Suport de curs - apubb.ro

More documents

Recommendations

Info

CuprinsCap. 1. Despre schimbarea organizațională și rezistența la schimbare ........................................................... 51.1. Definiţia schimbării organizaţionale........................................................................................................ 51.2. Tipuri <strong>de</strong> schimbare organizaţională ....................................................................................................... 81.3. Teorii ale schimbării organizaţionale .....................................................................................................131.4. Rezistenţa la schimbare ..........................................................................................................................33Cap. 2. Dezvoltarea organizaţională ..............................................................................................................48Cap. 3. Diagnoza organizaţională (analiza diagnostic) ..................................................................................54Cap. 4. Intervenţiile în programele <strong>de</strong> management al schimbării şi <strong>de</strong> <strong>de</strong>zvoltare organizaţională .............77Cap. 5. Definiţii conceptuale ale măsurării performanţei ..............................................................................835. 1. Definirea conceptului <strong>de</strong> performanţă ...................................................................................................835. 2. Mo<strong>de</strong>lul cauzal al performanţei .............................................................................................................865. 3. Definirea măsurării performanţei ..........................................................................................................885. 4. Istoria şi evoluţia măsurării performanţei ............................................................................................. 895. 5. Concluzii legate <strong>de</strong> modul <strong>de</strong> <strong>de</strong>finire a măsurării performanţelor........................................................94Cap. 6. Importanţa măsurării performanţelor pentru organizaţiile publice ....................................................966. 1. Importanţa măsurării performanţelor pentru instituţiile publice ............................................................966. 2. Probleme şi efecte perverse care apar odată cu măsurarea performanţelor .........................................100Cap. 7. Sisteme <strong>de</strong> măsurare a performanţei ...............................................................................................1027. 1. Conceptul <strong>de</strong> sistem <strong>de</strong> măsurare a performanţei ................................................................................1027. 2. Mo<strong>de</strong>le folosite în sistemele <strong>de</strong> măsurare a performanţei ...................................................................1037. 2. 1. Consi<strong>de</strong>raţii generale privind mo<strong>de</strong>lele <strong>de</strong> măsurare a performanţelor ...........................................1037. 2. 2. Mo<strong>de</strong>lul lui Fitzgerald .....................................................................................................................1077. 2. 3. Mo<strong>de</strong>lul măsurării performanţelor a lui Keegan ..............................................................................1107. 2. 4. Mo<strong>de</strong>lul lui Lynch şi Cross .............................................................................................................1127. 2. 5. Mo<strong>de</strong>lul excelenţei afacerilor al lui Gopal Kanji .............................................................................1137. 2. 6. Mo<strong>de</strong>lul prismei performanţei a lui Neely şi Adams ......................................................................1167. 2. 7. Mo<strong>de</strong>lul "tablou <strong>de</strong> bord echilibrat" (balanced scorecard) a lui Kaplan şi Norton .........................1177. 3. Concluzii legate <strong>de</strong> sistemele <strong>de</strong> măsurare a performanţelor ...............................................................120Cap. 8. Clasificarea sistemelor <strong>de</strong> măsurare a performanţei ........................................................................1238. 1. Clasificarea sistemelor după formalism, integrare şi utilizare .............................................................1238. 2. Clasificarea sistemelor <strong>de</strong> măsurare a performanţei după modul <strong>de</strong> evi<strong>de</strong>nţiere a proceselor .............1248. 3. Clasificarea sistemelor <strong>de</strong> măsurare a performanţei după modul <strong>de</strong> evi<strong>de</strong>nţiere a rezultatelor financiare.....................................................................................................................................................................126Bibliografie ................................................................................................................................................. 139
Cap. 1. DESPRE SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI REZISTENȚA LA SCHIMBARE1.1. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALEDacă conceptul general <strong>de</strong> schimbare este doar „o stare <strong>de</strong> lucruri nouă diferită <strong>de</strong> vechea stare <strong>de</strong>lucruri” (French şi Bell, 1987, p. 2), schimbarea organizaţională este mai dificil <strong>de</strong> <strong>de</strong>finit. Pentru a oînţelege mai bine, cel mai uşor mod <strong>de</strong> abordare nu este acela <strong>de</strong> a încerca să o <strong>de</strong>finim ci, mai <strong>de</strong>grabă, a ocompara cu alte tipuri <strong>de</strong> schimbare. Denumirea <strong>de</strong> schimbare organizaţională face evi<strong>de</strong>nt faptul că estevorba <strong>de</strong> o schimbare în activităţile organizaţionale, însă această afirmaţie nu spune prea multe în privinţatipului <strong>de</strong> activităţi care sunt supuse schimbării. Făcând o comparaţie între schimbarea operaţională şi ceaorganizaţională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile şi valorile lor, în timp cecea <strong>de</strong>-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaţionale- cele <strong>de</strong> servire aclienţilor, <strong>de</strong> producţie şi <strong>de</strong> logistică (Salminem, 2000). Pe lângă acestea, schimbarea organizaţionalăacoperă şi schimbările care survin în procesele <strong>de</strong> muncă (care pot fi înţelese ca „un set <strong>de</strong> sarcini <strong>de</strong> muncăîn<strong>de</strong>plinite pentru a atinge un scop clar” - Davenport şi Short, 1990, p. 56) şi subsistemele acestora.Mai <strong>de</strong>parte, schimbarea organizaţională poate fi <strong>de</strong>finită şi ca „o stare <strong>de</strong> tranziţie între stareaactuală şi o stare viitoare spre care tin<strong>de</strong> organizaţia” (Cummings, 1985, p. 24). Deşi această <strong>de</strong>finiţie estemai apropiată <strong>de</strong> <strong>de</strong>finiţia schimbării în general, o anumită diferenţă, <strong>de</strong>şi subtilă, este vizibilă. Această<strong>de</strong>finiţie îşi are originea în concepţiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul <strong>de</strong> mişcare între două„stări” discrete şi oarecum imuabile, ca schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la momentul Işi în starea II la momentul II. Mişcarea sugerată este una lineară şi statică şi, după anumiţi autori (Kanter etal., 1990), nu se potriveşte conceptului dinamic <strong>de</strong> schimbare organizaţională <strong>de</strong>oarece simplifică extrem<strong>de</strong> mult un proces foarte complex însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate extrem <strong>de</strong> directă <strong>de</strong> aplanifica acţiunile <strong>de</strong> schimbare.Schimbarea organizaţională inclu<strong>de</strong>, pe lângă procesele menţionate mai sus, conţinutul real alschimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două dimensiuni, contextul în care seproduce schimbarea organizaţională este la fel <strong>de</strong> important, <strong>de</strong>oarece „pentru a formula conţinutul uneistrategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât şi procesul prin care are loc” (Pettigrew,1985, p. 43). Astfel, schimbarea strategică <strong>de</strong>vine o interacţiune între i<strong>de</strong>ile <strong>de</strong>spre contextul, procesul şiconţinutul schimbării, iar analizele care nu au în ve<strong>de</strong>re acest fapt şi privesc orice schimbareorganizaţională ca pe un fapt individual, nu analizează <strong>de</strong> fapt forma, înţelesul şi substanţa schimbării
Page 1 and 2: DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂȘI MĂ
Page 3: Ciprian TriponMarius DoduHoria Rabo
Page 7 and 8: afirmă chiar Salminen, problema ca
Page 9 and 10: Gersick, 1991 Schimbare graduală
Page 11 and 12: ce schimbarea planificată este for
Page 13 and 14: Modelul evolutiv a
Page 15 and 16: 3. Re-îngheţarea. Această etapă
Page 17 and 18: Cel de-al doilea t
Page 19 and 20: 7. Soluţiile şi de</stron
Page 21 and 22: să obţină maximum de</st
Page 23 and 24: organizaţionale. Ca şi în cazul
Page 25 and 26: MediulViziuneaAranjamenteorganizaţ
Page 27 and 28: DO, important, dar nu unic) şi <st
Page 29 and 30: eacţii negative este mic. Sistemul
Page 31 and 32: Recunoaşterea(Agentul schimbării
Page 33 and 34: 1. 4. REZISTENŢA LA SCHIMBARE“Bo
Page 35 and 36: Teoria lor îşi are începutul în
Page 37 and 38: Starea dorită de
Page 39 and 40: încât tendinţa angajaţilor este
Page 41 and 42: să stabilim un cadru de</s
Page 43 and 44: (c) Factorii organizaţionali sunt
Page 45 and 46: acesteia; evident,
Page 47 and 48: - Leigh,1997). Rino Patti consi<str
Page 49 and 50: atingerea oricăror obiective (…)
Page 51 and 52: putem denumi “cu
Page 53 and 54: “Ce face fiecare domeniu pentru o
Page 55 and 56:
2. Contracting (în original) - Con
Page 57 and 58:
Un alt exemplu se referă la faptul
Page 59 and 60:
Ţinte diagnosticeOrganizaţia tota
Page 61 and 62:
IndiviziiRolurilede</strong
Page 63 and 64:
Managementul şirezolvarea conflict
Page 65 and 66:
2.2. Evidenţierea
Page 67 and 68:
Componente (corespunzătoare nivelu
Page 69 and 70:
Această relaţie este foarte impor
Page 71 and 72:
Kurt Lewin ne propune o metodă spe
Page 73 and 74:
FIGURA 3. 3. ARBORELE CONEXIUNILOR
Page 75 and 76:
1985, p. 77)FIGURA 3. 4. EFECTE POS
Page 77 and 78:
Cap. 4. INTERVENŢIILE ÎN PROGRAME
Page 79 and 80:
5. Educare (în sensul său larg, <
Page 81 and 82:
II.3. Organizaţia colaterală. Ace
Page 83 and 84:
Cap. 5. DEFINIŢII CONCEPTUALE ALE
Page 85 and 86:
Caracterul abstract nu este specifi
Page 87 and 88:
FIGURA 5. 1. REPREZENTAREA GRAFICĂ
Page 89 and 90:
măsurătoare folosită pentru a ev
Page 91 and 92:
FIGURA 5. 2. COMPLEXITATEA RELAŢIE
Page 93 and 94:
Începutul anilor 1990, perioada ce
Page 95 and 96:
Totodată, din punctul nostru <stro
Page 97 and 98:
Astfel, paradoxal, în multe instit
Page 99 and 100:
10. Îmbunătăţirea comunicării
Page 101 and 102:
simplu, în sensul că prin lege fi
Page 103 and 104:
ezultatele măsurării performanţe
Page 105 and 106:
Referitor la model
Page 107 and 108:
10. Kennerly şi Neely (2000) - pri
Page 109 and 110:
TABELUL 7. 3. DIMENSIUNILE MĂSURĂ
Page 111 and 112:
2. măsurări de p
Page 113 and 114:
De exemplu, pentru nivelul doi, uni
Page 115 and 116:
FIGURA 7. 6. MODELUL STRUCTURAL AL
Page 117 and 118:
FIGURA 7. 7. REPREZENTAREA GRAFICĂ
Page 119 and 120:
asemenea, această perspectivă rep
Page 121 and 122:
şi care propun de
Page 123 and 124:
Cap 8. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE M
Page 125 and 126:
FIGURA 8. 2. CLASIFICAREA SISTEMELO
Page 127 and 128:
superioareConduc la frustrări din
Page 129 and 130:
Astfel, două dintre modalităţile
Page 131 and 132:
Ca urmare, atunci când se compară
Page 133 and 134:
înţeleg conceptul “valoarea în
Page 135 and 136:
TSR reflectă doar valoarea organiz
Page 137 and 138:
FIGURA 8. 4. IERARHIZAREA IMPORTAN
Page 139 and 140:
BIBLIOGRAFIEAmal, A. Said, Hassan R
Page 141 and 142:
Eccles, R., G., ‘The performance
Page 143 and 144:
Kaplan, R., S. şi Norton, D., P.,
Page 145:
Newcomer, K., E., Using Performance
show all

Suport de curs - apubb.ro

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?