Svante Schriber - Handelshögskolan i Stockholm

More documents

Recommendations

Info

som ska förvärvas. Förhandlingen kan behandla en rad frågor utöver förvärvspriset. För att undvika kompetensförluster kan det exempelvis vara önskvärt att ledningen i målföretaget sitter kvar. Förhandlingen kan då röra vilka roller och ersättningar de gamla ledningspersonerna ska få. I en företagsbesiktning, eller ”due diligence”, granskas målföretagets verksamhet. Jurister söker efter eventuella legala åtaganden eller hotande skadeståndsanspråk som kommer med köpet. Vid kontraktsskrivning bestäms det datum då transaktionen äger rum och ägandet övergår till köparen, vilket kallas ”closing”. Slutligen följer den organisatoriska integrationen mellan företagen. Det är då företagens verksamheter integreras, så att kassaflödena faktiskt ökar. I vissa fall tillåts integrationen börja först efter att samgåendets påverkan på konkurrensen har undersökts, i Sverige av Konkurrensverket och i vissa fall även av EU:s konkurrensmyndighet. Integrationsfasen betecknas ibland som en process med öppet slut. Detta eftersom integrationen mellan företagen kan fortsätta under många år utan någon tydlig slutpunkt. Processfiguren på föregående sida ska tydliggöra att det är i integrationsfasen som det verkliga värdeskapandet sker. Det är här synergipotentialerna ska realiseras så att kassaflödena, och därmed värdet på företagen, faktiskt ökar. Det är denna fas som står i fokus i den här skriften. Några svårigheter under integrationsprocessen För att ge effekt i form av ökade kassaflöden behöver ledningen säkerställa att synergipotentialen realiseras. Det i sin tur innebär att bemästra en rad organisatoriska praktikaliteter, som inte sällan erbjuder utmaningar. Att skapa en gemensam produktion eller logistik kan försvåras av att tekniska system av olika slag inte fungerar tillsammans. Kunskapssynergier kan försvåras om forskare ur ett företag inte alls vill dela med sig av sina forskningsresultat till forskarna ur det andra, med resultatet att planerad kunskapsspridning inte äger rum. Sådana eller liknande praktiska omställningar behöver alltså hanteras för att synergierna ska realiseras. Ju fler sådana svårigheter som uppträder, desto osäkrare är det om möjliga synerier realiseras, och värdeskapande uppnås. 16
Ledningens viktiga roll Ledningen har av flera skäl en viktig roll vid genomförandet av samgåenden. I praktiken är det vanligen ledningspersoner som tilldelas uppgiften att säkerställa att företagen integreras, och att synergier realiseras. Genom att ansvar ofta fördelas uppifrån är det också ledningen som har kunskap om vilka mål samgåendet ska nå. Jämfört med andra faktorer i integrationsfasen har ledningen och dess åtgärder för att samordna företagens resurser och verksamheter visats vara avgörande för vilka synergipotentialer som realiseras, och därmed i vilken grad som långsiktigt värdeskapande sker i fusioner och förvärv (Nupponen 1995). För den som vill förstå varför värdeskapande i fusioner och förvärv lyckas under integrationsprocessen blir det följaktligen centralt att analysera ledningen. Mer precist är det de åtgärder som ledningen vidtar för att realisera synergier som stått i fokus i den undersökning som ligger till grund för den här boken. Tre hållbara antaganden? Befintliga studier av fusioner och förvärv i allmänhet, och av realisering i synnerhet, har på olika sätt bidragit till att öka kunskapen om ledning av integrationsprocesser. Samtidigt finns det också några brister. Jag menar att många av de tidigare studierna förenas av att de bygger på tre outtalade antaganden. Genom att problematisera dessa antaganden vill jag framhäva vissa områden som förtjänar att belysas ytterligare. För det första har forskningen som behandlar fusionsintegration vanligen ägnats åt att studera förvärv i sin helhet. Befintliga ramverk tenderar därför också att framställa realiseringen på ett enda, enhetligt, sätt. Studien som presenteras i denna skrift frångår detta antagande genom att fokusera hur realiseringen bedrivs inom ramen för samgåenden. Därmed eftersträvas en mer detaljrik och nyanserad beskrivning av hur realiseringar genomförs i praktiken. Den bild som framträder gör det möjligt att särskilja delar av den sammanslagna organisationen som integreras från sådana som inte gör det, samt att närmare kategorisera de realiseringsprocesser som faktiskt sker. Ett annat gemensamt drag är att integrationen ofta framstår som relativt avgränsad från den övriga världen. Det förutsätter att integrationen 17
Page 2 and 3: EFI:s verksamhetsidé Institutet ä
Page 4 and 5: Forskning i Fickformat är en veten
Page 6 and 7: Förord Kraven på synergirealiseri
Page 9 and 10: Att leda realisering av synergier P
Page 11 and 12: Till grund för boken ligger en dok
Page 13: o tillsammans nå en mer effektiv p
Page 17: o I andra kapitlet ges en översikt

Svante Schriber - Handelshögskolan i Stockholm

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?