Ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet - FAS

More documents

Recommendations

Info

38 • ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet en teknisk fråga utan kom snart att involvera arbetssätt så väl som hela företagssystem. En av de tidigaste organisationsteorierna som drev tesen om en strikt organisatorisk standardisering var den byråkratiska skolan, företrädd av bl a den tyske sociologen Max Weber [1864–1920]. Weber (1947) menade att en organisation bör vara strikt hierarkiskt uppbyggd för att vara så effektiv som möjligt. Effektivitet och stabilitet uppnås genom ett väl utvecklat regelsystem där arbetsuppgifter, ansvarsområden och befogenheter och är hårt reglerade. I den ideala byråkratiska organisationen sker styrningen mot uppställda mål med rationellt utformade regler och procedurer – överordnad leder och kontrollerar underordnad. Alla anställda har ett klart angivet kompetensområde med välspecificerade arbetsuppgifter baserade på en strängt logisk arbetsfördelningsprincip. Som grund för utvecklingen av de byråkratiska tankegångarna låg ett påtagligt auktoritärt samhällsklimat samt det faktum att dåtidens tillverkning byggde på statiska produktionsprocesser. Flexibilitet och anpassningsförmåga av produktionssystem och organisation var därmed lågt prioriterade. Vid ungefär samma tidpunkt utvecklades idéer om att man med hjälp av ”vetenskapliga” metoder skulle kunna höja företagens effektivitet genom en noggrant planerad tillverkningsprocess. Denna organisationsteoretiska skola kom att kallas rationaliseringsrörelsen (”scientific management”) eller det tayloristiska systemet efter dess främste företrädare, den amerikanske ingenjören Frederick Winslow Taylor [1856–1915]. Taylor (1911), som var starkt influerad av Adam Smith, menade att man skulle dela upp produktionen i så små specialiserade arbetsmoment som möjligt för att få det totala produktionssystemet att bli effektivare. Han menade vidare att man genom arbets- och tidsstudier kunde hitta det bästa, mest optimala, sättet att utföra varje arbetsmoment. I likhet med Smith trodde han även att den största drivkraften hos personalen var den ekonomiska ersättningen för utfört arbete och menade därför att arbetsprestation och lön skulle vara direkt kopplade till varandra genom ett rakt ackord. När de anställda väl insåg att standardiserade arbetssätt gjorde jobbet enklare och produktivare trodde Taylor att personalen skulle arbeta än
jan r c axelsson och bo bergman • 39 hårdare för de ekonomiska fördelar detta skulle medföra. Ytterligare ett utmärkande drag i Taylors system var att ledning och planering var starkt centraliserad, det var cheferna som tänkte och arbetarna som utförde, rätt man på rätt plats. Varje chef var specialiserad på vissa delar av verksamheten, vilket fick till följd att kontroll och ledning utövades genom en stor förmanskår. Under följande år blev Taylors principer fast etablerade och det kanske mest kända exemplet var Fords motor- och bilfabrik i Detroit, USA. Henry Ford [1863–1947] som grundade Ford Motor Company 1903 kom snabbt att anamma Taylors idéer om rationell produktion – idéer som han sedan utvecklade för massproduktion enligt tre principer: • en planerad, regelbunden och kontinuerlig förflyttning av produkter genom systemet • arbetsuppgifter tilldelade arbetaren för optimal effektivitet • en grundlig analys av tillverkningens olika moment och fördelningen av dessa på olika arbetare. För att åstadkomma detta ”uppfann” Ford det balanserade löpande bandet. Detta byggdes upp av ett antal arbetsstationer där var och en bemannades av en operatör som under ett begränsat tidsintervall hade att utföra en viss bestämd arbetsinsats. För att kompensera de extremt monotona, stressande och starkt styrda arbetsuppgifterna erbjöd Ford en hög ekonomisk ersättning och en delvis förkortad arbetstid. Denna mer avancerade form av det tayloristiska systemet brukar ibland kallas för fordism. I Taylors och Fords system härskade föreställningen om att kvalitet gick att ”kontrollera in”. För detta ändamål fanns ett stort antal kontrollanter vars enda uppgift bestod i att finna felaktiga produkter. Till sin hjälp hade de ofta tolkar och likare, vilket medförde att kontrollen blev mer exakt än tidigare visuella granskningsmetoder. När väl en avvikande del påträffats sorterades denna ut för att säkerställa slutmonteringen. Som en kuriositet kan nämnas att den svenske uppfinnaren C E Johansson [1864–1943] starkt bidrog till att Fords koncept fungerade. Johanssons uppfinning, passbitarna, tillhandahöll ett enkelt mätsystem.
Page 1 and 2: ständig förbättring - om utveckl
Page 3 and 4: förord 1990-talets arbetsliv har f
Page 5: har regelbundet deltagit i de av Hi
Page 9 and 10: Ständiga Förbättringar - inledni
Page 11 and 12: tommy nilsson • inledning • 11
Page 19 and 20: tommy nilsson • inledning • 1 O
Page 29: tommy nilsson • inledning • 2 T
Page 32 and 33: 32 • ständig förbättring - om
Page 88 and 89:
88 • ständig förbättring - om
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
Page 108 and 109:
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
Page 115 and 116:
Ständiga förbättringar som kompo
Page 117 and 118:
avsett tillstånd (Gustavsen, Hart,
Page 119 and 120:
framgångsrika i andra organisation
Page 121 and 122:
ningsprocesserna (Argyris & Schön
Page 123 and 124:
ten är att visionen om framtiden s
Page 125 and 126:
Inlärningsstrategi • Visionsdriv
Page 127 and 128:
vinna. Incitamentssystemet utformas
Page 129 and 130:
Ständiga Förbättringar som metod
Page 131 and 132:
Tabell 1. Relationer mellan förän
Page 133 and 134:
Tabell 2. Samband mellan förekomst
Page 135 and 136:
noteras var, att förbättringssyst
Page 137 and 138:
Referenser Argyris, C (1968) ”Som
Page 139:
horst hart • 139
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 160 and 161:
Page 162 and 163:
Page 164 and 165:
Page 166 and 167:
Page 168 and 169:
Page 170 and 171:
Page 172 and 173:
Page 174 and 175:
Page 176 and 177:
Page 178 and 179:
Page 180 and 181:
Page 182 and 183:
Page 184 and 185:
Page 186 and 187:
Page 188 and 189:
Page 190 and 191:
Page 192 and 193:
Page 194 and 195:
Page 196 and 197:
Page 198 and 199:
Page 201 and 202:
Hur kan man förbättra Ständiga F
Page 203 and 204:
clas berling, robert holmberg och a
Page 205 and 206:
Page 207 and 208:
Page 209 and 210:
Page 211 and 212:
Traditionella metoder i SF clas ber
Page 213 and 214:
Page 215 and 216:
Page 217 and 218:
Page 219 and 220:
Samspelet mellan olika perspektiv c
Page 221 and 222:
Page 223 and 224:
Referenser clas berling, robert hol
Page 225:
Page 228 and 229:
Page 230 and 231:
Page 232 and 233:
Page 234 and 235:
Page 236 and 237:
Page 238 and 239:
Page 240 and 241:
Page 242 and 243:
Page 244 and 245:
Page 246 and 247:
Page 248 and 249:
Page 250 and 251:
Page 252 and 253:
Page 254 and 255:
Page 256 and 257:
Page 258 and 259:
Page 260 and 261:
Page 262 and 263:
Page 264 and 265:
Page 266 and 267:
Page 268 and 269:
Page 270:
show all

Ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet - FAS

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?