Om visionsarbete i staten - Ekonomistyrningsverket

INSPIRATIONSBOK: VISIONER 

ESV 2005:1 

I Have a Dream 

Från vision till verklighet 

Om visionsarbete i staten

Förord 

Idéer och inspiration för 

en effektivare statsförvaltning 

En av Ekonomistyrningsverkets (ESV:s) uppgifter är att öka 

kompetensen och sprida erfarenheter om styrningsfrågor inom 

staten. Som ett led i detta anordnar ESV bland annat temaseminarier 

och benchmarkingnätverk där olika frågeställningar 

inom verksamhetsstyrning diskuteras. I december 2003 hölls ett 

temaseminarium om visionens roll i verksamhetstyrningen och 

idén om att ta fram en bok om visionsarbetet kläcktes. 

Boken är framtagen av ESV-medarbetarna Jolanta Feliga och 

Ylva Mannervik med medverkan av Nils Eklund. Under arbetet 

har många bidragit med sin kunskap och delat med sig av sina 

erfarenheter av visionsarbete. Samtliga har visat en stor entusiasm 

för visionen som en del av verksamhetsstyrningen. 

ESV tackar för alla värdefulla uppslag! 

Yvonne Gustafsson 

Generaldirektör 

INSPIRATIONSBOK · VISIONER 3

ISBN: 91-7249-185-X 

COPYRIGHT ©: ESV 

FÖRFATTARE: Jolanta Feliga och Ylva Mannervik 

FORM:Annika Rehn 

OMSLAGSFOTO: Filip Schulke/Corbis 

TRYCKERI: NRS Tryckeri, Huskvarna 

EKONOMISTYRNINGSVERKET 

BOX 45316 

104 30 STOCKHOLM 

DROTTNINGGATAN 89 

TELEFON: 08-6904300 

FAX: 08-6904350 

WWW.ESV.SE

INSPIRATIONSBOK: VISIONER 

I Have a Dream 


Om visionsarbete i staten

innehåll

Innehåll 

1. Visionens vad och varför 

11 

Om visioner 13 

Visionsdefinitioner 15 

Visionens syfte 17 

Vision och uppdrag 18 

Kritik mot visioner 22 

2. Från vision till verklighet 25 

Kommunikation och förankring 26 

Strategiskt förändringsarbete 27 

Ledarskapet som förebild och visionsbärare 27 

Koppling till verksamhetsstyrning 28 

Värderingarnas betydelse 29 

3. Visionsarbetet steg för steg 35 

Syfte, planering och delaktighet 36 

Visionens förutsättningar 37 

Formulera, konkretisera och kommunicera visionen 40 

4. Från vision till verklighet – fallstudier 45 

Moderna Museet – Paradoxen, mötesplatsen och en god dansör 49 

ESV – Vi gör Sverige rikare 55 

Vägverket – Nollvisionen 59 

Vägverket – Vi gör den goda resan möjlig 63 

SCB – Ledande i världen på att utveckla, producera och sprida statistik 67 

SIDA – Fältvisionen 71 

Kriminalvården – Bättre ut 77 

Fallstudier översikt 80 


8 INSPIRATIONSBOK · VISIONER 

Inledning 

Visioner kan skapas av alla 

Detta är en inspirationsbok om visionsarbete i staten. Ni som 

har varit med några år och har arbetslivserfarenhet från 70-talet 

och 80-talet kommer säkert att känna igen er. Kanske minns ni 

begrepp som strategiskt målarbete eller övergripande mål. Tanken 

slår er då att intet är nytt under solen. 

Visionsarbete har funnits i alla tider och berört många 

människor och organisationer. Vi nämner både Martin Luther 

Kings vision I have a dream och Per Albin Hanssons vision om 

Folkhemmet. Visst kan fenomenet vision haft och ha olika innebörd 

i olika sammanhang. 

Visioner kan skapas av alla, på alla nivåer. Visioner behövs allt 

mer för att styrningen av den statliga verksamheten ska kunna 

säkerställa de förväntade samhällseffekterna både på lång och 

kort sikt. Från den enskilde individen som skapar en personlig 

vision för att klara en förelagd uppgift, till visionen för personalenheten 

inom en organisation, till visionen för en hel organisation 

med många tusen medarbetare. 

Visioner kan skapas eller uppstå spontant av olika anledningar 

och med vitt skilda syften. Att arbeta med visioner är i grunden 

en kreativ process, men det finns vissa steg man måste ta sig 

igenom för att både formulera och genomföra en vision. Vår 

förhoppning är att denna skrift ska ge inspiration och förståelse 

för hela den kreativa processen. Vi är många som sett goda 

kreativa idéer drunkna i alltför tekniska system. Eller tvärtom,

a checklistor och handledningar som inte lyfter eftersom de 

kreativa idéerna saknas. 

Tanken på en inspirationsbok väcktes av deltagare vid ett par 

temaseminarier om visioner i staten. Frågor ställdes om det 

fanns någon bok om visionsarbete i staten. Det finns förvisso en 

omfattande litteratur om visioner och i vår källförteckning 

finner läsaren hänvisningar till en del av de böcker och skrifter 

som inspirerat oss i arbetet med denna inspirationsbok. 

Men det fanns inte någon bok om visionsarbete i staten med 

exempel från olika myndigheter. Nu finns den och du håller den 

i din hand. Vi vill i denna inspirationsbok ge en bild av hur man 

kan arbeta med visioner i staten idag, i början av 2000-talet med 

exempel från 1990-talet och framåt. 

Vår förhoppning är att boken ska informera, skänka kunskap, 

inspirera och motivera alla er som jobbar med eller står i begrepp 

att jobba med visioner inom våra myndigheter. 

ESVs ambition är att ta fram fler inspirerande böcker som 

behandlar olika delar av verksamhetsstyrningen. Har du idéer 

eller exempel på andra intressanta ämnen – kontakta gärna författarna 

till denna bok. 

Jolanta Feliga och Ylva Mannervik 

Författare 


Visionens vad och varför 

En introduktion och ett försök att skapa ordning i den spretiga begreppsvärld 

som omger visioner. Visionens syfte och vanligt förekommande kritik 

mot visioner behandlas också i detta kapitel. 


AV M.L. KIRK, 1910 ©BLUE LANTERN STUDIO/CORBIS 

12 INSPIRATIONSBOK · VISIONER

Om visioner 

Många känner till Alice i Underlandets dialog med Katten: 

Alice: Vilken väg ska jag ta? 

Katten: Vart ska du? 

Alice: Vet inte. 

Katten: Då spelar det ingen roll vilken väg du väljer! 

Om du inte vet vart du ska – hur ska du då kunna välja? 

Replikerna i Lewis Carrols saga från 1865 fångar vikten av att ha 

en vision. Många människor och organisationer har svårt att välja 

och välja bort eftersom de saknar ett rättesnöre. Visionen – bilden 

av den önskade framtiden – är ett viktigt hjälpmedel för att kunna 

fatta bra beslut. 

Visionen ska inte bara ange färdriktningen, den ska även 

ange styrkan i de förändringar som behövs. Visionen ska utmana 

det bekväma nuläget och stimulera till obekväma beslut om 

förbättringar. 

Sätt upp din vision på en vägg och ställ följande frågor: 

* Vad av det här har jag/vi inte idag? 

* Vad är nyckeln till den osynliga dörren som blockerar 

visionen? 

* Är det stora, dramatiska förändringar som krävs för att 

förverkliga visionen? 

* Handlar det om att bibehålla och gradvis förbättra det 

som idag är gott i verksamheten? 

Svaren på dessa frågor är väsentliga för att vi ska kunna bedöma 

vilken ambitionsnivå som krävs för förändringsarbetet. 

Visionen ska beskriva färdriktningen och ge kraft åt verksamhetens 

utveckling. Men räcker det? Visionen har ännu en 

avgörande funktion – att ena verksamheten och motivera 

medarbetarna. Visionen ska ge en målbild som känns både 

uppmuntrande och utmanande och som skapar energi i 

organisationen. Att ha en samlande ledstjärna är extra viktigt 

i perioder av turbulens, neddragningar och genomgripande 

förändringar. 

Två visioner som har blivit berömda uttalades av Martin 

Luther King och John F. Kennedy. De lyckades entusiasmera 

människor, fånga deras fantasi och motivera förändringar. 

Den 12 september 1962 höll John F. Kennedy, Förenta 

Staternas president, ett tal på Rice University som kom att bli 

legendariskt. Han skulle kommentera nationens rymdsatsningar 

VISIONEN 

Många människor och 

organisationer har svårt att 

välja och välja bort eftersom 

de saknar ett rättesnöre. 

Visionen – bilden av den 

önskade framtiden – är ett 

viktigt hjälpmedel för att 

kunna fatta bra beslut. 



och formulerade visionen a Man on the Moon, om en bemannad 

resa till månen före 1970. 

Visionen blev sann när Neil Armstrong tog ”ett litet steg för 

människan, men ett stort steg för mänskligheten” i juli 1969. Det 

är inte bara själva visionen, utan även hur JFK förankrade den, 

som har gjort den berömd. Här är en fri översättning av en del 

av hans tal, som kan ses som ett förtydligande till visionen: 

Men varför, säger somliga, månen? Varför väljer vi det som vårt mål? 

Och de kanske också frågar, varför bestiga det högsta berget? 

Varför, för 35 år sedan, flyga över Atlanten? 

Vi väljer att åka till månen! Vi väljer att åka till månen i detta 

decennium, inte för att det är lätt utan för att det är svårt. Det målet 

kommer att hjälpa oss organisera och mäta det bästa av vår styrka 

och vår skicklighet. Det är en utmaning som vi är villiga att acceptera, 

ovilliga att skjuta upp och tänker fullfölja. 

John F Kennedy 

Nästa vision kommer också från USA. Mindre än ett år efter 

JFKs vision a Man on the Moon, den 28 augusti 1963, höll 

Martin Luther King sitt berömda tal med visionen I have 

a dream, vid Marschen för arbete och frihet i Washington. 

Martin Luther Kings sätt att kommunicera sin vision är en del 

av dess storhet: 

Så jag säger er, mina vänner, att jag trots dagens och morgondagens 

svårigheter har en dröm. 

Det är en dröm med djupa rötter i den amerikanska drömmen om 

att denna nation en dag kommer att resa sig och leva ut den innersta 

meningen i den övertygelse vi håller för självklar: att alla människor 

är skapade med samma värde. 

Jag har en dröm om att en dag före detta slavar och slavägare 

skall sätta sig ner vid samma broderskapets bord på Georgias röda 

berg. 

Jag har en dröm om att en dag till och med staten Mississippi, en 

stat som försmäktar i orättvisans och förtryckets hetta, skall förvandlas 

till en oas av frihet och rättvisa. 

Jag har en dröm om att mina fyra små barn en dag skall leva i en 

nation, där de inte bedöms efter färgen på sin hud utan efter måttet 

på sin karaktär.

Jag har en dröm om att en dag, i Alabama med dess hätska rasister, 

med en guvernör vars läppar dryper av ord som medelväg och ogiltigförklarande, 

att en dag små svarta pojkar och små svarta flickor skall 

kunna fatta händerna på små vita pojkar och små vita flickor som 

systrar och bröder, just här i Alabama. 

Med denna förtröstan kommer vi att kunna arbeta tillsammans, 

bedja tillsammans, sträva tillsammans, gå i fängelse tillsammans, stå 

upp för friheten tillsammans, med vissheten om att vi en dag kommer 

att vara fria. 

Så låt frihetens klockor ljuda från de mäktiga bergen i staten 

New York … 

Martin Luther King 

Visionsdefinitioner 

”Kärt barn har många namn”, brukar det heta. Detta är sant 

även för visioner. Många har med varierande framgång försökt 

att framställa vad en vision är med en konkret definition. 

Visionen som ett minne av framtiden 

En definition som visar visionen som ett tillstånd, vilket gör den 

visuell och levande. Visionen ska beskrivas som ett minne av 

framtiden – som om vi redan hade besökt vårt framtida drömsamhälle 

eller arbetat i vår framtida drömmyndighet! Ett exempel 

på detta såg vi vid senaste valet, då alla partiledare skrev en 

rapport om Sveriges framtid där deras partipolitiska ambitioner 

förverkligats och önskemålen uppfyllts. 

Visionen som en drömsyn 

Vision betyder ordagrant drömsyn, men kan även översättas 

med hallucination. Definitionen förklarar den kritik visioner 

ofta får – att de är verklighetsfrämmande och inte leder till operativa 

åtgärder. Visionen bör vara en drömsyn som beskriver en 

förhållandevis avlägsen framtid där verksamheten har utformats 

på önskat sätt. Den får inte vara så avlägsen att den blir avskräckande 

eftersom ambitionsnivån är för hög . Den får heller 

inte bli alltför diffus för att fylla något verkligt syfte. En svensk 

ordbok definierar vision som ”framtida idealbild” eller ”synupplevelse 

utan motsvarighet i verkligheten”. 

* Visionen som ett minne 

av framtiden 

* Visionen som en drömsyn 

* Visionen som en barriärbrytande 

mental bild av 

ett framtida önskat läge 


En lärande organisation existerar 

inte utan gemensamma visioner. 

Om visionen saknas kan de krafter 

som strävar efter status quo 

vara överväldigande. 

(Källa: Senge, 1995) 

Utan gemensamma filter får vi krafter 

som verkar i olika riktningar. 

Dessa tenderar att ta ut varandra; vi 

får ingen gemensam rörelsekraft. 

(Sarv, 1997) 


Visionen som en barriärbrytande mental bild 

av ett framtida önskat läge 

Denna definition är formulerad av den välkända idrottspsykologen 

Willi Railos. Han tillför också några viktiga komponenter 

i en vision. Nyckelord är barriärbrytande, mental bild och önskat 

läge. Som vi nämnt bör visionen utmana nuläget och tydliggöra 

positionen på andra sidan en barriär. Den ska mana till förändring 

och utveckling. Medarbetarna såväl som ledningen 

ska ha visionen som en mental bild att sträva mot, en bild som 

inspirerar till att utforma och motivera åtgärder och handlingsplaner. 

Det ska inte bara vara en snitsig mening på glättat papper. 

En god idé är att försöka levandegöra visionen. Visionen ska 

beskriva ett önskat läge, inte en förändring mot det önskade 

läget. Att bestämma rörelsen framåt är nästa steg. Visionen 

beskriver vad medan strategier och därtill kopplade handlingsplaner 

beskriver hur. 

I pratbubblorna kan du läsa olika uttalanden om visioner. 

Vi måste riskera att 

gå för långt för att få 

reda på hur långt vi 

kan gå. (Jim Rohn) 

En vision är en gemensam ledstjärna 

som visar vägen framåt. En vision ska 

väcka lust och inspiration. Den är inte 

riktigt nåbar, men nästan möjlig att 

åstadkomma. (Källa: Kommunal) 

Alla våra drömmar kan 

besannas, om vi har modet 

att jaga dem. (Walt Disney) 

Ge oss en tydlig vision så att 

vi vet var vi står och vad vi 

står för – för om vi inte vet 

vad vi står för, kommer vi att 

falla för vad som helst. 

(Peter Marshall) 

Vision: konsten att se det 

osynliga. (Jonathan Swift)

Visionens syfte 

Vad är visionens syfte? På den frågan får du olika svar beroende 

på vem du frågar. 

Frågar du en reklambyrå får du sannolikt svaret att visionen är 

ett medel att kommunicera inriktning och kärnvärden till medarbetarna 

och till omvärlden. Frågar du generaldirektören får du 

kanske svaret att visionen är ett medel för att styra organisationen 

åt rätt håll. Personalchefen kanske ser visionen som ett sätt att 

ena personalstyrkan och förstärka det meningsfulla i de arbetsuppgifter 

som utförs. Planeringschefen ser förmodligen visionen 

som ett instrument för att kunna göra nödvändiga prioriteringar 

och härleda mål för den fastställda verksamhetsplanen. 

Att återge de olika infallsvinklarna är att vara överdrivet pedagogisk. 

Det är uppenbart att olika personer i olika roller lägger 

olika betydelse i begreppet vision. Vad kommer du först att 

tänka på när du hör begreppet vision? 

Området för vilket visionen ska gälla är också viktigt att definiera. 

Det kan vara en vision för att integrera en ny uppgift, att 

förändra arbetssätt eller organisationskultur, ena organisationen, 

fokusera på kärnverksamhet eller utforma ett budskap till omvärlden. 

En fråga som vi ofta hör är: behöver visionen vara mätbar? 

Svaret är att visioner sällan är mätbara, även om de naturligtvis 

kan vara det. Det mätbara kommer i nästa skede, när vi omtolkar 

visionen i en handlingsplan, ställer upp konkreta 

etappmål för resan framåt och integrerar detta i den interna 

styrningen. 

Vi ställer oss frågor som: Går det att hitta några indikatorer 

på att vi rör oss i rätt riktning? Hur vet vi om vi har nått fram till 

vår vision? När förändringen går att ”mäta eller väga” – då vet 

man att visionen haft en god förändringskraft. 

Sidas Fältvision gick ut på att skapa optimal balans mellan ett 

arbete decentraliserat till fältet och ett stödjande huvudkontor. 

Efter att ha arbetat fram Sidas Fältvision och låtit den genomsyra 

organisationen kunde projektledaren Göran Engstrand 

konstatera: 

”Nu har vi lärt oss att prioritera bättre och med hjälp av 

visionen har vi blivit bättre på att att prioritera nedskärningar 

Ur ESV:s perspektiv har 

visionen tre huvudsakliga 

funktioner: 

* Att ange färdriktningen för 

verksamhetens 

utveckling. 

* Att ange utvecklingsarbetets 

ambitionsnivå. 

* Att ena verksamheten och 

motivera medarbetarna. 



mellan olika avdelningar i hemorganisationen i planeringsprocessen. 

Visionen är realiserad. Den långsiktiga effekten blir 

troligtvis att ännu mer ansvar kommer att läggas på fältet och att 

full delegering kommer att ske till fler länder än vad visionen utmålade.” 

Vision och uppdrag 

Hur förhåller sig då visionen till myndighetens uppdrag. Är det 

verkligen möjligt att prata om visioner i myndigheter som agerar 

på uppdrag från regeringen? 

Vårt svar är ja. Visionen är en av länkarna mellan politik och 

förvaltning. Politik formuleras i stor utsträckning i visionära 

termer i såväl riksdagsbeslut som regeringsbeslut. De ska sedan 

förverkligas av myndigheten. 

Myndighetens instruktion 1 och regleringsbrev 2 ger ram och 

riktning för verksamhetens utveckling, ungefär som ägarkrav 

och affärsidé gör i näringslivet. Utmaningen är att föra ett 

resonemang kring hur myndigheten på sikt och inom uppdragets 

ramar tänker sig att arbeta för de mål och förväntade 

effekter som regeringen angett. 

Visionen kan utmana uppdraget och tänja på gränserna och 

bör då bli föremål för en diskussion med styrelsen eller direkt 

med departementet. Det finns flera exempel på när visionen har 

medfört att myndighetens ledning fått större handlingsutrymme, 

då den långsiktiga planen på ett tydligt sätt har förankrats hos 

departementet. 

Ett bra exempel på hur visioner har påverkat politiken är 

Vägverkets Nollvision. 1993 fick Vägverket ta över ansvaret för 

trafiksäkerheten från Trafiksäkerhetsverket, som då lades ner. 

Problemet man hade att lösa var att antalet döda och allvarigt 

skadade i trafiken var för högt och Vägverket skulle föreslå hur 

detta kunde åtgärdas. Då väckte Vägverkets stab idén om en 

Nollvision. Kommunikationsminister Ines Uusmann fick tidigt 

höra om dessa diskussioner och gjorde Nollvisionen till sin. Det 

blev en politisk vision då Ines Uusmann först skrev in målet i 

1 Regeringens instruktion för en myndighet är en förordning i vilken regeringen definierar 

myndighetens långsiktiga uppdrag, dvs dess arbetsuppgifter och ansvarsområde. 

2 Regleringsbrevet, som gäller ett år, är regeringens viktigaste instrument för att styra myndigheternas 

verksamhet.

olika propositioner inom trafiksäkerhetsområdet och senare 

inom alla trafikområden. 

Visioner i staten handlar ofta om politikens innehåll. Hur ser 

det ut i det samhälle man eftersträvar och verkar för? I riksdagens 

remissdebatt år 1928 höll socialdemokraternas partiordförande 

Per Albin Hansson ett anförande som sannolikt är 

den svenska politiska visionens främsta klassiker, visionen om 

Folkhemmet: 

Folkhemmets grundval är gemensamheten och samkänslan. 

Det goda hemmet känner icke till några privilegierade eller 

tillbakasatta, inga kelgrisar och inga styvbarn. Där ser icke den 

ene ner på den andre, där försöker ingen skaffa sig fördel på andras 

bekostnad, den starke trycker inte ner och plundrar den svage. 

I det goda hemmet råder omtanke, samarbete, hjälpsamhet. 

Tillämpat på det stora folk- och medborgarhemmet skulle detta 

betyda nedbrytandet av alla sociala och ekonomiska skrankor, 

som nu skilja medborgarna i privilegierade och tillbakasatta, 

i härskande och beroende, i rika och fattiga, besuttne och utarmade, 

plundrare och utplundrade. 

Per Albin Hansson i Riksdagen remissdebatt 1928. 

Men visioner i staten avser inte bara det politiska budskapet och 

bättre levnadsvillkor. Genom historien har visionerna för de 

förvaltningspolitiska formerna och processerna varit ofta återkommande. 

I de medeltida landskapslagarna fanns bestämmelser 

som uttryckte befolkningens dröm om en stat – företrädd av en 

kung – som värnade om rättvisa. I 1809 års regeringsform fanns 

en visionär formulering som kallades vårt folks frihetsbrev: 

Konungen bör rätt och sanning styrka 

Per Albin Hanssons och Sten Stures visioner ger uttryck för värden 

i en ideal statsförvaltning. Dessa värden återkommer med 

andra ord och andra formuleringar i det förvaltningspolitiska 

handlingsprogram En förvaltning i demokratins tjänst, som 

regeringen gav ut år 2000. 

Det som för alla gäller bör av 

alla samtyckas. 

Riksföreståndaren Sten Sture 

den yngre, år 1517 



Förvaltningen ska: 

* fullgöra sina uppgifter 

* fatta materiellt riktiga 

beslut 

* åstadkomma avsedda 

resultat 

Allt arbete i statsförvaltningen skall göras med utgångspunkt i de 

grundläggande värdena demokrati, rättssäkerhet och effektivitet. 

De krav som demokratin ställer innebär att förvaltningen skall fullgöra 

sina uppgifter i enlighet med de beslut som har fattats av riksdag 

och regering. Kraven på rättssäkerhet innebär att förvaltningen skall 

fatta materiellt riktiga beslut på grundval av gällande lagar och 

andra författningar samt att enskilda skall ha möjlighet att få sin 

sak prövad i domstol. Kravet på effektivitet innebär att förvaltningen 

skall åstadkomma avsedda resultat och uppnå de mål som fastställts 

av statsmakterna och att detta skall ske kostnadseffektivt. 

ur En förvaltning i demokratins tjänst 

Effektiv statsförvaltning 

Visionerna i statens olika verksamheter kan härledas från målen 

för de olika politikområdena. Målet för politikområdet Effektiv 

statsförvaltning är att skapa en förvaltning som i sin helhet 

kännetecknas av hög produktivitet, god kvalitet och bra service 

till nytta för beslutsfattare, medborgare och näringsliv. Det innebär 

till exempel att den ekonomiska styrningen ska skapa: 

* förutsättningar för god kontroll av statens finanser 

* resursfördelning i enlighet med politiska prioriteringar 

* hög produktivitet och effektivitet i användandet av 

statens resurser 

Här ser vi visionen om ekonomin som god hushållning. Det vill 

säga: håll resurserna i huset. 

Den nya tekniken innebär nya möjligheter och nya visioner inom 

den offentliga verksamheten. Enligt regeringens IT-politik ska: 

Alla tjänster som på ett kostnadseffektivt sätt kan tillhandahållas 

elektroniskt ska också tillhandahållas elektroniskt utan att för den 

skull utestänga grupper av medborgare. 

Statsrådet Gunnar Lund 

Exempel på visioner som formulerats av myndigheter inom 

politikområdet Effektiv statsförvaltning är:

Vi gör Sverige rikare 

Genom att utveckla ekonomistyrningen arbetar vi för ett effektivt utnyttjande 

av skattepengarna.Vi gör statlig ekonomistyrning till ett 

föredöme för andra sektorer och andra länder. 

Ekonomistyrningsverket 

Ledande i världen på att utveckla, producera och sprida statistik 

Statistiska centralbyrån 

Kulturpolitik 

För politikområdet Kulturpolitiken är målen att värna yttrandefriheten 

och skapa reella förutsättningar så att alla får möjlighet 

till delaktighet i kulturlivet och till kulturupplevelser samt till 

eget skapande. Målen är att främja kulturell mångfald, konstnärlig 

förnyelse och kvalitet och därigenom motverka kommersialismens 

negativa verkningar; att ge kulturen förutsättningar att 

vara en dynamisk, utmanande och obunden kraft i samhället; att 

bevara och bruka kulturarvet; att främja bildningssträvandena 

samt att främja internationellt kulturutbyte. 

Målen är omfattande och utgör alltså ett ramverk för kulturmyndigheterna. 

Uttryck som dynamisk, utmanande och obunden 

kraft har en visionär prägel. 

Exempel på en vision som formulerats av en myndighet 

inom Kulturpolitiken är: 

Paradoxen, mötesplatsen och en god dansör 

Paradoxen – Det moderna (nya) museet (bevara gammalt) 

Mötesplatsen – Vi finns till för både konsten och publiken. 

Vi måste skapa en situation där så få som möjligt utesluts från mötet 

med konsten och att mötet blir så fritt som möjligt. 

En god dansör – Vi ska inte bestämma vad som är konst eller vad 

konst är. Konsten ska bestämma vad vi ska göra.Vi måste ständigt 

och stegvis omdefiniera vårt uppdrag genom att följa konstens 

utveckling. 

Moderna Muséet 


Per-Albin Hansson 

skapade Folkhemmet. 

Vi möblerar det. 

IKEA 

We Make People Happy 

Disney 

Vi ger drömmen en chans 

Norsk Tipping 

Vi får Sverige att växa 

LRF 


Kritik mot visioner 

Vision är inte ett helt okontroversiellt begrepp, eftersom visioner 

i många fall, medvetet eller omedvetet, har missbrukats. Här för 

vi ett resonemang kring några av de vanligaste invändningarna. 

Visioner är bara fluff 

Den här kritiken är svår att bemöta, då den många gånger är 

berättigad. Kopplas inte visionen till strategier, som i sin tur 

konkretiseras i den interna styrningen genom att formulera mål 

och handlingsplaner, blir visionen just fluff. (Mer om detta i 

kapitel två Från vision till verklighet.) 

Visioner kan också upplevas som luddiga på grund av bristande 

kommunikation och förankring. Vi har sett åtskilliga exempel 

på ledningsgrupper som gjort en gemensam intellektuell resa 

där omvärlden har studerats, möjligheter har identifierats, styrkor 

och svagheter har lyfts fram. I slutändan har gruppen enats 

kring en visionsformulering, som är oerhört laddad och meningsfull 

för dem som varit med på resan. När den kommuniceras ut 

till organisationen faller den dock platt, då organisationens 

medlemmar inte har samma associationer till visionen som de 

som arbetat fram den. 

Visioner kräver en visionär 

Är det verkligen möjligt att processa fram visioner? Krävs det 

inte en visionär à la Ingvar Kamprad för att formulera en vision? 

Den syn på visioner som återges i den här skriften möjliggör 

att en vision kan arbetas fram, inte bara upptäckas. Om den 

sedan kan kallas för en vision, eller snarare bör kallas för en 

ambition eller långsiktig målbild, är en akademisk diskussion. 

En framgångsfaktor för alla visions- och förändringsarbeten är 

att inte fastna i diskussioner kring begreppets betydelse utan 

fokusera på vad som ska uppnås!

Visioner är bara kosmetika 

Under slutet av 90-talet användes visioner (vi vill) som prognoser 

(vi tror) och bidrog till den välkända bubblan som sprack. 

Visionerna kommunicerades som sanningar och användes för 

kommunikation med banker, kapitalplacerare, aktieägare och 

andra intressenter. Naturligtvis är det viktigt att se visioner för 

vad de är – långsiktiga förhoppningar – och inte för sanningar 

eller prognoser. 

Vi avslutar det här kapitlet som vi började det, med ett citat 

från litteraturen (om än betydligt modernare): 

Där det finns en äkta vision frodas människor och lär sig. Inte för att 

de tvingas till det utan för att de vill. 

Peter M Senge 



Att bygga en vision skapar eftertanke i en organisation och hjälper den 

att bli medveten om verksamhetens mening, mål och varje medarbetares 

uppgift. Men den verkliga kraften i visionen frigör vi först när visionen har 

blivit en levande del av vår vardag. När den hjälper oss att välja, får oss 

att bryta invanda mönster och stödjer oss i nödvändiga förändringar. Att 

åstadkomma detta är ingen självklar uppgift. Det finns inget facit, inga 

enkla vägar att gå. Vi vill trots allt lyfta fram några områden som visat sig 

vara centrala. 



Visioner utan åtgärder 

är bara drömmar. 

Åtgärder utan visioner 

är bara tidsfördriv. 

Visioner i kombination 

med åtgärder 

kan förändra världen. 

Joel Baker 

Kommunikation och förankring 

Syftet med en vision kan vara att skapa en intern förändringskraft. 

Därför kan det vara bra att redan från början ge stora 

grupper medarbetare möjlighet att delta i visionsarbetet. Detta 

är viktigt både för kvaliteten i arbetet och för visionens trovärdighet 

i organisationen. Om människor inte tror på visionen 

kommer de inte att bidra till verksamheten fullt ut och risken är 

att de slutar använda sin kreativitet, sina insikter och övertygelser. 

Det är viktigt att visionen avtäcks och presenteras vid ett tillfälle 

där det också ges möjlighet att beskriva känslan och innebörden 

av visionen. Där vi kan visa att ett gediget arbete ligger 

bakom och att organisationen och ledningen aktivt deltagit. 

Kom ihåg att saker som är självklara för den som deltagit, inte alls 

är lika självklara för den som ser en formulering på en overheadbild. 

Är det så att det krävs stora förändringar för att vår vision ska 

kunna uppnås måste vi också kunna visa att vi är beredda att 

satsa och göra dessa förändringar. Inte bara målet, utan också 

de vägar som ska ta oss dit, måste presenteras och förankras. 

Annars är risken att skillnaden mellan vision och verklighet 

känns så stor att den snarare skapar uppgivenhet än förändringskraft. 

Ett exempel på kommunikation är hur den norska statsministern 

Gro Harlem Brundtland kommunicerade visionen 

om ett hållbart samhälle där miljö, människor och ekonomi ska 

vara i samklang. Invändningar mot att inte avgränsa arbetet till 

miljöfrågor fördes fram, på vilket Gro svarade: 

Miljön existerar inte som en särskild sfär skild från människors handlingar, 

ambitioner och behov. Försök att försvara miljön utan hänsyn 

till människors oro och bekymmer har gett ordet miljö en klang av 

naivitet i vissa politiska kretsar. Också ordet utveckling har av somliga 

reducerats till att avse mycket begränsade områden, nämligen vad 

fattiga länder bör göra för att bli rikare och avfärdas på så sätt av 

många på den internationella arenan så som varande av intresse bara 

för specialister … Men miljön är det som vi alla lever i och utveckling 

är det som vi gör för att försöka förbättra vår situation inom detta 

vårt gemensamma hem. De två går inte att skilja åt. 

Gro Harlem Brundtland

Strategiskt förändringsarbete 

Visionen och dess konkretisering, att formulera en långsiktig 

strategi och handlingsplan med mål, beskriver vart vi vill, vad vi 

vill uppnå. Med god insikt om våra förutsättningar i nuläget 

måste vi ställa oss frågan: hur tar vi oss dit? Vi måste öppna oss 

för diskussioner om våra mål och undersöka olika vägar för att 

nå visionen. Det är också viktigt att komma ihåg att de val och 

prioriteringar vi gör, innebär att vi väljer bort något annat. 

Ett bra sätt att tänka och planera är att ta fram en långsiktig 

strategi och en handlingsplan. Vilka är frågorna som ska stå på 

vår strategiska agenda? Vilka beslut måste vi ta och vilka handlingar 

behöver vi initiera för att påbörja resan mot visionen? Att 

prata om en strategisk agenda visar att den är ett levande dokument 

som tillåter kontinuerliga uppdateringar. I takt med att 

punkter på agendan är avklarade avförs de och nya punkter kan 

föras upp på agendan. 

I ett strategiskt förändringsarbete kan det vara intressant att 

reflektera över vad vi har gjort och vad vi ska fortsätta göra. Vi 

behöver också fundera över vad vi ska lägga till och vad vi ska 

upphöra med. Vi fokuserar ofta på vilka nya kompetenser och 

färdigheter som krävs, när det många gånger är betydligt viktigare 

att göra sig av med gamla invanda beteenden och vanor. 

Ledarskapet som förebild och visionsbärare 

Om visionen ställer krav på förändring i organisationen och i 

medarbetarnas beteende, måste ledningen gå i första ledet för 

att åstadkomma denna förändring. Högsta ledningen, såväl 

som alla chefer i organisationen, måste kunna visa att de tagit till 

sig visionen och dess innebörd. 

Cheferna har en viktig roll i att göra visionen till en levande 

del av vardagen, genom att tala om och reflektera över innebörden 

i visionen och vad den betyder för oss. Genom att relatera 

beslut och utvecklingsåtgärder till visionen visar vi att visionen 

är den ledstjärna som vi sagt att den ska vara. I arbetet med 

verksamhetsplaneringen måste vi kunna visa att visionen är det 

övergripande målet som alla våra aktiviteter syftar till att uppfylla. 

Högsta ledningen, såväl som 

alla chefer i organisationen, 

måste kunna visa att de tagit 

till sig visionen och dess innebörd. 



Koppling till verksamhetsstyrning 

Den statliga verksamheten har sedan länge erfarenhet av den 

årliga verksamhetsplaneringen. Ramen för verksamheten är 

myndighetens instruktion och det årliga regleringsbrevet, med 

dess prioriteringar och budget. Många myndigheter har också 

kompletterat den årliga verksamhetsplaneringen med en mer 

långsiktig strategisk planering. Detta arbete måste genomsyras 

av visionens anda och dra åt samma håll som övrig verksamhetsstyrning. 

Vi har tidigare nämnt hur visionen kommer in som en utgångspunkt 

för verksamhetsstyrningen genom att både ange riktning 

och skapa styrka för de förändringar som ska genomföras. 

Följande bild kan användas för att beskriva visionens roll i 

verksamhetsstyrningen: 

OMVÄRLD 

VÄRDERINGAR 

DAGENS 

SITUATION 

Medel 

Mål 

Medel 

Mål 

UPPDRAG 

VISION 

OMVÄRLD

När visionen är formulerad bör den ställas i kontrast mot 

dagens situation – vad är det vi behöver förändra för att nå dit 

vi vill? Därefter är utmaningen att formulera etappmål för resan 

mot visionen. Om vi ska företa en bemannad månfärd innan 

1970, vad behöver då vara klart 1967? Vad måste vi ha hunnit 

med till 1965? För att nå målen står olika medel till buds. Dessa 

medel i sig utgör delmål i mer detaljerade handlingsplaner. 

Om vi spinner vidare på månfärdsexemplet och säger att ett 

kompetens- och forskningscentrum ska vara etablerat senast den 

1 januari 1965, så kan medel för att åstadkomma detta vara att: 

* rekrytera internationell spetskompetens 

* skaffa pengar genom anslag och sponsorer 

* hitta en lämplig placeringsort och lokal 

Dessa medel blir i sin tur mål för nästa konkretiseringsnivå, där 

frågan då blir: Hur ska vi rekrytera internationell spetskompetens? 

Medel för detta identifieras, vilka i sin tur blir mål för nästa 

nivå, och så vidare. 

Inte låsa sig vid lagda planer 

Styrning av verksamheten är sällan enkel. Förutsättningar kan 

förändras på grund av exempelvis beslut kring verksamheten 

eller sektorn, politiska förändringar, det ekonomiska klimatet, 

teknikutveckling och mycket annat. Det gäller därför att inte 

låsa sig vid lagda planer, utan att ständigt vara öppen för justeringar 

i planen för att tillvarata möjligheter eller möta hot. Detta 

kan vara en grannlaga uppgift om alltför stor prestige har byggts 

in i fastlagda planer! 

Värderingarnas betydelse 

Verksamhetsstyrning handlar inte bara om att formulera mål, 

fördela medel och följa upp. Något som har blivit uppenbart för 

många verksamheter är värderingarnas betydelse för styrningen. 

En organisation kan liknas vid ett isberg – en liten del ligger 

synlig över ytan, resten är osynlig. Det synliga kan styras och påverkas 

genom strategier, planer, organisationsförändringar, 

policydokument och annat, som kan liknas med de vindar som 

sätter isberget i rörelse. Det osynliga är det som inte lika lätt låter 

sig påverkas – historik, värderingar, invanda beteendemönster, 

attityder med mera. Detta kan liknas vid strömmarna som påverkar 

isbergets rörelseriktning. 

Justera planen för att 

tillvarata möjligheter 

eller möta hot. 



Ledningen kan skapa 

förändringens vindar, 

men bara ledarna kan 

påverka strömmarna. 

ÅT VILKET HÅLL RÖR SIG ISBERGET? 

Vision 

Strategi 

Mål 

Verksamhetsplan 

Kultur 

Traditioner 

Känslor 

VIND 

STRÖMMAR 

 

I bästa fall drar strömmarna och vinden åt samma håll. Vanligare 

är att det finns vissa värderingar som påverkar förändringen 

positivt, medan andra värderingar har en negativ inverkan. Utmaningen 

är att genom idogt arbete synliggöra alla värderingar 

och sedan arbeta bort de negativa och lyfta fram de positiva. 

För att åstadkomma en effektiv styrning är det viktigt att 

visionen återspeglas såväl i struktur (organisation och arbetsformer) 

som i kultur. Man kan säga att ledningen kan skapa förändringens 

vindar, men bara ledarna kan påverka strömmarna.

Struktur och kultur för visionen 

För att styra verksamheten mot visionen står flera medel till buds: 

Ledarskap 

Det är viktigt att ledarna agerar som förebilder i de förändringar 

som ska genomföras. Att exempelvis trumma ut ett budskap om 

arbetsprecision samtidigt som medlemmar i ledningsgruppen 

alltid kommer för sent till möten är naturligtvis inte hållbart. 

Mål 

Nästan alla verksamheter har någon form av målstyrning för sitt 

förbättrings- och förändringsarbete. Övergripande ambitioner 

bryts ned och förtydligas i ett antal etappmål, som sedan mäts 

och följs upp. Ofta brukar den så kallade SMART-metodiken 

tillämpas, vilken innebär att ett mål ska vara Specifikt, Mätbart, 

Accepterat, Realistiskt och Tidsbestämt. Metodiken har fått 

utstå en viss kritik för att den fokuserar för mycket på det mätbara 

och att långtifrån allt som är viktigt går att mäta. 

Policy och riktlinjer 

För att styra den löpande verksamheten kan policy och riktlinjer 

för agerande i olika situationer utarbetas. Det kan handla om 

övergripande riktlinjer eller detaljerade instruktioner till exempel 

hur kvalitetskontroll ska genomföras eller en viss typ av klagomål 

ska hanteras. 

Värderingar 

Tydliga värderingar som genomsyrar organisationen fungerar som 

en kompass för medarbetarnas attityder och värderingar. Värderingarna 

finns där oavsett om de bearbetas eller inte – utmaningen 

är att lyfta fram positiva värderingar och ändra de negativa. 

Incitament/belöningar 

Att belöna prestationer är ett effektivt verktyg för styrning. 

Studier har visat att en effektiv belöning är pengar. Möjligheten 

till en sådan belöning är begränsad inom staten, varför metoder 

som uppmärksamhet, KPA-metoden (står för Klapp På Axeln) 

och medverkan på intressanta konferenser bör undersökas. Vad 

händer om jag når det uppställda målet? Vad händer om jag inte 

når det? 

Struktur och kultur för visionen: 

* Ledarskap 

* Mål 

* Policy och riktlinjer 

* Värderingar 

* Incitament/belöningar 


Bilden summerar förutsättningar 

och användningsområden 

för en vision. 

Den ska inte ses som 

heltäckande, utan som ett 

underlag för dig när du 

planerar ditt visionsarbete. 


VISIONENS FÖRUTSÄTTNINGAR 

Uppdrag/instruktion Ramverk för 

Regleringsbrev Underlag för 

Verksamhetsidé Ramverk för 

Omvärldsanalys Hot och möjligheter för 

Värderingar Ramverk för 

Nulägesanalys Styrkor och svagheter för 

Framtidsscenarier Underlag för

VISIONEN 

Underlag för 

vägval/prioriteringar 

ANVÄNDNINGSOMRÅDEN 

Underlag för 

dialog med 

Grund för policy/riktlinjer 

och värderingar för 

Verksamhetsplanering/ 

Utveckling 

Energi och 

motivation till 

Kommunikativt 

verktyg för 

 

Medarbetare 

Ledare 

Departementet 

Drift/verksamhet 


Visionsarbetet steg för steg 

Saknar du en vision i din organisation? Något som beskriver vad ni strävar 

emot, vad organisationen ska uppnå? Eller har du kanske funnit en fadd 

formulering som någon knappt känner till? Som än mindre samlar organisationen 

runt sin uppgift och skapar energi och handlingskraft? 

I detta avsnitt berättar vi hur arbetet med att formulera en vision kan 

läggas upp. Vi beskriver viktiga steg och ger dig frågor att besvara och ger 

dig några tips på vägen. Vi tror att visioner kan arbetas fram som ett resultat 

av människors gemensamma reflektioner och analys. Att vi kan resonera oss 

fram till en långsiktig målbild utifrån trender, förutsättningar och intuition. 


* Vad är syftet med 

* Ska den skapa en stor 

* Vilka ska vara med 

* Finns tillräckligt med 

* Hur ska visionen 

visionen? 

förändring eller samla 

styrkorna för ständiga 

förbättringar? 

i arbetet? 

resurser avsatta för 

visionsarbetet? 

förankras? 


Syfte, planering och delaktighet 

Innan du sätter igång arbetet med att ta fram en vision, krävs ett 

förberedande arbete. Du måste helt enkelt skapa rätt förutsättningar 

och bädda för ett framgångsrikt visionsarbete. 

Genom att stämma av såväl syfte som förväntningar tydliggörs 

skilda uppfattningar och vi kan arbeta för att skapa samsyn. 

Svaren på frågorna, som du kan läsa här i marginalen, kan också 

ge viktig information om det fortsatta arbetet, till exempel om 

vilka som bör vara med att bygga visionen. 

Precis som för allt annat arbete vid sidan av den dagliga driften 

kräver också visionsarbetet ordentlig planering och framför allt 

säkerställande av resurser i form av människor, tid och pengar. Det 

är viktigt att högsta ledningen sanktionerar och deltar i visionsarbetet, 

både för att ge erforderliga resurser och för att ge arbetet 

trovärdighet. Erfarenheten säger att det är viktigt att ledningen 

tidigt kommunicerar hur visionsarbetet hänger ihop med andra 

interna aktiviteter och hur visionen ska relatera till andra styrdokument 

(till exempel regleringsbrev och verksamhetsplaner). 

Intuition är viktigt när vi bygger en bra vision och därför bör 

människor med god insikt i verksamheten och förmåga att 

tänka kreativt vara med i visionsarbetet. En god idé är att ta in 

en utomstående inspiratör och provokatör som utmanar etablerade 

sanningar som finns i organisationen. 

Om syftet med visionen är att skapa intern förändringskraft 

och mobilisera organisationen kan det vara bra att se till att så 

många medarbetare som möjligt finns med i processen. Det kan 

antingen handla om att medverka i hela arbetet eller i delar, till 

exempel att samla och bearbeta viss information. Detta bör du 

planera för redan från början, samtidigt som du också måste ha 

en klar bild av hur visionen ska kommuniceras och förankras. 

Tyvärr finns det många exempel på bra visioner som fallit 

platt för att ledningen inte lyckats förmedla känslan och kraften 

i visionen när den presenterats. 

Förarbetet är viktigt. Kan du bocka av följande punkter är ni 

redo att gå vidare till nästa steg. 

* Vi har en gemensam syn på syftet med visionen och hur 

visionen ska användas. 

* Visionsarbetet är sanktionerat och vi har satt av tillräckligt 

med resurser.

* Vi har rätt sammansättning av människor för att kunna ta 

fram en vision som är utmanande, kreativ och trovärdig. 

* Vi har planerat för hur visionen ska förankras och kommuniceras. 

Visionens förutsättningar 

Att bygga en vision är både en analytisk och kreativ process. 

Den kräver ett ärligt och uppriktigt insamlande av information, 

som följs av analys och reflektion för att ge oss nya insikter. 

Det uppdrag vi fått är den kanske allra viktigaste utgångspunkten 

för vår vision: 

* Vilka krav ställer våra ägare eller uppdragsgivare på oss? 

* Vilken roll vill de att vi ska spela i samhället? 

Det är också viktigt att söka information från omvärlden: 

* Vilka förutsättningar i omvärlden påverkar oss? 

* Hur kan dessa förutsättningar komma att utvecklas? 

Vi behöver en god förståelse för vilka vi är idag och vad som 

hänt på vägen hit: 

* Vilka är våra styrkor och svagheter? 

* Vilka värderingar präglar vårt handlande? 

Dessa frågor kan omformuleras i några rubriker som kan vara 

ett stöd i ditt arbete med att bygga en vision. Låt oss börja med 

uppdraget vi fått. 

Uppdrag och verksamhetsidé 

Utgångspunken i all statlig verksamhet är av naturliga skäl den 

uppgift som givits av riksdag och regering och som finns formulerad 

i myndighetens instruktion. Många gånger har vi valt att 

konkretisera och/eller popularisera instruktionen i en verksamhetsidé 

som beskriver myndighetens uppgift och roll i samhället. 

Verksamhetsidén skapar ett ramverk för arbetet, det är inom det 

ramverket som vi ska forma vår framtid. 

Detta innebär inte att verksamhetsidén inte kan komma att 

utmanas av visionen. Eller att vi genom att lära oss mer om vår omvärld 

och troliga framtidsscenarier ser ett behov av att vidga, fokusera 

eller omformulera vår verksamhetsidé. Därför är det viktigt att 

Visionens förutsättningar: 

* Uppdrag och 

verksamhetsidé 

* Omvärlden 

* Vilka är vi – värderingar och 

nuläge 


Visionen – hur vi vill att 

framtiden ska se ut. 

Scenario – hur framtiden 

kan se ut. 

Prognos – hur vi tror att 

framtiden ser ut. 


ständigt föra en dialog med sin uppdragsgivare och förmedla den 

information och kunskap som organisationen får i sitt arbete. 

Ibland känner vi ett behov av att fundera och reflektera över vad 

instruktionen eller verksamhetsidén innebär. Vad är det vi ska 

göra? Helt enkelt – varför finns vi? 

Ett sätt att gräva lite djupare i sitt uppdrag är att ställa sig 

frågan varför ett antal gånger. Ta er verksamhetsidé och fråga 

er – varför gör vi detta? När ni besvarat den frågan, ställer ni er 

frågan varför igen. Fortsätt så tills ni känner att ni nått kärnan i 

er uppgift. Resultatet från en sådan övning kan bidra till att öka 

förståelsen för verksamheten och dess roll i samhället och också 

vara ett bra underlag för arbetet med visionen. 

Omvärlden 

Vår vision måste vara i samklang med den förväntade utvecklingen 

av verksamhetsområdet och omvärlden i stort. Därför är 

det viktigt att vi inte bara lever med våra egna åsikter och föreställningar 

när vi reflekterar över våra kvaliteter och möjligheter 

att skapa en framtid. Vi måste också söka information från omvärlden. 

Våra ägare, intressenter, partners och media är källor vi kan 

använda. De kan hjälpa oss att öka medvetenheten om vilka vi 

är och hur vi uppfattas. En god idé är att som vi tidigare nämnt 

ha med en utomstående provokatör i arbetet. Ett annat sätt är 

att intervjua eller på annat sätt söka information från våra viktigaste 

intressenter. 

Detta handlar om att gå ut i omvärlden och titta inåt för att 

på så sätt öka förståelsen om oss själva. Vi måste också söka information 

och reflektera över omvärlden som sådan. Vilka trender 

eller utvecklingstendenser ser vi och hur påverkar de oss? 

Ett annat sätt är att arbeta med ett antal möjliga scenarier. 

Scenarietekniken innebär att utveckla ett begränsat antal trovärdiga 

bilder av framtiden som markant skiljer sig från varandra, 

men som tillsammans fångar in framtiden. På så sätt görs framtiden 

levande och engagerande och vi får en bild av hur den kan 

komma att se ut. 

Kom ihåg skillnaden mellan vision, scenario och prognos. 

Visionen handlar om hur vi vill att framtiden ska se ut, scenario

om hur framtiden kan se ut medan en prognos beskriver hur vi 

tror att framtiden ser ut. 

Kanske arbetar verksamheten löpande med omvärldsbevakning 

av något slag. En del genomför regelrätta samtal med sina 

intressenter, deltar i forskningsprojekt eller har en kontinuerlig 

mediabevakning. Det viktiga då är att vi faktiskt analyserar den 

informationen och reflekterar över vad den säger oss – vad vi lär 

oss om vår omvärld och framtid. 

Vilka är vi – värderingar och nuläge 

Vi inledde det här avsnittet med att säga att en av visionens viktiga 

förutsättningar är vår kunskap om oss själva. Det är vi som ska 

förverkliga visionen och skapa den önskade framtiden. Vilka 

värderingar ska prägla organisationen på vägen dit och hur ser 

vi till att visionen går i en riktning där vi nyttjar våra styrkor och 

hanterar våra svagheter? 

Våra värderingar vägleder oss i hur vi agerar och hur vi förhåller 

oss till oss själva och till andra. De visar vad som är OK och 

inte är OK i organisationen. De ger oss vägledning i våra beslut 

och vårt handlande. När vi pratar om värderingar är det viktigt 

att skilja på önskade värderingar och faktiska värderingar. Som 

förutsättning för framtagandet av en vision vill vi börja med att 

lyfta fram de värderingar som vi vill ska ledsaga oss i vårt arbete. 

På så sätt kan vi i nästa steg reflektera över om det finns beteenden 

som går emot dessa värderingar och bearbeta dem i det fortsatta 

arbetet. 

Kanske är era grundläggande värderingar redan formulerade. 

Då är det viktigt att lyfta fram dem i visionsarbetet och reflektera 

över hur de påverkar verksamheten och visionen. Finns inte 

värderingarna beskrivna kan ett tillvägagångssätt vara att formulera 

dem genom att försöka beskriva verksamheten som en 

person. Hur är hon/han? Personlighet? Intressen? Bakgrund? 

I nästa steg översätter ni resultatet till verksamhetens värderingar. 

En enkel och spridd modell för att reflektera över nuläget i en 

organisation är den så kallade SWOT-analysen. Den bygger på att 

du identifierar vilka styrkor och svagheter som organisationen har 

och vilka möjligheter och hot som är troliga i en snar framtid. 

När vi pratar om värderingar 

är det viktigt att skilja på 

önskade värderingar och 

faktiska värderingar. 

Nulägesanalysmetoden 

SWOT står för: 

* Strength 

* Weakness 

* Opportunity 

* Threats 


* Vilket tidsperspektiv har vi 

* Hur får vi inspiration till 

* Hur formulerar vi vår 

* Hur gör vi visionen 

* Hur kommunicerar och för- 

för vår vision? 

visionen? 

vision? 

konkret? 

ankrar vi vår vision? 


Ett annat sätt är att tänka i kvaliteter och potential. Kvaliteter 

är de speciella färdigheter som vi besitter och de tjänster och 

produkter som vi erbjuder. Vår potential är de nya färdigheter, 

tjänster och produkter som vi kan erbjuda. Dessa kan vi sedan 

använda för att nyttja en möjlighet eller undvika ett hot. 

För att kunna skapa en bra vision behöver vi ha med oss rätt 

underlag in i arbetet. Bocka av följande punkter innan vi går 

vidare till nästa steg 

* Vi har fört en dialog om vårt uppdrag och vår roll i samhället. 

* Vi känner till de viktigaste förutsättningarna i vår omvärld 

och hur de kan komma att utvecklas. 

* Vi har hämtat kunskap om oss själva från våra viktigaste 

intressenter. 

* Vi har lyft fram våra viktiga värderingar och diskuterat 

hur de påverkar oss och visionen. 

* Vi har en bra bild av var vi står idag och varför det ser ut 

som det gör. 

Formulera, konkretisera och kommunicera visionen 

Nu har vi kommit till kärnan i visionsarbetet. Med oss in i det 

arbetet har vi kunskap som vi har fått genom att analysera och 

reflektera över några av visionens viktigaste förutsättningar. Vad 

vi gör, hur vår omvärld ser ut och vilka vi är. När vi formulerar 

vår vision är det viktigt att ange vilken riktning vi vill välja. Dessutom 

måste vi beskriva hur långt vi vill gå. I en värld full av möjligheter 

hjälper visionens riktning oss att fokusera uppmärksamheten 

på det som är viktigt och meningsfullt för oss. Positionen, det vill 

säga hur långt vi vill gå, hjälper oss att utmana det bekväma nuläget 

och skapa inspiration för förändring och utveckling. 

Vilket tidsperspektiv har vi för vår vision? 

Det finns ingen sanning som säger vilket tidsperspektiv en vision 

ska ha. Utgångspunkten måste vara verksamhetens karaktär och 

förutsättningar. Kanske är förändringarna så stora och snabba 

att fem år känns alldeles tillräckligt. Kanske har vi en bild av hur 

vi vill påverka vårt samhälle på trettio års sikt. Det viktiga är att 

det är ett tillräckligt långt perspektiv för att vi ska kunna frigöra 

oss ifrån dagens verklighet och våga utmana våra tankar.

Till skillnad från andra mål som vi använder i verksamheten 

behöver visionen inte vara mätbar och tidsbestämd. Däremot 

behöver vi kunna föreställa oss hur vår verksamhet och verklighet 

ser ut när vi befinner oss i den önskade framtiden. 

Hur får vi inspiration till visionen? 

För att undvika att fastna i en beskrivning av vad vi redan gör 

och stimulera till nytänkande är det ofta nödvändigt med någon 

form av kreativ övning. Ett sätt är att utgå från ett vitt papper, 

att börja från noll. Du tänker då bort alla givna förutsättningar 

och inarbetade strukturer och börjar om på nytt. 

Ett annat sätt är att välja ut en tidning och själv formulera vad 

det ska stå att läsa om den egna verksamheten om till exempel 

tio år. 

Inför riksdagsvalet 2002 fick partiledarna beskriva sitt drömsamhälle 

i ett ”brev från framtiden”, en metodik som också kan 

fungera för er. Resultatet av övningarna är sedan en gemensam 

bank av idéer kring hur den önskade framtiden ser ut. Dessa 

idéer kan användas som byggstenar till verksamhetens vision. 

Hur formulerar vi vår vision? 

Att formulera visionen och hitta rätt ord i rätt ordning är ofta 

ett arbete som är svårt att göra i en större grupp. Det bästa är att 

någon i organisationen tar på sig uppgiften att ta fram förslag på 

formulering som sedan diskuteras vidare av dem som medverkar 

i visionsarbetet. Det är då viktigt att vi först har skapat en gemensam 

syn på innehållet i visionen – vad vi vill att den ska förmedla. 

Det är önskvärt att sträva efter en kort och kärnfull vision. 

Vår vision ska vara enkel att förstå och lätt att ta till sig. Den ska 

förmedla en bild av framtiden och en känsla av vad vi vill uppnå 

inte vara en beskrivning av något som redan är. 

Ofta kan den som deltagit i visionsarbetet lätt förmedla 

visionens bilder och känslor. Men eftersom visionen också ska 

kunna läsas fristående är det bra att beskriva innebörden av 

orden i en förklarande text. 

Några uppmärksammade 

visioner: 

Vi gör den goda resan 

möjlig. 

Vägverket 

Vår vision: Ett samhälle där 

alla vill göra rätt för sig.Vårt 

bidrag: Enkla och tidsenliga 

regler. Den bästa förvaltningen 

i medborgarnas tjänst. 

Skatteverket 

Ett bra liv i en bra miljö 

för människan och allt 

annat levande, nu och för 

kommande generationer. 

Naturvårdsverket 

Bättre ut! 

Kriminalvården 

Minskad brottslighet 

och ökad trygghet för 

medborgarna. 

Rikspolisstyrelsen 



Vad kännetecknar en bra vision? En checklista skulle kunna 

se ut på ungefär följande sätt: 

* Den ska vara ambitiös men inte verklighetsfrämmande. 

* Den ska vara rimlig men inte för operativ. 

* Den ska vara tydligt uttryckt 

(undvik floskler – säg vad ni vill!). 

* Den ska vara kommunicerbar, gärna även visualiserad 

med metaforer. 

* Den ska hänga samman med prioriteringar för verksamheten. 

* Den ska vara beskriven som ett tillstånd (vi är, vi har, vi gör). 

* Medarbetarna ska känna till och känna för visionen. 

Därutöver finns det naturligtvis ytterligare framgångsfaktorer 

som är specifika för varje unik situation och myndighet. Vad tror 

du är viktigt för att en vision ska fungera i din verksamhet? 

Hur gör vi visionen konkret? 

I nästa steg måste vi arbeta med att konkretisera och förtydliga 

visionen. För den som använder ett balanserat styrkort i verksamhetsstyrningen 

kan det vara naturligt att beskriva hur verksamheten 

ser ut ur ett kundperspektiv, medarbetarperspektiv 

eller förnyelseperspektiv. 

Ett annat sätt att förtydliga visionen är genom att fritt identifiera 

och sedan beskriva ett antal komponenter som är viktiga 

för verksamhetens framgång. Det kan handla om ledarskap, 

kompetens, arbetssätt, relationer eller tjänster. 

Respektive perspektiv eller område kan sedan med fördel 

uttryckas i ett långsiktigt mål. På så sätt konkretiseras visionen 

och organisationen får tydliga långsiktiga mål att arbeta mot. 

Exempel från Sida: 

Fältvisionen – Sida’s vision for a strengthened field 

orientation = The Field Vision. 

Sida förklarade sin vision på följande sätt: Fältvisionen innebär 

att vi skapar en optimal balans mellan ett arbete decentraliserat 

till fältet och ett stödjande huvudkontor.

Sida konkretiserade sin vision genom att formulera en handlingsplan 

The Action Program. I handlingsplanen formulerades 

mål och man definierade när och hur avstämningar skulle göras 

för att kontrollera hur genomförandet gick. 

Hur kommunicerar och förankrar vi vår vision? 

Vi nämnde inledningsvis att det är viktigt att du redan från början 

har en klar bild av hur visionen ska kommuniceras och förankras. 

För att ledningen ska lyckas förmedla känslan och kraften i 

visionen krävs inte bara en bra vision, utan även en plan för hur, 

när och till vem visionen ska kommuniceras. Beroende på syftet 

med visionen kan olika tyngdpunkt läggas på olika mottagare. 

Medarbetarna är en nyckelgrupp oavsett syftet. De är bärarna 

av visionen och ska både kunna använda sig av visionen i sitt 

arbete och förmedla visionen till kollegor eller intressenter. 

Våra intressenter kan delas in i en eller flera grupper beroende 

på vårt uppdrag. Huvudintressent är ägarna, det vill säga Riksdag 

och Regering, och det är därför alltid viktigt att hålla ansvarigt 

departement informerat. Vi bör också tänka igenom vilka andra 

grupper som finns och om vi bör kommunicera visionen till 

dem och i så fall på vilket sätt och när. 

Förankringsarbetet handlar om att ha en plan för hur visionen 

ska bli en del av vardagen. Vi måste planera för hur visionen kan 

bli en ledstjärna i verksamhetsstyrningen och vilket utvecklingsarbete 

som måste initieras för att påbörja resan mot den önskade 

framtiden. 


Från vision till verklighet – fallstudier 

I det här kapitlet går vi igenom fallstudier av sex myndigheter som har 

uppmärksammats för sitt visionsarbete. Fallstudierna är baserade på 

intervjuer med personer som har varit nära involverade i visionsarbetet 

samt tillgängligt material i form av verksamhetsplaner, presentationer 

med mera. 


Ledande i världen på att utveckla, 

producera och sprida statistik 

Bättre ut 


Fältvisionen 

Paradoxen, mötesplatsen 

och en god dansör 

Nollvisionen och Vi gör den goda resan möjlig

Fallstudier 

Visioner kan naturligtvis inte kopieras. Det går visserligen att 

imitera någon annans upplägg kring visionsarbetet, men man 

kan inte förutsätta att det ska ge samma effekt för den egna 

organisationen. Det är avgörande att utgå från den egna 

verksamhetens unika behov och förutsättningar när man designar 

arbetet med visionen. Vad vi däremot hoppas är att fallstudierna 

ska bidra till att ge inspiration till hur ni kan utforma 

ert arbete med visioner. 

Valet av myndigheter för fallstudierna har gjorts efter den 

kännedom författarna har av olika visionsarbeten i staten. Urvalet 

är inte heltäckande men vår ambition har varit att spegla 

en mångfald både i organisation (storlek, verksamhetsområden), 

arbetssätt (olika sätt att ta fram visionen) och syften 

(olika behov för att formulera en vision). För dig som vill ha 

en snabb överblick presenteras fallstudierna summariskt i slutet 

av kapitlet. 

Följande myndigheters visionsarbete presenteras: 

Moderna Museet – Paradoxen, mötesplatsen och en god dansör 

ESV – Vi gör Sverige rikare 

Vägverket – Nollvisionen och Vi gör den goda resan möjlig 

SCB – Ledande i världen på att utveckla, producera och sprida statistik 

SIDA – Fältvisionen 

Kriminalvården – Bättre ut 

* Utmaningen 

* Genomförandet 

* Resultatet 

* Erfarenheterna 


©MODERNA MUSEET 

Lars Nittve, chef för Moderna Museet.

Moderna museet 

Paradoxen, mötesplatsen och en god dansör 

Moderna museet sammanfattar i sin vision tre identiteter 

paradoxen, mötesplatsen och en god dansör. Vad begreppen 

innebär förklaras på följande sätt (se marginalen): 

Utmaningen 

En identitet som gemensam riktning för beslut 

Lars Nittve tillträdde 2001 som chef för Moderna museet samtidigt 

som museet tvingades i exil från sina lokaler på Skeppsholmen, 

som behövde mögelsaneras. Moderna museet skulle 

under exiltiden vara tillgängligt för sina besökare. I denna turbulenta 

tid var det viktigt för Moderna museet att ställa sig den 

existentiella frågan: Varför finns vi? Moderna museet är svenska 

folkets museum och uppdraget är att nå många besökare och 

nya publikgrupper. Men ett offentligt konstmuseum kan finnas 

av olika skäl. Dessa skäl är inte alltid desamma hos olika intressenter, 

som regeringen, ledningen eller besökarna. Grundläggande 

för verksamheten är regeringens mål, men det är inte 

ovanligt att mål till viss del står i konflikt med varandra, som 

exempelvis att bevara och att tillgängliggöra. 

Paradoxen 

Det moderna (nya) museet 

(bevara gammalt). 

Mötesplatsen 

Vi finns till för både konsten och 

publiken.Vi måste skapa en situation 

där så få som möjligt utesluts 

från mötet med konsten och att 

mötet blir så fritt som möjligt. 

En god dansör 

Vi ska inte bestämma vad som är 

konst eller vad konst är. Konsten 

ska bestämma vad vi ska göra. 

Vi måste ständigt och stegvis 

omdefiniera vårt uppdrag genom 

att följa konstens utveckling. 

FALLSTUDIE MODERNA MUSEET 

49

Vi visste ju var knutarna 

fanns när man driver ett 

offentligt modernt museum. 

Vi ville diskutera detta och 

lösa knutarna. 

Lars Nittve 


Det fanns vid denna tidpunkt ett behov av att fatta beslut utifrån 

en riktning som var gemensam och känd av alla. Skilda mål 

från olika intressenter har gjort att denna tidigare varit otydligt. 

Med visionsarbetet ville Moderna museet skapa en bild av verksamheten 

som skulle genomsyra hela organisationen och vara 

tillgänglig i varje beslutssituation. 

Genomförandet 

Ett brett deltagande i en organisk process 

För Lars Nittve och hans medarbetare på Moderna museet var 

det viktigt att i så stor utsträckning som möjligt låta visionsarbetet 

vara en organisk process, det vill säga en integrerad och 

enhetlig process som bygger på dialog och bred delaktighet. 

Det hade Lars med sig som erfarenhet från att ha byggt upp 

Tate Modern i London. ”Vi visste ju var knutarna fanns när man 

driver ett offentligt modernt museum. Vi ville diskutera detta 

och lösa knutarna.”, säger Lars. 

Moderna museet genomförde två heldagsträffar med hela 

personalen (cirka 80 anställda), där frågor som rörde både 

museets historia och nutida uppdrag diskuterades. Modernt 

och museum står ju, vid ett första ögonkast, i konflikt – att vara 

nytt (modernt) och bevara gammalt. Under träffarna kom 

personalen fram till att denna motstridighet var en styrka och 

skapade dynamik – att se utvecklingen och förstå nuet i förhållande 

till historien. Historien tolkas ju i förhållande till vad som 

sker i vår nutid. Detta diskuterades i små och stora grupper. 

Diskussionen var fri, men viss struktur tillhandahölls. 

Visionen diskuterades därefter löpande under nästan 2,5 år 

på olika nivåer i organisationen. I denna process diskuterades 

även Moderna museets självbild, som i många situationer 

uttrycktes som Excellens & Access – det vill säga kompromisslöshet 

(mot konstnären) och tillgänglighet (mot besökaren). 

Denna dualism återkommer i en mängd uttalanden inom 

Moderna museet i såväl stort som smått. 

Ur arbetet växte till slut visionen med de tre identiteterna fram 

paradoxen, mötesplatsen och den goda dansören. Visionen levde 

redan bland de anställda när den slutligen efter 2,5 års arbete skrevs 

ner och presenterades av Lars Nittve i Boken om Moderna museet. 

Visionen finns även presenterad på museets hemsida.

Moderna museet har flera mål som styr verksamheten och som 

följs upp på olika sätt. Visionen är utgångspunkten och grunden 

för arbetet med den interna styrningen, både för verksamhetsmålen, 

de ekonomiska målen och den analys som görs kring utfallet. 

Där finns både macro- och microrelationer med visionen. 

Resultatet 

Snabb respons och ett stöd vid varje beslutstillfälle 

för varje medarbetare 

Visionen och diskussionen om visionen (eller rättare sagt diskussionen 

om vilka vi är) samlade personalen och gav Moderna 

museet en riktning under tiden i exil. Moderna museet gjorde 

en häpnadsväckande vändning – från att under hösten 2001 ha 

stått utan hus och tvingats se och skapa sin verksamhet på ett 

nytt sätt (utan hus som ”ram” för verksamheten), valdes de till 

årets museum året därpå. 

Genom arbetet med visionen sattes allt fokus på verksamhetens 

innehåll och inte på de yttre ramar som till exempel ett 

hus kan symbolisera. ”Huset är ett viktigt instrument för vår 

verksamhet, men inte vår verksamhet”, som Lars uttrycker det. 

”De som jobbar på Moderna museet har valt att arbeta här med 

anledning av en gemensam värdegrund. Det finns en acceptans 

och förståelse för att man inte kan förstå allt, inte tolka allt. Man 

måste gilla ett osäkert läge. Detta visade sig vara en styrka som 

hjälpte våra medarbetare att ta till sig visionen.” 

När huset på Skeppsholmen renoverades, gjordes en hel del 

lyckade förändringar för att öka tillgängligheten för publiken. 

Visionen hjälpte Moderna museet att låta alla förändringsbeslut 

gå i samma riktning. Lars summerar: ”Vi är en mötesplats – vi 

är inte till för antingen konsten eller publiken – utan för båda, 

en tanke vi omfamnar. Vi är mer stolta över vår historia och vi 

levandegör en dialog mellan historia och samtid. Vi visar också 

konsten på ett nytt sätt.” 


51

©MODERNA MUSEET 

Genom arbetet med visionen sattes 

allt fokus på verksamhetens innehåll 

och inte på de yttre ramar som till 

exempel ett hus kan symbolisera. 

”Huset är ett viktigt instrument för vår 

verksamhet, men inte vår verksamhet”, 

som Lars Nittve uttrycker det.

Erfarenheterna 

Låt formuleringen och förändringen ta tid 

Följande lärdomar kan Moderna museet förmedla från visionsarbetet. 

1. Viktigt att inte skriva ner visionen för tidigt. 

2. Låt formuleringen av visionen ta tid och låt processen vara 

organisk (integrerad med verksamheten och med bred 

delaktighet). 

3. Bred delaktighet är viktigt. I varje givet fall, särskilt för 

myndigheter med komplexa mål, är det viktigt att knåda 

fram en vision som handlar om vem man är. Lars Nittve utvecklar: 

”Du måste våga bli specifik i detta arbete och gräva 

på djupet. Det börjar med ett intellektuellt resonemang, 

men blir till slut en maggropskänsla. Det handlar om att 

flytta fram positionerna mot en bättre helhet. Vi kommer 

aldrig fram, men vi ska ha en riktning i varje beslut.” 

4. Tajming har betydelse. Fundera kring när det är lägligt att 

initiera ett visionsarbete. ”När jag kom in som ny chef för 

Moderna museet så fanns det höga förväntningar bland 

personalen på förändring och en stor mottaglighet för att 

ta sig an ett förändringsarbete”, säger Lars Nittve. 


53

©ESV

ESV 


ESV:s vision är förklarad på följande sätt: Genom att utveckla 

ekonomistyrningen arbetar vi för ett effektivt utnyttjande av 

skattepengarna. Vi gör statlig ekonomistyrning till ett föredöme 

för andra sektorer och andra länder. 

Utmaningen 

Förenkla, fokusera och mobilisera 

Ekonomistyrningsverket (ESV) genomgick en kvalitetsrevision år 

2002 som visade att de interna styrdokumenten var många och 

inte väl kommunicerade, visionen var omfattande och hade en 

stuprörsstruktur. Slutligen var visionen i vissa delar redan uppfylld. 

Våren 2003 tillträdde Yvonne Gustavsson som ny generaldirektör. 

Hon tog till sig resultatet från kvalitetsrevisionen och 

satte igång arbetet med att se över visionen och de interna styrdokumenten. 

Mikael Henriët, som är ansvarig för verksamhetsutveckling 

på ESV, medverkade i arbetet och berättar: ”Vi ville ha en ny 

vision som omfattade hela ESV och som kunde stödja det interna 

arbetet med att förenkla (styrdokumenten), fokusera 

(arbetsuppgifterna) och mobilisera (personalen).” 

FALLSTUDIE ESV 

55



Ledningsstyrt med brett deltagande 

i en strukturerad process 

Ledningen tillsatte en projektgrupp med representanter från 

stab, personalavdelning, chefer och medarbetare. Instruktion 

och regleringsbrev är ramarna för ESV:s verksamhet och från 

start uttalades tydligt att visionen måste hålla sig inom dessa 

ramar. Projektgruppen förberedde en personaldag där hela 

ESV:s personal deltog och där följande frågor diskuterades: 

* Vilken funktion ska en vision fylla? 

* Finns det några ledord som bör finnas med i visionen? 

* Hur gör vi visionen levande för oss? 

Projektgruppen sammanfattade resultatet och lämnade över 

arbetet till verksledningen, som jobbade vidare med stöd av en 

extern konsult samt med några personer ur projektgruppen 

som bollplank. Ett första förslag på vision presenterades i slutet 

av 2003, som varje enhet skulle diskutera.Verksledningen och 

några utvalda gjorde därefter vissa omformuleringar och slutligen 

presenterade generaldirektören visionen och en anpassad 

verksamhetsidé för alla medarbetare. Parallellt sågs dokumenten 

i den interna styrningen över för att renodlas och förenklas. 

Resultatet 

Organisationsförändring och fokus på uppgiften 

Visionsarbetet ledde till förändringar i organisationen, Agressoverksamheten 

knoppades av. ”Det är blandade känslor för 

visionen, men alla känner till den. Arbetet med och färdigställandet 

av visionen och verksamhetsidén har även väckt en 

diskussion om behov av en strategi med långsiktiga mål. Detta 

arbetar vi med under hösten 2004 för att kunna presentera 

i nästa budgetunderlag. Visionen har gett ett tydligare fokus på 

vår uppgift och ett tydligare fokus på samhörighet inom organisationen”, 

berättar Mikael Henriët.


Låt diskussioner ta tid och ta stöd utifrån 

Följande lärdomar kan ESV förmedla från visionsarbetet 

1. Vi ägnade mycket tid åt att definiera begrepp. Det kan vara 

en lärdom att istället arbeta med definierade begrepp från 

start (presentera en definition). 

2. Vi tog lite hjälp av externt konsultstöd, men skulle behövt 

mer sådant stöd. 

3. Det tog längre tid än planerat att genomföra arbetet, men 

den tiden behövdes. En snäv tidplan kan å andra sidan vara 

en drivkraft. 

4. Cheferna skulle haft mer stöd i sin diskussion med enheterna. 

Diskussionen där blev lätt inriktad på fel i innehåll istället 

för att vända diskussionen till processen och vad vi ska göra 

för att verksamheten ska bedrivas bättre. 

5. Vi skulle ha tagit med vår informationsansvarige tidigare. 

Det är viktigt att ha kompetens med i gruppen så att man 

uttrycker sig tydligt och att man tar hänsyn till praktiska 

detaljer som ”vad får plats på en trycksak”. Att man säkerställer 

att man har kompetens som berör hur man kan och 

bör kommunicera visionen. 

FALLSTUDIE ESV 

57

©VÄGVERKET/REGION MITT

Vägverket – vision 1 

Nollvisionen 

Tanken var att all verksamhet skulle präglas av Nollvisionen och 

att alla skulle ta hänsyn till den i sitt arbete. 

Utmaningen 

Få genomslag för en ny uppgift 

1993 fick Vägverket ansvaret för trafiksäkerheten eftersom 

Trafiksäkerhetsverket då lades ner. Inom Vägverket fanns ingen 

naturlig organisationstillhörighet för trafiksäkerhetsfrågorna. 

En stab bildades som bemannades med fyra personer utifrån. 

Allt för många dödades och skadades i trafiken. Hur skulle Vägverket 

kunna minska detta? 


En stab med bred kompetens 

Kommunikationsminister Ines Uusmann fick tidigt höra talas 

om våra diskussioner om Nollvision/Nollösning och gjorde 

den till sin. Det blev en politisk vision då Ines Uusmann först 

skrev in målet i olika propositioner inom trafiksäkerhetsområdet 

och senare för alla trafikområden. Det som började som ett internt 

visionsarbete för en ny uppgift inom Vägverket, blev en övergripande 

politisk vision för alla trafikområden. 

FALLSTUDIE VÄGVERKET 

59


Tanken var att all verksamhet skulle präglas av Nollvisionen 

och att alla skulle ta hänsyn till den i sitt arbete. 

En stab på fyra personer, alla rekryterade utifrån, hade gott 

stöd av generaldirektören (trots ett generaldirektörsbyte under 

arbetets gång). ”Vi hade stor valfrihet i både angreppssätt och 

arbetssätt. Vi fick ett tydligt problem att lösa och inga begränsande 

förutsättningar för att lösa det. Det fanns ingen färdig 

plan på hur arbetet skulle genomföras, det skedde organiskt och 

vi nyttjade de möjligheter som gavs. Vi började tidigt tala om 

en Nollvision eller Nollösning”, berättar Roger Johansson som 

var en av personerna i staben. ”När kommunikationsministern 

fick höra talas om vårt arbete med Nollvisionen och skrev in det 

i propositioner på kommunikationsområdet, så innebar det att 

vi fick draghjälp utifrån för det interna arbetet. Samtidigt kan 

man säga att visionen blev påtryck utifrån istället för skapad 

inom organisationen,” berättar Roger Johansson vidare. 

Detta innebar att visionen snabbt blev känd och spridd, 

både inom och utanför Vägverket, men arbetet med att förändra 

arbetssätt inom Vägverket fick en trögare och svårare 

start. Det formulerades en policy som innebar att alla verksamhetsansvariga 

också fick ansvar för trafiksäkerheten. För att 

förankra visionen och det nya tankesättet åkte staben runt 

och deltog i diskussionerna överallt i organisationen. 

Resultatet 

Stort genomslag för visionen, men svårt 

att ändra arbetssätt 

Nollvisionen blev snabbt väldigt omtalad. Alla hade en egen idé 

om vad Nollvisionen var, både inom Vägverket, inom andra 

organisationer och bland allmänheten. Det fanns dock fortfarande 

problem med att göra rätt insatser för att nå visionen, 

men man började till exempel med att sätta upp mitträcken. 

För att förstärka det nya ansvaret använde sig Vägverket inte 

av något annat styrmedel än visionen och en policy som beskrev 

det nya ansvaret. I praktiken styrs Vägverkets verksamhet starkt 

av budget, hela vägen upp till regering och riksdag. Vägverket 

hade cirka 20 miljarder kronor i anslag, varav cirka 18 miljarder 

kronor var destinerade för att bygga nya vägar och underhålla 

befintliga vägar, de resterande 2 miljarderna var avsatta främst

för regelhantering, miljöhantering, körkortshantering och trafiksäkerhet. 

Detta bidrog inte till att på ett effektivt sätt integrera det nya 

synsättet och ansvaret i organisationen. ”Trafiksäkerheten var 

ett eget verksamhetsområde under lång tid, men efter en del år 

blev det en naturlig del av varje verksamhet. Men för att få tydligare 

genomslag för Nollvisionen inom organisationen insåg vi 

till slut att vi måste förändra vårt arbetssätt”, berättar Roger 

Johansson. För att lyckas med det har Vägverket formulerat 

ytterligare en vision, Vi gör den goda resan möjlig. 


Nyttja relevant kompetens och underskatta 

inte befintlig kultur 

Följande lärdomar kan Vägverket förmedla från visionsarbetet. 

1. Låt visionen vara resultatet av en problemlösning av ett 

verkligt problem, samla den kompetens som behövs för att 

finna rätt lösning och begränsa förutsättningarna för dem 

som skall skapa visionen. 

2. En vision ska inte, som Nollvisionen, komma utifrån. 

3. Underskatta inte befintliga kulturer och värderingar. 

4. Kollektivt framtagna visioner, som kompromissas fram, 

blir för tunga – de lyfter aldrig. 

5. Det är svårt att förutse hur man ska göra, men man kan arbeta 

på en viss nivå. Staben som arbetade med Nollvisionen var 

väldigt värderingsstyrd. Det gör att man hade en styrka i sitt 

arbete – man tyckte det man gorde var det bästa och man 

frågade inte om lov. 

6. Förändring tar tid och att ta fram en vision hjälper inte en 

organisation att sluta göra något. Att göra något nytt är 

aldrig omöjligt, men att samtidigt sluta göra saker är mycket 

svårt. När det dessutom blir konflikt tar förändringar tid. 


61

©VÄGVERKET FOTO: YVONNE PALM-LUNDSTRÖM

Vägverket – vision 2 

Vi gör den goda resan möjlig 

Vägverket behövde skapa en vision för att komma åt hur man 

skulle förändra sitt sätt att arbeta. 

Utmaningen 

En kommunicerbar vision som stöd 

för bättre intern styrning 

”VisionenVi gör den goda resan möjlig har tagits fram i två steg,” 

berättar Thomas Ericson, som arbetar på Vägverket i generaldirektörens 

centrala stab. 

År 2000 ville dåvarande generaldirektören ha en vision att 

samlas runt. På stora seminarier arbetades det fram en brett förankrad 

vision som tillgodosåg många viljor och som därför blev 

väldigt lång: Alla kan välja säkra resor och transporter i ett hållbart 

och effektivt vägtransportsystem som tillgodoser växande 

behov av rörlighet. Till denna vision tog man fram en verksamhetsidé 

som kommunicerades med alla i organisationen. 

Så fick Vägverket en ny generaldirektör och han insåg att 

visionen var för lång och att ingen kunde ta den till sig. Generaldirektören 

startade ett arbete där vi såg över och arbetade fram 

nya och förbättrade styrformer. Här såg man behov av kund- och 


63

Vägverkets kännetecken 

I vårt arbete är vi: 

* öppna (lyssna mot kund), 

* trovärdiga (föredömen) och 

* kreativa samhällsbyggare 

(våga tänka nytt, inte som vi 

alltid har gjort). 


processorientering. Generaldirektören uttryckte att organisationen 

behövde en vision som förenar oss och ger oss en 

gemensam identitet, en vision som når alla och som stämmer 

överens med förändringen av den interna styrningen. 

”Visionen skulle hjälpa medarbetarna att klara av förändringar 

av arbetssätten, då Vägverket nu blev en kund- och 

processorienterad organisation”, berättar Thomas Ericson. 

Visionen skulle tydliggöra vad verksamheten skulle fokuseras 

på: våra kunder resenärerna och våra samarbetspartners. Visionen 

skulle främst vara intern, men även fungera externt. 


Ledningsstyrd och strukturerad arbetsprocess 

”Eftersom vi hade arbetat brett när vi en kort tid innan tog fram 

den för långa visionen bedömde vi att det inte behövdes en 

bottom-up modell för arbetet igen. Vi hade kvar all erfarenhet 

från förra gången och kunde istället arbeta i en liten grupp nära 

generaldirektören och med representanter ur verksledningen”, 

säger Thomas Ericson. Nu formulerades en vision som skulle 

stödja en kund- och processorienterad organisation och stå i 

balans med de interna styrdokumenten. 

Visionen och de nya styrformerna presenterades på chefsmöten 

och alla chefer fick i uppdrag att informera medarbetarna. 

Detta arbete påbörjades under år 2001 och i verksamhetsplaneringen 

inför 2002. Den nya organisationen sjösattes den 

1 januari 2003 och då var alla i god tid välinformerade om de nya 

arbetssätten. 

”För att ytterligare stödja det nya arbetssätt som den nya 

visionen och organisationen innebar så formulerade vi kännetecken 

för att gynna en kulturförändring. Idén kom från SIQ, 

som har tretton grundläggande värderingar, men det kändes för 

tungt för oss. Vi ville ha få kännetecken och att de skulle vara 

lätta att förstå och kommunicera. De skulle tala om hur vi jobbar”, 

berättar Thomas Ericson. 

Resultatet 

Vårt sätt att vara och arbeta har förändrats 

Den nya visionen i kombination med ny organisation och ny 

intern styrning har påverkat medarbetarnas sätt att vara och 

arbeta. Det är svårt att säga vad som beror på visionen och vad

som beror på ny organisation och styrning. Men visionen är väl 

känd i hela organisationen och har fungerat som en hävstång 

i förändringsarbetet. 


Visionen – en hävstång i förändringsarbetet 

Följande lärdomar kan Vägverket förmedla från visionsarbetet. 

1. Det har varit viktigt att vara tydlig och konsekvent i presentation 

och genomförande av både vision, ny organisation 

och ny intern styrning. 

2. Den första visionen var för lång. En visions formuleringar 

ska inte kompromissas fram. Då blir det ingen bra vision. 

3. Visionen ska vara enkel. Enkelheten är viktig för att kunna 

sprida visionen i organisationen. 

4. Det är inte givet att man behöver en bred process. Verksamhetsanpassa 

hur man jobbar fram visionen i förhållande till 

vad organisationen nyligen gjort. 

5. Vi var ju i ett förändringsarbete, då vi bestämde oss för en 

process- och kundorientering. Då är visionen en bra hävstång 

i förändringsarbetet. 

6. När man förändrar ansvar och befogenheter inom en 

organisation är det viktigt att de interna styrdokumenten 

är tydliga och stödjer den nya ordningen. 


65

©SCB ILLUSTRATION: MAGNUS FREDRIKSEN

SCB 

Ledande i världen på att utveckla, 

producera och sprida statistik 

Tanken var att för såväl chefer som medarbetare ange en riktning 

och ambitionsnivå som var gemensam för hela myndigheten. 

Utmaningen 

Förtydliga uppgiften och få stöd i strategiska 

prioriteringar 

Arbetet med att ta fram SCB:s vision startade 1999, samma år 

som Svante Öberg tillträdde som generaldirektör. Även om 

SCB:s verksamhetsstyrning under lång tid bedrivits efter en typ 

av balanserat styrkort, har det till exempel före visionsarbetet 

inte funnits en gemensam verksamhetsplan för hela SCB. Syftet 

med visionsarbetet var att skapa ett stöd för det strategiska prioriteringarna 

och den interna styrningen. 


Ledningsstyrd process med medarbetarna som bollplank 

På ett verksledningsinternat 1999 påbörjades den diskussion 

som lett fram till SCB:s vision. Två avdelningschefer fick då i 

FALLSTUDIE SCB 

67

Uppgiften är SCB:s uppdrag 

Verksamhetsidén är en 

konkretisering/avgränsning 

av uppgiften 

Visionen är en målbild – ett 

önskat tillstånd 

Ramverket är den yttre 

styrningen i form av till 

exempel EU-regleringar, 

verksförordning, instruktion 

och regleringsbrev 


uppdrag att tänka vidare kring framtiden. I samband med detta 

genomfördes en SWOT-analys, som resulterade i ett omfattande 

men inte speciellt strukturerat dokument. 

På nästa års verksledningsinternat diskuterades framtiden på 

nytt. ”Men denna gång ställdes en kort och kärnfull SWOT-analys 

i relation till uppgiften och visionen”, berättar Inger Eklund 

och Stina Andersson som sitter i SCB:s stab med ansvar för att 

hålla samman visionsarbetet. Diskussionen fokuserade på vilka 

nyckelord som täcks in av uppgiften respektive en vision. Det var 

en nyttig övning, men initialt orsakade den stor förvirring kring 

betydelse av olika begrepp. Ett antal nyckelbegrepp definierades 

i samband med detta (se marginalen). 

Inre och yttre styrning tydliggjordes också med hjälp av en 

bild som nu publiceras i till exempel verksamhetsplaner, strategiska 

planer och arbetsordning. 

I början av 2003 var SCB redo att formulera visionen. Sedan 

tidigare var det bestämt att visionen skulle vara kort och kärnfull. 

Resultatet blev ”Ledande i världen på att utveckla, producera 

och sprida statistik”. Alla medarbetare fick möjlighet att lämna 

synpunkter på visionen via nätet. Att bjuda in till en öppen diskussion 

var svårt men värdefullt. Finansdepartementet var också 

indirekt involverat genom sina två representanter i styrelsen. 

Utifrån visionen arbetades en strategisk plan fram, trycktes upp 

och delades ut till alla medarbetare. Inger Eklund berättar: ”Under 

2004 har en dialog mellan verksledningen och avdelningarna förts 

med syfte att sprida och framförallt förankra och konkretisera visionens 

innehåll i verksamheten. Man har talat om hur den ska användas i 

vardagen. I korthet går det ut på att tillämpa de förhållningssätt 

som ska göra att SCB blir ledande i världen. Hur ligger vi till idag? 

Vad måste vi bli bättre på? Varje avdelning preciserar utifrån detta 

perspektiv vad de ska fokusera på för att förverkliga visionen.” 

En utmaning är även att förtydliga vad ledande i världen 

innebär, hur processen ser ut och hur den kan stämmas av. Viktiga 

komponenter är lärande jämförelser med utländska statistikbyråer, 

ett mer systematiskt arbete med omvärldsbevakningen och ledningens 

engagemang.

Resultatet 

En process för samhörighet och en gemensam grund 

för prioriteringar 

SCB har lagt ned mycket tid på visionsarbetet, men resultatet 

har varit värt det. Det har bidragit till att skapa ett SCB, mot 

bakgrund av en lång historia av decentraliserat ansvar med 

mycket självständiga avdelningar. ”Genom visionen samlas 

organisationen kring en gemensam identitet. När organisationen 

har tillfrågats om visionens betydelse har man fått olika svar som 

visar på både bredd och djup i användningen av visionen”, säger 

Stina Andersson. 

De positiva effekter som visionen har fört med sig för SCB 

kan summeras med följande punkter (se marginalen). 


Tydligt mål, tidplan och tidig förankring skapar framgång 

Följande lärdomar kan SCB förmedla från visionsarbetet. 

1. Visionsarbete måste starta i en ledningsstyrd process. 

2. Viktigt att tidigt förankra arbetet hos enhetschefer 

och medarbetare. 

3. Utarbeta en tidsplan och tydliga mål för arbetet i ett tidigt 

skede. 

4. Ledningen måste ha ansvar för att driva visionsarbetet 

framåt. 

5. En vision ska kännetecknas av att den är: kort, tydlig, 

relaterbar, förnuftig och nåbar. 

6. Kommunicera – säg det inte en gång, utan upprepa och 

upprepa. Förklara bakgrund och klä visionen. 

Positiva effekter av visionen: 

* En bra grund för strategier, 

policies, verksamhetsplan 

med mera. 

* Stöd i prioriteringar. 

* Flyttar fokus från små 

till stora problem och 

från bråttom till viktigt 

– möjliggör målstyrning 

istället för detaljstyrning. 

* Skapar drivkraft och 

motivation. 

* Styr organisationens 

inlärning och är kvalitetsbefrämjande. 

* Visionen är en bra bild 

utåt – imageskapande och 

ett rekryteringsargument. 

FALLSTUDIE SCB 

69

FOTO: GUSTAF ENEROTH/PHOENIX

Sida 

Fältvisionen 

A vision for a strengthened field 

orientation = The Field Vision 

Sidas vision berör den interna arbetsorganisationen och är förklarad 

på följande sätt: Fältvisionen innebär att vi skapar en 

optimal balans mellan ett arbete decentraliserat till fältet och ett 

stödjande huvudkontor. 

Utmaningen 

Att stärka arbetet med ökad decentralisering 

När Sida hösten 2001 fick tydliga politiska signaler om att 

biståndsvolymen skulle öka beslöt man att fältverksamheten 

skulle prioriteras genom att stora fältkontor skulle få totalt 

besluts- och verkställandeansvar. Ledningen ville, vis av tidigare 

erfarenheter, inte tillsätta en utredning, utan körde igång med 

hjälp av en projektorganisation. Eventuella problem skulle lösas 

allteftersom de uppstod. 

Göran Engstrand tillträdde som projektledare och berättar 

följande: ”Fältvisionen handlar om hur Sida ska arbeta och var 

olika uppgifter ska utföras inte vad Sida ska göra (det har alla 

klart för sig; skapa förutsättningar för utvecklingsländer att minska 

sin fattigdom). Behovet handlade om att kunna hantera ökade 

FALLSTUDIE SIDA 

71

Fältvisionen skulle hjälpa till 

att förändra Sidas arbetsoch 

ansvarsdelegering i grunden. 


resurser genom en ökad delegering till fältorganisationen (Sida 

tror att det bästa sättet att skapa bättre förutsättningar för mottagarlandet 

att minska sin fattigdom är att vara nära där problemen 

uppstår). Fältvisionen skulle hjälpa till att förändra Sidas arbetsoch 

ansvarsdelegering i grunden. Beslut och befogenhet flyttades 

från hemmaorganisationen till fältkontoren i de större samarbetsländerna. 


Ledningsstyrd process med snabb förankring i linjen 

Processen var ledningsstyrd. År 2001 gav generaldirektören de 

fyra avdelningscheferna, med ansvar för var sin världsdel, i uppgift 

att beskriva hur ansvar och bemanning i fält skulle se ut 

2004. Sammanfattningen blev embryot till visionen, som sedan 

ytterligare medarbetare fick ge synpunkter på (för att säkerställa 

att den skulle kunna genomföras i praktiken). Visionsprojektet 

startades 2002. 

”Det pågick vid tiden en försöksverksamhet med ökad 

beslutsdelegering i tre länder. Detta hade utvärderats, och det 

positiva resultatet ledde till att vi valde att utvidga denna verksamhet 

från tre till fjorton länder. För att lyckas med detta inom 

rimlig tidshorisont formulerades Fältvisionen och därtill 

hörande handlingsplan”, berättar Göran Engstrand. Under året 

togs en visionsskrift fram, som alla berörda chefer och medarbetare 

fick ge synpunkter på. 

I handlingsplanen formulerades mål och man definierade 

när och hur avstämningar skulle göras för att kontrollera hur 

genomförandet gick. Full delegering skulle ske till 14 länder 

enligt ett tidsatt schema. För att klara av detta krävdes att 

vissa förutsättningar var lösta och att det delegerade ansvaret 

formulerades för kontoren i fält. Det handlade om olika åtgärder 

inom områdena personal, IT, beslutsfattande, kvalitetssäkring 

etc. 

Visionsarbetet bedrevs både som ett avgränsat projekt och 

som en process som hela linjen deltog i. Förankringen av fältvisionen 

skedde genom starka informationsinsatser med hjälp 

av tryckta skrifter och intranätet. Vid varje beslutstillfälle skulle 

varje medarbetare ställa sig frågan om hur detta beslut påverkar 

fördelningen (arbetsoch resursmässigt) mellan hemmaorganisation 

och fältorganisation.

Av styrinstrumenten verksamhetsplanen (VP), processer 

för kvalitetssäkring och uppföljning samt medelsfördelningen 

visade det sig att medelsfördelningen var det starkaste interna 

styrinstrumentet för visionens efterlevnad. Av olika anledningar 

nyttjade ledningen inte detta styrmedel strategiskt 

i början av processen. Detta ledde till en årlig kamp, där projektet 

för fältvisionens förverkligande kämpade om medel på 

samma villkor som alla andra avdelningar. Resultatet blev att 

fältorganisationen ökade utan att hemmaorganisationen 

minskade. Till slut fick osthyvelmetoden tillämpas och man 

minskade budgeten för hela hemmaorganisationen med 2–4 

procent. ”Nu har vi lärt oss att prioritera och med hjälp av 

visionen har vi blivit bättre på nedskärningar mellan olika avdelningar 

i planeringsprocessen”, säger Göran Engstrand. 

Resultatet 

Visionen är uppnådd, ett decentraliserat 

arbetssätt är genomfört 

Våren 2004 hade Sida genomfört full delegering till fältet i de fjorton 

länder som utgjorde målet i fältvisionen. Man befann sig nu i en 

fas av färdigställande och det handlade då om att se över hur fältorienteringen 

skulle stärkas för alla arbetssätt inom Sida. Det 

viktigaste resultatet så långt var rollfördelningen – att man lyckats 

omfördela ansvaret mellan hemmaorganisationen och fältet. Som 

stöd för fältdelegeringen hade man också lyckats förändra ansvarsfördelningen 

mellan olika avdelningar i hemmaorganisationen. 

I VP ställdes nu högre krav på fältorganisationen än tidigare, 

den har nu till uppgift att beställa det stöd den behöver från 

hemmaorganisationen. Även hemmaorganisationen tvingades 

bli mer specifik i sina instruktioner till fältet både inför VP och 

efter behovsdefinitionen. 

Fältvisionsprojektet avslutades formellt i juni 2004. Tidigare 

hade fältvisionsarbetet varit en strategisk prioritering av ledningen, 

medan det nu är en del av linjearbetet. 

”Man kan konstatera att visionen i princip är realiserad, så 

som den formulerades i ett generaldirektörsbeslut år 2002. Den 

långsiktiga effekten blir troligtvis att ännu mer ansvar kommer 

att läggas på fältet och att full delegering kommer att ske till fler 

länder än vad visionen utmålade”, säger Göran Engstrand. 

Det viktigaste resultatet 

så långt var rollfördelningen 

– att man lyckats omfördela 

ansvaret mellan hemmaorganisationen 

och fältet. 


73

FOTO: KRISTINA ROBBERTS/PRESS ART

En möjlig negativ effekt som Sida har uppmärksammat kring 

arbetet, är de konsekvenser som uppstår om alla givarländer väljer 

samma inriktning: ökar sina resurser i fält. Detta kan innebära att 

givarländerna ställer för stora (och olika) krav på mottagarlandet 

avseende bland annat budgethantering och återrapportering. Som 

motkraft till detta finns det dock en ambition bland givarländerna 

att samordna sig i fält (så kallad harmonisering). 


Använd budgeten som förstärkande faktor 

och prioritera informationen 

Följande lärdomar kan Sida förmedla från visionsarbetet. 

1. Bind upp resurser och budget till genomförandet tidigt. 

2. Bemanna styrgruppen med nyckelpersoner – skapa en 

kraftfull grupp. 

3. Ägna tid åt att alla håller samma tempo så att inte kollegor 

lämnas bakom. 

4. Var på det klara med att du vill nå dit visionen pekar – då 

blir det ett oerhört kraftfullt instrument och inte en fluffig 

formulering. 

5. Extra resurser krävs inledningsvis för exempelvis 

kommunikation. 

6. Hela ledningen måste stå bakom och stödja initiativet. 

Här är det viktigt att inte vackla. 

7. Bolla idéer och tankar med andra myndigheter som har 

eller håller på att genomföra ett liknande arbete. Du kan 

alltid lära dig något! 

8. Håll fackdepartement och andra intressenter informerade 

och förklara vad initiativet innebär för dem. 

9. Analysera vilka juridiska hinder och möjligheter som kan dyka 

upp. 


75

©KRIMINALVÅRDEN


Bättre ut 

Fram till 2010 ska Kriminalvården i Sverige ha utvecklat och 

befäst positionen som en av de mest humana och effektiva 

kriminalvårdsorganisationerna i världen. 

Utmaningen 

En gemensam idé som stöd i vardagen 

År 2000 ville dåvarande generaldirektören Bertel Österdahl ha 

en gemensam idé för arbetet – en vision. Visionen skulle hjälpa 

till att förklara Kriminalvårdens uppgift och hur medarbetarna 

förväntas klara av sitt uppdrag. Den skulle vidare bidra till att 

samla alla i organisationen och tydliggöra att alla arbetar för att 

uppfylla målet. Visionen skulle vara ett stöd i det dagliga arbetet, 

i planering och uppföljning. 

Målet för Kriminalvården är att återfallen i ny brottslighet 

efter avtjänad kriminalvårdspåföljd ska halveras fram till år 2010. 

Kriminalvårdens arbete ska inriktas mot att förändra den dömdes 

situation och inställning till det liv som fört in i kriminalitet. 

Uppgiften är att tillföra den dömde färdigheter, kunskaper 

och tankemönster som gör att han eller hon är i bättre kondition 

att klara ett laglydigt liv ute i samhället efter straffet. 

FALLSTUDIE KRIMINALVÅRDEN 

77




i en strukturerad process 

Redan från arbetets början försäkrade man sig om ett brett deltagande. 

Ett studiematerial togs fram och gick ut till alla arbetsplatsträffar 

i hela organisationen. Diskussioner fördes om följande 

frågeställningar: 

* Hur bidrar vi till att Kriminalvårdens mål uppfylls? 

* Vad ska vi göra? 

* Hur ska vi jobba? 

Kriminalvårdsinspektörerna (första linjens chefer) ansvarade för 

dialogen med sina medarbetare på arbetsplatsträffarna. Erfarenheterna 

återrapporterades sedan till Kriminalvårdsstyrelsen som 

hanterade arbetet att formulera visionen utifrån underlaget från 

arbetsplatsträffarna. Man presenterade visionen Bättre ut. 

”Arbetet med visionen var även kopplat till ett utvecklingsarbete 

med våra övriga styrdokument. Vi beslutade om ett nytt 

strategidokument (långsiktig styrning) 2002 och kompletterade 

den nya visionen med att formulera en strategisk verksamhetsinriktning 

för områdena samhällsskydd, påverkan och omvårdnad”, 

berättar Karin Selldin, analytiker på planeringsenheten. 

Generaldirektören styr verksamheten genom uppdrag till 

Kriminalvårdsmyndigheterna. Dessa är både generella och 

myndighetsspecifika och de gör strategin mätbar (talar om vad 

som ska göras). ”Kriminalvården har infört en webbaserad 

planerings- och uppföljningsmodell (Ebbemodellen) som är 

enhetlig för det centrala ledningsbehovet, men också kan verksamhetsanpassas 

efter varje Kriminalvårdsmyndighets eget 

behov. Då Ebbemodellen är helt öppen och alla kan läsa allt i 

den, så är benchmarkingeffekten total”, berättar Ebbe Alfredson 

som arbetar med att utveckla och förankra den nya interna styrningen. 

Ebbe Alfredson påbörjade utvecklingen av Ebbemodellen 

under sin tid som chef för Kriminalvårdsmyndigheten i Mariestad. 

Han berättar vidare: ”I Ebbemodellen finns alla interna styrdokument, 

tidigare års resultat, årets mål och uppdrag och årets 

utfall med kommentarer på alla nivåer i organisationen.”

Resultatet 

Visionen och förbättrad intern styrning har gett 

en mer balanserad styrning 

Visionen och en intern styrning som stödjer visionens genomförande 

ger en balanserad styrning av verksamheten. Ebbemodellen 

gör det lättare att jämföra enheter och göra prioriteringar. 

Den ger alla full insyn i en tydlig process och ökar 

delaktigheten inom organisationen. 


Definiera begreppen och förändra ett steg i taget 

Följande lärdomar kan Kriminalvården förmedla från 

visionsarbetet. 

1. Generaldirektören och övriga chefer bör stå bakom visionen 

och modellen för den interna styrningen. 

2. Det är viktigt att införa förändringar bit för bit, ett steg i taget, 

inte allt på en gång. 

3. När man genomför förändringar i en ledningsstyrd process 

så är en viktig framgångsfaktor att alla tycker att idén är bra 

och att den kan kommuniceras trovärdigt av någon som 

har verksamhetskännedom. 

4. Viktigt att en modell för den interna styrningen visar 

helheten. 

5. Viktigt att säkerställa att IT-systemet, som tillhandahåller 

modellen för den interna styrningen, håller hög kvalitet 

och fungerar smidigt när användarna är inne i systemet. 

6. Vi skulle ha arbetat mer med definitioner av olika begrepp, 

eftersom vi har upptäckt att olika personer tolkar in olika 

saker i ett begrepp. 

7. Att de som inte tar till sig modellen får stöd och hjälp för att 

lockas in till att använda systemet. 

FALLSTUDIE KRIMINALVÅRDEN 

79

En översikt av de olika myndigheternas visionsarbete 

Myndighet 

Moderna museet 

www.modernamuseet.se 

ESV 

www.esv.se 

Vägverket 1 

www.vagverket.se 

Vägverket 2 

www.vagverket.se 

SCB 

www.scb.se 

Sida 

www.sida.se 


www.kvv.se 


Vision 

Paradoxen, mötesplatsen och 

en god dansör 


Nollvisionen 

Vi gör den goda resan möjlig 

Ledande i världen på 

att utveckla, producera 

och sprida statistik 

Fältvisionen 

A vision for a strengthened Field 

orientation = The Field Vision 

Bättre ut 

Utmaningen 

En identitet som gemensam 

riktning för beslut. 

Förenkla, fokusera 

och mobilisera. 

Få genomslag för en ny uppgift. 

En kommunicerbar vision som stöd 

för bättre intern styrning. 

Förtydliga uppgiften och få stöd 

i strategiska prioriteringar. 

Att stärka arbetet med ökad 

decentralisering. 

En gemensam idé som stöd 

i vardagen.


Brett deltagande 

i en organisk process. 


i en strukturerad process. 

En stab med bred kompetens. 

Ledningsstyrd, strukturerad 

arbetsprocess. 

Ledningsstyrd process med 

medarbetarna som bollplank. 

Ledningstyrd process med 

snabb förankring i linjen. 


i en strukturerad process. 

Resultatet 

Snabb respons och ett stöd vid 

varje beslutstillfälle för varje 

medarbetare. 

Organisationsförändring och 

fokus på uppgiften. 

Stort genomslag för visionen, men 

svårt att ändra arbetssätt. 

Vårt sätt att vara och arbeta har 

förändrats. 

En process för samhörighet 

och en gemensam grund 

för prioriteringar. 

Visionen är uppnådd och ett 

decentraliserat arbetssätt är 

genomfört. 

Visionen och förbättrad intern 

styrning har gett en mer 

balanserad styrning. 


Låt formuleringen och 

förändringen ta tid. 

Låt diskussioner ta tid och 

ta stöd utifrån. 

Nyttja relevant kompetens 

och underskatta inte befintlig 

kultur. 

Visionen – en hävstång i 

förändringsarbetet. 

Tydligt mål, tidplan och 

tidig förankring skapar 

framgång. 

Använd budgeten som 

förstärkande faktor och prioritera 

informationen. 

Definiera begreppen och förändra 

ett steg i taget. 

FALLSTUDIER ÖVERSIKT 

81

Litteraturförteckning – inspirationskällor: 

Bengt Karlöf, Fredrik Helin Lövingsson, Management – begrepp 

och modeller, 2003 

Catrin Johansson, Visioner och verkligheter – Kommunikationen om 

företagets strategi, 2003 

Fredrik Helin Lövingsson, Jonas Fasth, Praktiskt strategiarbete – en 

handledning för chefer, konsulter och verksamhetsutvecklare, 2003 

Gro Harlem Brundtland, Vår gemensamma framtid, 1987 

Gunnar Lund, Svar på fråga i Riksdagen, 2003/04:1521 

Hans Åkerblom, Joanne Pirie, Om mening, glädje och ekonomisk 

framgång, 2003 

Janken Myrdal, Den svenska folkrepresentationens födelse, 1980 

Richard Normann, Skapande Företagsledning, 1996 

En förvaltning i demokratins tjänst, en informationsskrift 

från regeringen, 2000 

82 INSPIRATIONSBOK · VISIONER

Visioner utan åtgärder är bara drömmar. 

Åtgärder utan visioner är bara tidsfördriv. 

Visioner i kombination med åtgärder 

kan förändra världen. 

Joel Baker 

Saknar du en vision i din organisation? Något som beskriver 

vad ni strävar mot, vad organisationen ska uppnå? Eller har 

du kanske funnit en fadd formulering som knappt någon 

känner till, som inte samlar organisationen runt sin uppgift 

och skapar energi och handlingskraft? 

I den här inspirationsboken beskriver vi: 

* Begreppet vision och dess olika tolkningar. 

* Visioner i staten. 

* Hur arbetet med att formulera en vision kan läggas upp. 

Vi beskriver viktiga steg, frågor att besvara och ger dig 

några tips på vägen. 

* Praktikfall. 

Vi tror att visioner kan skapas i bred delaktighet och 

att vi gemensamt kan resonera oss fram till en långsiktig 

målbild utifrån trender, förutsättningar och intuition. 

DROTTNINGGATAN 89 

BOX 45316 

104 30 STOCKHOLM 

TEL: 08-690 43 00 

FAX: 08-6904350 

WWW.ESV.SE

Om visionsarbete i staten - Ekonomistyrningsverket

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?