Utvärderingsrapport Stöd efter flodvågen - Arvsfonden

Det handlar om delvis misslyckad samverkan 20 ,
svårigheter att delegera, stark styrning, men också om
frånvaro av stöd i en organisation som i det tumult
som uppstod efter katastrofen inte hade möjlighet att ta
ett övergripande ansvar och fördela arbetsuppgifterna
inom organisationen. Verksamhetschefen och dennes
sekreterare hade en tung uppgift som innebar att
på kort tid försöka hålla ihop en mycket komplex
verksamhet.
Med facit i hand är det enkelt att konstatera att en så
viktig uppgift till stor del varit extremt personbunden.
Man kan fråga sig hur en så central roll över huvud
taget kunde hamna på en enda individ. En annan
person inom organisationen uttrycker det så här:
”Det var en oerhört stor uppgift för en person, det
har jag stor respekt och förståelse inför, jag hade inte
förväntningar på att [verksamhetschefen] ensam skulle
kunna definiera och strukturera upp hela arbetet.” I
utvärderingens empiriska material framkommer tydligt
att det varit fullständigt omöjligt för så få personer
att ro iland ett så stort projekt utifrån en adhocratisk
styrning och avsaknaden av organisatoriskt stöd.
Organisationen bistod till exempel inte med de
praktiska förnödenheter som behövdes för att kunna
driva stödgrupper på ett ändamålsenligt sätt: ”Första
tiden hade vi inga lokaler, när vi sedan fick flytta hade
vi först inte tillgång till toalett och kunde inte koka te.”
Det gick fyra månader innan verksamhetschefen och
20 Stora delar av samarbetet har fungerat, här tas problemen upp som
exempel på den kritik som individualiserats.
gruppledarna fick tillgång till bättre lokaler. Frånvaron
av stöd och tillit inom den egna organisationen är
uppenbar på flera plan. Tillit har saknats mellan olika
personer i olika funktioner. Dirks och Ferrin (2001)
beskriver vikten av interorganisatorisk tillit, det vill
säga att tillit finns i det samspel som sker mellan
människor inom samma organisation. Särskilt viktigt
blir detta vid avsaknad av formella arbetsformer som
till exempel belöningssystem, regler eller mål som
i sin tur innebär bristande vägledning för hur man
bäst skapar ett gott samarbetsklimat (”guidelines for
behavior”).
Ju mindre tydliga normerna inom en organisation är,
desto större är behovet av tillitsfulla relationer (Dirks
och Ferrin, 2001). I den adhocratisk arbetsformen
– som var den enda möjliga eftersom nya personer
kontrakterades och stödet skulle samordnas snabbt –
fanns inte alla personliga roller och relationer befästa
sedan tidigare. I de fall personer inom eller mellan
organisationerna känt varandra väl har samverkan
fungerat mer smärtfritt: ”Vi har fungerat bra ihop,
det har varit roligt, men vi känner ju också varandra
sedan länge. Vi har arbetet ihop under många år.”
Vid en akut organiserad arbetsform är det svårare att
skapa tillitsfulla relationer, eftersom det är något som
behöver komma till stånd redan innan man går in i en
samverkansprocess (Grape, 2008).
Stöd efter flodvågen 40