Svante Schriber - Handelshögskolan i Stockholm

Ett sådant här exempel, påhittat men typiskt, kan illustrera några
av de svårigheter som personer i företagsledningar kan möta då de får
uppgiften att integrera företag efter ett förvärv eller en fusion.
Företagsförvärv – att ett företag köper ett annat – motiveras ofta med
att företagen tillsammans kan skapa ökat värde. Det är en av förklaringarna
till det stora antal förvärv som årligen äger rum. Samtidigt kan
man i dagspress, tv och radio gång på gång ta del av nyheter om samgåenden
som har misslyckats. Den amerikanske finans- och strategiforskaren
Mark Sirower menar att så stor andel som 66 procent av alla förvärv
misslyckas med att skapa värde (Sirower 1997).
Varför misslyckas då så många samgåenden? Ett skäl är att ett förvärv
i teorin kan vara en bra idé, men att man i praktiken inte lyckas ta
tillvara möjliga samordningsvinster – synergier – mellan företagen.
Synergier kan uppstå i samverkan mellan de två företagens resurser och
verksamheter efter att samgåendet har vunnit laga kraft. Ofta är det ledningens
uppgift att lösgöra, eller realisera, synergierna. Att detta har visat
sig vara en svår uppgift är en förklaring till varför samgåenden misslyckas.
Trots att synergier är centrala för värdeskapande i fusioner och
förvärv som årligen omsätter enorma belopp, har förvånansvärt lite
forskning ägnats åt vad ledningar faktiskt gör för att realisera synergier.
Det finns dessutom mycket som pekar på att den bild som forskningen
ger av integrationen efter företagsförvärv är starkt beskuren. Huvuddelen
av forskningen om integration efter företagssamgåenden har fokuserat
sådana faktorer som ryms inom de fusionerande företagen, såsom
kulturkrockar mellan de inblandade företagen. Samtidigt tar det ofta
många år att slutföra ett samgående. Resultaten från den här studien
pekar på att omgivningen inte är oförändrad under integrationsprocessen.
Därför kan ledningen utöver interna utmaningar tvingas hantera en
föränderlig omvärld. Det får konsekvenser både för hur synergier och
realiseringen fruktbart kan beskrivas.
Den röda tråden i den här boken är hur ledningen i två förvärv, precis
som Maria i exemplet ovan, går tillväga för att realisera synergier
efter företagsköp – med tonvikt på organisatoriska och ledningsorienterade
frågor. Eftersom realiseringen, som står i centrum här, behövs för
att lösgöra synergier i alla samgåenden blir skillnaden mellan förvärv
och fusioner av underordnad betydelse, och termerna används därför
här som synonymer.
12