Svante Schriber - Handelshögskolan i Stockholm

More documents

Recommendations

Info

Många misslyckade förvärv Samtidigt som trenden är att det totala värdet för samgåenden ökar, visar en rad studier att många samgåenden misslyckas med att nå ökat värdeskapande. Värdeskapande används då i betydelsen att företagens totala aktievärde ökar genom samgåendet. Med misslyckat värdeskapande blir värdet på det gemensamma företaget efter samgåendet lägre – istället för högre – än summan av de två företagens aktievärde före samgåendet. Även mätt med andra metoder än aktiepris blir resultatet nedslående. En typisk slutsats från översiktsstudier, som redovisar resultat från såväl intervju-, redovisnings- som aktiedata, pekar på att förvärv generellt inte leder till långsiktigt värdeskapande (Tuch och O’Sullivan 2007). Den dystra bild som forskningen ger, parad med det stora antal samgåenden som årligen äger rum, antyder att det finns ett stort behov av kunskap om vad som leder till värdeskapande och vad som riskerar att leda till misslyckande. Så skapar synergier värde Ett centralt sätt på vilket samgåenden ska skapa värde är genom synergier. Synergier är liktydiga med samordningsvinster: genom att samordna handling kan vi göra saker mer effektivt än om vi gör dem ensamma, eller klara av att göra helt nya saker, jämfört med om vi inte samarbetat. De positiva effekter som synergier ger i företag kan uttryckas i ökade kassaflöden. De kan exempelvis komma ur möjligheten att tillverka varor eller tjänster billigare, eller nå en högre kvalitet eller volym. Synergieffekter har därför av den amerikanske strategiforskaren Igor Ansoff kallats för ”2+2=5”-effekten (Ansoff 1965, s. 75). Medan samordningsvinster kan uppträda i flera situationer används synergibegreppet i den här boken uteslutande för att beteckna samordningsvinster mellan två fusionerande företag. Några exempel på synergier i förvärv är att: 14
o tillsammans nå en mer effektiv produktion, logistik eller administration. o företagen säljer varandras produkter och på så vis ökar den totala försäljningen. o låta forskarlag ur de båda företagen gemensamt utveckla nya, konkurrenskraftiga produkter. o företagens produkter tillsammans skapar nya erbjudanden på marknaden med högre kundvärde. Fusionsprocessens faser En rad omständigheter gör att det är svårt att skapa värde ur samgåenden mellan företag. Detta eftersom ledningar som eftersträvar värdeskapande genom synergier ställs inför en rad olika utmaningar. Dessa kan enkelt beskrivas på en förenklad tidslinje för företagsköp, som i figur 1.2. Urval av uppköpskandidater Förhandling ”Due Diligence” Figur 1.2 Faser i fusionsprocesser Kontraktsskrivning ”Closing” Integration och realisering Olika kombinationer av företag i samgåenden ger upphov till olika synergipotentialer, och därmed kassaflöden. För att skilja faktiska ökade kassaflöden från möjliga ökningar kallas de sistnämnda ofta för potentiella synergier, eller synergipotential. I urvalsfasen behöver ledningen identifiera förvärvskandidater, möjliga målföretag, som tillsammans med det egna uppvisar stor synergipotential. Medan synergipotential före en sammanslagning innebär möjligheten till värdeskapande är det inte självklart att potential faktiskt leder till värdeskapande efter samgåendet. Redan beslutet om vilket företag som ska förvärvas har därför stor inverkan på möjligheterna till värdeskapande. Därefter inleds förhandling med ledningen eller ägarna till det företag 15 Tid
Page 2 and 3: EFI:s verksamhetsidé Institutet ä
Page 4 and 5: Forskning i Fickformat är en veten
Page 6 and 7: Förord Kraven på synergirealiseri
Page 9 and 10: Att leda realisering av synergier P
Page 11: Till grund för boken ligger en dok
Page 15 and 16: Ledningens viktiga roll Ledningen h
Page 17: o I andra kapitlet ges en översikt

Svante Schriber - Handelshögskolan i Stockholm

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?