Kommersialisering av högskolepatent - Ekonomihögskolan ...

Ekonomihögskolan 

EX0010 – C-uppsats i företagsekonomi, 10p 

Västerås Ht 2006 MÄLARDALENS HÖGSKOLA 

Kommersialisering 

av högskolepatent 

Handledare: 

Björn Johansson 

Författare: 

Karoline Neumann 831119 

Jessica Wagerlind 850801

Författarnas tack 

Författarna vill först och främst tacka handledaren, 

Björn Johansson för stöd och handledning under undersökningens gång. 

Författarna tackar även uppdragsgivarna, 

Exechon AB:s ägare för stort stöd vid undersökningens gång. 

– Tack! 

Författarna vill även tacka alla experter som tog sig tid att delta i 

undersökningen: 

Eva Järnvall, Svenskt Näringsliv 

Ulf Ekeborg, ALMI 

Per-Olof Hegg, Lunds Tekniska Högskola 

Mikael Hult, Kungliga Tekniska Högskola 

Catharina Sojde, VINNOVA 

Ett särskilt tack till Ove Albertsson, Robotdalen, som inte 

bara har ställt upp på expertintervju utan även hjälpt författarna 

med andra saker som varit nödvändiga för uppsatsen. 

– Tack! 

Västerås 2007-01-18 

Karoline Neumann & Jessica Wagerlind 

1

SAMMANFATTNING 

Datum: 2006-09-06 till och med 2007-01-18 

Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 10p 

Handledare: Björn Johansson, 

Universitetsadjunkt i företagsekonomi – 

marknadsföring/organisation 

Institution: Ekonomihögskolan, Mälardalens Högskola 

Författare: Karoline Neumann Jessica Wagerlind 

knn03007@student.mdh.se jwd04004@student.mdh.se 

073-35 00 715 073-59 68 420 

Titel: ”Kommersialisering av högskolepatent” 

Problem: Produkterna i världen sprider sig och blir mer lättillgängliga för 

konsumenterna vilket leder till att det enskilda landets näringsliv 

får högre konkurrens. Exechon AB:s ägare vill nu utveckla sin 

verksamhet genom att starta ett nytt bolag. Den nya bolagsidén är 

att starta ett samarbete mellan Exechon AB:s ägare och studenter 

med nya idéer vilka de har fått patent på. Samarbetet ska gå ut på 

att det nya bolaget, tillsammans med studenten, ska 

kommersialisera idéerna och få ut dessa på marknaden. 

Uppdragsgivare Karl-Erik Neumann vill med det nya bolaget, ta 

tillvara och utveckla de kunskaper som genom åren vuxit fram 

inom den svenska akademin. För att genomföra detta måste man 

veta vad det är för faktorer som gör att de ej kommersialiseras. 

2

Syfte: Undersökningen går ut på att kunna ge uppdragsgivaren ett 

underlag på vad som krävs för att ett högskolepatent ska kunna 

kommersialiseras. 

Metod: Det började med att det hölls möte med handledaren och därefter 

hittades uppdragsgivare. Utifrån detta framkom en frågeställning, 

utifrån frågeställningen valdes en metod och hur författarna skulle 

gå till väga. Det söktes information i litteratur och hölls möten 

med aktuella personer som kunde hjälpa författarna att få större 

förståelse inom ämnet. Från den insamlade information skapades 

en teoridel och därefter genomfördes expertintervjuer. Från teori 

och empiri skapades analys och slutsats. Undersökningen avslutas 

med rekommendationer. 

Teori: Ur produktlivscykelns fem faser lades det fokus på de två första 

faserna: Produktutvecklingsfasen och introduktionsfasen. 

Produktutvecklingsfasen innebär att bra idéer kläcks och får 

patentskydd om patentansökan går igenom, samt att patent 

utvecklas till en fullständig produkt. Introduktionsfasen innebär att 

den fullständiga produkten introduceras på marknaden och att ett 

nätverk utvecklas. Dessa två faser används för att en 

kommersialisering av produkten ska kunna genomföras. I 

produktutvecklingsfasen och introduktionsfasen valde författarna 

att gå in djupare genom att ta fram variabler på dessa. Variablerna 

är kommersialisering, idé, patent, produkt, licens, marknad, 

konkurrenter, nätverk samt aktörer. För att komplettera variabeln 

nätverk har det även lagts till en nätverksmodell: Affärsrelationer, 

vilken går ut på ett utbyte av varor, tjänster och information. 

Modellen innehåller även ett ömsesidigt utbyte av pålitlighet, 

engagemang, självständighet och kunskap. 

Resultat: Teorin och empirin var båda överens om att viktigast av allt är att 

ha kunden i fokus. Marknadsföring är viktigt då en ny produkt är 

okänd för kunderna och kräver mycket jobb för att bli känd. En 

3

annan viktig faktor i kommersialiseringen är företagets nätverk 

vilket är svårt att bygga upp för en nykomling. Författarna har 

sammanfattningsvis fått fram tre huvudsakliga faktorer som krävs 

för kommersialisering: 

– att det genomförs en kontinuerlig produktutveckling, 

– att det finns en marknad för produkten, 

– att det finns ett nätverk bestående av relationer 

4

Date: 2006-09-06 to 2007-01-18 

ABSTRACT 

Level: Graduate Essay in Business Economics 

Authors: Karoline Neumann Jessica Wagerlind 

Tutor: Björn Johansson, 

knn03007@student.mdh.se jwd04004@student.mdh.se 

073-35 00 715 073-59 68 420 

University subject teacher in Business Economics/Marketing and 

Organisation 

Title: “Commercializing of University patent” 

Problem: The products in the world are spreading and getting more easily 

accessible for the consumers, this leads to the individual country’s 

industry get higher concurrence. Exechon AB´s owner would like to 

develop their activity with starting a new company. The new business 

idea is to create a corporation between Exechon AB´s owner and 

students with their new ideas that they have patents on. The point of 

the corporation between the new company and the student is to get 

new ideas out on the market. The commission giver, Karl-Erik 

Neumann, would like to, with the new company, take care of the 

developed knowledge that have through the years grown in the 

Swedish academy world. To compare this you have to know the 

factors that exist and prevent it from reaching the market. 

Purpose: The meaning with the investigation is to give Exechon AB a ground 

about what it takes to get a university patent out on the market. 

Method: It all began with a meeting with the tutor and after that we found a 

commission giver. From the meetings came a question and from this 

5

question the authors choosed a method and how they were going to 

proceed. It was searching for information in the literature and 

meetings were held with persons that could help the authors to get 

more understanding about the subject. From the information a theory 

was created, and after that expert interviews. From theory and 

empirical studies was analyzed and conclusion made. The research 

ended with recommendation 

Theori: From the productlivescycles five phases was focused on the first two 

phases: Product development phase and introduction phase. The 

product development phase means that good ideas comes out and gets 

patent if the patent application comes true, and the patent is 

developed to a complete product. Introduction phase means that the 

complete product introduces on the market and the network is 

created. These two phases are used for commercializing the product. 

In the product development phase and the introduction phase the 

authors choosed to go deeper with taking variables from these. The 

variables are commercializing, idea, patent, product, license, market, 

competitors, network and actors. To complement the variable 

network the authors put in a network model: The business 

relationships, which is an exchange of products, service and 

information. It’s also a mutual exchange of trust, commitment, 

independence and knowledge. 

Result: The theory and the empirical studies both agreed that the most 

important thing was to have the costumer in focus. Marketing is most 

important when a product is unknown for the customers and demands 

a lot of work to be well-known. Another important factor in 

commercializing is the company’s network; wich is difficult to build 

up for a newcomer. The authors have come up with three big factors 

that commercializing demands: 

- That the product development is proceeding continuously 

- That the exist a market for the product 

- That it exist a network with relationships 

6

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

SAMMANFATTNING.............................................................................................................. 2 

ABSTRACT............................................................................................................................... 5 

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ................................................................................................. 7 

FIGURFÖRTECKNING............................................................................................................ 8 

1 INLEDNING...................................................................................................................... 9 

1.1 Problembakgrund ....................................................................................................... 9 

1.2 Problemprecisering................................................................................................... 10 

1.3 Syfte ......................................................................................................................... 10 

1.4 Avgränsningar .......................................................................................................... 10 

1.5 Definitioner .............................................................................................................. 11 

1.6 Målgrupp .................................................................................................................. 12 

2 METOD............................................................................................................................ 13 

2.1 Uppsatsens tillvägagångssätt.................................................................................... 13 

2.2 Datainsamlingsteknik ............................................................................................... 14 

2.2.1 Sekundärdatainsamling .................................................................................... 14 

2.2.2 Primärdatainsamling......................................................................................... 15 

2.2.2.1 Intervjumetoder ............................................................................................ 15 

2.2.2.2 Urval............................................................................................................. 15 

2.2.2.3 Motivering till intervjufrågor ....................................................................... 17 

2.3 Källkritik .................................................................................................................. 18 

2.4 Analysplan................................................................................................................ 19 

2.5 Teorianknytning ....................................................................................................... 20 

2.5.1 Modellval ......................................................................................................... 20 

3 TEORI .............................................................................................................................. 21 

3.1 Produktlivscykel....................................................................................................... 21 

3.1.1 Förklaring av modell ........................................................................................ 21 

3.2 Anpassning av modell .............................................................................................. 22 

3.3 Förklaring av den bearbetade modellen ................................................................... 23 

3.3.1 Kommersialisering ........................................................................................... 23 

3.3.2 Produktutveckling ............................................................................................ 24 

3.3.2.1 Idé................................................................................................................. 25 

3.3.2.2 Patent............................................................................................................ 25 

3.3.2.3 Produkt ......................................................................................................... 26 

3.3.2.3.1 Licens ..................................................................................................... 27 

3.3.3 Introduktionsfasen............................................................................................ 28 

3.3.3.1 Marknad ....................................................................................................... 28 

3.3.3.1.1 Konkurrenter .......................................................................................... 30 

3.3.3.2 Nätverk ......................................................................................................... 30 

3.3.3.2.1 Aktörer ................................................................................................... 32 

4 EMPIRI ............................................................................................................................ 34 

4.1 Kommersialisering ................................................................................................... 34 

4.2 Marknad ................................................................................................................... 37 

4.3 Nätverk ..................................................................................................................... 40 

4.4 Experternas rekommendationer till Exechon AB:s ägare ........................................ 42 

4.5 Sammanfattning av intervjusvaren........................................................................... 44 

5 ANALYS.......................................................................................................................... 45 

7

6 SLUTSATS ...................................................................................................................... 47 

7 REKOMMENDATIONER TILL UPPDRAGSGIVARNA ............................................ 48 

KÄLLFÖRTECKNING ........................................................................................................... 49 

BILAGA 1: Intervjufrågor ....................................................................................................... 51 

BILAGA 2: Företagsbeskrivning............................................................................................. 52 

BILAGA 3: Bolagsidén............................................................................................................ 53 

FIGURFÖRTECKNING 

Figur 2.1: Uppsatsens tillvägagångssätt…................................................................................13 

Figur 2.2: Analys plan...............................................................................................................19 

Figur 3.1: Produktlivscykeln.....................................................................................................20 

Figur 3.2: Egen bearbetad modell.............................................................................................21 

Figur 3.3: Affärsrelationsmodellen...........................................................................................31 

8

1 INLEDNING 

I detta inledande kapitel ges först en beskrivande bild av Sveriges forskningstradition samt 

dess kommersialisering. Därefter följer en diskussion som ska introducera läsaren i den 

problematik som ska behandlas. Detta stycke mynnar i sin tur ut i uppsatsens syfte. 

Sverige har en god forskningstradition och har länge varit ett av de forskningsintensivaste 

länderna i världen. Drygt 20 miljarder kronor investeras årligen i svensk högskoleforskning, 

vilket internationellt sett är stora summor. (www.vinnova.se) Sverige är även det land som 

intar tätpositionen gällande beviljanden av patent i förhållande till befolkningsstorleken. 

(www.prv.se) Med denna bakgrund tycks det verka naturligt att de svenska högskolorna sitter 

på uppfinningar som skulle kunna nyttjas ute i samhället. Som läget ser ut nu omsätts få 

akademiska forskningsresultat till produkter, tjänster eller företag. Att utnyttja kunskapen från 

högskolor och universitet skulle kunna bidra till en ökad tillväxt för det svenska näringslivet. 

Det är idag för liten fokus på kommersialisering av forskningsresultat hos de svenska 

högskolorna. (Fräsén. H. & Wigren. A. 2006, s. 53) 

1.1 Problembakgrund 

Produkterna i världen sprider sig och blir mer lättillgängliga för konsumenterna vilket leder 

till att det enskilda landets näringsliv får högre konkurrens. (www.europakommissionen.se) 

Exechon AB:s ägare, vilka är uppsatsens uppdragsgivare, arbetar idag på robotföretaget 

Exechon AB vars personal har jobbat inom robotbranschen sedan tjugo år tillbaka, se bilaga 

två: Företagsbeskrivning. Exechon AB:s ägare vill nu utveckla sin verksamhet genom att 

starta ett nytt bolag. Den nya bolagsidén är att starta ett samarbete mellan Exechon AB:s 

ägare och studenter med nya idéer vilka de har fått patent på. Samarbetet ska gå ut på att det 

nya bolaget, tillsammans med studenten, ska kommersialisera idéerna och få ut dessa på 

marknaden, se bilaga tre: Bolagsidén. Uppdragsgivare Karl-Erik Neumann vill med det nya 

bolaget, ta tillvara och utveckla de kunskaper som genom åren vuxit fram inom den svenska 

akademin. För att genomföra detta måste man veta vad det är för faktorer som gör att de ej 

kommersialiseras. 

9

1.2 Problemprecisering 

Vad krävs det för att ett högskolepatent ska kommersialiseras? 

1.3 Syfte 

Undersökningen går ut på att kunna ge uppdragsgivaren ett underlag på vad som krävs 

för att ett högskolepatent ska kunna kommersialiseras. 

1.4 Avgränsningar 

Uppsatsen ämnar till att enbart se till forskningsresultat som bara avser tekniska patent och 

som redan har patentskydd. Kommersialiseringsprocessen är hela vägen från idé till produkt 

men undersökningen ämnar endast ta upp de uppfinningar som har fått patentskydd. Av 

produktlivscykelns fem faser; produktutvecklingsfasen, introduktionsfasen, tillväxtsfasen, 

mättnadsfasen och nedgångsfasen, kommer i denna uppsats en fokusering ske på 

produktutvecklingsfasen och introduktionsfasen. 

Uppsatsen stannar vid tekniska högskolor och universitet samt endast studenterna på skolorna, 

det vill säga inte andra uppfinnarföreningar eller andra forskningsresultat som är skapade av 

lärare eller annan person på skolan. 

Uppdragsgivarna startar ett nytt bolag vilket innebär att det finns många faktorer som spelar 

in men denna uppsats koncentrerar sig enbart på en – den huvudsakliga för att den nya 

bolagsidén ska fungera – kommersialisering av högskolepatent. Författarna ser inte heller till 

det nya bolagets kunder samt ekonomi, men undersöker däremot stödet till studenter med 

patent. 

I uppsatsens slutskede tillsattes en ny regering, vilket kan komma att påverka det nya bolaget, 

kommersialisering i Sverige och högskolor och universitet. Författarna har valt att inte ta 

hänsyn till detta utan fokuserar på tiden innan regeringsbytet. 

10

1.5 Definitioner 

Entreprenörskap: ”Entreprenörskap är en dynamisk social process, där individer, enskilt eller 

i samarbete identifierar möjligheter att göra något med dem för att omforma idéer till 

praktiska och målinriktade aktiviteter i sociala, kulturella eller ekonomiska sammanhang”. 

(www.nutek.se) 

Högskolepatent: En uppfinning som blivit uppfunnen av uppfinnare på teknisk högskola eller 

universitet. 

Idé/uppfinning: En idé är ett konkret förslag till ett specifikt problem ska lösas. Denna id+e 

kan ligga till grund för en patentansökan, som om den beviljas upphöjer idéen till uppfinning. 

Idéer är således inte uppfinningar förrän det beviljas som patent. (Welin. V. 1980, s. 16) 

Inkubator: En inkubator är en organisation som består av entreprenörer och innovatörer vilka 

stöder uppfinnaren med finansiella, tekniska och kommersiella nätverk samt en kreativ 

tillväxtmiljö med tillhörande kontorsservice. Inkubatorn ger entreprenörer och innovatörer 

den struktur som krävs för ett företags långsiktiga utveckling och fortlevnad.(www.ideon.se) 

Licensering: ”Man upplåter rättigheter till ett företag för kommersiell exploatering mot 

ersättning i form av royalty.” Licensering är ett sätt att exploatera en idé, uppfinning, 

innovation eller ett forskningsresultat. (Welin. V. 1989) 

Lärarundantaget: ”I lagen om rätten till arbetstagarens uppfinningar (LAU 1949:345) 

regleras i vilken utsträckning arbetsgivaren kan ha rätt att överta rätten till arbetstagarens 

patentbara uppfinningar. I paragraf 1 undantas ”läraruniversitet”, högskolor eller andra 

inrättningar som tillhör undervisningsrätten”. (Juridiska fackuliteten, 2001) 

Kommersialisering: Hela processen från idé till en säljbar produkt ut på marknaden. 

(www.almi.se) 

Patentägare: Patentägare innebär i denna uppsats uppfinnaren vilken är student på en teknisk 

högskola eller ett universitet. 

11

Royalty: Den ekonomiska ersättningen till uppfinnaren från de personer eller organisationer 

som har nytta av uppfinningen. (www.prv.se). 

1.6 Målgrupp 

Uppsatsen riktar sig i första hand till författarnas uppdragsgivare, Exechons ägare och deras 

nya bolag men även till andra intressenter inom Sveriges kommersialisering. Aktuella inom 

ämnet svensk industri är organisationer som: Robotdalen, VINNOVA och Svenskt Näringsliv. 

Uppsatsen riktar sig också till alla högskolor och universitet som är intressanta för det nya 

bolaget. 

12

2 METOD 

I följande kapitel redogörs den valda metoden som ligger till grund för denna uppsats. 

Metoden börjar med en inledning, därefter förklaras den använda metoden. Målet är att 

läsaren ska få en förståelse för hur resonemanget har gått till. 

2.1 Uppsatsens tillvägagångssätt 

Här nedan följer en modell över uppsatsens tillvägagångssätt: 

Uppdragsgivare 

Problem 

Metod 

Teori 

Empiri 

Analys 

Slutsats 

Rekommendationer 

Figur 2.1: Uppsatsens Tillvägagångssättsmodell (Egen bearbetning) 

Processen, från det att C-kursen tagits vid, inleddes ett samarbete mellan författarna och 

företaget Exechon AB:s ägare, uppdragsgivarna. Ägarna hade en ny bolagsidé och var 

tacksamma för hjälp inom marknadsföring. Det hölls möten med författarna och 

uppdragsgivarna, samt författare och handledare och därefter kom det fram till en 

frågeställning. Utifrån frågeställningen valdes en metod och hur författarna skulle gå till väga. 

Det söktes information i litteratur och genom expertintervjuer. Från den insamlade 

13

information skapades en teoridel och därefter genomfördes expertintervjuer. Från teori och 

empiri skapades analys och slutsats. Undersökningen avslutas med rekommendationer. 

2.2 Datainsamlingsteknik 

Två huvudtyper av tekniker finns vid insamling av data. Insamling av data kan ske dels 

genom sekundärdata samt primärdata, vilka redogörs här nedan. (Christenssen, L, Carlsson, 

C, Engdahl, N & Haglund, L, 2001, s.66ff) 

2.2.1 Sekundärdatainsamling 

Undersökningen utgick i första hand från en litteratursökning, vilket innebär data som redan 

existerar och samlats in i ett annat syfte än till denna uppsats, Med ”tidigare insamlad data” 

menas: myndigheter, handelsorganisationer, tidningar, tidskrifter, uppsatser, 

branschorganisationer, offentliga och kommersiella databaser. Att använda sekundärdata är en 

bra start för att skapa en generell kunskap och förståelse för det som utredningen ämnar ta 

reda på. (Christenssen, L, Carlsson, C, Engdahl, N & Haglund, L, 2001, s.66ff) 

Det söktes i databaserna Innovationsteknik och Libris där författarna fann böckerna 

”Banbrytande innovationer för 2000-talet - Hur dagens idéer blir morgondagens produkter" 

av L. Wilhelmsson och boken ”From Profit to Patent – secret and strategies” av B. Matties. 

I Mälardalen Högskolas bibliotek fanns böckerna: ”Marketing and Managment” av P. Kotler, 

”På tal om marknadsföring” av L. Andberg och A. Wadström, ”International Marketing” av 

Cateora. P. & Ghauri. P. samt Nordstedts juridiska Handbok. 

Böcker utöver Mälardalens Högskolas bibliotek var två stycken vilka båda handlade om 

nätverk: av författare D. Ford, ”The business marketing course” och en av E. Gummerson, 

”Relationsmarknadsföring”. 

Utöver böcker hade författarna användning av en rapport skapad av författaren V. Welin. 

Rapporten handlar om kommersialisering och heter ”Från idé till kommersiell succé”. 

Till uppsatsens definitioner söktes det på webbsidorna: Nutek, IDEON, ALMI och Patent- 

och registreringsverket. 

14

Sökorden som användes var bland annat: ”kommersialisering”, ”produkt”, ”marknad”, 

”nätverk”, ”patent”, ”licens”, ”konkurrenter”. 

2.2.2 Primärdatainsamling 

Primärdata är data som samlats in för undersökningens specifika ändamål med hjälp av en 

eller flera insamlingstekniker. (Christenssen, L, Carlsson, C, Engdahl, N & Haglund, L, 2001 

s.67ff.) För att komplettera undersökningens sekundärdata har den även bestått av 

primärdatainsamling, vilket innebär expertintervjuer och besök på Tekniska Mässan i Älvsjö 

den 4 oktober 2006. På den tekniska mässan fanns flera aktuella personer som gav författarna 

information om ämnet kommersialisering. På mässan fanns studenter med uppfinningar från 

olika högskolor och universitet i Sverige samt Robotdalen och Patentverket. Expertintervjuer 

har även genomförts med ALMI, Robotdalen, Svenskt Näringsliv och VINNOVA. 

2.2.2.1 Intervjumetoder 

Det har genomförts expertintervjuer för att få en djupare förståelse inom ämnet 

kommersialisering samt att få svar på uppsatsens problemformulering och syfte. 

Relevant för denna uppsats ansåg författarna vara semistrukturerade intervjuer eftersom den 

intervjuade kan svara mer öppet. Semistrukturerade intervjuer innebär att intervjuaren har 

variabler som ska belysas och diskuteras under intervjun. Genom semistrukturerade intervjuer 

kan intervjuaren få mer omfattad information. Materialet som kommer fram vid 

semistrukturerade intervjuer bearbetas och analyseras ofta kvalitativt. (Christenssen, L, 

Carlsson, C, Engdahl, N & Haglund, L, 2001, s.126) Semistrukturerade intervjuer användes 

eftersom författarna valde att diskutera variablerna kommersialisering, marknad och nätverk 

istället för att ställa klara frågor till intervjupersonerna. 

De semistrukturerade expertintevjuerna analyserades genom att författarna ställde frågor inom 

tre olika teman med två variabler på varje och att båda författarna skrev ner svaren för hand. 

Efter genomförda intervjuer diskuterade författarna de nedskrivna svaren så de överensstämde 

med varandra. Intervjusvaren analyserades genom att se vilka likheter och olikheter det fanns 

mellan intervjusvaren, samt om det sades något extra intressant som var nytt för författarna. 

2.2.2.2 Urval 

För att rätt personer skulle kontaktas och intervjuas, både inom näringslivet och inom 

högskolor och universitet, samspråkades det med uppdragsgivaren och handledare om vilka 

personer och organisationer som var relevanta att kontakta och intervjua. Vid flera tillfällen 

15

under uppsatsens gång har författarna varit i kontakt med Exechon AB:s ägare för 

instruktioner och rådgivning. Under denna tid har även tre möten och sex expertintervjuer 

genomförts. 

Nedan förklaras vilka, varför och när samtliga möten/intervjuer genomfördes: 

• Med jämna mellanrum hölls möten med uppdragsgivarna Exechon AB:s ägare för att 

få instruktioner och rådgivning under uppsatsens gång. 

• Möte hölls med Pernilla Andersson, ekonomiansvarig på högskolbiblioteket på 

Mälardalens Högskola i Västerås. Syfte: tips och råd, hur och var det kunde hittas 

relevant data till undersökningen baserat på uppsatsens ämne. Mötet ägde rum den 19 

september 2006. 

• Möte med Juliana Cucu innovationsansvarig på Mälardalens Högskolas bibliotek i 

Eskilstuna. Mötet med Juliana Cucu var en rekommendation av Pernilla Andersson 

som ansåg att Juliana Cucu hade mer erfarenhet av ämnet. Intervjun genomfördes den 

21 november 2006. 

• Möte med Arthur Emtedal, Groth Patentbyrå AB. Syfte: för att författarna skulle få en 

större förståelse för vad patent innebär. Intervjun genomfördes den 3 oktober 2006. 

• Expertintervju med Ove Albertsson, Nodkoordinator Västmanland, Robotdalen. En 

relevant kontakt som är insatt i ämnet på grund av sitt yrke. Syfte: Robotdalen vilken 

är en möjlig framtidspartner för det nya bolaget. Organisationen har kontakter åt båda 

hållen; företag och forskare med och utan patent. Intervjudatum 28 oktober, 2006. 

• Expertintervju med Catharina Sojde, VINNOVA, expert på innovation. Intervjun 

genomfördes för att få en bredare förståelse för vad VINNOVA gör för en förbättrad 

kommersialisering i Sverige. Deras specialisering av kommersialisering var grunden 

till att just denna organisation var en av dem som valdes att intervjua. Intervjudatum: 

den 29 november 2006 

• Expertintervju med Per-Olof Hegg, enhetschef på innovation vid Lunds Tekniska 

Högskola. Författarna ansåg intervjun lämplig för att få veta kommersialisering 

fungerar i verkligheten på högskolor och universitet. Lunds Tekniska Högskola är en 

av landets mest tre kompletta tekniska högskolor med ca 8000 studenter och därav 

fann författarna denna högskola relevant för undersökning. (www.lth.se) 

Intervjudatum: den 6 december 2006. 

16

• Expertintervju med Mikael Hult på Kungliga Tekniska Högskolan vars syfte var att se 

hur kommersialisering fungerar i verkligheten och att det är Sveriges största tekniska 

universitet. Kungliga Tekniska Högskolan Intervjudatum: den 7 december 2006. 

• Expertintervju med Ulf Ekeborg på ALMI, en organisation vilken ger rådgivning till 

uppfinnare. Ulf Ekeborg är specialist inom innovation med sitt kontor i Västerås och 

träffar många uppfinnare som har eller ska söka patent. Syfte: För att få veta mera om 

vad just dem gör för att hjälpa Sverige att få en förbättrad kommersialisering. 

Intervjudatum: den 6 december 2006. 

• Expertintervju med Eva Järnvall, Svenskt Näringsliv. För att författarna skulle få en 

inblick hur det svenska näringslivet såg ut och vad de, med sina långsiktiga mål, tror 

om det nya bolagets idé. Svenskt Näringsliv är en relevant organisation då de jobbar 

med långsiktiga mål för att ta Sverige till toppen i tillväxtligan. Intervjudatum: den 7 

december 2006. 

2.2.2.3 Motivering till intervjufrågor 

Frågorna utformades utifrån teorin för att ställas till empirin – verkligheten. För att gynna 

uppdragsgivarna formade frågorna till deras, eller liknande, företag. 

• Kommersialisering: Semistrukturerade intervjuer innebär att prata om teman och då 

uppsatsens tema är ”kommersialisering” valdes det att börja med en öppen fråga, 

vilken löd: ”Varför finns det högskolepatent som ej kommersialiseras?” 

• I teorin diskuteras stödet och dess innebörd och genom att ställa frågan: ”Hur mycket 

stöd får en uppfinnare av Er organisation?” fick författarna en inblick om innebörden 

av stöd är lika viktig i verkligheten. 

• Marknad: Ett annat tema som i teorin gick hand i hand med kommersialisering var 

marknad vilket fick författarna att ställa frågan: ”Vad krävs för att patentet ska 

kommersialisera och komma ut på marknaden?” En huvudsaklig faktor i 

marknadsföringen är att identifiera marknadens möjligheter 

17

• Under marknad i teorin diskuteras vikten av att identifiera marknadens möjligheter 

och framtidsutsikter och frågan till verkligheten löd: ”Tror Ni att Exechons ägares 

nya bolag kommer lyckas på marknaden?” 

• Nätverk: Även frågan inom nätverk anpassades mer till uppdragsgivaren och växte 

fram då det i teorin kom fram hur viktigt det är med nätverk när ett företag ska ut på 

marknaden. Frågan löd: ”Tror Ni att det finns ett intresse hos studenten med patent att 

samarbeta med Exechons ägares nya bolag?” Frågan är skapad i ren nyfikenhet om 

det finns en efterfrågan hos uppfinnare med patent till samarbete. 

• Följande fråga ställdes för att experterna representerar organisationer som kan vara 

möjliga samarbetsparterns för Exechon AB:s ägares nya bolag: ”Finns intresset hos Er 

att samarbeta med Exechon AB:s ägares nya bolag?” 

2.3 Källkritik 

Uppsatsen baseras på vad som händer innan patentet blir en färdig produkt, vilket har lätt till 

att författarna har haft svårigheter att hitta marknadsföringsmaterial eftersom det existerande 

marknadsmaterialet oftast handlar om en färdig produkt vilken redan befinner sig på 

marknaden. 

I urvalet av de valda intervjupersonerna är det en nackdel att ingen uppfinnare har intervjuats 

eftersom det är denne det handlar om. Under undersökningens gång genomfördes det, i 

Sverige, ett regeringsbyte vilket kan komma att påverka det svenska näringslivet, det här är 

inget författarna har tagit hänsyn till. 

18

2.4 Analysplan 

Här nedan följer den analysplan författarna har följt under uppsatsens gång: 

Datainsamling Fältanteckningar/ 

Intervjuer 

Sammanställning 

Figur 2.2: Egen bearbetad analysplan (Christensen. L, et al. 2001, s.298) 

Uppsatsens empiriska del bygger på en fallstudie vilket innebär att det är av en kvalitativ 

karaktär där man ingående studerar ett fåtal undersökningsenheter, antingen vid ett specifikt 

tillfälle eller över en viss tid. Denna data baseras på både sekundär- och primärdata. Utifrån 

den här sortens undersökning kan man med ingående och omfattande beskrivningar lyfta fram 

generella mönster som skapar förståelese genom att förklara komplexa samband. Den här 

metoden är inte helt pålitilig utan kan komma att förändras med tiden samt utvecklas, men 

som vid given tidpunkt kan utgöra underlag för ett marknadsbeslut. (Christenssen, L, 

Carlsson, C, Engdahl, N & Haglund, L, 2001, s.79) 

Den kvalitativa analysmetoden går ut på att uppmärksamma de variabler som förklarar det 

mesta av innehållet och variationen. De här variablerna utgörs i praktiken av olika kategorier 

som sammanfattar, beskriver och förklarar den data som samlats in. De här kategorierna kan 

vara nyckelord eller begrepp som framträtt som centrala i datamaterialet, alternativt hämtats 

från den teoretiska referensramen. Det relevanta är inte vad kategorierna kallas utan vad de 

beskriver och förklarar. (Christenssen, L, Carlsson, C, Engdahl, N & Haglund, L, 2001, s.300) 

Kvalitativ data genereras ofta av fallstudie där en mängd variabler från några få eheter till 

skillnad från en kvantitativ studie där man mäter några få variabler från en mängd enheter. Av 

denna anledning är genereringen av kvalitativ data i hög grad relaterad till och beroende av 

sammanhanget, det vill säga det är inte möjligt att isolera det man studierar från sitt 

sammanhang. Det är den som undersöker som är mätintstrumentet när den kvalitativa datan 

analyseras. 

Kvalitativdataanalys 

19

2.5 Teorianknytning 

För att få svar på uppsatsens problemprecisering ansåg författarna att modellen 

produktlivscykelmodellen var relevant då företaget i produktutvecklingsfasen och 

introduktionsfasen måste genomföra det som krävs för att ett patent ska kommersialiseras. 

2.5.1 Modellval 

Författarna beslutade att använda modellen: Produktlivscykeln, vilken består av fem faser: 

produktutvecklingsfasen, introduktionsfasen, utvecklingsfasen, mognadsfasen och 

nedgångsfasen. Dock valde författarna att endast fokusera på produktutvecklingsfasen och 

introduktionsfasen då uppdragsgivarna där befinner sig. Produktutvecklingsfasen innebär att 

bra idéer kläcks och får patentskydd om patentansökan går igenom, samt att patent utvecklas 

till en fullständig produkt. Introduktionsfasen innebär att den fullständiga produkten 

introduceras på marknaden och att ett nätverk utvecklas. Dessa två faser används för att en 

kommersialisering av produkten ska kunna genomföras. I produktutvecklingsfasen och 

introduktionsfasen valde författarna att gå in djupare genom att ta fram variabler på dessa. 

Variablerna är kommersialisering, idé, patent, procukt, licens, marknad, konkurrenter, nätverk 

samt aktörer. Här nedan följer författarnas egna bearbetade modell: 

Licens 

Idé 

Patent 

Produkt 

PRODUKT- 

UTVECKLING 


Figur 3.2: Egen bearbetning av produktlivscykeln 

INTRODUKTION 

Marknad 

Nätverk 

Konkurrenter 

Aktörer 

20

3 TEORI 

I det här kapitlet presenteras uppsatsens teori som består av den valda modellen, 

produktlivscykeln vilken har anpassats och fördjupats i. 

3.1 Produktlivscykel 

Syftet med produktlivscykeln (PLC) är att se hur den är knyten till företagets strategi och mål. 

Att koppla företagets produkt eller tjänst till denna graf underlättare förståelsen i produktens 

utveckling. 

Figur 3.1: Produktlivscykeln (Swan J.E. & Rink, D.R, 1982, s.72-76) 

3.1.1 Förklaring av modell 

Produktlivscykeln visar varans livslängd och består av fem faser: produktutvecklingsfasen, 

introduktionsfasen, utveckling, mognad och nedgång. Den blå linjen har sin början i 

produktutvecklingsfasen och ökar i takt med vinsten, medan den röda linjen, vilken 

presenterar försäljning, börjar först i introduktionsfasen. Eftersom PLC fokuserar mer på 

produkten än på marknaden leder det till att det blir en mer produktorienterad bild än 

marknadsorienterad bild. Företaget bör fokusera på marknaden när det ska titta på nya behov, 

konkurrenter, marknadskanaler eller andra utvecklingar. (Kotler. P. 2003, s.339) 

21

Första fasen, produktutveckling, går ut på att utveckla produkten eller tjänsten. Företaget har 

ingen försäljning men produktutveklingen kräver kostnader. Introduktionsfasen börjar när 

produkten eller tjänsten är färdigutvecklad och eftersom ingen känner till den blir 

marknadsföringskostnaderna höga. Tredje fasen, utvecklingsfasen, är när företagets produkt 

eller tjänst blir känd och kunderna börjar återkomma. Nu har företagen chansen att från lågt 

introduktionspris höja priset då de nu har lojala kunder. Fjärde fasen, mognadsfasen, innebär 

att produkten eller tjänsten har blivit väletablerad på marknaden. Här ställs vinsten i fokus 

men utan att sätta för högt pris så att följden blir att kunderna går till företagets konkurrenter. 

Produktlivscykelns sista fas är när det gått så långt att företaget bara attraherar lojala kunder. I 

den här fasen brukar priset vara oförändrat och för att förlänga nedgångsfasen eller stanna 

kvar i mognadsfasen brukar företaget relansera sin produkt. (Andberg. L, Wadström. A, 1996, 

s.111ff) 

3.2 Anpassning av modell 

Kommersialisering är processen som sker i produktutvecklingsfasen och i introduktionsfasen, 

därför valdes enbart de två första faserna ur modellen. Författarna valde att anpassa och gå 

djupare in i de två faserna genom att försöka hitta variabler på dessa. Nedan följer den egna 

bearbetade modellen: 

Licens 

Idé 

Patent 

Produkt 

PRODUKT- 

UTVECKLING 


Figur 3.2: Egen bearbetning av produktlivscykeln 

INTRODUKTION 

Marknad 

Nätverk 

Konkurrenter 

Aktörer 

22

3.3 Förklaring av den bearbetade modellen 

Produktlivscykeln är anpassad till uppsatsen och förklaras genom att det tas upp, enligt 

författarna, relevanta variabler. Variablerna i den bearbetade modellen har valts då 

kommersialiseringsprocessen börjar i produktutvecklingsfasen och att man där börjar resan 

från en idé som anses ny och får patentskydd. När idéen fått patentskydd ska denne utvecklas 

till en produkt som i det här fallet är licensering. Denna ska introduceras på marknaden och på 

marknaden existerar det konkurrenter och andra aktörer i nätverket som påverkar företaget, 

vilket gör att det är viktigt att ta upp dessa. 

3.3.1 Kommersialisering 

En vanlig uppfattning bland företrädare för näringsliv, fackliga organisationer och samhälle är 

att Sverige lider av brist på goda produktidéer såväl kvantitativt som kvalitativt. Detta 

argument anses ofta som motivering till det sinade nyproduktflödet i de svenska företagen. 

Ytterst anses detta vara den egentliga orsaken till Sveriges sysselsättningproblem. Men hur 

förhåller det sig egentligen med den saken? Är det verkligen sant att det saknas produktidéer i 

det här landet? Författaren Vilhelm Welin, VD för KemaNobel koncernen, menar på att 

Sverige har miljoner patent registrerade, intresse för idéskapande, företag som arbetar flitigt 

med nya produktidéer och begåvade tekniker och marknadsfolk vilket innebär att antalet 

produktidéer är lågt endast är en myt. (Welin. V. 1980, s.18) 

Om det nu inte råder någon brist på produktidéer, hur kommer det sig då att så få produktidéer 

kommersialiseras? Enligt författare Vilhelm Welin är de främsta orsakerna att det råder brist 

på kunnande och erfarenhet av produktutveckling i de svenska företagen. I flertalet av 

företagen har emellertid inte produktutvecklingsverksamheten fungerat tillfredställande. Om 

det över huvudet taget fungerat någon verksamheten alls. Bristen på kunnande och erfarenhet 

har bland annat sin förklaring i det faktum att Sverige var en mycket gynnad nation efter 

andra världskriget slut. Efter kriget var ett oförstört Sverige ett viktig land som levererade till 

en nästan omättad marknad. Företagen behövde då nästan inte anstränga sig eftersom de låg 

bra till på marknaden. Det här blev ett problem på mitten av 70-talet då idéerna var många 

men produktutvecklingen glömdes bort. En annan reflektion författaren har gjort är att de 

oftast är tekniker. Marknadsfolk förekommer men sällan eller aldrig. Man får intrycket av att 

produktutveckling till väsentlig del är något teknikerna ska klara av. Ingenting kan vara mer 

23

felaktigt. Produktutveckling är i allra högsta grad en fråga för företagets alla funktioner. 

(Welin. V. 1980, s.18) 

Om företaget satsar på kommersialisering kommer de att stöta på stora kostnader. Företaget 

måste börja skriva kontrakt för tillverkning och se till att de har någonstans där produkten kan 

utvecklas och kommersialiseras. En annan stor kostnad med kommersialisering är 

marknadsföring. För att introducera något nytt på marknaden kräver den bra marknadsföring 

och företag måste räkna med att lägga ner mycket finansiella medel det första året. Att välja 

marknad kan vara svårt och de huvudsakliga kriterierna brukar vara att se till 

marknadspotentialen, företagets rykte, kostnader, inflytande på olika områden och 

konkurrenter. (Kotler. P. 2003 s. 371ff) 

3.3.2 Produktutveckling 

Produktutveckling är fylld av oväntade överraskande och oberäknliga händelser. Förloppet är 

komplext, mångdimensionellt och svårgripbard och kan därför inte fångas eller beskrivas med 

en enkel modell. Ett företag kan utveckla nya produkter genom sammanslagning med andra 

företag eller egen produktutveckling. Ett företag kan även få tag på nya produkter genom att 

köpa andra företag, köpa patent, licensavtal eller franschaising. Produktutveckling kan 

förekomma i två former: utveckling av produkt i sitt eget laboratorium eller ge anställda 

uppdrag att undersöka ny produktutveckling. Företag som inte lyckats med ny 

produktutveckling hamnar i en riskfylld situtation. Oftast är det lättast med redan befintliga 

produkter som företaget redan vet fungerar på marknaden eftersom kunderna är skeptiska mot 

något nytt. Ny teknologi är särskilt hotat och leder till att företag endast försöker satsa på, vad 

de anser, är ,,nödvändig“ innovation. Utvecklar ett företag sin produkt fel och att det leder till 

att den blir mer lik en konkurrent kan företaget förlora på det om konkurrenten gör det här 

bättre. Vad kan då företaget göra för att utveckla en framgångsrik produkt? Kotler beskriver 

författarna Cooper och Kleinschmidts teori som är att produkter som visar sig vara 

„guldkorn“ är unika. Deras teori är också att en nyckelfaktor för en framgångsrik produkt är 

ett bra koncept. Företaget bör, enligt Kotler, omtänksamt se över sin målmarknad och 

produktkrav från kunden innan producering. Innan producering kan företaget genom detta 

genomföra saker som spar kostnader, det kan vara saker som att slå ihop avdelningar på 

företaget, se till att ha bra kvalité och se till att vara marknadsattraktiva. (Kotler. P. 2003 

s.349ff) 

Styrande måste tidigt avgöra hur mycket budget det ska satsas på produktutveckling. 

Utsikterna för ny produktutveckling är svår att veta i förtid vilket är en nackdel när företaget 

24

ska leta finansiärer. Vissa företag löser detta genom att investera i många projekt och hoppas 

att några av dessa lyckas. Dock måste företaget veta hur många produkter det krävs för att 

lyckas för att inte gå med förlust. (Kotler. P. 2003 s.349ff) 

3.3.2.1 Idé 

Ideér för nya produkter kan komma från kunder, konkurrenter, anställda, medlemmar och 

styrelsen. Företag kan undersöka kundens behov innan kunderna själva vet vad de behöver. 

Anställda på företaget som jobbar med produktion, produkt och service kan vara en källa till 

ideér. Företaget kan se på konkurrenters produkter och sedan försöka skapa något bättre. Det 

händer också att styrelsen på företaget kommer med nya produktideér. Nya ideér kan också 

komma från innovatörer, patentbyrårer, universitet, labratorier, industriella konsulter, 

reklambyråer, marknadsundersökningsfirmor och industriella publikationer. Hur som helst, 

ideér kan komma från många källor och deras chans att lyckas är ofta beroende av att någon 

på företaget ser till att det blir av. (Kotler. P, 2003, s.355ff) 

3.3.2.2 Patent 

För att få patent på en uppfinning måste uppfinnaren först ha en idé som är ny, alltså inte 

redan existerar. Idén kan vara av en teknisk lösning, en uppfinning eller design. Det 

vanligaste är att man har en uppfinning och för att få ensamrätten på denna krävs det att man 

söker patentskydd. Ansökan om patentskydd görs på Patentverket och registreringsbyrån och 

där undersöks det om uppfinningen är ny eller ej. Är uppfinningen ny leder det till att det 

klassificeras som ett patent och får patentskydd. Det uppfinnaren får skydd på är idéns 

utformning och användning, det innebär att det inte bara är produkter utan även metoder och 

användningar som kan patenteras. Syftet med att få sin uppfinning klassificerad som patent är 

att uppfinnaren får ensamrätten att använda uppfinningen professionellt, exempelvis vid 

tillverkning och försäljning. Ensamrätten är giltig i tjugo år och därefter är det fritt fram för 

alla att använda den. Den som utnyttjar uppfinningen utan tillåtelse gör patentintrång och kan 

stämmas inför domstol av patenthavaren. (Matties. B, 1998, s.67) 

För att få ett patent måste uppfinningen uppfylla vissa krav: 

Nyhet - Att uppfinningen ska vara ny innebär att den inte får vara känd innan uppfinnaren 

lämnar in din patentansökan. 

Uppfinningshöjd - Med uppfinningshöjd menas att din uppfinning ska skilja sig väsentligt 

från de uppfinningar som är kända sedan tidigare. 

25

Teknik - Uppfinningen ska vara av teknisk karaktär, teknisk effekt och vara reproducerbar. 

Med teknisk karaktär menas att uppfinningen ska vara något påtagligt, som ett föremål eller 

ett sätt att tillverka något. Med reproducerbar menas att man ska få samma tekniska resultat 

varje gång man använder uppfinningen. (Matties. B, 1998, s.67) 

Det har genomförts en undersökning av författare Vilhelm Welin vilken kallas ”idésållet” och 

går ut på att se bortfall av idéer på väg mot marknaden. I undersökningen var det från början 

51 företag och 60 idéer som deltog i undersökningen. Av dessa var det 50 idéer som sållades 

bort efter bestämda kriterier och 10 som gick vidare för att skapa affärsanalys. Efter 

affärsanalys var det nästan fem som tog sig vidare och av dessa två som kommersialiserades 

och en som gick vidare blev succé och påbörjade den verkliga produktlivscykeln. 

Genom processen att ta fram en succéprodukt existerar ett nationalekonomiskt svinn vilket 

kan reduceras genom kompetenshöjning. Genom att ta del av andras erfarenheter, undviker 

företaget att göra samma misstag två gånger vilket leder till större sannolikhet att lyckas. 

(Welin. V, 1989) 

3.3.2.3 Produkt 

Ett företag som har en ny idé kan inte sälja idén till kunden utan måste omvandla den till en 

produktkt. En ny produktidé kan bli omvandlad till olika koncept. Första frågan företaget 

måste ställa sig är: Vem kommer att använda produkten? Vem ska produkten vara till för? För 

det andra, vilket behov ska tillfredställas? För det tredje, när/hur kommer kunden konsumera 

produkten? När företaget har bestämt vilket koncept de ska ha vet de även i vilken kategori de 

ska definiera produktens konkurrenter. (Kotler. P, 2003, s.357ff) 

Att ta fram ett produktkoncept är ofta extremt resurskrävande, vilket ställer stora krav på 

samarbetet med andra aktörer, även högskolor och universitet. 

Globalisering leder till att konkurrensen blir större bland företagen och företagen måste förse 

marknaden snabbare med nya produkter för att kunna överleva på marknaden. (Welin.V. 

1989) 

De vanligaste anledningarna till bristande framgång vid utveckling av en ny produkt är: 

- Bristande marknadinstinkt, marknadsförståelse eller kunskap om hur en marknad 

fungerar. 

- Bristande kunskap om hur innovationer utvecklas. 

26

- Förväntade intäkter är för optimistiska, tidsplanen är orealistisk och finansieringen 

saknar uthållighet. 

- Utvecklingsarbetet saknar struktur. (Kotler. P. 2003, s. 351) 

3.3.2.3.1 Licens 

I den här uppsatsen kommersialiseras en idé till att bli en färdig produkt som sedan ska säljas 

som licens. 

När ett företag ska ut på marknaden måste de först veta i vilken form de vill exploatera. 

Beslutet bör fattas utifrån en analys av marknaden, företagets möjligheter och i vilken grad 

företaget är beredda att sträcka sig. (Cateora. P. & Ghauri. P. 2000 s.260) 

Licensering är ett sätt att nå en marknad utan att det behöver vara några större investeringar. 

Licens betyder att någon ”köper rätten till att använda”. Det finns flera former av licensering: 

rätten till att använda ett patent, ett märke eller en teknologisk process. Licensering är vanligt 

bland små och mellanstora företag men storleken på företaget har inga gränser. Licens 

används ofta när företaget ska verka internationellt för då är fördelarna: 

• att kostnaderna blir mindre än vad de blir om företaget själva ska producera och 

exportera, 

• när det är politiskt svårt att exportera till ett land, 

• eller när det är nödvändigt att skydda patentet eller märket mot kopiering. (Cateora. P. 

& Ghauri. P. 2000 s.261) 

Trots att licensering till andra länder är den säkraste processen för direkta investeringar är den 

inte alltid den mest lönsamma. Den här formen är även den som är mest kontrollerad eftersom 

att det är lätt att rätten att använda produkten hamnar i fel händer. (Cateora. P. & Ghauri. P. 

2000 s. 262) 

27

3.3.3 Introduktionsfasen 

I introduktionsfasen existerar knappast någon konkurrens. I den här fasen är det inte mycket 

lönsamt eftersom produktionskostnaderna och marknadsföringskostnaderna är här höga 

eftersom det behöver investeras i marknadsföring. Priset på produkten är här högt för att 

kunna täcka utvecklingskostnaderna. Företaget bör försöka nå kunderna genom annaonsering, 

kunder som gillar att testa nyheter. Den huvudsakliga strategin i denna fas är att försöka 

överleva och utvecklas på marknaden. 

3.3.3.1 Marknad 

Företagets marknadsstyrande vill oftast ha formella marknadsstudier av specifika problem 

eller möjligheter och detta görs genom marknadsundersökning. Marknadsundersökningens 

syfte är att undersöka ett företags specifika problem som kan vara, bland annat, att se 

företagets läge på marknaden, produkten med försäljning i en viss region samt 

marknadsutvecklingen. Det är marknadsundersökningens uppgift att se problemen från 

kundens perspektiv. Företag använder sig av marknadsföring genom en mängd olika sätt. 

(Kotler. P. 2003 s.129) 

För att veta företagets läge på marknaden med konkurrenter och marknadsbehov kan företaget 

göra undersökning som kallas marknadspositionering. Att företaget vet sin position på 

marknaden leder till att de får svar på tre övergripande frågor: Var finns marknaden? Var 

finns företaget i förhållande till viktiga konkurrenter? Bör företaget „ligga kvar“ eller flytta 

sig till ett günsammare läge? (Andeberg. L, & Wadström. A. 1996 s. 30) 

De flesta stora företag har en egen marknadsavdelning som bland annat sköter 

marknadsundersökningar medan små företag kan ta till hjälp utifrån när en 

marknadsundersökning ska genomföras. Att ta till hjälp utifrån kan vara att engagera 

studenter eller professorer, bara använda sig av Internet, eller undersöka konkurrenter och se 

hur de har gjort. (Kotler. P. 2003 s.129) 

En huvudsaklig faktor i marknadsföringen är att identifiera marknadens möjligheter. Utifrån 

en marknadsundersökning ska företaget veta marknadens storlek, utveckling och vinst 

potential i olika möjligheter. Försäljningens syfte är att öka finansiering i företaget med deras 

projekt. 

28

Marknadsavdelningen är ansvarig för försäljning och den beror på efterfrågan. Minskar 

efterfrågan så minskar försäljningen och då bör företaget ta reda på vad de måste göra för att 

öka försäljningen. (Kotler. P. 2003 s.129) Om efterfrågan och därmed försäljningen däremot 

växer i samband med att den totala marknaden måste företaget avsätta resurser för att nå och 

vinna nya köpare. Om företaget halkar efter kommer kunden istället välja en konkurrent. 

(Andeberg. L, & Wadström. A, 1996 s. 16) Efterfrågan kommer från kunden som ställer krav 

på produkten och det kan vara krav som: utlovad service, även på obekväm arbetstid, och 

kvalitet till rimliga priser. En viktig fråga för småföretag är beroendet av endast en eller några 

få kunder. (Andberg. L, &Wadström. A, 1996, s.57) 

29

3.3.3.1.1 Konkurrenter 

Företagen måste vara medvetna om sina konkurrenter och vad dem gör eftersom de är ett hot 

mot företagen. Om företagen inte vet vad de vill veta om konkurrenterna är det lätt hänt att de 

får alldeles för mycket infomation där allting inte är relevant. Det gäller för företagen att 

försöka prioritera vilken information som är viktig och nödvändig. 

Det är nödvändigt för företagen att förstå konkurrenternas handlingsmönster och deras 

grunder för att kunna ligga steget före konkurrenten. Konkurrenternas starka och svaga sidor i 

förhållande till företagen är även viktig information. Företagen bör veta: 

- Vilka som är företagets konkurrenter. 

- Vilka produkter som företaget konkurrerar med. 

- Vilka som är direkta konkurrenter och vilka är substitut. 

- Vilka förändringar som kan väntas nu eller snart. 

- På vilket sätt konkurrenterna marknadsför sig. 

- Vilka sätt som är framgångsrika. 

(Andberg. L, Wadström. A, 1996 s.53) 

3.3.3.2 Nätverk 

Affärsrelationsutvecklingen är en process där två företag gradvis ökar deras engagemang till 

att göra affärer med varandra. (Andersson. E, & Weitz. B, 1992) Ett av företagen kan vara 

leverantör eller kund vilken tar intiativet att börja ett utbyte. Det här kan ske i olika 

utsträckning men målet är att båda företagen är nöjda med resultatet av utbytena. Relationen 

handlar om att bygga upp förtroende för varandra, en relation är gradvis utvecklad och ett 

ömsesidig engagemang är skapat. (Blankenburg. H, Ericsson. K, & Johansson. J, 1999) Det 

ömsesidiga engagemanget är grunden till affärsrelationerna. I relationsutvecklingsprocessen 

lär sig företagen om varandras kapaciteter, behov och strategier och formar rutiner för 

handlingstransaktioner. (Håkansson. H, & Johansson. J, 2001) Från det aktuella affärsutbyte 

hos de två parterna upptäcker de möjligheter för att reducera utbyteskostnaderna och ökar 

deras ökar deras produktivitet genom att anpassa sig till varandra. (Zaiac. E. J, & Olsen. C. P, 

1993) I en tidigare fasen av en relationsutveckling är självständigheten mellan de två 

företagen svaga. Processen utvecklas med tiden och gradvis förvandlas det till stark 

självständighet vilken de två företagen är ömesidigt bundna till varandra. (Heide. J. B, & 

John. G, 1998) Affärsrelationen mellan två företag är illustrerad i figur 3.3. 

30

Figuren visar ömsesidigheten mellan företagen i termer av förtroende, engangemang, 

självständighet och kunskap. Den visar även dynamiska aspekten i termer av utbyte av 

produkter, pengar och information. (Forsgren. M, Holm. U, & Johansson. J, 2005) Här nedan 

följer affärsrelationsmodellen: 

Ömsesidigt: 

Pålitlighet – Engagemang – Sjävständighet – Kunskap 

Figur 3.3: Affärsrelationsmodellen (Forsgren. M, Holm. U & Johansson. J, 2005) 

Varje företag har en position i nätverket och bestämmer vilka möjligheter och begränsningar 

som företaget möter. Om företagets nätposition förändras kan det leda till att 

marknadsföringsstrategin förändras. (Ford. D, 2006 s.48) Nätverk kan även ses som 

relationsmarknadsföring (RM) och är viktigt för företaget som kräver att det finns ett utbyte 

mellan aktörer på marknaden. De mest centrala begreppen i RM är relationer, nätverk och 

interaktion. (Gummerson, E. 2000 s.68) För att lyckas med RM ska företaget ha en speciell 

hantering av varje relation som förekommer i nätverket. Företaget lär sig nya sakar och lär sig 

att anpassa till nätverket genom relationer. Företaget kan även upptäcka och utveckla sina 

egna kompetenser genom relationer till andra aktörer. Även om företaget är litet kan det 

påverka ett stort antal andra relationer i nätverket även om antalet är begränsat. (Ford. D, 

2006 s.33ff) Företag är beroende av sina relationer och somliga företag skulle inte existera 

utan sina relationer. Utan resurser och kompetenser skulle inte relationerna ha något värde. 

Företag bör studera sina relationer och inte enbart titta på enstaka företag. (Ford. D. 2006 

s.37) 

Företag A Företag B 

Utbyte av: 

Produkter, pengar och information 

När företagen vill bygga relationer och ingå ett samarbete med en annan aktör ska de i första 

hand befästa de goda relationerna redan existerar. Det är stor risk att den andra parten känner 

sig utnyttjad och denne kommer sannolikt att söka nya lösningar om företagen inte ändrar på 

31

situtationen. Den farligaste och sämsta sitsen för företagen är när den andra partnern drar 

nytta av alla fördelar. 

Det finns tre alternativ när man vill ingå ett samarbete. 

- ett ömsesidigt positivt utbyte av ett samarbete 

- ett samarbete som är mest till fördel för företaget 

- ett samarbete som är mest till fördel för den andra parten. (Andberg. L, Wadström. A, 

1996 s.58) 

Företag har två val: antingen se liknande organisationer som konkurrenter och utmana dem 

eller försöka att samarbeta vilket förhoppningsvis leder till att det lönar sig för båda parter. Ju 

längre ett projekt löper i sin utvecklingsfas utan intäktsbidrag, desto mer frestande blir det att 

söka partners. Tre grundregler: 

1. Förlora aldrig förhandlingspositionen eller rättare sagt makt och ägandeposition. 

2. Din partner ska ha mer i bagaget än bara kapital. 

3. Företagen måste kunna samarbeta. (Wilhelmsson. L, 2003 s.79) 

3.3.3.2.1 Aktörer 

Det är viktigt att veta att det finns andra aktörer som påverkar företaget utöver 

konkurrenterna. Det finns många andra personer, företag och institutioner som påverkar 

företagets handlande, vilka är företagets övriga intressenter. För att intressenterna ska kunna 

förverkliga sina egna mål är de mer eller mindre beroende av företaget. Företaget i sin tur är 

beroende av intressenterna på samma sätt för att kunna uppfylla sina mål. Det skiftar från 

företag till företag vilka som är ett företags intressenter och vilken betydelse de har. Som ovan 

nämnts finns det många intressenter varav de vanligaste är: 

- Leverantörer 

- Anställda 

- Facket 

- Säljkanaler 

- Lokalpress 

- Ägare/ledning 

- Finansiärer 

- Kunder 

- Regeringen 

(Andberg. L, Wadström. A, 1996 s.56) 

32

De olika intressenterna bidrar på olika sätt med sin insats och ställer då också krav. Dessa kan 

vara motstridiga, det vill säga den ena intressentens krav kan stå i motsats till andra krav. 

Intressenternas krav kan vara stabila under en tid men tenderar alltid att öka. Det är svårt eller 

rent av omöjligt att helt tillfredställa alla intressenter samtidigt. Företagsledningens uppgift 

blir därför att försöka balansera olika intressen med företagets bästa. Om det lyckas, kvarstår 

företagets intressenter, om inte söker de nya sätt att få sina krav tillfredställda. (Andberg. L, 

Wadström. A, 1996. s.57) 

För att analysera företagets intressenter kan en checklista följas för företagets verksamhet: 

- Vilka är dina intressenter? 

- Hur ser relationerna ut? Ömsesidig nytta eller obalans? 

- Kommer bilden att förändras? 

- Vilka förändringar bör du vidta för att öka dina möjligheter? 

Har man inte svar på dessa frågor är det ett hinder för kommersialisering. (Andberg. L, 

Wadström. A, 1996 s.58) 

33

4 EMPIRI 

Följande kapitel är uppsatsens empiridel, bestående av expertintervjuernas svar som 

framkommit. Det empiriska materialet är uppbygd utifrån tre teman med två variabler på 

varje. Empiri delen är uppbyggd som en sammanställning av intervjusvaren. 

4.1 Kommersialisering 

Orsaker: Vid frågan om vad det är som gör att det finns högskolepatent som inte 

kommersialiseras trodde majoriteten berodde på att marknadsintresset hos studenten var lågt 

och att intresset för teknik och forskning var mer intressant. Både Catharina Sojde, Mikael 

Hult och Eva Järnvall hade åsikten att studenterna hade fel attityd, att högskolepatentet bara 

var ett projekt i skolan, fungerade som ett diplom och inget mer. Eva Järnvall, Per-Olof Hegg 

och Mikael Hult var överens om att det inte är någon idé att utveckla patentet om det inte 

finns intresse för produktutveckling. 

Ska patent produktutvecklas krävs det stöd och Ove Albertsson och Catharina Sojde som båda 

arbetar med finansiering menade att det är svårt för finansiärer att våga ta risken och satsa på 

en nykomling. En nykomling som är anonym i näringslivet är inte lika trovärdig och har inga 

garantier. De kan inte garantera att de lyckas, som de som redan varit med i branchen kan 

göra. Ulf Ekeborg och Mikael Hult arbetar inte med finansiering, men delade ändå Ove 

Albertssons och Catharina Sojdes mening om att den icke befintliga trovärdigheten. 

Eva Järnvall tog inte upp trovärdigheten som grund utan däremot antalet patentsök i Sverige. 

Tillsammans med IT-bubblan på 90-talet ökade antalet patentsök i Sverige men sjönk igen då 

forskarna insåg att Sverige var en för liten marknad att satsa på. Antalet patentsök i Sverige är 

i dag färre än tidigare eftersom allt fler forskare söker patent som ska kommersialiseras 

internationellt. 

Ove Albertsson, Nordkoordinator Västermanlandslän, Robotdalen 

Catharina Sojde, chefjurist på VINNOVA 

Eva Järnvall, företagsjuridik och immateriallrätt, Svenskt Näringsliv 

Ulf Ekeborg, rådgivare, ALMI 

Per-Olof Hegg, innovationsansvarig, Lunds Tekniska Högskola 

Mikael Hult, innovationsansvarig, Kungliga Tekniska Högskola 

34

Eva Järnvall som jobbar inom Svenskt näringsliv har märkt att en anledning att få ett patent 

kommersialiserat beror på att det är svårt skattemässigt men även svårt med startkapital. 

Här följer andra orsaker Eva Järnvall tror att det dåliga kommersialiseringsantalet i Sverige 

beror på: 

- Uppfinnarna söker patent på ett för tidigt stadium då patentet ej är färdigutvecklat. 

Uppfinnaren borde utveckla patent mera innan det söks patentskydd. Ibland 

funderas det inte ens på vad det ska bli för produkt av patenten i slutändan. 

- Uppfinnaren behöver mer stöd och bör försöka minska omkostnaderna vilket är 

svårt. 

- Patentansökningarna i Sverige är för få. 

- Har uppfinnaren inte patentskydd så vill ingen riskkapitalist samarbeta och 

studenten får inget stöd. Det är ett strukturproblem. 

- Ett annat strukturproblem är att det finns brister i rådgivningsstrukturen som 

uppfinnaren erbjuds. Att alla rådgivare inte har både marknads- och 

affärskompetens. 

- Felet är också att uppfinnaren blir skickade till patentombud som antingen säger ja 

eller nej. 

- Patent som inte uppfyller sin funktion blir svåra att kommersialisera och få ut 

produkten på marknaden. 

Eva Järnvall anser att det finns brister i rådgivningsstrukturen och där har Mikael Hult delvis 

samma åsikt men han lägger mer vikt på att det inte finns något fungerande system i Sverige 

gällande kommersialisering av patent och produktutveckling. 

Ett avvikande svar på frågan vad det är som gör att högskolepatent inte kommersialiseras kom 

från Per-Olof Hegg som var i den meningen att det inte ligger mycket patent som samlar 

damm på högskolorna och universiteten. Han påpekade dock att det i industrin däremot finns 

1000-tals patent som samlar damm. Till exempel på Eriksson där det är 95 %” av alla idéer 

som får patent men som sedan inte alltid går vidare. 







35

Alla intervjuade, förutom Eva Järnvall, svarade att stödet de ger studenter rådgivning i olika 

utsträckning. Ett annat stöd alla experterna, förutom Eva Järnvall och Mikael Hult, har var 

hjälper med finansiering i olika utsträckning. Kungliga Tekniska Högskolan och Lunds 

Tekniska Högskola hjälper däremot studenter att hitta finansiärer samt med juridisk 

rådgivning. En plats att forska på hade givetvis Kungliga Tekniska Högskolan och Lunds 

Tekniska Högskola men även Robotdalen, vilka erbjuder plats för både forskning och lokaler 

om uppfinnaren vill starta ett bolag. 







36

4.2 Marknad 

Krav: Ulf Ekeborg: ”Finns det ingen kund på andra sidan så är produkten meningslös”. 

Mikael Hult fann också att det viktigaste var att det fanns en kund med efterfrågan på 

marknaden. Man måste veta vem kunden är och vad denne vill ha. Han ansåg även att en 

förutsättning för att få ut patentet på markanden är finansiering, utan pengar kan man inte 

marknadsföra sig och utan marknadsföring är det ingen som vet om att produkten existerar. 

Per-Olof Hegg och Eva Järnvall ansåg att marknadsföringen var det viktigaste för ett företag 

som ska ut på marknaden. 

Ulf Ekeborg på ALMI var den enda som tog upp att rådgivning är nödvändigt för en 

nykomling för att lyckas på marknaden. Han har haft en kurs där han ställde studenter frågan: 

Vad ska uppfinnaren tänka på i sitt nästa steg när de har en idé? Det flesta svarade att de 

tänkte på prototypen och att söka patent men det rätta svaret enligt Ulf Ekeborg var att 

undersöka efterfrågan på marknaden. 

Ove Albertsson, Catharina Sojde och Per-Olof Hegg delar meningen att det krävs en 

entreprenör för att lyckas på marknaden, det räcker inte med att bara vara forskare vilket är 

vanligt bland uppfinnarna. Catharina Sojde säger: ”Om uppfinnaren inte har egenskap av 

entreprenörskap är risken stor att de inte klarar av nästa steg från det att patentet har 

kommersialiserats.” Per-Olof Hegg anser att en förutsättning för att kommersialisera ett 

patent är att man bildar ett bolag. Det gäller för Lunds Tekniska Högskola att hitta intressanta 

partners som kan hjälpa innovatören att starta ett bolag eftersom de själva inte har någon 

erfarenhet. 

Eva Järnvall delar deras mening och vill arbeta mer för att patentkostnaderna i Sverige ska 

sänkas. Hon vill att patentansökningarna i Sverige ska bli fler 







37

Framtidsutsikter: Alla experter tror att det nya bolaget kommer att lyckas på marknaden. 

Ulf Ekeborg tror på affärsidén men inte att den kommer att bli lönsam. Han tror att Exechon 

AB:s ägares nya bolag kommer fungera mer som konsulter. 

Ove Albertsson tror på affärsidén framför allt när Exechon AB:s ägare redan är erfarna på den 

tekniska marknaden och inte är ”anonyma” som forskare. Catharina Sojde tror att det nya 

bolaget kommer lyckas på marknaden så länge ”Lärarundantaget” existerar då uppfinnaren 

själv har rätten att bestämma över uppfinningen men risken är att den ändå är starkt bunden 

till skolan. På universiteten och högskolorna finns det en organisation som tar hand om 

forskningsresultaten, denna organisation kallas ”techtrans” och har stor makt över 

uppfinningarna. 

Mikael Hult tror på affärsidén men säger att det är nog svårt att hitta dessa patent när det inte 

finns någon databas med uppfinnarnas idéer. Det nya bolaget bör se över framtida konkurrens 

eftersom det här ämnet är aktuellt nu. Det kan dels röra sig om konkurrens med exakt likadan 

affärsidé, eller en liknande produkt, ett substitut, som kan konkurrera om användargruppen 

med bättre erbjudanden. Mikael Hult är själv med i en organisation som kallar sig 

”Forskarpatent Sverige AB”. Denna organisation ska från och med år 2007 ta hand om 

Sveriges forskningsresultat och ska därav försöka använda sig av dem på bästa sätt. Han är 

skeptisk om det redan befintliga nätverket verkligen är det rätta för nya patent. 

Per-Olof Hegg berättar av egna erfarenheter att han tror att det nya bolaget kommer lyckas då 

det idag inte existerar sådan ”förmedlare” mellan akademin och näringsliv. 

Att idén kommer lyckas och att det behövs en ”förmedlare” håller även Eva Järnvall med om. 

Alla experter var överens om att ett gott rykte är viktigt eftersom att Exechon AB:s ägares kan 

komma långt med bara det. Ett gott rykte har stor betydelse för Exechon AB:s ägare eftersom 

det är dels tack vare deras trovärdighet på marknaden som ger dem ett försprång från 

konkurrenterna. Exechon AB:s ägare har en befintlig trovärdighet vilket den ”anonyma” 

uppfinnaren saknar. 



Eva Järnvall, företagsjuridik och immaterialrätt, Svenskt Näringsliv 




38

En undersökning som Per-Olof Hegg tror är intressant för Exechon AB:s ägares nya bolag är 

en undersökning som genomfördes år 2005. Undersökningen gick ut på att se hur många idéer 

som Lunds Tekniska Högskola fick fram och hur många som vidareutvecklades och blev 

bolag. 

Undersökning genomfördes år 2005: 

Högskolan fick in 400 idéer. Av dessa valdes 100 idéer ut som kunde vara av intresse för 

vidare kommersialisering. Av 100 idéer var det 50 st som lyckades att skapa affärsplaner. 

Slutligen startades 30 stycken bolag. 







39

4.3 Nätverk 

Samarbete med uppfinnarna: Ulf Ekeborg tar absolut att intresset för samarbete med 

Exechons ägare finns hos uppfinnarna, då en uppfinnare med patent troligen vill ha all hjälp 

denne kan få. Ove Albertsson sade sig veta att intresset fanns och Mikael Hult på Kungliga 

Tekniska Högskolan svarade troligen. Speciellt när det ska, på Kungliga Tekniska Högskola, 

startas en ny organisation som ska fungera som en länk mellan studenter med idéer och 

näringslivet. 

Per-Olof Hegg var mer skeptisk till att intresset hos studenten att samarbeta fanns, dels för att 

det var svårt att tro att ett företag vill arbeta för en vinning för båda parter och att det är svårt 

att hitta en partner som vill samma saker och som man trivs med. Har du en bra innovation 

men en svag partner så funkar det ändå inte. Det gäller att hitta projektledare och det finns 

ganska brett om insitutioner på skolan som kommer med forskningsresultat. Ungefär 50 

procent av idéerna kommer från medicin och ungefär 40 procent från tekniska insitutionen 

och övriga från de andra insitutioner. 

Eva Järnvall tror att intresset finns men först måste de ändra attityden hos studenterna som 

bara vill ha patent och inget mer. Om det nya bolaget har ett samarbete med rådgivaren kan 

denne också försöka väcka intresse hos forskaren. Många är tekniker, förstår inte 

marknadsföring, affärsstrategi och ekonomi därför skulle ett samarbete vara bra. En forskare 

är inte alltid en entreprenör. 

Catharina Sojde var skeptisk men hade varit mer skeptisk till idén om inte Exechons ägare 

hade så lång erfarenhet och redan befintliga kontakter. 

Samarbete med organisationerna: Ulf Ekeborg förklarar att ALMI inte har direkt samarbete 

med företag utan har egentligen som syfte att hjälpa forskaren. Ulf Ekeborg skulle kunna 

hjälpa Exechons ägare genom att på rådgivingen rekommendera uppfinnare att vända sig till 

Exechons ägares nya bolag för ett samarbete, i fall han anser att idén verkar tilltalande. 







40

Catharina Sojde säger att VINNOVA inte heller har något samarbete med företag som 

Exechons ägares nya. VINNOVA hjälper i första hand bara studenten. Om studenten 

samarbetar med Exechons ägare skulle VINNOVA kunna hjälpa Exechons ägare via 

studenten. Annars är ett alternativ att det nya bolaget skulle kunna bli inkubatorer vilka 

VINNOVA också hjälper. 

Enligt Eva Järnvall har inte heller Svenskt Näringsliv samarbete med enstaka företag. Men 

däremot rekommenderar hon att det nya bolaget ska etablera samarbete med forskares 

rådgivare. Syftet med samarbetet skulle vara att rådgivaren rekommenderar vad de anser är en 

bra produkt till det nya bolaget. 

Intresse att samarbete med Exechons ägare fanns hos Robotdalen och där var intresset stort. 

Även på Kungliga Tekniska Högskolan och Lunds Tekniska Högskola fanns intresset att 

samarbeta med Exechons ägare. 







41

4.4 Experternas rekommendationer till Exechon AB:s ägare 

Mikael Hult rekommenderar det nya bolaget att genom Kungliga Tekniska Högskolan hitta 

forskare med patent. På grund av att nyttiggörande av forskningsresultat idag är aktuellt 

kommer det att komma fler företag med samma affärsidé som Exechon AB:s ägare, därav bör 

det nya bolaget se över sin framtida konkurrens. Han rekommenderar även att fundera över 

om det redan befintliga nätverket verkligen är det rätta för nya patent. Mikael Hult anser att 

det på marknaden finns olika aktörer och företagen måste lägga fokus på de befintliga 

konkurrenterna. Bolaget bör besluta om de vill konkurrera eller starta samarbete med olika 

aktörer. Det nya bolaget kanske i framtiden behöver sträcka sig utanför det redan befintliga 

nätverket om de hittar ett patent som är bra men inte i deras område. Mikael Hult 

rekommenderar Exechons ägare att: 

- Försöka ta sig in i det redan befintliga nätverket som finns med högskolor och 

universitet. 

- Ha gästföreläsningar och var med på skolans arbetsmarknadsdagar. 

- Bli en inkubator. 

- Ta kontakt med studenter genom Studentkåren och institutioner. 

- Hitta studenter genom organisationer och inte enbart enstaka personer. 

- Hitta avknoppningar, studenter som med ett patent har slutat på skolan och nu är 

ute på arbetsmarknaden. 

Per-Olof Hegg rekommenderar Exechon AB:s ägare att satsa på sin idé och att Lunds 

Tekniska Högskola helt klart är redo för en diskussion om samarbete. Ulf Ekeborg, däremot, 

rekommenderar det nya bolaget att undersöka om efterfrågan finns innan de ingår i ett 

samarbete med en studen. Han tycker även att Exechon AB:s ägare ska komma i kontakt med 

studenter genom seminarier i skolorna och gästföreläsningar. 

Eftersom det finns bra patent som inte kommersialiseras kommer det nog lyckas om det är 

någon som tar tag i det. 







42

Ove Albertssons rekommenderar det nya bolaget att genom Robotdalen komma in i ett 

nätverk med forskare som har patent som ej kommersialiserats. 

Catharina Sojde rekommenderar att ha affärsidén och riskkapitalen klara annars är det 

tveksamt om det är en bärande idé. Hennes första rekommendation är att kolla upp om 

marknaden finns. Hennes erfarenhet är att resultatet skulle bli att det inte finns en marknad 

och därför inte en bärande idé. Affärsideéns tyngdpunkten är Exechon AB:s ägare redan har 

ett befintligt nätverk. Catharina Sojde rekommenderar även det nya bolaget att först 

undersöka om det finns någon efterfrågan på produktidén eller om ett behov ska skapas. 

Eva Järnvall som har sett en trend rekommenderar att de ska söka patentskydd internationellt 

eftersom att endast den svenska marknaden är för liten. Hon rekommenderar även att de ska 

skaffa en bedömare som kan avgöra om det är ett hållbart patent genom att titta på 

marknadskompetens och affärskompetens. Försök att skaffa en ”screening-kompetens” så att 

det nya bolaget vet vad de letar efter när de vill hitta patent. Nya bolaget bör satsa på att bli 

inkubatorer och kontakta forskningsbyar vilka är organisationer som sitter på patent. Eva 

Järnvall tror att det kommer att fungera eftersom det redan existerar ett nätverk. Hon tror att 

det bör finnas en marknad för den nya affärsidén. Hon tycker att det bör införas en 

upplysningsplikt för alla organisationer, inklusive högskolor och universitet, som sitter på 

patent. Alla bör även ha sökbara databaser med teknik inriktning. För att hitta patent måste 

det ske i samarbete med rådgivare. Uppfinnarna bör överväga att ha ett ”staket”, exempelvis 

söka fem patent istället för bara de huvudsakliga patenten. Staketet skyddar då de övriga fyra 

så ingen kan följa upp dem och detta håller konkurrenterna på ett bra avstånd. Eva Järnvall 

rekommenderar även att; jobba upp ett varumärke och satsa på marknadsföring. 







43

4.5 Sammanfattning av intervjusvaren 

Författarna såg, utifrån svaren, att experternas organisationer var i liknande mönster då svaren 

påminde mer eller mindre om varandra. En ”utstickare” var Eva Järnvall, Svenskt Näringsliv, 

vars svar var annorlunda än de andras. Alla intervjuade var överens om att det nya bolaget 

absolut inte har det lätt eftersom det är ett nytt bolag. Författarna reagerade lite på att Ulf 

Ekeborg var den enda som tog upp att rådgivning krävs för att lyckas på marknaden. Dock 

fanns förståelse då andra faktorer vanligen knyts samman med marknad och inte rådgivning. 

Vid intervjuerna och framställningen av svaren kan den intervjuades yrke lysa igenom då de 

ibland lägger mer vikt på några variabler och inte andra. Flera av de intervjuande tyckte det 

nya bolaget skulle satsa på att skaffa screeningkompetens. Författarna drog slutsatsen att 

majoriteten tror på den nya bolagsidén. 







44

5 ANALYS 

Utifrån intervjusvaren har författarna fått uppfattningen att kontakterna mellan högskolan och 

näringslivet behöver utvecklas, detta gäller inte minst de små och medelstora företagen. 

Undersökningen visar även att det finns mycket kvar att göra för att utveckla de platser där 

uppfinnare och andra innovativa krafter möts för att ta ytterligare språng mot utveckling och 

kommersialisering. Den enda organisation författarna har stött på är Robotdalen som erbjuder 

en plats för uppfinnare och innovativa krafter att mötas. 

Både teorin (under produktutveckling) och intervjusvaren var överens om att kompetensen 

hos rådgivarna måste förbättras för mer kommersialisering. 

Under uppsatsens gång har författarna upptäckt att det finns patent på högskolor och 

universitet vilket gör att intresset för samarbete mellan högskolor, universitet och näringsliv 

inte är helt omöjligt. Författarna har märkt vilken vikt näringsliv och samarbete har i 

företagsvärlden, samt att interesset för samarbete, enligt intervjuerna, säkert finns bland 

uppfinnare som vill ha all hjälp de kan få. Samarbete från teorin 

En förutsättning för att uppfinnare ska kunna samarbete är att de själva har rätten över sin 

uppfinning, vilket inte förekommer på vanliga arbetsplatser. Däremot är uppfinnaren som har 

rätten på sin uppfinning då den förekommer på en skola. Det handlar om forskarens och 

högskolornas rätt till forskningsresultat, reglering av forskarnas akademiska frihet, regler för 

licensiering, samt utveckling av administrativt stöd för det samarbete som äger rum mellan 

akademi och näringsliv. 

Om tekniska företag vill ge studenter uppdrag ser det ljust ut då tekniska universitet är en av 

de slag som tar åt sig flest uppdrag från företag. I och med att författarna har studerat 

produktutveckling har de insett att företag måste allt snabbare förse marknaden med nya 

produkter samtidigt som produktionsprocesserna måste genomgå ständig utveckling. 

Att jobba med produktutveckling är ofta extremt resurskrävande, vilket ställer stora krav på 

samarbete med andra aktörer, även högskolor och universitet. Såväl näringslivet som 

akademin kan dra nytta av att samarbeta. Företagen kan överföra resultat från den akademiska 

forskningen till praktisk tillämpning i framställningen av varor eller produktionsprocesser. 

Företagens kunskaper om marknadens behov kan också bidra till att akademin får nya 

impulser till forskning och undervisning. Man måste dock ha klart för sig att samarbetet sker 

utifrån skilda villkor och förutsättningar. För att ett produktivt samarbete ska kunna etableras 

och utvecklas krävs ömsesidig förståelse. Författarna har märkt att det som saknas vid många 

45

högskolor och universitet idag är den organisation som tar fram beslutsunderlag för ett 

strategiskt beslut angående nyttiggörande av forskningsresultat. 

46

6 SLUTSATS 

Att det här ämnet är aktuellt går inte att förbise och bemötandet är väldigt positivt vilket tyder 

på att det här är något som kommer att utvecklas. Teori och emprii hade delvis balans men 

också obalans då författarna i empirin kom in på andra faktorer och insgå hur brett ämne det 

är. Utifrån teori och empiri har författarna kommit fram till attt kommersialiseringsprocessen 

börjar med att det först kläcks en bra idé som uppfinnaren får patentskydd på. Att få 

patentskydd är dyrt både med finansiering samt tid. Författarna har fått intryck av att det är en 

lång process och väldigt riskfylld. I empirin la de tyngden på att nya uppfinnare inte har några 

garantier vilket man som finansiär gärna ser. Får uppfinnaren patentskydd krävs det 

produktutveckling för att omvandlas till en fullständig produkt. Produktutveckling är 

dessvärre tidigt en miss då det i intervjuerna kom fram hur många patent som inte kommer 

längre än till ett skydd på grund av att den inte är färdigutvecklad. När patentet har blivit en 

fullständig produkt ska denne introduceras på marknaden, men företagen får inte glömma bort 

produktutvecklingen som hela tiden måste underhållas. 

Att ”träda in på marknaden” ska inte underskattas då det är flera faktorer som spelar in och 

påverkar. På marknaden har företaget konkurrenter och övriga aktörer vilka hela tiden bör has 

i åtanke för att kunna överleva. Teorin och empirin var båda överens om att viktigast av allt 

ändå var att ha kunden i fokus vilken måste finnas med en efterfrågan. Hela tiden är 

marknadsföringen också viktig då en ny produkt är okänd för kunderna och kräver mycket 

jobb för att bli känd. En annan viktig faktor i kommersialiseringen är företagets nätverk vilket 

är svårt att bygga upp för någon som är ny. Nätverket innebär relationer vilket ett företag är 

beroende av som inte överlever på marknaden utan ett utbyte. Det är mycket som spelar in då 

en idé ska resa hela vägen till att som produkt komma ut på marknaden och det är mycket 

faktorer som spelar in. Författarna har fått fram tre huvudsakliga faktorer där många andra 

mindre variabler spelar in. 

De tre faktorerna, enligt författarna, är: 

- att det genomförs en kontinuerlig produktutveckling, 

- att det finns en marknad för produkten, 

- att det finns ett nätverk bestående av relationer 

47

7 REKOMMENDATIONER TILL UPPDRAGSGIVARNA 

Syftet var att skapa underlag till uppdragsgivarna men uppsatsen har blivit väldigt allmän 

inom ämnet dock har författarna hittat rekommendationer vilka uppdragsgivarna kan ha i 

åtanke. 

• För att högskolepatent ska kommersialiseras rekommenderar författarna att satsa mer 

på samarbete mellan högskolor/universitet och näringslivet. 

• Motivera de som sitter på patent till kommersialisering och vidareutveckling. 

• Undersök fler marknader eftersom marknaden är en avgörande faktor. Upptäcks fler 

marknader kan det komma att leda till att fler patent kommersialiseras. 

• Stöd ska fortsättas ges till uppfinnaren men författarna anser att kostnader verkar vara 

ett hinder, redan från det att söka patent, minskas kostnaderna skulle 

kommersialiseringsantalet öka. 

• Satsa på relationer och bygga nätverk vilket är en viktig faktor för vid 

kommersialiesring. 

• Anställ en marknadsförare 

• Bli inkubator 

• Se till att bolagets rådgivare har både marknads- och affärskompetens 

• Ta kontakt med Idélabbet, Teknikbyn och uppfinnarföreningar 

48

KÄLLFÖRTECKNING 

ALMI (2006-11-04) 

Andberg. L, Wadström. A. (1996) ”Se till din marknad” 

Andersson. E & Weitz. B, 1992 ”The use of pledges’ to build and sustain commitment in 

distrubutionchannels” 

Blankenburg. D.H, Ericsson. K, & Johansson. J, 1999 “Creating value thru mutual 

commitment to business network relationships” 

Cateora. P. & Ghauri. P. (2000) ”International Marketing” 

Christensen. L, Carlsson. C, Engdahl. N och Haglund. L. (2001) ”Marknadsundersökning – 

en handbok” 

Europakommissionen (2006-10-15) 

Ford. D. (2006)”The business marketing course” 

Forsgren. M, Holm. U, Johansson. J, 2005 ”Managing the embedded multinational – a 

business network view”. 

Fräsén. H. & Wigren. A.Artikel ”Offentligt stöd till universitetens samverkansuppgift” (2006) 

Gummerson, E. (2000) ”Relationsmarknadsföring” 

Heide. J. B. & John. G, 1998 “The role of depends balancing in safe guarding transaction – 

specific assets in conventional channels”. 

Håkansson. H, & Johansson. J, 2001 “Business network learning” 

IDEON (2006-10-29) 

49

Juridiska fackuliteten ”Nordstedts juridiska handbok” (2001) 

Kotler, P (2003)”Marketing Management” 

Matties. B. (1998) “From Profit to Patent – secret and strategies” 

Nutek artikel ”Projektplan 2005-2007” 

Patent- och Registreringsverket (2006-10-03) 

Swan J.E. & Rink, D.R (1982) “Fitting market strategi too varying productlivscycles” 

Welin. V, (1989) ”Från idé till kommersiell succé” 

Wilhelmsson. L. (2003) ”Banbrytande innovationer för 2000-talet” 

VINNOVA (2005) Artikel ”På spaning efter nya innovationssystem”, Stockholm 

Zaiac. E. J & Olsen. C. P, 1993 “From transaction cost to transaction value, implications’ for 

the study of organizational strategies”. 

50

BILAGA 1: Intervjufrågor 

Här nedan följer undersökningens intervjufrågor: 

1. Varför finns det patent som ej kommersialiserats? 

2. Hur mycket stöd får en uppfinnare av er? 

3. Vad krävs för att få ut patenten på marknaden? 

4. Tror du att den nya affärsidén kommer lyckas? 

5. Tror du att det finns intresse hos uppfinnare att inleda ett samarbete med näringslivet? 

6. Är ni intresserade av att samarbeta med Exechon AB:s nya bolag? 

51

BILAGA 2: Företagsbeskrivning 

Här nedan följer en beskrivning av uppdragsgivarnas företag, taget från websidan 

www.exechon.com: 

September 2004 grundas företaget Exechon AB, tidigare vid namnet Neos Robotics, av Karl- 

Erik Neumann och Thomas Andersson. Företaget är verksamt inom området för teknisk 

forskning och utveckling med avseende för produkter som robotar och verktygsmaskiner. 

Exechon AB: s affärsidé är att ”utveckla den senaste tekniken inom PKM (Parallell 

Kinematik Maskin) och göra den tillgänglig för marknaden genom licensavtal”. 

Det är uppfinningen av Tricept-roboten som blev starten för det som idag är Exechon AB. 

Robotens styrka är att den förenar bearbetningsförmågan och precisionen hos en 

verktygsmaskin med industrirobotens flexibilitet samt att den är snabbt omställningsbar. Här 

nedan kommer ett utdrag från en forskningsrapport som ger en förklaring för Tricept-robotens 

uppbyggnad: 

”Maskinen är uppbyggd kring tre ben som ett kamerastativ och med vridbar led på en 

höj- och sänkbar centrumpelare. I varje ben finns en kolv som får benet att röra sig i 

olika riktningar. Att balansera flera rörelser i samspel kallas parallell kinematik…” 

Tricept är en maskin som klarar av att arbeta med fem gånger så hög hastighet än en 

traditionell robot. Boeing som använder sig av roboten har på så vis halverat sina 

tillverkningskostnader genom att låta Tricept-roboten montera de 1,2 miljoner nitar som sitter 

i varje flygplansskrov. 

Exechon AB: s produkter används inom många delar av tillverkningsindustrin. Exempel på 

detta är bil- och flygplansindustrin och möbelindustrin. Kända kundnamn är företag som 

Volkswagen, General Motors, Volvo, Scania, Chrysler, Boeing, Saab och IKEA med flera. 

52

BILAGA 3: Bolagsidén 

Här följer en egen bearbetad modellöversikt som författarna har uppfattat uppdragsgivarnas 

nya bolagsidé: 

UPPFINNARE EXECHONS ÄGARE 

1. Idé 1. Affärsidén 

2. Hitta ”finansiärer” 2. Marknadsundersökning 

3. Patentansökning 3. Bedömningsmall 

4. Patent(skydd) 4. Hitta patent 

5. Samarbete (Diskussion) 

6. Bolaget bildas (Skriver avtal med varandra) 

7. Marknadsundersökning (Se om efterfrågan finns) 

8. Produktutveckling (Anpassa till efterfrågan) 

9. Marknadsintroduktion 

10. Försäljning - Licensavtal 

Det börjar med att uppfinnaren får en idé, steg 1. Eftersom det är dyrt att få patentskydd på en 

idé så måste uppfinnaren hitta finansiärer, steg 2, vilka som hjälper till att finansiera en 

patentansökning, steg 3. Går patentansökan igenom resulterar det i ett patentskydd. Nu har 

uppfinnaren möjlighet att starta ett eget bolag eller starta ett samarbete med redan befintligt 

bolag. Under tiden denna process har genomförts har även Exechon AB:s ägare genomgått 

fyra steg. Exechon AB:s ägares första steg är att de har en affärsidé vilken går ut på att att 

starta ett samarbete med uppfinnare. För att undersöka om det är möjligt och om intresset 

finns hos uppfinnare att starta ett samarbete genomförs en marknadsundersökning, steg 2. 

Steg 3 är att skapa en bedömningsmall med kriterier vilka ska avgöra om uppfinningen är 

värd att satsa på. När en bedömninsmallen är skapad ska det hittas patent vilket är steg 4. När 

både uppfinnaren och Exechons AB:s ägare har genomgått sina första fyra steg kan de genom 

53

en diskussion komma fram till om det är möjligt med ett samarbete eller ej, steg 5. Är båda 

parterna överens bildas ett bolag, steg 6. För att undersöka om efterfrågan finns genomförs en 

marknadsundersökning vilket är steg 7. I steg 8 utvecklas patentet till en färdig produkt. När 

produkten är säljbar är den redo att introduceras på marknaden, steg 9. Nu i steg 10 har 

försäjlningen kommit igång i form av licensavtal. 

54

Kommersialisering av högskolepatent - Ekonomihögskolan ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?