Svante Schriber - Handelshögskolan i Stockholm

EFI:s verksamhetsidé
Institutet är en vetenskaplig institution, vid vilken forskning skall bedrivas oberoende av såväl ekonomiska
som politiska intressen. Institutets uppgift är att bedriva teoretisk och empirisk forskning inom
samhällsvetenskapernas, särskilt de ekonomiska vetenskapernas, område samt arbeta med spridning
av forskningens resultat. Vägledande för EFI-forskarnas val av projekt är forskningsområdets behov
av praktisk eller teoretisk vidareutveckling, projektens metodologiska intresse samt forskarnas eget
intresse.
Forskningens organisering
Forskningen vid EFI är organiserad i 20 forskningssektioner.
Ordinarie sektionschefer vid EFI är i regel professorer vid Handelshögskolan i Stockholm.
EFI-sektion: Sektionschef:
Företagslednings- och Arbetslivsfrågor (A) Sven-Erik Sjöstrand
Centrum för Entreprenörskap och Affärsskapande (E) Carin Holmquist
Offentlig Organisation (F) Nils Brunsson
Information Management (I) Mats Lundeberg
Programmet Människa och Organisation (PMO) Andreas Werr
Management av Innovation och Produktion (T) Pär Åhlström
Media och Ekonomisk Psykologi (P) Richard Wahlund
Centrum för Konsumentmarknadsföring (CCM) Magnus Söderlund
Centrum för Informations- och Kommunikationsforskning (CIC) Per Andersson
Marknadsföring, Distributionsekonomi och Industriell Dynamik (D) Björn Axelsson
Centrum för företagsstrategi och konkurrenskraft (CSC) Örjan Sölvell
Redovisning och Finansiering (B) Johnny Lind
Centrum för redovisningsbaserad finansiell analys Kenth Skogsvik
och kostnadsintäktsanalys (BFAC)
Finansiell Ekonomi (FI) Clas Bergström
Centrum för Hälsoekonomi (CHE) Magnus Johannesson
Internationell Ekonomi och Geografi (IEG) Mats Lundahl
Samhällsekonomi (S) Paul Segerstrom
Ekonomisk Statistik (ES) Anders Westlund
Rättsvetenskap (RV) Johnny Herre
Centrum för skatterätt (SR) Bertil Wiman
Styrelseordförande: Professor Carin Holmquist
Institutets chef: Docent Filip Wijkström
Adress
EFI, Box 6501, SE-113 83 Stockholm, Sverige.
Besöksadress: Sveavägen 65, Stockholm.
Telefon: +46(0)8-736 90 00
2
Fax: +46(0)8-31 62 70
E-post: efi@hhs.se
Hemsida: www.hhs.se/efi/

www.pwc.com/se
Öhrlings PricewaterhouseCoopers är marknadsledande
inom revision, redovisning, skatt och affärsrådgivning
med 3 400 medarbetare och kontor på 125 orter runt
om i landet. Med erfarenhet och unik branschkunskap
utvecklar vi värden för våra 60 000 kunder vilka utgörs
av globala företag, svenska storföretag och organisationer,
mindre och medelstora, främst lokala företag
samt den offentliga sektorn.
Öhrlings PricewaterhouseCoopers drivs som en
självständig och oberoende juridisk enhet. Vi ingår
i det globala nätverket PricewaterhouseCoopers som
är världens största nätverk inom revision, skatte- och
affärsrådgivning. Vi delar våra kunskaper, erfarenheter
och lösningar med 155 000 medarbetare i 153 länder
för att utveckla nya perspektiv och praktiska råd.
Ämnesord: Fusioner, förvärv, synergier, realisering,
ledning, integration
ISSN 1654-8566
ISBN: 978-91-7258-785-4
© EFI och författaren, 2009
Omslag och formgivning: Manifesto, Petra Lundin
Grafisk form, inlaga: Mats Glenngård
Omslagsfoto: Lasse Lychnell
Omslagsfoto, porträtt: Cecilia Nordstrand
Bilder inlaga: Lasse Lychnell, www.lasselychnell.com
Distribuerad av:
EFI, Ekonomiska Forskningsinstitutet
vid Handelshögskolan i Stockholm
Box 6501, 113 83 Stockholm
www.hhs.se/efi
efi@hhs.se
Tryck: Elanders Sverige AB, Stockholm, 2009
4

Forskning i Fickformat är en vetenskaplig skriftserie i samarbete mellan EFI vid Handelshögskolan
i Stockholm och Öhrlings PricewaterhouseCoopers. Syftet med skriftserien är att sprida aktuell forskning
om ekonomi och samhälle. Författarna är huvudsakligen nydisputerade forskare verksamma vid
Handelshögskolan i Stockholm. Skrifterna presenterar författarnas forskning. Som brukligt är vid EFI har
författarna haft full frihet att självständigt utforma projekt- och resultatredovisning.
Serieredaktörer Ilinca Benson och Filip Wijkström.
2008
Linda Portnoff, Musikbranschens styrningsproblematik.
Kalle Kraus, Sven eller pengarna? Styrningsdilemman inom äldrevården.
Pernilla Petrelius Karlberg, Vd under press – om medialiseringen av näringslivets ledare.
Anna Breman, Forskning om filantropi. Varför skänker vi bort pengar?
2009
Lars Henriksson, Marknad eller reglering? Vägval för europeisk telekommunikation.
Svante Schriber, Att realisera synergier: Ledning av värdeskapande vid företagsköp.
Beställningar: efi.publications@hhs.se
5

Innehåll
Förord 7
Att leda realisering av synergier 11
Den befintliga fusionsforskningen 21
Ett nytt ramverk för att studera realisering 37
Två förvärv – bagerifabriker och fysikforskare 45
Lokal och anpassad realisering 59
Omgivningen väntar inte 71
Realisering riktad mot omgivningen 85
Nya synsätt på synergier och realisering 93
Ledning av dynamiska värdeskapandeprocesser 103
Referenser 113
6

Förord
Kraven på synergirealisering vid fusioner och förvärv ökar. När finanskrisen
hösten 2008 var ett faktum, beslöt PricewaterhouseCoopers att
genomföra en studie om hur svenska företag lyckas med att realisera
synergierna vid företagsförvärv. Slutsatsen var solklar: värden går förlorade
och mycket finns att förbättra. För att lyckas fullt ut är det viktigt
att såväl styrelse som ledning tar ett tydligt ansvar i arbetet med integrationsprocesser
och strategier. Trots detta är det bara hälften av företagen
som anser att deras styrelser är aktivt involverade. Samma studie visar
att ledningens största utmaningar ligger i att integrera företagskulturer
och att motivera medarbetarna.
Mot denna bakgrund känns det oerhört värdefullt att läsa Svante
Schribers bok om synergirealisering i fusioner och förvärv. Svante ger på
ett lättillgängligt och balanserat sätt en praktisk översikt av forskningen,
samtidigt som flera vanliga utmaningar illustreras i två intressanta praktikfall.
Jag har i mitt arbete med att integrera företag vid förvärv tidigare
saknat en kort och koncis bok på svenska att sätta i händerna på våra
uppdragsgivare, men nu finns den här.
Vi kan utifrån erfarenheter från hundratals förvärvsintegrationer konstatera
att kunskapen och den praktiska erfarenheten fortfarande är låg
i förhållande till de mycket stora värden som ofta står på spel. Det finns
några få företag som är riktigt duktiga och har utvecklat väl anpassade
integrationsprocesser som repeteras och förfinas regelbundet, samtidigt
som organisationen lär sig av tidigare misstag. Men även företag som
regelbundet gör förvärv och har en utvecklad strategi för integrationsprocessen
möter stora utmaningar.
För att lyckas måste vision, mål och strategi för integrationen vara
tydliga och väl kommunicerade. Ledningen måste utifrån denna övergripande
målbild och strategi ha förmågan att navigera i en dynamisk omvärld.
Här ger Svante Schribers modell för framgång i synergirealisering
7

ett mycket värdefullt stöd. Bara genom att läsa det avslutande kapitlet om
”Ledning av dynamiska värdeskapandeprocesser” får man en kunskap
som jag anser saknas i alltför många förvärv. Genom att sedan – med
ödmjukhet för utmaningarna – verka för ett snabbt och säkert genomförande,
ökar man chansen att lyckas dramatiskt.
Slutligen vill jag understryka vikten av att hantera de kulturella utmaningarna.
I en fullt integrerad verksamhet är det önskvärt med en gemensam
högpresterande kultur. Här agerar hela organisationen samordnat
och fokuserat, för att – med god anpassningsbarhet till omvärlden – nå
de övergripande målen. I ett annat förvärv ligger utmaningen just i att
bevara organisationernas kulturella särart för att möta olika kundkategorier,
samtidigt som vissa synergier ändå skall nås. Oavsett vilka de
kulturella utmaningarna är för den nya organisationen, så ger denna bok
en värdefull utgångspunkt från vilken ledare och andra nyckelpersoner
kan sätta riktningen och lägga grunden för fusionsarbetet.
Så läs denna bok med omsorg, jag lovar att den ger en fantastisk
”return on investment”.
Henrik Sörensen, M.Sc. MBA
Chef People & Change
PricewaterhouseCoopers
8

Att leda realisering av synergier
På måndagsmorgonen parkerade Maria framför det nyförvärvade företagets
huvudkontor. Hon representerade det förvärvande företaget, en
amerikansk koncern. Hennes uppgift var att hitta synergier mellan företagen.
150 miljoner skulle samgåendet ge på tre år, hade hennes chef
sagt.
Förvärvet hade offentliggjorts samma morgon. I tidningarna uttalade
sig forskare om möjliga kulturkrockar, och i tv:s morgonsoffa oroade sig
facket för neddragningar, medan en branschexpert talade om riskerna
med färre företag på marknaden, såsom höjda konsumentpriser.
Först försökte Maria få grepp om verksamheten. Vd:n i det förvärvade
företaget skulle bistå med överlämningen några veckor, innan han
drog sig tillbaka. Uppgifterna hon behövde fanns i olika dokument, pärmar
och databaser på olika avdelningar, men även på kontor på annan
ort, och flera personer engagerades i letandet.
Efter att ha arbetat hela dagen hade Maria fortfarande mest frågor:
vilka avdelningar kunde slås ihop? Hur var säljarna organiserade? Hur
länge gällde avtalen med leverantörerna? Behövdes all personal vid
huvudkontoret? Skulle engelska införas som koncernspråk med detsamma?
Vilka personer behövde hon hjälp av för att driva integrationen?
11

Ett sådant här exempel, påhittat men typiskt, kan illustrera några
av de svårigheter som personer i företagsledningar kan möta då de får
uppgiften att integrera företag efter ett förvärv eller en fusion.
Företagsförvärv – att ett företag köper ett annat – motiveras ofta med
att företagen tillsammans kan skapa ökat värde. Det är en av förklaringarna
till det stora antal förvärv som årligen äger rum. Samtidigt kan
man i dagspress, tv och radio gång på gång ta del av nyheter om samgåenden
som har misslyckats. Den amerikanske finans- och strategiforskaren
Mark Sirower menar att så stor andel som 66 procent av alla förvärv
misslyckas med att skapa värde (Sirower 1997).
Varför misslyckas då så många samgåenden? Ett skäl är att ett förvärv
i teorin kan vara en bra idé, men att man i praktiken inte lyckas ta
tillvara möjliga samordningsvinster – synergier – mellan företagen.
Synergier kan uppstå i samverkan mellan de två företagens resurser och
verksamheter efter att samgåendet har vunnit laga kraft. Ofta är det ledningens
uppgift att lösgöra, eller realisera, synergierna. Att detta har visat
sig vara en svår uppgift är en förklaring till varför samgåenden misslyckas.
Trots att synergier är centrala för värdeskapande i fusioner och
förvärv som årligen omsätter enorma belopp, har förvånansvärt lite
forskning ägnats åt vad ledningar faktiskt gör för att realisera synergier.
Det finns dessutom mycket som pekar på att den bild som forskningen
ger av integrationen efter företagsförvärv är starkt beskuren. Huvuddelen
av forskningen om integration efter företagssamgåenden har fokuserat
sådana faktorer som ryms inom de fusionerande företagen, såsom
kulturkrockar mellan de inblandade företagen. Samtidigt tar det ofta
många år att slutföra ett samgående. Resultaten från den här studien
pekar på att omgivningen inte är oförändrad under integrationsprocessen.
Därför kan ledningen utöver interna utmaningar tvingas hantera en
föränderlig omvärld. Det får konsekvenser både för hur synergier och
realiseringen fruktbart kan beskrivas.
Den röda tråden i den här boken är hur ledningen i två förvärv, precis
som Maria i exemplet ovan, går tillväga för att realisera synergier
efter företagsköp – med tonvikt på organisatoriska och ledningsorienterade
frågor. Eftersom realiseringen, som står i centrum här, behövs för
att lösgöra synergier i alla samgåenden blir skillnaden mellan förvärv
och fusioner av underordnad betydelse, och termerna används därför
här som synonymer.
12

Till grund för boken ligger en doktorsavhandling som publicerades
2008 vid Handelshögskolan i Stockholm. Förutom en grundlig kartläggning
av forskningen på området byggde avhandlingen på analysen
av två förvärv, mellan bageriföretagen Skogaholms och Schulstads, samt
medicinteknikföretagen Elekta och Neuromag. Den läsare som vill ha
en bredare och djupare bild av studien och dess resultat, eller av den tidigare
forskningen, rekommenderas att läsa avhandlingen (Schriber 2008).
En ökande fusions- och förvärvsaktivitet
Det är ingen överdrift att hävda att fusioner och förvärv är vanligt förekommande.
Närmast dagligen går det att ta del av nyheter om samgåenden
mellan företag. Dessutom har det totala värdet av fusioner och
förvärv länge ökat, både i Norden och globalt. I tabellen i figur 1.1 visas
uppskattningar från det internationella finansbolaget Citigroup. Under
2007 omsatte den globala handeln med företag i form av fusioner och
förvärv 4 376 miljarder amerikanska dollar, en ökning med 769 miljarder
från året före. Samma år 2007, omsatte den nordiska marknaden 163
miljarder amerikanska dollar, också det en ökning (Citigroup 2008).
Område / År 2003 2004 2005 2006 2007
Globalt 1361 1864 2674 3607
I Norden 62 70 137 158 163
Figur 1.1 Omsättningen för fusioner och förvärv åren 2003 till
2007 i miljarder amerikanska dollar (Citigroup 2008)
4376
Även om den här skriften främst behandlar samgåenden mellan företag
är den totala fusionsaktiviteten än mer omfattande. Samgåenden äger
nämligen också rum mellan andra typer av organisationer än företag.
Till exemplen kan nämnas fusionen mellan Karolinska sjukhuset och
Huddinge universitetssjukhus i Stockholmsregionen eller samgåenden
mellan ideella organisationer, såsom det mellan fackförbunden HTF och
Sif, som 2008 skapade Unionen.
13

Många misslyckade förvärv
Samtidigt som trenden är att det totala värdet för samgåenden ökar, visar
en rad studier att många samgåenden misslyckas med att nå ökat värdeskapande.
Värdeskapande används då i betydelsen att företagens
totala aktievärde ökar genom samgåendet. Med misslyckat värdeskapande
blir värdet på det gemensamma företaget efter samgåendet lägre
– istället för högre – än summan av de två företagens aktievärde före
samgåendet.
Även mätt med andra metoder än aktiepris blir resultatet nedslående.
En typisk slutsats från översiktsstudier, som redovisar resultat från såväl
intervju-, redovisnings- som aktiedata, pekar på att förvärv generellt inte
leder till långsiktigt värdeskapande (Tuch och O’Sullivan 2007).
Den dystra bild som forskningen ger, parad med det stora antal samgåenden
som årligen äger rum, antyder att det finns ett stort behov av
kunskap om vad som leder till värdeskapande och vad som riskerar att
leda till misslyckande.
Så skapar synergier värde
Ett centralt sätt på vilket samgåenden ska skapa värde är genom synergier.
Synergier är liktydiga med samordningsvinster: genom att samordna
handling kan vi göra saker mer effektivt än om vi gör dem
ensamma, eller klara av att göra helt nya saker, jämfört med om vi inte
samarbetat.
De positiva effekter som synergier ger i företag kan uttryckas i ökade
kassaflöden. De kan exempelvis komma ur möjligheten att tillverka varor
eller tjänster billigare, eller nå en högre kvalitet eller volym. Synergieffekter
har därför av den amerikanske strategiforskaren Igor Ansoff kallats
för ”2+2=5”-effekten (Ansoff 1965, s. 75).
Medan samordningsvinster kan uppträda i flera situationer används
synergibegreppet i den här boken uteslutande för att beteckna samordningsvinster
mellan två fusionerande företag. Några exempel på synergier
i förvärv är att:
14

o tillsammans nå en mer effektiv produktion, logistik eller administration.
o företagen säljer varandras produkter och på så vis ökar den totala försäljningen.
o låta forskarlag ur de båda företagen gemensamt utveckla nya, konkurrenskraftiga
produkter.
o företagens produkter tillsammans skapar nya erbjudanden på marknaden
med högre kundvärde.
Fusionsprocessens faser
En rad omständigheter gör att det är svårt att skapa värde ur samgåenden
mellan företag. Detta eftersom ledningar som eftersträvar värdeskapande
genom synergier ställs inför en rad olika utmaningar. Dessa kan
enkelt beskrivas på en förenklad tidslinje för företagsköp, som i figur 1.2.
Urval av
uppköpskandidater
Förhandling
”Due
Diligence”
Figur 1.2 Faser i fusionsprocesser
Kontraktsskrivning
”Closing”
Integration
och realisering
Olika kombinationer av företag i samgåenden ger upphov till olika synergipotentialer,
och därmed kassaflöden. För att skilja faktiska ökade kassaflöden
från möjliga ökningar kallas de sistnämnda ofta för potentiella
synergier, eller synergipotential. I urvalsfasen behöver ledningen identifiera
förvärvskandidater, möjliga målföretag, som tillsammans med det
egna uppvisar stor synergipotential. Medan synergipotential före en sammanslagning
innebär möjligheten till värdeskapande är det inte självklart
att potential faktiskt leder till värdeskapande efter samgåendet. Redan
beslutet om vilket företag som ska förvärvas har därför stor inverkan på
möjligheterna till värdeskapande.
Därefter inleds förhandling med ledningen eller ägarna till det företag
15
Tid

som ska förvärvas. Förhandlingen kan behandla en rad frågor utöver
förvärvspriset. För att undvika kompetensförluster kan det exempelvis
vara önskvärt att ledningen i målföretaget sitter kvar. Förhandlingen kan
då röra vilka roller och ersättningar de gamla ledningspersonerna ska få.
I en företagsbesiktning, eller ”due diligence”, granskas målföretagets
verksamhet. Jurister söker efter eventuella legala åtaganden eller hotande
skadeståndsanspråk som kommer med köpet. Vid kontraktsskrivning
bestäms det datum då transaktionen äger rum och ägandet övergår till
köparen, vilket kallas ”closing”.
Slutligen följer den organisatoriska integrationen mellan företagen.
Det är då företagens verksamheter integreras, så att kassaflödena faktiskt
ökar. I vissa fall tillåts integrationen börja först efter att samgåendets
påverkan på konkurrensen har undersökts, i Sverige av Konkurrensverket
och i vissa fall även av EU:s konkurrensmyndighet. Integrationsfasen
betecknas ibland som en process med öppet slut. Detta eftersom
integrationen mellan företagen kan fortsätta under många år utan någon
tydlig slutpunkt.
Processfiguren på föregående sida ska tydliggöra att det är i integrationsfasen
som det verkliga värdeskapandet sker. Det är här synergipotentialerna
ska realiseras så att kassaflödena, och därmed värdet på företagen,
faktiskt ökar. Det är denna fas som står i fokus i den här skriften.
Några svårigheter under integrationsprocessen
För att ge effekt i form av ökade kassaflöden behöver ledningen säkerställa
att synergipotentialen realiseras. Det i sin tur innebär att bemästra
en rad organisatoriska praktikaliteter, som inte sällan erbjuder utmaningar.
Att skapa en gemensam produktion eller logistik kan försvåras av
att tekniska system av olika slag inte fungerar tillsammans. Kunskapssynergier
kan försvåras om forskare ur ett företag inte alls vill dela med
sig av sina forskningsresultat till forskarna ur det andra, med resultatet
att planerad kunskapsspridning inte äger rum.
Sådana eller liknande praktiska omställningar behöver alltså hanteras
för att synergierna ska realiseras. Ju fler sådana svårigheter som uppträder,
desto osäkrare är det om möjliga synerier realiseras, och värdeskapande
uppnås.
16

Ledningens viktiga roll
Ledningen har av flera skäl en viktig roll vid genomförandet av samgåenden.
I praktiken är det vanligen ledningspersoner som tilldelas uppgiften
att säkerställa att företagen integreras, och att synergier realiseras.
Genom att ansvar ofta fördelas uppifrån är det också ledningen som har
kunskap om vilka mål samgåendet ska nå. Jämfört med andra faktorer i
integrationsfasen har ledningen och dess åtgärder för att samordna företagens
resurser och verksamheter visats vara avgörande för vilka synergipotentialer
som realiseras, och därmed i vilken grad som långsiktigt
värdeskapande sker i fusioner och förvärv (Nupponen 1995).
För den som vill förstå varför värdeskapande i fusioner och förvärv
lyckas under integrationsprocessen blir det följaktligen centralt att analysera
ledningen. Mer precist är det de åtgärder som ledningen vidtar
för att realisera synergier som stått i fokus i den undersökning som ligger
till grund för den här boken.
Tre hållbara antaganden?
Befintliga studier av fusioner och förvärv i allmänhet, och av realisering
i synnerhet, har på olika sätt bidragit till att öka kunskapen om ledning
av integrationsprocesser. Samtidigt finns det också några brister. Jag
menar att många av de tidigare studierna förenas av att de bygger på tre
outtalade antaganden. Genom att problematisera dessa antaganden vill
jag framhäva vissa områden som förtjänar att belysas ytterligare.
För det första har forskningen som behandlar fusionsintegration vanligen
ägnats åt att studera förvärv i sin helhet. Befintliga ramverk tenderar
därför också att framställa realiseringen på ett enda, enhetligt, sätt.
Studien som presenteras i denna skrift frångår detta antagande genom att
fokusera hur realiseringen bedrivs inom ramen för samgåenden. Därmed
eftersträvas en mer detaljrik och nyanserad beskrivning av hur realiseringar
genomförs i praktiken. Den bild som framträder gör det möjligt
att särskilja delar av den sammanslagna organisationen som integreras
från sådana som inte gör det, samt att närmare kategorisera de realiseringsprocesser
som faktiskt sker.
Ett annat gemensamt drag är att integrationen ofta framstår som relativt
avgränsad från den övriga världen. Det förutsätter att integrationen
17

kan genomföras oberoende av hur aktörer utanför de fusionerande företagen
agerar. Att i studien belysa om, och hur, integrationens genomförande
påverkas av omgivningen kan ge ny kunskap om vilka utmaningar
ledningen möter.
Slutligen tenderar många studier att framställa förutsättningarna för
synergier som konstanta. Om antagandet istället görs att förutsättningar
för synergier ständigt förändras kan en ny, dynamisk syn både på synergier
och på realisering framträda.
Studiens syfte
Resonemanget i kapitlet kan sammanfattas till följande. Fusioner och förvärv
omsätter årligen stora belopp, men kritiseras ofta för att inte nå uppsatta
finansiella mål. En förklaring är att ledningen inte lyckas med att
uppnå den organisatoriska integration som är nödvändig för att realisera
synergipotentialen mellan företagen. Konsekvensen är att även företagsförvärv
grundade i noggranna finansiella värderingar och med stora
synergipotentialer kan misslyckas, om realiseringsledningen inte förmår
hantera de skilda utmaningar som uppträder. Det finns inom detta
område möjligheter att utveckla forskningen om synergirealisering.
Den här boken syftar därför till att beskriva och analysera hur ledningar
agerar för att realisera synergier i fusioner och förvärv.
Analysen grundar sig på fallstudier av två företagssamgåenden som
genomfördes under 2003. Eftersom det är synergirealisering i allmänhet
som är studiens fokus valdes två förvärv som skiljer sig åt bland annat
avseende bransch, grad av internationalitet och kunskapsintensitet i verksamheten.
Integrationen mellan två bageriföretag representerar processindustri
i den svenska livsmedelsbranschen och ett förvärv i medicinteknikbranschen
representerar kunskapsintensiv verksamhet i inter nationell
miljö.
En översikt av bokens delar
I detta inledande kapitel har jag presenterat bokens problemområde och
skissat några utvecklingsmöjligheter för fusionsforskningen. Nedan presenteras
en sammanfattning av övriga kapitel:
18

o I andra kapitlet ges en översikt av tidigare forskning om fusioner och
förvärv, med tyngdpunkt på de utmaningar som kan uppträda i integrationsprocesser.
o En beskrivning av det konceptuella ramverk som användes i studien
presenteras i bokens tredje kapitel, tillsammans med en kort beskrivning
av det ramverk och den metod som användes för studien.
o Det fjärde kapitlet beskriver översiktligt bakgrund, motiv och inledande
integration av de två förvärv som har studerats: integrationen
mellan Skogaholms och Schulstad samt Elekta och Neuromag, båda
genomförda år 2003.
o I kapitel fem visas hur studiens ramverk gör att realisering i fusioner
och förvärv kan beskrivas mer detaljrikt och nyanserat än i befintlig
forskning. I kapitlet introduceras samtidigt de begrepp som används i
den fortsatta beskrivningen och analysen av förvärven.
o Det sjätte kapitlet ägnas åt förändringar i fusionernas omgivning som
ändrade förutsättningarna för identifierade potentialer i de båda förvärven,
samt hur ledningarna försökte hantera dessa.
o I kapitel sju visas hur ledningarna inom ramen för respektive realisering
också aktivt försökte påverka aktörer i fusionernas omgivning.
o Utifrån diskussionen i det femte, sjätte och sjunde kapitlet föreslår jag
i det åttonde kapitlet ett sätt att betrakta synergier som konkurrensfördelar.
Jag argumenterar här för att möjligheten att realisera synergier
avgörs av den förhandlingsstyrka som ledningen kan uppbåda.
o I det sista kapitlet erbjuder jag en summering av hela boken samt några
konkreta råd till ledningspersoner som ställs inför att hantera ett samgående.
Den som har bråttom kan här få en snabb inblick i studiens
resultat.
19