Uppföljning PPP 2004 - Vilhelmina

Uppföljning av
personalpolitiskt program
2004
Vilhelmina kommun

Uppföljning 2004
Uppföljning av fem mål i det personalpolitiska programmet
Det personalpolitiska programmet syftar till att ge riktlinjer och en gemensam ram för vad Vilhelmina
kommun vill uppnå med personalpolitiken. Detta program innehåller de grundläggande
värderingar som personalarbetet utgår ifrån och de strategiska frågor som är centrala för
personalpolitiken de närmast kommande åren.
Policy för personalområdet finns också i kommunens separata dokument för arbetsmiljö, rehabilitering,
jämställdhet, sexuella trakasserier, mångfald, alkohol och droger samt lön.
Strategiska områden
Inom några huvudrubriker ryms viktiga personalpolitiska områden för Vilhelmina kommun:
• Kompetensförsörjning och personalplanering
• Arbetsmiljö och hälsa
• Ledarskap och medarbetarskap
• Anställningsvillkor och lön
• Samverkan och delaktighet
Genom att arbeta med dessa områden strävar Vilhelmina kommun efter att vara en bra arbetsgivare
som med hjälp av kompetenta, motiverade och effektiva medarbetare lyckas ge
kommunens medborgare god service av hög kvalitet.
Uppföljning av mål
Det viktigaste steget är att varje verksamhet sedan arbetar för att uppnå målen. Uppföljningen
av formulerade mål redovisas vid det första sammanträdet för kommunfullmäktige varje
år. Mål på individnivå ska redovisas uppdelat på män och kvinnor. Ansvaret för uppföljningen
har personalenheten respektive förvaltningscheferna.
Uppföljning 2004
En enkätundersökning genomfördes bland organisationens arbetsledare i december 2004. 53
arbetsledare bjöds in att delta i uppföljningen och 42 kompletta svar kom in vilket ger en
svarsfrekvens på 79 procent.
Enkäten omfattar 740 tillsvidare och visstidsanställda inom organisationen och siffran är skattad
genom att respondenterna angav hur många anställda som ingick i dennes arbetsgrupp
eller arbetsgrupper vid den aktuella tidpunkten.
Enkäten utformades i block med utgångspunkt i fem av de sammanlagt åtta formulerade
målen i det personalpolitiska programmet och omfattade 50 frågor. Enkäten bestod i huvudsak
av numeriska frågor av ren mätkaraktär men kompletterades med ett antal attitydfrågor
samt uppföljning av eventuella utbildningsönskemål hos de tillfrågade arbetsledarna. Till
samtliga frågor gavs även möjlighet och utrymme för respondentens egna reflektioner. De tre
övriga målen som omfattar jämlikhet och jämställdhet, heltid och arbetsmiljö och hälsa redovisas
separat.
2

1. SAMVERKANSAVTAL
Mål: Dokumenterade arbetsplatsträffar ska hållas
minst en gång varje månad på samtliga arbetsplatser.
Uppföljning: Dokumentation från arbetsplatsträff lämnas till
respektive förvaltningschef.
Ansvar: Förvaltningschefer rapporterar till Ks/au.
Metod: För samtliga arbetsplatser redovisas antal
arbetsplatsträffar som hållits under året.
Samverkansavtalet för Vilhelmina kommun tecknades av arbetsgivaren tillsammans med de
fackliga organisationerna i januari 2005. Tanken och modellen för samverkanssystem kan
ändå sägas var något känd och spridd i organisationen redan innan själva avtalet tecknades
genom bland annat utbildning av arbetsledare. Detta speglar sig i svaren i enkätundersökningen
då det under 2004 hölls ett varierande antal dokumenterade arbetsplatsträffar bland
organisationens arbetsgrupper. Någon arbetsledare uppgav att hela 63 arbetsplatser hölls under
året medan ett antal uppgav noll. Medel antal arbetsplatsträffar som arbetsledarna uppgav
hölls under året var 11.6 stycken. Sammanlagt hölls 482 arbetsplatsträffar (fram tom december
månad) av de arbetsledare som deltog i enkäten.
Hur ofta håller Ni dokumenterade arbetsplatsträffar på din arbetsplats/
i din arbetsgrupp?
MER SÄLLAN
10%
UNGEFÄR EN
GÅNG PER
KVARTAL
5%
UNGEFÄR EN
GÅNG VARANNAN
MÅNAD
17%
MINST EN GÅNG
PER MÅNAD
68%
Ett stort antal arbetsledare hade redan under 2004 anammat samverkansavtalets målsättning
med minst 10 arbetsplatsträffar per år. Uppföljningen visade dock att kraven på dagordning
och att arbetsplatsträffar skall protokollföras ej slagit igenom i alla arbetsgrupper.
Eftersom samverkansavtalet ej var tecknat vid tidpunkten för uppföljningen kan det vara
svårt att uppskatta vad respondenterna tolkat in i begreppet arbetsplatsträff — troligtvis har
även verksamhetsmöten räknats in i vissa fall strikt enligt samverkansavtalets definitioner.
3

2. ARBETSLEDARENS ROLL OCH UPPGIFTER
Mål: Medarbetarsamtal ska årligen genomföras mellan
medarbetare och deras närmaste chef.
Uppföljning: Arbetsledare redovisar årligen hur många medarbetarsamtal
som genomförts.
Ansvar: Förvaltningschefer rapporterar till Ks/au.
Metod: Genomförda samtal/antal medarbetare redovisas
i procent.
76% av arbetsledarna uppger att de årligen håller medarbetarsamtal med sina anställda.
Även här ser vi en variation i antal genomförda medarbetarsamtal, några arbetsledare har
hållit runt 40 medarbetarsamtal medan några uppger antalet som 0. Medel är 8,6 samtal per
arbetsledare.
Av de arbetsledare som angett svarsalternativen ”nej inte varje år” eller ”nej inte alls” så är
några exempel på kommentarer:
• Tidsbrist. Ambitionen att hinna med det är tyvärr omöjligt med dagens arbetsbelastning.
• Är ny som arbetsledareledare och väntar på att få en introduktion på vad samtalet ska
grunda sig på och hur det ska se ut. Har tidigare som vanlig lärare ej haft något utv.
samtal själv.
Har varje medarbetare kontinuerliga (minst en gång per år) medarbetarsamtal
med dig som arbetsledare?
NEJ, INTE VARJE ÅR
10%
JA, SAMTAL I
GRUPP
TILLSAMMANS MED
FLERA
MEDARBETARE
7%
NEJ, INTE ALLS
7%
JA, ENSKILT
SAMTAL
76%
45 % av arbetsledarna tror att medarbetarsamtalen i stor eller ganska stor utsträckning leder
till någon förbättring för verksamheten som till exempel en effektivare organisation eller
ökad kvalitet, några kommentarer kring detta:
• Eftersom medarbetarna får/kan göra en egen utvecklingsplan att arbeta mot, så ger det
en betydande effekt i verksamheten. Dessa utvecklingsplaner uppdateras och utvärderas
under året och ska vara en del i lönesamtalet.
4

• Framför allt får jag en djupare kännedom om hur läget är på arbetsplatsen och hur den
enskilde medarbetaren upplever sin arbetssituation. Men visst ser jag att en del förändringar
sker som jag kan härleda till medarbetarsamtalen och det känns bra, att samtalen
burit frukt. En medarbetare kan ju ha blivit peppad att ta steget från tanke till handling.
Förbättringar för individen i ganska stor och viss utsträckning tror 80 % av arbetsledarna att
medarbetarsamtalen leder till, som till exempel kompetensutveckling eller ändrade arbetsuppgifter,
kommentarer från arbetsledare:
• För medarbetaren innebär det ett större ansvar och insikt i sitt arbete och i sin roll i arbetslaget,
detta medför även god självinsikt och ett säkrare förhållningssätt till sin kompetens
- vilket i sin tur leder till utveckling!
• I en slimmad organisation finns inte så stora möjligheter att få andra arbetsuppgifter.
Utbildningsbudgeten bantas varje år och ger inte så stora möjligheter för kompetensutveckling.
Visst har personal omplacerats utifrån önskemål som framkommit vid medarbetarsamtalet.
• Det som de flesta medarbetare vill är att få kompetensutveckling, men tyvärr sätter
ekonomin käppar i hjulet för att alla ska kunna få den kompetensutveckling som de önskar.
De finns mycket begränsade resurser för att kunna tillgodose alla önskemål.
91 % av arbetsledarna anser att medarbetarsamtalen som de genomför är i mycket hög eller
i ganska hög grad meningsfulla. 79 % av de deltagande arbetsledarna anser sig vara i mycket
stort eller ganska stort behov av utbildning i att hålla medarbetarsamtal (viktiga och utvecklande
samtal), så här kommenterade några arbetsledare:
• Jag vet inte riktigt vad jag ska svara eftersom jag aldrig känner mig säker på detta. Det
är alltid gruvsamt innan jag kommit igång, men meningsfullt när det är genomfört. Jag
skulle vilja ha mer utbildning i hur man ska ge konstruktiv kritik, så det hjälper och inte
stjälper medarbetaren.
• Det är alltid aktuellt, och kunskaper behöver fyllas på. Mina önskemål gäller både
medarbetarsamtal, svåra samtal och att lära mig mer om gruppsykologi.
• Man behöver hela tiden få nya influenser och bolla idéer med andra.
Har du själv som arbetsledare haft något medarbetarsamtal med din
närmaste chef under det senaste året (under 2004)?
NEJ
48%
NEJ, MEN ETT
SAMTAL ÄR
INPLANERAT INNAN
ÅRSSKIFTET
5%
JA
47%
Någon arbetsledare skriver att han/hon aldrig haft ett medarbetarsamtal med sin närmaste
chef under de år han/hon varit anställd i organisationen.
5

3. FÖREBYGGANDE OCH HÄLSOFRÄMJANDE ARBETE
Mål: Antalet medarbetare som motionerar på arbetstid
ska öka.
Uppföljning: Antal personer som motionerar på arbetstid jämförs
med antalet 2002.
Ansvar: Personalenheten rapporterar till Ks/au.
Metod: Aktivitetskort lämnas in av medarbetare.
Nyttjar de anställda på din arbetsplats möjligheten att regelbundet
(varje vecka) motionera på arbetstid, så kallad friskvårdstimme?
I MYCKET LITEN
GRAD
19%
I GANSKA LITEN
GRAD
40%
I MYCKET HÖG
GRAD
12%
I GANSKA HÖG
UTSTRÄCKNING
29%
De tillfrågade arbetsledarna uppskattar att cirka 59 % av deras anställda inte eller i liten utsträckning
nyttjar friskvårdstimmen. Kommentarer som arbetsledare lämnat angående nyttjandet
av friskvårdstimmen är:
• Man gör det utifrån att verksamheten fungerar. Eftersom vi inte kan sätta in någon
istället för den som har friskvårdstimmen så blir vi en personal kort. Vi försöker få in det
dom dagar det är lite lugnare med mindre barn. Jag anser att vi inom Förskolan inte har
samma förutsättningar att få ta ut friskvårdstimmen som dom som t.ex. jobbar på kontor.
• Jag peppar för detta och deltar även själv.
En fristående utvärdering genomfördes som ett praktikarbete av Pernilla Hagerlund, student
vid Mittuniversitetets program för rehabiliteringsvetenskap, med syfte att undersöka skillnader
i nyttjandet av friskvårdstimmen (maj 2005). Utvärderingen och rapporten kan i sin helhet
läsas på Intranätet. Förslag om åtgärder som presenteras i rapporten för att nå ökat nyttjande
av friskvårdstimmen:
• Öka kommunikationen i och mellan arbetsgrupper samt mellan arbetsgrupper och ledning.
• Ökat engagemang hos ledningen samt aktualisering av friskvårdsrelaterade ämnen på
arbetsplatsen.
• Andra åtgärder så som schemaläggning av friskvårdstimmen, föreläsningar om kost och
hälsa samt konkretare uttal och mer information från arbetsledningen om friskvårdstimmen.
6

4. REHABILITERING
Mål: Rehabiliteringsutredning ska göras senast när en
medarbetare varit sjuk 3 veckor, eller 6 tillfällen
under en 12-månadersperiod.
Uppföljning: Arbetsledare lämnar in kopia av utredning till
lönekontoret där nya sjukskrivningar följs upp.
Ansvar: Personalenheten rapporterar till Ks/au.
Metod: Rehabiliteringsutredningsblankett från
Försäkringskassan fylls i av arbetsledaren.
Lönekontoret kontrollerar att den har skickats in
när någon uppfyller kraven för att rehabiliteringsutredning
ska göras.
Det skall göras en rehabiliteringsutredning senast när en medarbetare
varit sjuk i tre veckor, eller vid sex tillfällen under en 12månadersperiod.
Efterlevs detta på din arbetsplats?
I VISS MÅN
5%
I GANSKA STOR
UTSTRÄCKNING
26%
I LITEN
UTSTRÄCKNING
10%
I MYCKET STOR
UTSTRÄCKNING
59%
85 % av respondenterna svarar att en rehabiliteringsutredning genomförs i mycket stor eller i
ganska stor utsträckning enligt målsättningen i det personalpolitiska programmet. Flertalet
svarande arbetsledare kommenterar att servicen från personalenheten upplevs som mycket
positiv vad det gäller att påminna arbetsledaren om att rehabiliteringsutredning skall genomföras
för en medarbetare.
En stor andel, 72 %, av de tillfrågade arbetsledarna svarade på frågan ”I vilket behov anser
du som arbetsledare dig vara av utbildning gällande rehabilitering och rehabiliteringsutredningar?”
att behovet/önskemål av utbildning var mycket eller ganska stort. Så här kommenterar
en arbetsledare:
• Vi har fått en del utbildning, men dessa utbildningar är ofta allmänt hållna och saknar
konkreta verktyg. Tycker att det finns ett "glapp" mellan personalavdelningen och arbetsledarna/verksamheterna
som visar sig i en ostrukturerad samordning /uppföljning.
7

ANNAN ANLEDNING
(ANGE UNDER
"KOMMENTAR"):
20%
DEN SOM
ANSTÄLLDES
ANSÅGS SOM MER
LÄMPLIG
12%
5. REKRYTERING
Mål: Mångfalden på arbetsplatserna avseende kön,
etniskt ursprung och funktionshinder ska öka.
Uppföljning: Rekryteringar under tredje kvartalet ska följas upp
på förvaltningsnivå.
Ansvar: Personalenheten rapporterar till Ks/au.
Metod: Särskild blankett om mångfald i genomförda
rekryteringar fylls i av rekryteringsansvarig arbetsledare.
Sammanställning görs av personalenheten
uppdelat på respektive förvaltningskod.
19 av de tillfrågade arbetsledarna angav att de under det fjärde kvartalet 2004 rekryterat och
anställt ny personal. Totalt 48 personer anställdes.
Anställdes det i dessa fall personer av överrepresenterat kön?
På frågan om den eller de som
rekryterades under den här perioden
tillhörde ett på arbetsplatsen
”redan” överrepresenterat
kön så angav 74 % av arbetsledarna
att så hade skett
(enbart eller övervägande av de
som anställdes var av överrepresenterat
kön).
Ingen av arbetsledarna svarade
att de särskilt uppmanat i annonser
och dylikt ett underrepresenterat
kön att söka dessa
vakanser.
DEN SOM
ANSTÄLLDES
ANSÅGS MER
MERITERAD
16%
NEJ, ÖVERVÄGANDE
AV
UNDERREPRESENTE
RAT KÖN
5%
NEJ, ENBART AV
UNDERREPRESENTE
RAT KÖN
5%
INGA SÖKANDE AV
UNDERREPRESENTE
RAT KÖN FANNS
28%
INGA SÖKANDE AV
UNDERREPRESENTE
RAT KÖN HADE
LÄMPLGIA MERITER
24%
HÄLFTEN AV
VARDERA KÖN
16%
JA, ÖVERVÄGANDE
AV
ÖVERREPRESENTER
AT KÖN
26%
JA, ENBART AV
ÖVERREPRESENTER
AT KÖN
48%
Ange anledning varför
överrepresenterat kön i
förekommande fall anställdes?
Här kommenterar två arbetsledare
under ”Annan anledning”:
• Der som var aktuella var inte
intresserade när vi kallade till
intervju.
• De som anställdes var övertaliga/under
rehabilitering inom
andra områden.
8