Jeffrey Liker om THE TOYOTA WAY - Sandholm Associates
Jeffrey Liker om THE TOYOTA WAY - Sandholm Associates
Jeffrey Liker om THE TOYOTA WAY - Sandholm Associates
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Jeff <strong>Liker</strong>, Toyota Way, Sven Jirby 2005-11-29<br />
<strong>Jeffrey</strong> <strong>Liker</strong> <strong>om</strong><br />
<strong>THE</strong> <strong>TOYOTA</strong> <strong>WAY</strong><br />
<strong>Jeffrey</strong> <strong>Liker</strong> är professor i industriell teknik vid University of Michigan, Ann Arbor. Han har<br />
studerat Toyotas produktionssystem i 20 år och publicerade år 2004 en best-seller: The<br />
Toyota Way. I denna beskriver han 14 principer s<strong>om</strong> ligger till grund för Toyotas<br />
produktionsfilosofi, The Toyota Way.<br />
Den 14 november 2005 föreläser han en heldag på Riksforum för förslag och förbättringar<br />
s<strong>om</strong> arrangeras för femte året i följd av C2 Management och Ständiga förbättringar. Denna<br />
gång i samarbete med Toyota Sverige. Över 500 personer fyller konferenslokalen Rival vid<br />
Mariatorget i Stockholm. Stora delar av industrisverige sitter på plats och lyssnar<br />
uppmärksamt på Jeffery <strong>Liker</strong> i fem timmar.<br />
Historien<br />
”Allt vi gör är att se på tiden från det att kunden ger oss en order til ldess vi får betalt och<br />
minska den tiden gen<strong>om</strong> att ta bort det s<strong>om</strong> inte tillför värde.” Taiichi Ohno<br />
När den geniale fabrikschefen och produktionsteknikern Taiichi Ohno i början på 50-talet fick<br />
uppdraget av sin VD att höja Toyotas produktivitet tio gånger verkade det s<strong>om</strong> ett <strong>om</strong>öjligt<br />
uppdrag. Ohno studerade Fords massproduktion och såg allvarliga svagheter.<br />
Om man kunde utveckla idéerna <strong>om</strong> kontinuerliga materialflöden och ett flexibelt system för<br />
enstycksproduktion s<strong>om</strong> anpassades till kundernas efterfrågan så kanske…<br />
Det började med vävstolar. Sakichi Toyoda var känd s<strong>om</strong> Uppfinnarnas kung. Han hade<br />
uppfunnit en mekanism s<strong>om</strong> stoppade en vävstolsmaskin när tråden gick av. Hans son<br />
Kiichiro Toyoda startade 1930 Toyota Motor Corporation. Han hade nya produktionstekniska<br />
idéer:<br />
”Just-in-time är grundprincipen i min plan. Regel är att inget gods ska fraktas för tidigt eller<br />
för sent.” Kiichiro Toyoda, 1938(!)<br />
Långt in på 80- och 90-talen var Toyotas ProduktionsSystem (TPS) okänt i västvärlden. Här<br />
fokuserade de masstillverkande företagen kostnaderna i stället för att koncentrera sig på<br />
hastigheten och att korta ledtiderna gen<strong>om</strong> att eliminera slöseriet i varje led av processen.<br />
<strong>Liker</strong> gör en exposé över 1900-talets industriella historia s<strong>om</strong> kan sägas starta när det rullande<br />
bandet sätts igång 1913 i Fords Highland Park-fabrik. På ett år ökar volymen från 100 till<br />
1000 bilar. TPS tar fart under 50-talet och visar sin styrka för världen gen<strong>om</strong> att bl.a. klara av<br />
oljechocken 1973 på ett mycket bättre sätt än konkurrenterna.
En mellan GM och Toyota gemensamt ägd bilfabrik, NUMMI i Freemont s<strong>om</strong> återinvigdes<br />
1984, visade styrkan i TPS, även <strong>om</strong> spridningen in<strong>om</strong> GM-koncernen i övrigt gått oändligt<br />
långsamt. Jag besökte fabriken 1990, imponerades mycket och trodde att spridningen in<strong>om</strong><br />
GM skulle gå snabbt. Icke så. Jantelagen är internationell.<br />
Forskarna i the International Motor Vehicle Programme k<strong>om</strong> att mynta begreppet Lean<br />
production och i sin bok The Machine that Changed the World spred de Leanbudskapet över<br />
världen.<br />
Jaga spill<br />
En av grundbultarna i TPS är att granska processerna med kundens ögon: ”Vad vill kunden<br />
egentligen ha ut?” Kunden kan vara slutkunden eller den interna kunden längre fram i<br />
produktionskedjan.<br />
- Ohno insåg fördelarna med ett snabbt flyt i processerna, men det åstadk<strong>om</strong>mer man<br />
inte <strong>om</strong> man inte undviker och eliminerar allt slöseri och spill. Och det är källorna till<br />
spillet vi måste få bort, säger <strong>Jeffrey</strong> <strong>Liker</strong>.<br />
Och spillet är de sju + en former av spill/waste/muda:<br />
1. överproduktion – den värsta formen av alla s<strong>om</strong> leder till alla former nedan<br />
2. väntan – på verktyg, material, att en maskin ska bli tillgänglig<br />
3. onödiga transporter – av material, färdiga produkter etc.<br />
4. onödigt eller felaktigt utfört arbete – p.g.a. dåliga verktyg eller dålig process<br />
5. onödigt stora lager av råvaror, produkter i arbete eller färdiga produkter<br />
6. onödiga rörelser eller förflyttningar – s<strong>om</strong> att leta verktyg eller information<br />
7. misstag och korrigeringar – i form av onödig inspektion eller reparation<br />
8. outnyttjad kreativitet – i form av förlorad tid, bortkastade idéer, icke gen<strong>om</strong>förda<br />
förbättringar etc. Denna sista form av slöseri är <strong>Liker</strong>s tillägg till den ”klassiska sju”.<br />
<strong>Liker</strong> går igen<strong>om</strong> sin egen variant av det s.k. leantemplet med dess fundament av operationell<br />
stabilitet, pelarna av just-in-time och jidoka (”kvalitet i varje led), taket med korta ledtider och<br />
högsta kvalitet. Och i centrum står ständiga förbättringar s<strong>om</strong> skapas av motiverade<br />
människor, teamwork och eliminering av slöseri.<br />
Föredraget bygger i övrigt på uppläggningen i <strong>Liker</strong>s bok. De fjorton principerna sorteras<br />
efter hans ”4P-pyramid”: philosophy, process, people&partners and problemsolving.<br />
Filosofin<br />
TPS vilar enligt <strong>Liker</strong> på 14 principer. Några är en del av det japanska kulturarvet medan<br />
andra är specifika för Toyota.<br />
Princip # 1: Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av<br />
kortsiktiga ekon<strong>om</strong>iska mål.<br />
- Om vi jämför Toyotas och Fords s.k. missions, så ser vi skillnader. Toyota tänker<br />
alltid på lång sikt. I Ford ser jag en kortsiktigare attityd till t.ex. investeringar. Här<br />
påverkar aktieägaren också mer.
Samhällsperspektivet betonas betydligt mer på Toyota, och det förmedlar sannolikt känslan<br />
till medarbetarna att ha ett större uppdrag än att bara arbeta för pengar.<br />
Processerna<br />
De rätta processerna k<strong>om</strong>mer att producera de rätta resultaten. Toyota är ett mycket<br />
processorienterat företag utan att ha hamnat i de fällor s<strong>om</strong> t.ex. många svenska<br />
organisationer gjort: eviga kartläggningar, teoridiskussioner och få eller inga förbättringar.<br />
När det gäller processerna hittar vi de flesta TPS-verktygen här. Men s<strong>om</strong> Toyotas ordförande<br />
Fuijo Cho säger: ”Många företag……tillämpar kaizen och andra TPS-verktyg. Men det<br />
viktiga är att alla delar samverkar i ett system.”<br />
<strong>Liker</strong> pekar på det gamla syndr<strong>om</strong>et när vi analyserat våra processer: vi har fokuserat den<br />
värdeförädlande tiden i stället för att betrakta hela processen s<strong>om</strong> också innehåller sådant s<strong>om</strong><br />
vi betraktar s<strong>om</strong> Nödvändigt (men inte alltid är det) och sådant s<strong>om</strong> är Slöseri.<br />
Och så visar <strong>Liker</strong> den i Lean-sammanhang kända bilden av sjön med den höga vattenytan<br />
s<strong>om</strong> döljer stora lager, kvalitetsbrister, dålig ordning etc.. Ohno sänkte vattennivån så fort<br />
man tenderade att luta sig tillbaka på Toyota. ”Lite sadistiskt, men mycket effektivt”, s<strong>om</strong><br />
<strong>Liker</strong> k<strong>om</strong>menterar lakoniskt.<br />
Princip # 2: Skapa processflöden s<strong>om</strong> för upp problemen till ytan.<br />
- De flesta processer består av 90% spill och 10% värdeförädling. Det är grunden till att<br />
vi ständigt måste sänka vattennivån och skapa kontinuerliga flöden. Och att räkna ut<br />
takttiden – dvs. tillgänglig arbetstid gen<strong>om</strong> efterfrågan – för den fungerar s<strong>om</strong><br />
hjärtslagen i organisationens blod<strong>om</strong>lopp.<br />
Om vi skapar ett system med en-stycks-flöden vinner vi många fördelar, menar <strong>Liker</strong>: vi<br />
bygger in kvalitet, skapar flexibilitet, säkrar högre produktivitet, spar utrymme, förbättrar<br />
säkerheten, höjer moralen och reducerar kostnaderna.<br />
Princip # 3: Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion.<br />
- Tänk dig att du skulle tvingas tanka din bil efter en form av månadsplanering i stället<br />
för när det behövs. Det skulle inte fungera. Toyota har övergivit tanken på produktion<br />
av förväntad efterfrågan. Men ”flow where you can and pull where you must!”, säger<br />
<strong>Jeffrey</strong> <strong>Liker</strong>.<br />
Använd så enkla signaler, kanban, s<strong>om</strong> möjligt för att signalera ”påfyllning”: ett pling och<br />
t<strong>om</strong>-tank-symbol på bensinmätaren, en t<strong>om</strong> låda, en gult blinkande lampa, ja, allt s<strong>om</strong> är<br />
enkelt, uppmanar <strong>Liker</strong>.<br />
Princip # 4: Jämna ut arbetsbelastningen.<br />
Det finns tre former av slöseri enligt TPS: muda (icke värdehöjande slöseri), muri<br />
(överbelastning av människor och maskiner) och mura (stora ojämnheter i arbetsbelastning).<br />
En avgörande princip är synen på medarbetaren s<strong>om</strong> gör det värdehöjande arbetet.
- På Toyota är operatören en kirurg! Det är operatören s<strong>om</strong> gör jobbet och han/hon ska<br />
ha fullständig support från chefer, specialister och teknik. Tänk er bilden av kirurgen<br />
s<strong>om</strong> själv måste springa och hämta sina grejer! Om vi detaljstuderar hur de flesta<br />
operatörer tvingas arbeta, så ser vi absolut inga kirurgscener. Tvärt<strong>om</strong>!<br />
Princip # 5: Stoppa processen <strong>om</strong> så behövs för att lösa problem, så att kvaliteten blir rätt<br />
från början.<br />
I traditionell masstillverkning drar man sig i det längsta för att stoppa produktionen. På Saab<br />
Aut<strong>om</strong>obile i Trollhättan, där man nu infört det s.k. Toyotasnöret, har man insett betydelsen<br />
av att dra i snöret. Ibland för att förvarna att något riskerar att gå fel. Ibland för att stoppa allt<br />
ska bli rätt från början. Dyker problemet upp idag, så dyker det säkerligen upp i morgon. Bäst<br />
att åtgärda problemets rötter idag!<br />
- De s.k. andonsignalerna använder ofta trafiksignalernas fäger. Grönt = kör. Gult = se<br />
upp. Rött = Stopp, stanna! Idag har många lean-wannabees köpt in dyra andonutrustningar<br />
men de vet inte hur de ska användas. Signalerna sker sällan. Om det<br />
signaleras k<strong>om</strong>mer inga till hjälp. Man förstår inte att signalerna också kan användas<br />
förebyggande. Bandet behöver inte alltid stoppas.<br />
Princip # 6: Standardiserade uppgifter är en bas för ständiga förbättringar och för<br />
personalens delaktighet.<br />
En viss grad – ibland en hög grad - av standardisering är nödvändig för att säkra kvalitet och<br />
att bygga vidare med ständiga förbättringar. Henry Ford skrev 1926: ”Om du ser på<br />
standardisering s<strong>om</strong> det bästa sättet att göra det idag, men s<strong>om</strong> kan förbättras i morgon – då är<br />
vi på väg.” Detta synsätt stämmer precis på Toyota, anser <strong>Liker</strong>. En process kan egentligen<br />
inte förbättras förrän den är standardiserad.<br />
- Självklart betyder det massor vem s<strong>om</strong> bestämmer standarderna och hur de utformas.<br />
Om det är jag själv s<strong>om</strong> gjort den eller <strong>om</strong> en detaljerad instruktion krängs på s<strong>om</strong> en<br />
tvångströja.<br />
<strong>Liker</strong> berättade hur han arbetade två dagar på den s.k. NUMMI-fabriken i Kalifornien:<br />
- Jag tyckte ett tag att de överdrev en smula när jag fick öva mig på att montera ett litet<br />
m<strong>om</strong>ent. Men när jag betänker hur jag gnetat för att lära mig min golfswing så…<br />
Princip 7: Kontrollera visuellt så att inga problem förblir dolda.<br />
Gör det rent och snyggt! Gör det synligt! Så kan man förstå den sjunde principen, den s<strong>om</strong><br />
trängt igen<strong>om</strong> många företag i form av Fem S: Sortera, Strukturera, Städa, Standardisera,<br />
Självdisciplin. Fem S bidrar till att göra problem och avvikelser synliga.<br />
<strong>Liker</strong> redogör i sin bok för hur enkelhet och koncentration kan vara en del av visualisering. En<br />
rapport ska helst få plats på två A4-sidor. Blir det för mer text orkar man inte läsa allt och<br />
idéer och fakta döljs.
Princip 8: Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik s<strong>om</strong> passar personalen och processerna.<br />
Toyota undviker att skaffa den allra senaste tekniken och vill vara 100% säkra att tekniken<br />
fungerar innan den tas i bruk. IT tillåts inte styra arbetssätt. På Toyotas fabrik utanför<br />
Toronto, s<strong>om</strong> jag besökte i maj, hörde jag en chef berätta <strong>om</strong> hur orolig ledningen var för att<br />
en ny mobiltelefon med stor informationsdisplay skulle hota en av de gyllene ledarprinciperna<br />
på Toyota: gå och se efter själv med egna ögon <strong>om</strong> det är något problem.<br />
Utveckla medarbetare och partners<br />
Princip # 9: Odla ledare s<strong>om</strong> verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas filosofi och lär<br />
andra att göra det.<br />
Toyota rekryterar sina ledare internt. De första USA-födda cheferna drillades i 15-18 år innan<br />
de fick ta över ansvaret för egna fabriker.<br />
Företaget har också en mycket traditionell, ”toppig” organisation. Basen är teamet s<strong>om</strong> består<br />
av fyra-fem medarbetare. Teamet har en teamleader vars viktigaste uppgifter är att assistera<br />
teamet och rycka in vid andon-signaler.<br />
- Denna teamleader ska ”helst inte” jobba på linen. Teamleadern k<strong>om</strong>mer lite tidigare<br />
till arbetet och går lite senare. Jag anser att denna teamleader är en av hemligheterna<br />
till att linen fungerar så fantastiskt. De assisterar ”kirurgerna” och arbetar aktivt med<br />
att processen ska flyta och att eliminera spill och strul.<br />
En group Leader har ca 5-8 teamleaders sig underställda. Kan göra alla jobb in<strong>om</strong> <strong>om</strong>rådet.<br />
Därefter k<strong>om</strong>mer en Assistant Manager i hierarkin och därefter en Manager s<strong>om</strong> har ca 4-10<br />
underställda Assistant Managers. Här är egentligen första linjens chef. Jag häpnar och tänker<br />
på den första linjens chef på Volvo Torslanda s<strong>om</strong> jag intervjuade för ca 15 år sedan s<strong>om</strong> hade<br />
110 medarbetare…<br />
Och trots – eller är det tack vare (?) – denna tämligen hierarkiska och tämligen funktionella<br />
uppbyggnad är Toyota ett mycket processorienterat företag. Men utan processägare och andra<br />
med huvuduppgift att se till flyt i flödena. Processerna är allas uppgift och ansvar. Här<br />
fungerar det i praktiken…<br />
- Ledare på Toyota ifrågasätter inte filosofin. De lever och utvecklar den, säger <strong>Liker</strong>.<br />
Jag k<strong>om</strong>mer att tänka på Karl Kusturak, General Manager på Toyotas fabrik TMMC utanför<br />
Toronto s<strong>om</strong> hade varit chef på GM i flera år och s<strong>om</strong> sade: ”Det är inte så svårt att vara<br />
ledare här på Toyota. Här finns systematiken, vårt stödjande produktionssystem och den höga<br />
graden av delaktighet bland medarbetarna. S<strong>om</strong> ledare får vi stöd av systemet och kulturen.<br />
Och vi förväntas stödja våra team. Det handlar <strong>om</strong> teamwork helt enkelt.”<br />
Princip # 10: Utveckla enastående människor och grupper s<strong>om</strong> följer företagets filosofi.<br />
”Innan vi bygger bilar, bygger vi människor” är ett vanligt citat in<strong>om</strong> Toyota. Och det handlar<br />
<strong>om</strong> ett långsiktigt kulturbygge. S<strong>om</strong>liga element skulle måhända ha svårt att passa in i en<br />
svensk miljö. Till exempel systemen med Perfect Attendance Award – hur perfekt närvaro
s<strong>om</strong> medarbetarna har. Här räknar man på årets alla dagar, och ca 50-60% av medarbetarna<br />
har 100 % närvaro hela året.<br />
På Toyota är man också tuffare och mer medveten <strong>om</strong> hur man skapar bra arbetsceller:<br />
eliminera fysiska avstånd, ta bort stolar att sitta på, kräv mångkunnighet av alla och förvänta<br />
gemensam problemlösning och stöd där det behövs.<br />
Princip # 11: Respektera partners och leverantörer gen<strong>om</strong> att utmana dem och hjälpa dem att<br />
bli bättre.<br />
Toyota lever i en storfamilj med sina partners och leverantörer. De måste alla gå i samma takt.<br />
Det vore helt främmande för Toyota att skjuta över problem eller kostnader på sina partners.<br />
Företaget kan aldrig bli bättre än sina partners. Därför måste deras partners bli –helst – lika<br />
bra.<br />
På planet från Kanada i våras mötte jag en bilhandlare s<strong>om</strong> numera sålde Toyota. Han var<br />
entusiastisk medlem av den nya storfamiljen och menade att skillnaden var s<strong>om</strong> natt och dag<br />
jämfört med erfarenheterna från tidigare bilföretag:<br />
- Om jag ringer och påpekar ett problem med någon bil t.ex. så k<strong>om</strong>mer någon från<br />
Toyota i sporrsträck så fort s<strong>om</strong> trafiken medger. I love being a partner to Toyota. But<br />
it is not a honeymoon all the time. S<strong>om</strong>etimes it´s a tough love...<br />
Gå till rötterna vid problemlösning<br />
<strong>Liker</strong> berättar <strong>om</strong> Taiichi Ohnos cirklar. Han brukade rita upp en kritcirkel på golvet och<br />
placera sina lärjungar i den med uppmaningen att observera så mycket de kunde utan<br />
förutfattade meningar och att ofta fråga Varför? fem gånger. Sedan kunde han återvända efter<br />
två timmar och intervjua den utmattade betraktaren. Och uppmana denne att fortsätta<br />
observera i två, fyra, sex eller åtta timmar…<br />
Om man får peka på några principer s<strong>om</strong> lite heligare än andra så är det denna:<br />
Princip # 12: Gå och se efter med egna ögon för att förstå situationen ordentligt.<br />
Lita inte på andras ögon, uppfattningar och <strong>om</strong>dömen – <strong>om</strong> du kan undvika det. Gary Convis,<br />
den förste USA-födde ordföranden för Kentuckyfabriken, flyttade ut sitt kontor i fabriken.<br />
När jag senast besökte Saab Aut<strong>om</strong>obile i Trollhättan, konstaterade vår Lean-guide Erik<br />
Sveide förnöjt att någon ryckt i snöret och att det in<strong>om</strong> några sekunder svärmade av chefer<br />
runt <strong>om</strong> problemet.<br />
Princip # 13: Fatta beslut långsamt och i samförstånd, gen<strong>om</strong>för dem snabbt.<br />
En amerikansk chef i Kentuckyfabriken berättade för Jeff <strong>Liker</strong>: ”Om vi amerikaner får ett år<br />
på oss att planera något, så har vi börjat att implementera efter tre månader. Sedan ägnar vi<br />
massor av tid åt att rätta till misstagen. Om Toyota får samma tid på sig ägnar de nio till tio<br />
månader åt planering, sedan gör det ett pilotförsök. Efter ett år är de igång utan kvarvarande<br />
problem.”
Beslut på Toyota bör ta hänsyn till många alternativa lösningar. Beslutsfattandet underlättas<br />
av att det ska kunna k<strong>om</strong>municeras kort och koncist. Ett beslutsunderlag ska kunna<br />
sammanfattas på två A4-sidor: rubrik, bakgrund, nuvarande situation, rek<strong>om</strong>mendation,<br />
gen<strong>om</strong>förandeplan och plan för uppföljning. Plan-Do-Check-Act i miniformat.<br />
Princip # 14: Bli en lärande organisation gen<strong>om</strong> att oförtröttligt reflektera och ständigt<br />
förbättra.<br />
Den vanligaste, enklaste och mest effektiva problemlösningsmetoden på Toyota är Fem<br />
Varför? Om man likt ett barn upprepar frågan Varför? Tillräckligt många gånger, så k<strong>om</strong>mer<br />
man åt rötterna till ett problem.<br />
- En nyckel till lärande är djup reflektion. Och att vara ärlig i förhållande till egna<br />
svagheter.<br />
Att <strong>om</strong>vandla den egna organisationen<br />
<strong>Jeffrey</strong> <strong>Liker</strong> pekar på olika möjligheter att transformera den egna organisationen mot Lean:<br />
Heta projekt, Ändra Hela Systemet, Gemensamma verktyg (t.ex. 5S) och<br />
Värdeflödesförbättringar. I grunden handlar det inte <strong>om</strong> verktyg utan att ändra tänkandet och<br />
den grundläggande filosofin.<br />
I sin bok diskuterar han hur man förvandlar ett företags kultur. Det kanske måste starta med<br />
att högste chefen byts ut. Att alla engageras. Och att det får ta sin tid.<br />
Men är egentligen ledningen förpliktigad att arbeta mot långsiktiga mål? K<strong>om</strong>mer de att<br />
engagera medarbetarna och alla partners? K<strong>om</strong>mer filosofin att fortleva <strong>om</strong> en ny ledare<br />
tillsätts?<br />
<strong>Liker</strong> avslutar sin bok med 13 råd:<br />
1. Börja med ”det tekniska systemet” och följ snabbt upp med kulturell förändring.<br />
2. Lär gen<strong>om</strong> att göra och utbilda i andra hand.<br />
3. Börja med pilotförsök av värdeflödesanalyser för att skapa ett konkret exempel s<strong>om</strong><br />
kan studeras<br />
4. Använd värdeflödesanalyser för att utveckla önskvärda framtida tillstånd och att ”lära<br />
att se”<br />
5. Använd kaizen workshops för att lära och gen<strong>om</strong>föra snabba förändringar<br />
6. Organisera runt värdeflöden.<br />
7. Gör Lean-tänkandet obligatoriskt.<br />
8. En kris kanske kan skynda på, men varför vänta in en sådan i stället för att utnyttja er<br />
handlingsfrihet?<br />
9. Hitta möjligheterna till att göra ordentliga förbättringsresultat.<br />
10. Finn nya mätetal s<strong>om</strong> understödjer flödesperspektivet.<br />
11. Bygg på era egna traditioner och hitta er egen väg.<br />
12. Hyr in eller utveckla egna Lean-ledare.<br />
13. Använd experter s<strong>om</strong> lärare och för att nå snabba resultat.
- Det finns ingen anledning att sitta och vänta på den perfekta tidpunkten. Kina och<br />
Indien är igång i snabb takt. Med det höga kostnadsläge ni har i Sverige anser jag att<br />
ni till och med har ett tuffare läge än vi i USA. Sätt igång nu. Gör och lär.<br />
Sven Jirby<br />
<strong>Sandholm</strong> <strong>Associates</strong> AB<br />
www.sandholm.se<br />
Källor:<br />
The Toyota Way. 14 management principles fr<strong>om</strong> the world´s greatest manufacturer. <strong>Jeffrey</strong><br />
<strong>Liker</strong>. McGraw Hill 2004.<br />
The Toyota Way. Sammanfattning från Kontentan 187. Skrift s<strong>om</strong> kan beställas via<br />
www.toyota.se<br />
PowerPoint-presentation från <strong>Jeffrey</strong> <strong>Liker</strong>s föredrag på Riksforum.<br />
Management Magazine 2/2005, sid 53-57. Artikel av Sven Jirby.<br />
Intervju med <strong>Jeffrey</strong> <strong>Liker</strong>.<br />
Studiebesök på TMMC utanför Toronto i SIQs regi maj 2005.