autonomie accentuată şi înaltă înaltă (d)auto-<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminare relaţii sociale pozitive înaltă înaltă (d)Factori organizaţionali (c) structura• bi<strong>ro</strong>craţie formală înaltă joasă• câmp larg <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cont<strong>ro</strong>l înaltă înaltă(d)• <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>scentralizată înaltă joasă climat și cultură• încre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re și <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>re joasă înaltă• participare sporită în joasă înaltăcadrul p<strong>ro</strong>cesului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>cizional• implicare și <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>dicare înaltă înaltă(d)p<strong>ro</strong>fesională strategie• diversificare p<strong>ro</strong>duselor joasă joasă(e)• tip <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> strategie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>fensivă înaltă înaltă (d)accentuată• diviziune centru-periferie joasă joasă (e)a forţei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> muncă(a) Factorii individuali includ personalităţile celor care sunt implicaţi în p<strong>ro</strong>cesul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> schimbare șiatitudinile lor față <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> aceasta, bazate pe experienţa lor din acest domeniu. Nivelurile rezistenței (înaltăsau scăzută) presupun faptul că schimbarea este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> sus în jos și că indivizii au puţine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> spus în mersullucrurilor.(b) Factorii <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup se referă la grupurile care, cotidian, întreprind diverse activităţi împreună (spre<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>osebire <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grupurile care lucrează împreună doar pe durata unui p<strong>ro</strong>iect). Factorii individuali şi cei <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>grup au elemente <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> suprapunere.
(c) Factorii organizaţionali sunt cei mai nume<strong>ro</strong>şi şi, în acelaşi timp, cei mai difuzi. Lista oferită aici nueste exhaustivă dar ilustrează impactul pe care structura, cultura şi strategia organizaţională îl pot aveaasupra rezistenţei la schimbare. Alţi factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>conducere, etc.(d) Rezistența la schimbare este p<strong>ro</strong>babil să fie mare în cazul acestui factor indiferent dacă puterea estecentralizată sau nu.(e) Rezistența la schimbare este p<strong>ro</strong>babil să fie joasă în cazul acestui factor indiferent dacă puterea estecentralizată sau nu.FIGURA 1. 16. RELAŢII IPOTETICE ÎNTRE FACTORI ORGANIZAŢIONALI, CENTRALIZAREAPUTERII ŞI REZISTENŢA LA SCHIMBARE (King şi An<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>rson, 1995, pp. 165-166)Nivelul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup. În ceea ce priveşte rezistenţa la schimbare a grupurilor, ea poate fi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminată<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o serie <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori inerenţi structurii, compoziţiei şi setului <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> relaţii care organizează un grup, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>finindu-istatus-quo-ul. Trebuie amintit faptul că, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>şi acest lucru nu reiese din prezenta analiză, din punct <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> ve<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>real intensităţii, rezistenţa la schimbare a unui grup este superioară celei înregistrate la nivel individual şi estemult mai greu <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşit. Şi la acest nivel distribuţia autorităţii şi a puterii va afecta nivelul rezistenţei laschimbare.Nivelul organizaţional. La acest nivel al analizei totul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>vine aidoma unui caleidoscop alcătuitdin factori interelaţionaţi care contribuie la rezistenţa la schimbare. Dintre aceştia amintim structura,climatul şi cultura organizaţională, strategia şi stilul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> adoptare al <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ciziei şi stilul <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> conducere. Fiecaredintre aceste elemente are o influenţă accentuată asupra formei şi nivelului rezistenţei la schimbare.Este evi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>nt, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>ci, că există o multitudine <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori care mo<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>lează nivelurile <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> rezistenţă laschimbare. Până acum am trecut în revistă teoriile care încercau să prezinte algoritmi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>păşire arezistenţei, fără a acorda multă atenţie mecanismelor şi componentelor interioare ale acestui fenomen. Prinfigura 1. 16 am încercat să prezentăm un set <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> factori care pot influenţa evoluţia rezistenţei. Aici am dorisă facem o precizare: rezistenţa la schimbare este <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>terminată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> două seturi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> variabile; primul set sereferă la caracteristicile spaţiului său <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sfăşurare, al nivelului la care se manifestă (ceea ce am amintitmai sus, factorii individuali, grupali şi organizaţionali 4 ; cel <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-al doilea set se referă la actul faţă <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> carerezistenţa se manifestă (pentru că vorbim <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre un fenomen reactiv şi nu p<strong>ro</strong>-activ): schimbareaorganizaţională sau, mai bine spus, tipul şi forma sa. În continuare dorim să încheiem discuţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>spre etapacontemporană a abordărilor <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>schi<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> discuţia <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>sprerelaţia dintre schimbare şi rezistenţa la schimbare.4 Subliniem faptul că orice manifestare concretă a rezistenţei este caracterizată <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> o configuraţie cecuprin<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> elemente din toate cele trei categorii amintite; nu există rezistenţă la schimbare care să fie afectată<st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> cultura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> grup, <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> exemplu, dar să nu aibă nimic <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng>-a face cu structura <st<strong>ro</strong>ng>de</st<strong>ro</strong>ng> putere a organizaţiei.
- Page 1 and 2: DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂȘI MĂ
- Page 3 and 4: Ciprian TriponMarius DoduHoria Rabo
- Page 5 and 6: Cap. 1. DESPRE SCHIMBAREA ORGANIZA
- Page 7 and 8: afirmă chiar Salminen, problema ca
- Page 9 and 10: Gersick, 1991 Schimbare graduală
- Page 11 and 12: ce schimbarea planificată este for
- Page 13 and 14: Modelul evolutiv a
- Page 15 and 16: 3. Re-îngheţarea. Această etapă
- Page 17 and 18: Cel de-al doilea t
- Page 19 and 20: 7. Soluţiile şi de</stron
- Page 21 and 22: să obţină maximum de</st
- Page 23 and 24: organizaţionale. Ca şi în cazul
- Page 25 and 26: MediulViziuneaAranjamenteorganizaţ
- Page 27 and 28: DO, important, dar nu unic) şi <st
- Page 29 and 30: eacţii negative este mic. Sistemul
- Page 31 and 32: Recunoaşterea(Agentul schimbării
- Page 33 and 34: 1. 4. REZISTENŢA LA SCHIMBARE“Bo
- Page 35 and 36: Teoria lor îşi are începutul în
- Page 37 and 38: Starea dorită de
- Page 39 and 40: încât tendinţa angajaţilor este
- Page 41: să stabilim un cadru de</s
- Page 45 and 46: acesteia; evident,
- Page 47 and 48: - Leigh,1997). Rino Patti consi<str
- Page 49 and 50: atingerea oricăror obiective (…)
- Page 51 and 52: putem denumi “cu
- Page 53 and 54: “Ce face fiecare domeniu pentru o
- Page 55 and 56: 2. Contracting (în original) - Con
- Page 57 and 58: Un alt exemplu se referă la faptul
- Page 59 and 60: Ţinte diagnosticeOrganizaţia tota
- Page 61 and 62: IndiviziiRolurilede</strong
- Page 63 and 64: Managementul şirezolvarea conflict
- Page 65 and 66: 2.2. Evidenţierea
- Page 67 and 68: Componente (corespunzătoare nivelu
- Page 69 and 70: Această relaţie este foarte impor
- Page 71 and 72: Kurt Lewin ne propune o metodă spe
- Page 73 and 74: FIGURA 3. 3. ARBORELE CONEXIUNILOR
- Page 75 and 76: 1985, p. 77)FIGURA 3. 4. EFECTE POS
- Page 77 and 78: Cap. 4. INTERVENŢIILE ÎN PROGRAME
- Page 79 and 80: 5. Educare (în sensul său larg, <
- Page 81 and 82: II.3. Organizaţia colaterală. Ace
- Page 83 and 84: Cap. 5. DEFINIŢII CONCEPTUALE ALE
- Page 85 and 86: Caracterul abstract nu este specifi
- Page 87 and 88: FIGURA 5. 1. REPREZENTAREA GRAFICĂ
- Page 89 and 90: măsurătoare folosită pentru a ev
- Page 91 and 92: FIGURA 5. 2. COMPLEXITATEA RELAŢIE
- Page 93 and 94:
Începutul anilor 1990, perioada ce
- Page 95 and 96:
Totodată, din punctul nostru <stro
- Page 97 and 98:
Astfel, paradoxal, în multe instit
- Page 99 and 100:
10. Îmbunătăţirea comunicării
- Page 101 and 102:
simplu, în sensul că prin lege fi
- Page 103 and 104:
ezultatele măsurării performanţe
- Page 105 and 106:
Referitor la model
- Page 107 and 108:
10. Kennerly şi Neely (2000) - pri
- Page 109 and 110:
TABELUL 7. 3. DIMENSIUNILE MĂSURĂ
- Page 111 and 112:
2. măsurări de p
- Page 113 and 114:
De exemplu, pentru nivelul doi, uni
- Page 115 and 116:
FIGURA 7. 6. MODELUL STRUCTURAL AL
- Page 117 and 118:
FIGURA 7. 7. REPREZENTAREA GRAFICĂ
- Page 119 and 120:
asemenea, această perspectivă rep
- Page 121 and 122:
şi care propun de
- Page 123 and 124:
Cap 8. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE M
- Page 125 and 126:
FIGURA 8. 2. CLASIFICAREA SISTEMELO
- Page 127 and 128:
superioareConduc la frustrări din
- Page 129 and 130:
Astfel, două dintre modalităţile
- Page 131 and 132:
Ca urmare, atunci când se compară
- Page 133 and 134:
înţeleg conceptul “valoarea în
- Page 135 and 136:
TSR reflectă doar valoarea organiz
- Page 137 and 138:
FIGURA 8. 4. IERARHIZAREA IMPORTAN
- Page 139 and 140:
BIBLIOGRAFIEAmal, A. Said, Hassan R
- Page 141 and 142:
Eccles, R., G., ‘The performance
- Page 143 and 144:
Kaplan, R., S. şi Norton, D., P.,
- Page 145:
Newcomer, K., E., Using Performance