Suport de curs - apubb.ro

More documents

Recommendations

Info

care ar putea apărea mai <strong>de</strong>grabă dacă eforturile ar fi orientate spre amplificarea forţelor favorabileschimbării.Un alt mo<strong>de</strong>l specific <strong>de</strong> analiză a datelor în cadrul unui proiect/program <strong>de</strong> schimbare/<strong>de</strong>zvoltareorganizaţională este propus <strong>de</strong> Eugen Burduş în lucrarea Managementul schimbării organizaţionale(Burduş, 2000, p. 97) şi poartă <strong>de</strong>numirea <strong>de</strong> arbore al conexiunilor „cauză-efect”. Exemplul oferit <strong>de</strong>Eugen Burduş provine din sectorul privat dar, dincolo <strong>de</strong> inconvenientul <strong>de</strong> a se ocupa <strong>de</strong> un simptomsemnificativ inexistent în sectorul public şi anume profitul, el este binevenit pentru că ne oferă o imagine<strong>de</strong>osebit <strong>de</strong> complexă a potenţialului acestei meto<strong>de</strong>.Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului netPuncte slabe externe:- Preţul ridicat al produselor- Calitatea produselor inferioarăfaţă <strong>de</strong> cea a competitorilor- Canale <strong>de</strong> distribuţienecorespunzătoarePuncte slabe interne:- Nerealizarea cifrei <strong>de</strong> afaceri- Costurile <strong>de</strong> producţie mari- Utilizarea necorespunzătoarea capacităţii <strong>de</strong> producţie- Organizare structuralănecorespunzătoareCauze intermediare:- Insuficienta cunoaştere aexigenţelor cumpărătorilor- Lipsa unei acţiuni <strong>de</strong>promovare a produselorCauze intermediare:- Cheltuieli exce<strong>de</strong>ntare cuconducerea administrativă- Utilizarea unor meto<strong>de</strong>necorespunzătoare <strong>de</strong> calculaţiea costurilorCauze primare:- Calificarea slabă a muncitorilor şi încadrarea necorespunzătoare cu personal- Motivarea necorespunzătoare a personalului <strong>de</strong> conducere şi execuţie- Stabilirea normelor <strong>de</strong> muncă sub presiunea sindicatelor
FIGURA 3. 3. ARBORELE CONEXIUNILOR „CAUZĂ-EFECT” (Burduş, 2000, p. 97)Remarcăm că mo<strong>de</strong>lul exemplificat mai sus porneşte <strong>de</strong> la un simptom semnificativ şi i<strong>de</strong>ntificăîntr-o succesiune inversă succesiunii tradiţionale liniare cauză-efect puncte slabe şi cauze intermediare (<strong>de</strong>provenienţă diferită, internă şi externă), conducând în final la ceea ce reprezintă principala provocare încadrul etapei diagnostice şi anume i<strong>de</strong>ntificarea cauzelor primare ale simptomului semnificativ. Remarcăm<strong>de</strong> asemenea că în exemplul dat avem <strong>de</strong>-a face cu un simptom semnificativ negativ dar există şi situaţii încare avem un simptom semnificativ pozitiv, iar atunci mo<strong>de</strong>lul ne va ajuta să i<strong>de</strong>ntificăm în primul rândpuncte forte în locul celor slabe.Feedback-ul datelor (rezultatelor diagnozei)Această ultimă etapă legată <strong>de</strong> activităţile <strong>de</strong> colectare şi analiză a informaţiilor şi datelor estefoarte importantă pentru că <strong>de</strong> modul în care este ea realizată <strong>de</strong>pin<strong>de</strong> succesul intervenţiilor al căror scopeste obţinerea schimbării dorite în interiorul organizaţiei.După cum ne arată schema logică <strong>de</strong> mai jos, realizarea feedback-ului datelor obţinute prin analizadiagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorită, implicând câteva elemente suplimentare din cadrulorganizaţiei: structuri, procese şi energie (Huse şi Cumings, 1985, pp. 76-77). Dacă primele două elementene sunt <strong>de</strong>stul <strong>de</strong> clare, mai rămâne să-l lămurim pe cel <strong>de</strong>-al treilea. Energia, în contextul problematicii<strong>de</strong>zvoltării organizaţionale şi a managementului schimbării, se referă la resursa umană implicată care poatefurniza, atunci când este bine condusă şi administrată, un valoros potenţial volitiv sau intenţional ce poate fifructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se îndrepta într-o anumită direcţie. Corectitudinea sauincorectitudinea acestei direcţii <strong>de</strong>pin<strong>de</strong> <strong>de</strong> competenţa şi experienţa celor care răspund <strong>de</strong> implementareaunui asemenea program <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare/schimbare organizaţională şi, nu în ultimul rând, <strong>de</strong> modul în carereuşesc să fructifice acest întreg proces <strong>de</strong> feedback.
Page 1 and 2:
DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂȘI MĂ
Page 3 and 4:
Ciprian TriponMarius DoduHoria Rabo
Page 5 and 6:
Cap. 1. DESPRE SCHIMBAREA ORGANIZA
Page 7 and 8:
afirmă chiar Salminen, problema ca
Page 9 and 10:
Gersick, 1991 Schimbare graduală
Page 11 and 12:
ce schimbarea planificată este for
Page 13 and 14:
Modelul evolutiv a
Page 15 and 16:
3. Re-îngheţarea. Această etapă
Page 17 and 18:
Cel de-al doilea t
Page 19 and 20:
7. Soluţiile şi de</stron
Page 21 and 22: să obţină maximum de</st
Page 23 and 24: organizaţionale. Ca şi în cazul
Page 25 and 26: MediulViziuneaAranjamenteorganizaţ
Page 27 and 28: DO, important, dar nu unic) şi <st
Page 29 and 30: eacţii negative este mic. Sistemul
Page 31 and 32: Recunoaşterea(Agentul schimbării
Page 33 and 34: 1. 4. REZISTENŢA LA SCHIMBARE“Bo
Page 35 and 36: Teoria lor îşi are începutul în
Page 37 and 38: Starea dorită de
Page 39 and 40: încât tendinţa angajaţilor este
Page 41 and 42: să stabilim un cadru de</s
Page 43 and 44: (c) Factorii organizaţionali sunt
Page 45 and 46: acesteia; evident,
Page 47 and 48: - Leigh,1997). Rino Patti consi<str
Page 49 and 50: atingerea oricăror obiective (…)
Page 51 and 52: putem denumi “cu
Page 53 and 54: “Ce face fiecare domeniu pentru o
Page 55 and 56: 2. Contracting (în original) - Con
Page 57 and 58: Un alt exemplu se referă la faptul
Page 59 and 60: Ţinte diagnosticeOrganizaţia tota
Page 61 and 62: IndiviziiRolurilede</strong
Page 63 and 64: Managementul şirezolvarea conflict
Page 65 and 66: 2.2. Evidenţierea
Page 67 and 68: Componente (corespunzătoare nivelu
Page 69 and 70: Această relaţie este foarte impor
Page 71: Kurt Lewin ne propune o metodă spe
Page 75 and 76: 1985, p. 77)FIGURA 3. 4. EFECTE POS
Page 77 and 78: Cap. 4. INTERVENŢIILE ÎN PROGRAME
Page 79 and 80: 5. Educare (în sensul său larg, <
Page 81 and 82: II.3. Organizaţia colaterală. Ace
Page 83 and 84: Cap. 5. DEFINIŢII CONCEPTUALE ALE
Page 85 and 86: Caracterul abstract nu este specifi
Page 87 and 88: FIGURA 5. 1. REPREZENTAREA GRAFICĂ
Page 89 and 90: măsurătoare folosită pentru a ev
Page 91 and 92: FIGURA 5. 2. COMPLEXITATEA RELAŢIE
Page 93 and 94: Începutul anilor 1990, perioada ce
Page 95 and 96: Totodată, din punctul nostru <stro
Page 97 and 98: Astfel, paradoxal, în multe instit
Page 99 and 100: 10. Îmbunătăţirea comunicării
Page 101 and 102: simplu, în sensul că prin lege fi
Page 103 and 104: ezultatele măsurării performanţe
Page 105 and 106: Referitor la model
Page 107 and 108: 10. Kennerly şi Neely (2000) - pri
Page 109 and 110: TABELUL 7. 3. DIMENSIUNILE MĂSURĂ
Page 111 and 112: 2. măsurări de p
Page 113 and 114: De exemplu, pentru nivelul doi, uni
Page 115 and 116: FIGURA 7. 6. MODELUL STRUCTURAL AL
Page 117 and 118: FIGURA 7. 7. REPREZENTAREA GRAFICĂ
Page 119 and 120: asemenea, această perspectivă rep
Page 121 and 122: şi care propun de
Page 123 and 124:
Cap 8. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE M
Page 125 and 126:
FIGURA 8. 2. CLASIFICAREA SISTEMELO
Page 127 and 128:
superioareConduc la frustrări din
Page 129 and 130:
Astfel, două dintre modalităţile
Page 131 and 132:
Ca urmare, atunci când se compară
Page 133 and 134:
înţeleg conceptul “valoarea în
Page 135 and 136:
TSR reflectă doar valoarea organiz
Page 137 and 138:
FIGURA 8. 4. IERARHIZAREA IMPORTAN
Page 139 and 140:
BIBLIOGRAFIEAmal, A. Said, Hassan R
Page 141 and 142:
Eccles, R., G., ‘The performance
Page 143 and 144:
Kaplan, R., S. şi Norton, D., P.,
Page 145:
Newcomer, K., E., Using Performance
show all

Suport de curs - apubb.ro

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?