei firme;- calculul EVA se bazează pe informaţii ce p<strong>ro</strong>vin din contabilitate, existând riscul manipulării acestorinformaţii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către manageri;- pune accentul pe generarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezultate pe termen scurt, inducând lipsa <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> motivare amanagerilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a investi în p<strong>ro</strong>duse şi tehnologii inovatoare, costurile fiind recunoscute imediatîn contabilitate, efectele benefice (veniturile sau economiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cheltuieli) urmând să apară după oanumită perioadă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> timp. Riscurile şi costurile asociate inovării pot <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşi ca amploare mărimeacâştigului potenţial. Diminuarea prezentă a EVA poate conduce la recompensări mai scăzute, sauchiar pier<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> p<strong>ro</strong>movări pentru managerul în cauză. Managerii, ca orice alţi investitori,
înţeleg conceptul “valoarea în timp a banilor” şi au noţiunea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> risc (banii câştigaţi astăzi sunt maisiguri şi valorează mai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât cei posibil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> câştigat în viitor). Ca urmare aceştia vor acţionaîntot<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>auna în sensul maximizării veniturilor prezente. Este înlăturat astfel riscul ca rezultatele săfie “culese” <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> înlocuitorii lor. Nici un manager nu-şi doreşte să facă eforturi fără a fi recompensatesau recompensa să o primească altcineva.- EVA, ca orice indicator agregat, se calculează la sfârşitul unui exerciţiu financiar. Cu ajutorulEVA nu pot fi i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificate cauzele primare ce au generat ineficienţa. Analiza performanţelor activităţiiar trebui făcută pentru operaţiile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rulate în “locurile înguste”, (compartimentele ce <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminămărimea fluxurilor rulate în cadrul fabricii şi respectiv gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> utilizare a capacităţilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>p<strong>ro</strong>ducţie), în scopul i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificării activităţilor fără valoare ce pot fi eliminate.Ca şi în cazul celorlalţi indicatori financiari <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, prezentaţi anterior, seconstată lipsa conexiunii cu aspectele calitative, respectiv strategice implicate în p<strong>ro</strong>cesul creării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>valoare.E) Rentabilitatea totală obţinută <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţionari (Total Sharehol<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r Return – TSR)Nume<strong>ro</strong>şi analişti financiari consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că rentabilitatea totală obţinută <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţionari - TSR, estimatca sumă a câştigului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> capital şi divi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>n<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>le obţinute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către aceştia raportat la mărimea capitalulinvestit, este cel mai bun indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii şi a capacităţii sale <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> a creavaloare pentru acţionari. Având în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re faptul că performanţa organizaţiilor este doar unul dintremultiplii factori cu impact asupra mărimii <st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng>ului acţiunilor, apelarea la TSR ca unic indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>măsurare a performanţei managementului organizaţiei, ar implica recompensarea sau penalizarea acestuiapentru evenimente ce scapă cont<strong>ro</strong>lului său.Pe termen scurt, diferenţele existente între performanţa actuală a firmei şi aşteptările pieţei,precum şi modificările intervenite la nivelul acestor aşteptări au avut un impact asupra <st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng>ului acţiunilormai mult <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât nivelul atins al performanţei.Astfel, ceea ce duce la majorarea sau diminuarea rentabilităţii totale obţinute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţionari(TSR) sunt “surprizele” pregătite <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către managementul firmei prin intermediul raportărilor sale.Ca rezultat, companiile care, în mod regulat, confirmă aşteptările pieţei privind performanţelelor ridicate, au dificultăţi din ce în ce mai mari privind asigurarea unui trend crescător al TSR.Prin urmare, managementul firmei trebuie să asigure o gestiune eficientă atât a resurselor şicompetenţelor întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii cât şi a aşteptărilor pe care investitorii şi le formează pe baza informaţiilordisponibile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre firmă şi mediul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> afaceri al acesteia. Prin intermediul acestui indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă – TSR se reuşeşte alinierea obiectivelor organizaţiei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a lungul structurilor sale în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>reaatingerii obiectivului central al managementului firmei: maximizarea valorii obţinute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către acţionari.Având în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re faptul că piaţa reflectă modificările intervenite în aşteptările investitorilor privindnivelul performanţelor viitoare ale întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii posibil <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> atins în următorii ani, se poate obţine omajorare a TSR chiar în condiţiile în care performanţa actuală a fost îmbunătăţită doar marginal.
Fundamentul indicatorului TSR este dat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea conform căreia valoarea întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>riiestimată prin actualizarea cash flow-urilor disponibile previzionate se ap<strong>ro</strong>prie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoarea reală aorganizaţie/firmei recunoscute <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> piaţă. Indicatorii statici <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, respectiv ceidinamici, ce iau în calcul şi performanţele viitoare ale organizaţiei nu sunt mutual exclusivi, ambele tipuripot fi încorporate ca repere în managementul organizaţiei. Rentabilitatea totală obţinută <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către acţionaripoate fi consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rată ca o sinteză a acţiunilor întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii direcţionate în ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rea creării <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare.Astfel, managementul valorii poate fi ghidat cu ajutorul acestui indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare aperformanţelor financ iar e ale organizaţiei, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scompus pe factorii principali care-i condiţioneazămărimea (figura 8. 3).FIGURA 8. 3.INDICATORI DE MĂSURARE A VALORII CREATE PENTRU ACŢIONARI(Sursa: The Boston Consulting G<strong>ro</strong>up, www.bcg.com)În opinia noastră, limitele TSR în măsurarea performanţelor organizaţiei sunt: TSR se focalizează doar pe investiţiile existente ale companiei, ca urmare exist risculnevalorificării oportunităţilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> investiţii a că<strong>ro</strong>r rentabilitate obţinută <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> acţionari este mai mare<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât costul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> oportunitate al capitalurilor, pentru că acestea presupun alocări suplimentare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fonduri. Se ilustrează astfel i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ea conform căreia: pe termen scurt o întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re bun poate s nufie o investiţie bun, şi viceversa. Analiza pe termen lung a mărimilor înregistrate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> TSR poateînlătura parţial această <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţă. Mărimea TSR nu este influenţat numai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţa actual şi viitoare a întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii, ci şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>modificările <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conjunctură intervenite la nivelul pieţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> capital, al domeniului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> activitate, almediului economic în care firma îşi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşoară activitatea etc. Ca urmare, pe termen scurt,nivelul acestui indicator poate furniza informaţii e<strong>ro</strong>nate. În acest sens, este recomandabilăanaliza performanţelor întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii obţinute în <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng><st<strong>ro</strong>ng>curs</st<strong>ro</strong>ng>ul mai multor ani şi studierea acestoracu ajutorul mai multor indicatori financiari, statici şi dinamici.
TSR reflectă doar valoarea organizaţiei, costul capitalului necesar pentru obţinerea acesteivalori rămânând în penumbră. Crearea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> valoare pentru acţionari este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminată ca diferenţăîntre valoarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> piaţă a firmei şi mărimea capitalului investit.Sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţelor non-financiare folosesc pentru evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiereaperformanţelor organizaţionale indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă non-financiari, respectiv indicatori care nuevi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază direct rezultatele financiare ale organizaţiei şi care nu se exprimă sub formă monetară.De altfel, nume<strong>ro</strong>ase studii relevă faptul că sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei ar trebui săincludă pe lângă măsurarea indicatorilor financiari şi indicatori <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă non-financiari. În acestsens, Kaplan şi Norton (1996) consi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ră că indicatorii no n -fina n c iar i reuşesc să reflecte mai bineperformanţele viitoare ale firmelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât indicatorii financiari tradiţionali.Totodată, cei doi specialişti sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> părere că integrarea măsurării indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţănon-financiari în cadrul sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei permit managerilor o mai bună înţelegere arelaţiei între diferitele obiective strategice, respectiv o evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiere mai bună a acţiunilor angajaţilor legate<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei.Anumiţi specialişti (Amal et al., 2003) sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> părere că măsurarea indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţănon-financiari a apărut ca o reacţie la <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţele măsurării indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă financiari,respectiv ca o încercare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> eliminare a <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţei constatate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> faptul că simpla măsurare a performanţeinumai după indicatorii financiari nu mai asigură o reflectare clară a succesului firmelor pe piaţă.Vorbind <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţele sistemelor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, S. Brignall şi J. Ballantine(1996), sunt <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> părere că principala <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţă a sistemelor financiare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei constă înfaptul că acestea nu reuşesc, datorită concentrării pe măsurări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatori exclusiv financiari, să măsoareşi să evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţieze dimensiunile multiple pe care le comportă conceptul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă. În felul acesta acestesisteme pot, cel mult, evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia cerinţele şi dorinţele acţionarilor, ratând în felul acesta a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia şicerinţele şi dorinţele altor grupuri <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> interes (clienţi, furnizori, angajaţi) şi fără a putea evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţia modul încare organizaţia reuşeşte a se adapta la mediul extern.În urma unor studii efectuate referitor la sistemele <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, Fisher (1995) şiBrancato (1995) au i<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ntificat trei mari raţiuni pentru care organizaţiile, în special cele private, ar trebui săfolosească indicatorii non-financiari în sistemele lor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei, şi anume:1. Eliminarea limitărilor şi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ficienţelor măsurării performanţei tradiţionale bazate pe indicatorifinanciari. În acest sens, indicatori financiari au următoarele limitări : (1) sunt prea legaţi numai <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>evaluarea unei perioa<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> trecute – evaluarea performanţelor unei perioa<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> consumate; (2) nu au opredictibilitate mare referitor la explicarea unei performanţe în viitor; (3) recompensează comportamentenumai pe termen scurt sau incorecte; (4) nu sunt acţionabile, furnizând puţine informaţii referitoare lacauzele sau modul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> soluţionare a p<strong>ro</strong>blemelor; (5) nu evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază schimbările majore înainte să fie preatârziu; (6) sunt prea complicat agregaţi pentru a ghida o acţiune managerială. Prin încorporarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>indicatori non-financiari, organizaţiile caută să creeze un set variat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurători care să evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţieze nunumai valorile organizaţiei dar şi factorii care conduc la crearea valorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> organizaţie.
2. Presiune competitivă. Schimbările mediului operaţional motivează managerii să găsească noicăi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere, coordonare şi cont<strong>ro</strong>l al operaţiunilor. În acest sens, frecventele schimbări ale mediuluiprecum şi intensificarea competiţiei au forţat organizaţiile pentru măsurarea „valorilor” non-financiare careconduc la succesul lor, într-un mediu nou competitiv. De altfel, anumite studii (Chenhall, R.A., Morris D.,1986) au <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>monstrat că există o legătură între gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> folosire a indicatorilor non-financiari <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către ofirmă şi gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> presiune exercitat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> competitori pe piaţă, respectiv relaţia pozitivă între gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nesiguranţă a mediului şi solicitarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sisteme informaţionale care să încorporeze indicatori non-financiari.3. Creşterea iniţiativelor şi preocupărilor spre îmbunătăţire. Multe organizaţii adoptă măsurări <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>indicatori non-financiari ca parte a creşterii iniţiativelor privind îmbunătăţirile p<strong>ro</strong>ceselor şi activităţilorinterne dar şi a calităţii serviciilor şi p<strong>ro</strong>duselor furnizate. Este cunoscut faptul că orientarea către TQMsolicită ca managerii să acor<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o atenţie ridicată satisfacţiei şi doleanţelor clienţilor, lucru care conducenemijlocit la înglobarea măsurătorilor non-financiare cum ar fi: gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> satisfacţie a clienţilor, gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>retenţie a clienţilor, numărul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> plângeri/gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> nemulţumire a clienţilor, numărul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fecte înregistratepe diferite p<strong>ro</strong>duse livrate, termen <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> garanţie.Legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă non-financiari, Baker şi colaboratorii săi (2000) precum şiBehn şi Riley (1999) au constatat o relaţie directă între gradul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> satisfacţie al clienţilor şi performanţeleviitoare ale întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rilor din domeniul hotelier şi transporturi aeriene. Acest lucru confirmă faptul că, înanumite cazuri, indicatorii non-financiari au un grad <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> predicţie a performanţei mult mai mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> câtindicatorii financiari <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă. De altfel, rezultatele unui studiu realizat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către specialiştii Ittner şiLarcker (2001) pe un eşantion <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> 148 <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> directori executivi a unor firme <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> consultanţă au evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiat faptulcă pentru managementul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> vârf indicatorii non-financiari au o importanţă mult mai mare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cât indicatoriifinanciari. În acest sens, studiul lor a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiat faptul că indicatorii financiari <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă se situeazădoar pe locul 4 ca şi importanţă. Primele 3 locuri în ierarhia importanţei fiind ocupate <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> către indicatoriinon-financiari care cuantifică satisfacţia clienţilor, calitatea p<strong>ro</strong>duselor şi a p<strong>ro</strong>ceselor interne, satisfacţiasalariaţilor (fig. 8. 4).De asemenea, conform studiului menţionat mai sus, cea mai mică importanţă acordată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cătremanageri unui indicator <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă vizează indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă care cuantifică p<strong>ro</strong>tecţiamediului.
FIGURA 8. 4. IERARHIZAREA IMPORTANŢEI INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ(Sursa: Ittner C.D. & Larcker D.F., 2001, p. 362)Referitor la măsurarea şi folosirea indicatorilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă non-financiari, un studiul efectuat<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> A. Ciobanu (2006), realizat pe un eşantion format din 60 <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> firme <strong>ro</strong>mâneşti din diverse sectoare <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>activitate a evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiat faptul că 62,7% dintre manageri folosesc în aceeaşi măsură atât indicatori nonfinanciaricât şi financiari pentru măsurarea performanţei organizaţiei, 13,6% acordându-le indicatorilornon-financiari chiar o importanţă mai mare (fig. 8. 5).
FIGURA 8. 5. UTILIZAREA INDICATORILOR NON-FINANCIARI ÎN RAPORT CU INDICATORIIFINANCIARI(Sursa: Ciobanu, 2006, p. 150)De asemenea, legat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> principalii indicatori non-financiari la care managerii apelează, tot aceststudiu evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nţiază faptul că managementului organizaţiilor este focalizat pe măsurarea satisfacţieiclienţilor (95%), acordând însă, atenţie şi indicatorilor privind calitatea managementului (39%), satisfacţiasalariaţilor (35,6%). Doar în cazul a 28,8% dintre organizaţiile analizate, managementul apelează laindicatorii non-financiari <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> măsurare a performanţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> mediu a organizaţiei.Nu în ultimul rând, studiul realizat <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Ciobanu (2006) analizează modul în care sunt utilizaţi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>către manageri indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> performanţă non-financiari. Astfel, conform studiului, indicatorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>performanţă non-financiari sunt folosiţi prepon<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rent pentru monitorizarea performanţelor organizaţiei(80%) precum şi pentru fundamentarea alocărilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> resurse pentru realizarea <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> investiţii (50%).
BIBLIOGRAFIEAmal, A. Said, Hassan R. Hassabelnaby, Benson Wier, ‘An Empirical Investigation of the PerformanceConsequences of Nonfinancial Measures‘, 2003, Journal of Management Accounting Research, Vol. 15,pp. 219-224.An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson, B. şi Fagerhaug, T., Performance Measurement Explained, Designing and implementing YourState of the Art System, Milwaukee (WI): ASQ Quality Press, Milwaukee, 2003.An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson, E. şi W., Fornell, C., ‘Foundations of the American Customer Satisfaction In<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>x‘, TotalQuality Management, 2000, Vol.11, no.7, pp. 869-882.Ahrne, G., Agency and Organization (Towards an Organizational Theory of Society), 1990, SAGEPublications, London.Baird, W., Managing the performance, New York: John Wiley, 1986.Behn, R., D., ‘Why measure performance? Different purpose requires different measures‘, 2003, PublicAdministration Review, Sept/Oct., Vol.63, No.5, pp. 586-606.Berman, E. şi Wang, Xiao Hu, ‘Performance Measurement in US Counties: Capacity for Reform‘, 2000,Public Administration Review, Sept/Oct. Vol.60, No.5, pp. 409-420.Berman, E. şi Wang, Xiao Hu, ‘Hypotheses about performance Measurement in Counties: Findings f<strong>ro</strong>ma survey‘, 2001, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol.11, No.3, pp. 403-427.Bouckaert, Geert, ‘Public P<strong>ro</strong>ductivity in Ret<strong>ro</strong>spective‘, în Mark Holzer (ed.) Public P<strong>ro</strong>ductivityHandbook, New York: Marcel Dekker Inc., 2004.Bourguignon, C., ‘Peut-on <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finir la performance?‘, 1995, Revue Francaise <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Comptabilite, No.269,July-August, pp. 34-46.Bourne, M. şi Neely, A., ‘Implementing performance measurement systems: a literature review‘, 2003,International Journal of Business performance management, Vol.5, No.2, pp. 3-6.
Brancato, C., K., New performance measures- A research report. Report number 1118-95-RR, NewYork: The Conference Board, 1995.Brignall, S. şi Ballantine, J., ‘Performance measurement in service businesses revised‘, 1996,International Journal of Service Industry Management, Vol.7, No.1, pp. 6-31.Brignall, T.J., Fitzgerald L., Johnston R. şi Silvest<strong>ro</strong>, R., ‘Performance measurement in ServiceBusiness‘, 1991, Management Accounting, Vol.69, No. 10, pp. 34-36.Brignall, S., ‘The balanced scorecard: an envi<strong>ro</strong>nment and social critique‘, P<strong>ro</strong>ceedings of the 3 rdInternational Conference on Performance Measurement, Boston, 2002.Burduş, E., Căprărescu, G., And<strong>ro</strong>niceanu, A. şi Miles, M., Managementul schimbării organizaţionale,Editura Economică, Bucureşti, 2000.Ciobanu, A., Analiza performanţei întreprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rii, Bucureşti: Editura ASE, 2006.Clark, B., ‘Measuring performance: The marketing perspective‘, în Andy Neely (ed.), BusinessPerformance Measurement Theory and Practice, Cambridge: Cambridge University Press, 2006, p. 22.Coch, L. şi French, J.R.P., ‘Overcoming Resistance to change’ în Human Relations, 1948, Nr. 2, pp.512-532.Corvellec, H., Stories of Achievements: Narrative Features of Organizational Performance, Stockholm:Lund University Press, 1995.Cummings, G. T., Worley, G. C., Essentials of Organization Development and Change, 2000, South-Western Publishers.Dalton, G., Lawrence, R. P. şi Greiner E. L., Organizational Change and Development, 1970, Irwin Inc.& The Dorsey Press, USA.De Toni, S. şi Tonchia, A., ‘Performance measurement systems – Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ls, characteristics and measures‘,2001, International Journal of Operations & P<strong>ro</strong>duction Management, Vol.21, no.1/2, pp. 50-64.DuBrin, A., Fundamentals of Organizational Behaviour: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press.
Eccles, R., G., ‘The performance measurement manifesto‘, 1991, Harvard Business Review, January-February, Vol.69, No.1, pp. 131-137.Fisher, C., Management Accounting, New Jersey: Prentice Hall, 1995.Flamholtz, E., G., ‘Accounting budgeting and cont<strong>ro</strong>l systems in their organizational contex: theoreticaland empirical perspectives‘, 1983, Accounting, Organizations and Society, Vol.8, No.3, pp. 153-169.Foltin, C., ‘State and local government performance: It's time to measure up‘, 1999, The GovernmentAccountants Journal, Vol.48, No.1, pp. 40-47.French, W. şi Bell, H., C., Organization Development, New Jersey: Practice Hall, 1999.Fry, T., D. şi Cocs, J., F., ‘Manufacturing performance; local versus global measures‘, 1989, P<strong>ro</strong>ductionand Inventory Management Journal, 2 nd Quarter, Vol.30, No.2, pp. 52-56.Gaebler, T. şi Osborne, D., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transformingthe Public Sector, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.Ghalayini, A., M. şi Noble, J., S., ‘The changing basis of performance measurement‘, 1996,International Journal of Operations & P<strong>ro</strong>duction management, Vol.16, No.8, pp. 63-68.Gheorghiu, Al. şi Ionescu, M., ‘Specificul variabilelor economice‘, 2002, Revista Finanţe, Bănci,Asigurări, no.8/2002.Golembiewski, T. R., App<strong>ro</strong>aches to Planned Change (Orienting Perspectives and Mic<strong>ro</strong>-LevelInterventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.Harrison, M., Diagnosing Organizations. Methods, Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ls, and P<strong>ro</strong>cesses, Applied Social ResearchMethods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987.Hatry H., P., Performance measurement - Getting Results, (2 nd edit.), Washington DC: The UrbanInstitute Press, 2006.Halachmi A., ‘Performance measurement and government p<strong>ro</strong>ductivity‘, 2002, Work Study, Vol.51,No.20, pp. 63-73.
Holzer, M. şi Kloby, K. (2005), ‘Public performance: An assessment of state-of-the-art and mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ls forcitizen participation‘, International Journal of P<strong>ro</strong>ductivity and Performance Management, Vol.57,No.7, pp. 517-529.Huse, F. E. şi Cummings, G. T., Organization Development and Change. Third Edition, WestPublishing Company, Minnesota, 1985.Ittner, C., D. şi Larcker D., F., ‘Coming up short on non-financial performance measurement‘, 2003,Harvard Business Review, November, Vol.81, No.11, pp. 88-95.Johnson, H., T., ‘Towards an un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rstanding of nineteenth century cost accounting‘, 1981, TheAccounting Review, Vol. LVI, No.3, pp. 510-520.Kanji, Gopal, K., ‘Measurement of Business Excellence‘, 1998, Total Quality Management, Vol. 9,No.7, pp. 633-643.Kanji, Gopal, K., ‘Take a Test Drive for Business Excellence‘, 2000, Annual Quality CongressP<strong>ro</strong>ceedings, Indianapolis, IN, May, Vol. 54, No.1, pp. 377-385.Kanter, R. M., The Change Masters, 1996, International Thomson Business Press.Kanter, R. M., Stein, A. B. şi Todd, D. J., The Challenge of Organizational Change (How CompaniesExperience It and Lea<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rs Gui<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> It), 1992, The Free Press, New York, USA.Kaplan, R., S., şi Norton, D., P., ‘The BalanceD Scorecard - Measure that Drive Performance‘, 1992,Harvard Business Review, Jan.-Feb., pp. 71-79.Kaplan, R. S. şi Norton, D., P., The Balanced Scorecard – Translating strategy into action, Boston:Harvard Business School Press, 1996.Kaplan, R.,S. şi Norton, D., P., ‘Transforming Balanced Scorecard f<strong>ro</strong>m performance measurements tostrategic management: Part 1‘, 2001, Accounting Horizons, Vol.15, No.1, pp. 87-105.Kaplan, R., S. şi Norton, D., P., ‘Transforming Balanced Scorecard f<strong>ro</strong>m performance measurements tostrategic management: Part 2‘, 2001, Accounting Horizons, Vol.15, No.2, pp. 147-161.
Kaplan, R., S. şi Norton, D., P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes,Boston: Harvard Business School Press, 2004.Keegan, D., P., Eiler, Robert, G., şi Charles, R., ‘Are Your Performance Measurement Obsolete‘, 1991,Management Accounting, Vol. 70, No.12, pp. 45-54.Kilmann, R. H., Saxton, M .J. şi Serpa, R., ’Issues in un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rstanding and changing culture’ în CaliforniaManagement Review, 28, 1986, pp. 87-98.King, N. şi An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson, N., Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, London.Kit, Fai Pun, Anthony, Sydney, White (2005), ‘A performance measurement paradigm for integratingstrategy formulation: A review of systems and frameworks‘, 2005, International Journal of ManagementReviews, Vol. 7, No.1, pp. 49-56.Kravchuk, R., S. şi Schack, R. W., ‘Designing Effective Performance Measurement Systems un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>r theGovernment Performance Results Act of 1993‘, 1996, Public Administration Review, Vol.56, No.4, pp.348-358.Lawrence, P., ‘How to Deal with Resistance to Change’ în Harvard Business Review, 1969, January-February, pp. 115-122.Lebans, M. (1995), ‘Oui, il faut <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finir la performance‘, Revue Françoise <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Comtabilite, July-August,No.269, pp. 74-78.Lebans, M. şi Euske, K., ‘A conceptual and operational <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lineation of performance‘ în Andy Neely,(eds.), Business Performance Measurement Theory and Practice, Cambridge: Cambridge UniversityPress, 2006, p. 69.Leigh, A., Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, London.Lewin, K., Field Theory in Social Change, 1951, Harper & Row, New York.Lippit, R., Watson, J. şi Westley, B., The Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt andBrace.
Mayer, M. şi Gupta, S., ‘The performance paradox‘, 1994, Research in Organizational Behavior,Vol.16, pp. 309-310.McNair, C., J., Lynch, R., L. şi C<strong>ro</strong>ss, K.,F., (1990), ‘Do Financial and Nonfinancial PerformanceMeasures Have to Agree?‘, 1990, Management Accounting, Vol.72, No.5, pp. 28-35.Melkers, J. şi Willoughby, K. (2005), ‘Mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ls of Performance-Measurement Use in LocalGovernments: Un<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rstanding Budgeting, Communication, and Lasting Effects‘, 2005, PublicAdministration Review, Mar/Apr. Vol.65, No.2, pp. 180-188.Naghi, Mihai, Stegerean R., Managementul p<strong>ro</strong>ducţiei industriale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2004.Neely, Andy, ‘The evolution of performance measurement research, 2005, International Journal ofOperations & P<strong>ro</strong>duction Management, Vol.25, No.1, pp. 1271-1279.Neely, Andy (2006), Business performance measurement, Theory and practice, Cambridge: CambridgeUniversity Press, 2006.Neely, A. şi Adams, C., A., ‘The performance Prism perspective‘, 2001, Journal of Cost Management,Vol.15, No.1, pp. 7-15.Neely, A., Gregor, M. şi Platts, K., ‘Performance measurement systems <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sign‘, 1995, InternationalJournal of Operations and P<strong>ro</strong>duction Management, Vo.15, No.4, pp. 80 -116.Neely, A., Gregory, M. şi Platts, K., ‘Performance measurement system <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sign – a literature review andresearch agenda‘, 1995, International Journal of Operations & P<strong>ro</strong>duction Management, Vol.17, No.11,pp. 83-98.Neely, A., Mills, J., F., Gregory, M.J., Platts, K., ‘Performance measurement systems <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sign – aliterature review and research agenda‘, 1995, International Journal of Operations and P<strong>ro</strong>ductionManagement, Vol.15, No.4, pp. 80-94.Neely, Andy, Business performance measurement, Theory and practice, Cambridge: CambridgeUniversity Press, Cambridge, 2003.
Newcomer, K., E., Using Performance Measurement to Imp<strong>ro</strong>ve Public and Nonp<strong>ro</strong>fit P<strong>ro</strong>grams, SanFrancisco; Jossey-Bass, 1997.Niculescu, M. şi Lavalette, G. (1999), Stratégies <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> c<strong>ro</strong>issance, Paris: Ed. d'Organisation, 1999.Niculescu M., Diagnostic global strategic, vol. 2 - Diagnostic financiar, Bucureşti; Editura Economică,2003.Niculescu, M., Diagnostic financiar, vol. II, Bucureşti: Editura Economică, 2005.Patria, De Julnes şi Holzer, M., ‘P<strong>ro</strong>moting the Utilization of Performance Measures in publicOrganizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption and Implementation‘, 2001, PublicAdministration Review, Nov/Dec. pp. 693-704.Poister, T., H., Measuring Performance in Public Administration and Nonp<strong>ro</strong>fit Organizations, SanFrancisco: Jossey-Bass, 2003.Porras, J. şi Robertson, P., ‘Organization Development: Theory, Practice and Research’ în Handbook ofIndustrial and Organizational Psychology, vol.3, 1991, Davies-Black Publishing.Power, M., The Audit Society: Rituals of Verification, Oxford; Oxford University Press, Oxford, 1997.Raboca, Horia, Măsurarea satisfacţiei clienţilor serviciilor publice, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2008.Rouse, P. şi Putterill M., ‘An integral framework for performance measurement‘, 2003, ManagementDecision, Vol.41, No.8, pp. 793-799.Sink, D., S. şi Tuttle, T., C., Planning and Measurement in Your Organization of the Future, Norc<strong>ro</strong>ss:Industrial Engineering and Management Press, 1989.Van <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> Ven, A. şi Poole, M. S., ‘Explaining Development and Change in Organizations’, 1995,Aca<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>my of Management Review, Vol. 20, Nr. 3, pp. 514-586.Williams, D., W., ‘Measuring government in the early twentieth century‘, 2003, Public AdministrationReview, Vol.63, No.6, pp. 643-659.Zamfir, C., Metoda normativă în psihosociologia organizaţională, 1972, Ed. Stiinţifică, Bucureşti.
Change language