Tillbaka Till jobbeT - Suntliv.nu

Tillbaka 

Till jobbeT 

lärdomar av teambaserad 

arbetslivsinriktad rehabilitering från 

projektet Hållbar Rehabilitering kl

Denna publikation har tagits fram av AFA Försäkring på uppdrag av 

Sveriges Kommuner och Landsting och fackliga organisationer i samverkan.

TiLLbaKa 

TiLL jobbeT 

Lärdomar av teambaserad 

arbetslivsinriktad rehabilitering från 

projektet Hållbar Rehabilitering KL

Projektledning: Inger Blomdahl, AFA Försäkring 

Text: Tobias Hammar 

Grafisk form, foto och illustration: Paul Björkman 

Tryck: Billes tryckeri AB 

2012

innehåll 

Projektets upplägg och syfte 6 

Introduktion 8 

Syftet med skriften 12 

4 frågor till Inger Blomdahl 14 

Intervju: Eva Vingård, utvärderare 16 

Så gick projektet till 20 

4 frågor till Maija Oxelhag 28 

Projektets resultat 30 

Förankring 32 

Intervju: Elisabeth Wettainen, teamledare Umeå kommun 34 

Utbildning 38 

Intervju: Johanna Ottosson, teamledare Södra Älvsborgs Sjukhus 40 

Teamens arbetssätt 44 

Intervju: Emma Keränen, teamledare Gällivare kommun 48 

Rehabiliteringsprocessen 52 

Intervju: Åsa Mohss, teamledare Kalix kommun 56 

Återgång i arbete 60 

Intervju: Christel Stenberg, teamledare Älmhults kommun 64 

Idéseminarium med framtiden i fokus 68 

Lärdomar och erfarenheter från projektets deltagare 76 

Artiklar om projektet 86

Hållbar Rehabilitering KL: 

projektets upplägg och syfte

projektets upplägg och syfte 

Hur påverkas den arbetslivsinriktade rehabiliteringen 

av sjukskrivna när chef och medarbetare får stöd av 

ett team bestående av arbetsgivare, företagshälsovård, 

Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen? Vad händer med 

återgången i arbete om rehabiliteringsinsatserna sätts in så 

tidigt som möjligt? Det är några av de frågor som projektet 

Hållbar Rehabilitering KL ska svara på. Projektet initierades 

2009 av AFA Försäkring på uppdrag av Sveriges Kommuner 

och Landsting och fackliga organisationer i samverkan. Dess 

syfte är att utvärdera effekterna av teambaserad samverkan 

i rehabiliteringen av sjukskrivna. År 2014 ska slutrapporten 

vara klar. Men redan nu finns vissa resultat och många värdefulla 

lärdomar, insikter och erfarenheter hos de deltagande 

organisationerna om fördelarna med teambaserad rehabilitering. 

Den här skriften berättar om vilka de är. Skriften är uppdelad 

i följande fyra avsnitt: 

• Presentation av projektets upplägg och syfte 

• Summering av projektets resultat 

• Lärdomar och erfarenheter av projektet 

• Artiklar skrivna under projektets gång 

7

Introduktion

Idén till ett utvärderingsprojekt om teambaserad arbetslivsinriktad 

rehabilitering växte fram under några år i mitten 

av 2000-talet. Då genomfördes en rad förändringar på arbetsmarknaden 

som påverkade förutsättningarna för rehabiliteringen 

av långtidssjukskrivna. Företagshälsovården fick 

bland annat möjlighet att agera primärvård åt arbetsgivaren. 

Arbetsgivarna slapp kravet på att utföra rehabiliteringsutredningar, 

och Försäkringskassan genomförde en omorganisation 

som fick konsekvenser för det praktiska rehabiliteringsarbetet. 

Dessutom infördes den så kallade rehabiliteringskedjan, som 

satte fasta tidsgränser för rehabiliteringsprocessen och medförde 

en möjlighet att pröva den sjukskrivne mot hela arbetsmarknaden 

för att underlätta återgång i arbete. 

Allt sammantaget innebar ett ökat behov av en snabbare 

och mer effektiv rehabiliteringsprocess. För den enskilde medarbetaren 

innebar omdaningarna också att beslut om långsiktiga 

mål och yrkesmässiga vägval måste formuleras betydligt 

tidigare i rehabiliteringsprocessen än vad som dessförinnan 

hade varit brukligt. För sjukskrivna är det därför viktigt att 

snabbt kunna få en samlad överblick över vilket stöd och vilka 

resurser som finns att tillgå. En sådan samlad överblick förutsätter 

dock en ökad samverkan mellan arbetsgivare, företagshälsovård, 

Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen i det 

praktiska rehabiliteringsarbetet. 

Deltagare rekryteras 


2009 initierade därför AFA Försäkring projektet Hållbar 

Rehabilitering KL på uppdrag av Sveriges Kommuner och 

Landsting, SKL, och fackliga organisationer i samverkan. 

Syftet med projektet var att utvärdera hur teamsamverkan 

påverkar återgången i arbete när det gäller rehabilitering av 

sjukskrivna i kommuner och landsting (därav beteckningen 

KL i projektnamnet). Till projektet rekryterades fem rehabiliteringsteam. 

Dessa team var lokaliserade till Gällivare, Kalix, 

Älmhult och Umeå kommuner samt i Västra Götalandsregio- 

9


nen, representerad av Södra Älvsborgs Sjukhus i Borås. Teamen 

var sammansatta av representanter från arbetsgivare, 

Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen och företagshälsovården. 

Projektet pågick mellan hösten 2009 och våren 2012. Det 

utvärderas av Eva Vingård, professor i arbets- och miljömedicin 

vid Uppsala universitet. Den slutgiltiga utvärderingsrapporten 

ska vara klar 2014. 

10 

Vi tror ju att en tidig samverkan gynnar processen och 

att människor kommer tillbaka tidigt i arbete. Men det 

vet vi inte ännu, så därför bestämde vi oss för att utvärdera 

det här. Men oavsett vad vi landar i för svar tror vi att vi kommer 

att få ut en massa ny kunskap kring processen som kan 

vara värdefull. 

Eva Thulin-Skantze, Sveriges Kommuner och Landsting och medlem 

av den centrala styrgruppen för Hållbar Rehabilitering KL. 

Tidigt, individ centrerat och strukturerat, så upp fattar 

jag den här metoden. Det var viktigt för oss att se om 

den skulle leda till det vi hoppas på – nämligen att människor 

på ett hållbart sätt återgår i arbete. 

Cajsa Sandberg Mårtensson, AkademikerAlliansen, medlem av den 

centrala styrgruppen för Hållbar Rehabilitering KL.

Västra Götalandsregionen/ 

Södra Älvsborgs Sjukhus 

Gällivare kommun 


Älmhults kommun 

Umeå kommun 

Fyra kommuner och en region deltog i Hållbar Rehabiltering KL, 

ett utvärderingsprojekt om teambaserad rehabilitering som sträckte 

sig mellan 2009 och 2012. 

Kalix kommun 

11

Syftet med skriften


Syftet med den här publikationen är att översiktligt 

förmedla de lärdomar och erfarenheter av teambaserad 

samverkan som utvärderingsprojektet Hållbar 

Rehabilitering KL har genererat. Skriften ges ut av AFA 

Försäkring på uppdrag av SKL och fackliga organisationer 

i samverkan. Med den vill vi berätta om vinsterna med det 

teambaserade arbetssättet för att, förhoppningsvis, väcka 

tankar och inspiration hos dig som arbetar med eller på 

annat sätt berörs av arbetslivsinriktad rehabilitering. För 

en mer detaljerad beskrivning av projektet hänvisas till 

www.suntliv.nu/Projekt/Hallbar-Rehabilitering/ 

13

14 

4frågor till Inger Blomdahl, projektledare för projektet 

Hållbar Rehabilitering KL. 

1 

Vilka erfarenheter av projektet tar du med 

dig så här i efterhand? 

– Jag vill verkligen lyfta fram noggrann planering som en 

framgångsfaktor när man genomför projekt. Att tänka 

till innan genomförandefasen av projektet tar visserligen tid, men 

det sparar också tid på sikt. Man vinner på att noga analysera 

konsekvenserna av olika val för att undvika fallgropar i senare 

skeden av projektet. 

2 

Vilken är den viktigaste framgångsfaktorn 

bakom lyckad rehabilitering anser du? 

– Utifrån mina erfarenheter svarar jag: Individen i centrum. 

Vill man ha tillbaka en sjukskriven person i arbete 

måste alla medverkande aktörer kunna samlas kring en gemensam 

målbild och ha individen i centrum. Detta kräver att de olika 

aktörerna inom arbetslivsinriktad rehabilitering inte fastnar i den 

egna organisationens uppdrag utan i stället, utifrån sina respektive 

organisationers uppdrag, formar ett gemensamt uppdrag med 

individen i centrum. Det gäller att ge den sjukskrivne kraft att 

medverka till sin återgång i arbete.

3 

Vilka var de stora utmaningarna med 

projektet? 

– Den största utmaningen i början av projektet var att 

skapa de fem rehabiliteringsteam som ingår i projektet. 

I varje team ingår representanter från arbetsgivaren, Försäkringskassan, 

Arbetsförmedlingen samt företagshälsovården, och att 

få ihop representanter från alla dessa organisationer på en och 

samma geografiska plats var en utmaning då alla har en hög 

arbetsbelastning. Svårast var att få med Arbetsförmedlingen på 

tåget eftersom representanterna därifrån var osäkra på sin roll så 

här tidigt i rehabiliteringsprocessen. Men vi lyckades! 

4 

Är 

det någon insikt, lärdom eller erfarenhet 

som har överraskat dig under resans gång? 

– En erfarenhet som dyker upp i allt utvecklingsarbete 

och som ändå överraskar är betydelsen av omfattande 

och kontinuerlig kommunikation. I ett projekt med 50–60 medverkande 

personer och över 20 deltagande organisationer måste 

arbetssätt, medverkan och information kommuniceras så att det 

når alla. Detta för att skapa en gemensam bild av vad som ska göras 

och för att få förankring och därmed ägande och engagemang 

i arbetet inom projektet. Att kommunicera i ett stort projekt är en 

utmaning – det gäller att vara tydlig och kolla upp att mottagaren 

är med på banan. 

15

Intervju: 

Eva Vingård, utvärderare

Varför utvärdera 

teambaserad 


rehabilitering? 

Tidig, teambaserad arbetslivsinriktad rehabilitering minskar 

sjukskrivningstiderna och underlättar återgången i arbete för 

den sjukskrivne. Så säger i alla fall teorin. Genom att utvärdera 

projektet Hållbar Rehabilitering KL fick professor Eva Vingård 

möjlighet att undersöka om det också gäller i praktiken. 

– generellt sett är vi dåliga på att ta reda på vilka effekter 

projekt får. Många projekt, inte minst inom rehabilitering, utvärderas 

inte alls utan lämnas till en liten, entusiastisk grupp 

vars medlemmar själva tycker att det de gör är bra. Men allting 

måste jämföras med någonting annat om man ska kunna ta 

reda på vad som egentligen har hänt. Det är därför det också 

är viktigt att ordentligt utvärdera arbetsmetoden i Hållbar Rehabilitering 

KL, säger Eva Vingård. 

Hon arbetar som professor i arbets- och miljömedicin vid 

Uppsala universitet och har tillsammans med sin medarbetare 

Tomas Eriksson ansvarat för utvärderingen av projektet 

Hållbar Rehabilitering KL. Och det som gör projektet unikt är 

framför allt två faktorer, menar hon: 

– Satsningen på tidiga insatser i kombination med det 

strukturerade samarbetet mellan de olika aktörerna. Det är 

annars ett ständigt problem att man tenderar att arbeta i sina 

egna stuprör och aldrig träffa varandra – vilket i och för sig 

inte är så konstigt eftersom man har så olika uppdrag. Försäkringskassan, 

företagshälsovården, Arbetsförmedlingen och 

17


arbetsgivaren har ju alla sina egna specifika agendor. Nu har 

alla fått jobba tillsammans och det har varit en stor styrka. 

Utmaningen med att forska om frågor som rör rehabilitering 

är att den empiriska forskningen på området är relativt 

tunnsådd, menar hon. Dels varierar förutsättningarna kraftigt 

mellan olika sektorer, dels är det svårt att tolka internationella 

studier eftersom både socialförsäkringssystemen och arbetsmarknaderna 

ofta skiljer sig åt mellan olika länder. Dessutom 

sker det mesta av all praktisk rehabilitering ute i arbetsmarknadens 

periferi, långt från forskarnas granskande ögon. 

Ändå pekar det mesta mot att såväl tidiga insatser som 

teambaserad samverkan är någonting som påverkar återgången 

i arbete positivt. 

– Det man har sett i många studier är att när man väntar för 

länge med rehabilitering, på grund av komplicerade processer 

och strukturer för att mötas, hinner den sjukskrivne ofta fastna 

i sin sjukroll. Då glider man allt längre från sin arbetsplats, allt 

längre bort från arbetsmarknaden. Vissa personer kanske tillfrisknar 

eller återfår en viss arbetsförmåga under väntetiden. 

Om insatserna då dröjer är det lätt att fastna i sjukdomsfållan, 

säger Eva Vingård, och tillägger: 

– I andra fall är det inte alls säkert att man behöver hjälp. 

Man kanske klarar sig alldeles utmärkt själv. Då är det viktigt 

att tidigt upptäcka och stödja det. Problemet är att människor 

som arbetar med rehabilitering ofta är väldigt omhändertagande. 

Man glömmer att arbeta med den sjukskrivnes egen kraft 

och ”empowerment”, vilket lätt leder till passivitet och inlärd 

hjälplöshet. 

Även vinsterna med teambaserad rehabilitering kan hänföras 

till den kritiska tidsfaktorn. Teamen samlar alla berörda 

aktörer i ett sjukskrivningsärende, vilket öppnar dörren för 

snabba beslut. 

– Jobbar man tillsammans tar det inte så lång tid innan 

man träffar varandra. Alla kompetenser är närvarande direkt 

och alla lär sig att tala med varandra. Därmed slipper den sjukskrivne 

att slussas runt bland de olika aktörerna, med långa 

väntetider däremellan, säger Eva Vingård. 

18


... såväl tidiga 

insatser 

som teambaserad 

samverkan är 

någonting som 

påverkar återgången 

i arbete positivt. 

19

Så gick projektet till

Arbetssätt 

Hållbar Rehabilitering KL startade hösten 2009 med att Älmhults 

kommun rekryterades till projektet. Under våren 2010 

rekryterades ytterligare tre kommuner, Gällivare, Kalix och 

Umeå, samt Södra Älvsborgs Sjukhus i Västra Götalandsregionen. 

På varje ort kopplades också Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen 

och respektive företagshälsovård till projektet. 

För att möjliggöra jämförelser i utvärderingen rekryterades 

dessutom tre kontrollenheter: Tingsryds kommun, Järfälla 

kommun samt Landstinget Västmanland. 

Teamets sammansättning 

Den sjukskrivne 

Arbetsledaren 

Den facklige företrädaren 

Representant 

Arbetsgivare 


Representant 

Företagshälsovård 

Representant 

Arbetsförmedling 

Representant 

Försäkringskassa 

På varje ort upprättades tvärprofessionella team i syfte att 

stödja chef och medarbetare i processen att återgå till arbetet. 

Teamens fasta medlemmar utgjordes av en handläggare 

från Försäkringskassan respektive Arbetsförmedlingen, en 

representant från företagshälsovården samt en representant 

från arbetsgivaren. Den sistnämnde ansvarade också för att 

leda teamets arbete. Utöver dessa personer förväntades också 

den sjukskrivnes chef delta i mötena med rehabiliteringsteamet. 

Arbetstagaren kunde även välja att ta med en facklig företrädare 

eller annan stödperson om han eller hon så önskade. 

Rekryteringen av sjukskrivna till projektet pågick från hösten 

21


2009 fram till och med våren 2012. Den riktade in sig på alla 

anställda i de fem deltagande organisationerna som kunde 

hänföras till någon av följande tre kategorier: 

• alla som varit sjukskrivna minst 14 dagar på hel- eller 

deltid 

• alla som hade haft sex eller fler kortare sjukskrivningstillfällen 

under den senaste tolvmånadersperioden 

• anställda som bedömdes befinna sig i riskzonen för sjukskrivning. 

För att kunna utvärdera det teambaserade arbetssättet 

bestämdes att teamen skulle arbeta likartat under projektets 

gång. Målet var att teamen skulle träffa den sjukskrivne vid 

minst tre tillfällen. Efter den 14:e sjukdagen eller vid det sjätte 

sjuktillfället under den senaste tolvmånadersperioden kontaktades 

först den anställde för att kallas till ett första teammöte. 

Därefter skedde ett möte mellan sjukdag 21 och 28, ett före 

sjukdag 90 samt ett före sjukdag 180. 

Dag 14 


kontaktas för 

att boka en tid 

med teamet 

Teamets mötesordning 

Teammötena utformades för att skapa optimala förutsättningar 

för den sjukskrivne att så snabbt som möjligt återgå i 

arbete. Samtalens fokus låg på att se och stärka den sjukskrivnes 

möjligheter att återgå i arbete genom att lyfta fram dennes 

egna resurser och arbetsförmåga. En viktig punkt för teamen 

var också att betona att teamet med detta arbetssätt inte alls 

tog över rehabiliteringsansvaret från den berörda chefen utan 

enbart fanns där som stöd och hjälp. 

22 

Dag 21–28 


möter teamet 

för rehabplanering 

Innan dag 90 

Avstämningsmöte 

Innan dag 180 

Avstämningsmöte

Teammötena utformades för att skapa största möjliga trygghet för alla berörda. 

Några av de samtalspunkter som man gick igenom var: 

• att tillsammans med arbetstagaren gå igenom vilka 

eventuella kompletterande undersökningar, utredningar, 

behandlingar eller insatser som kunde underlätta återgången 

i arbete 

• att tillsammans med arbetstagaren utreda behovet av 

arbetsanpassning eller annat arbete inom eller utom 

kommunen 

• att informera arbetstagaren om vilka arbetsrättsliga 

regler som gäller och vilka rättigheter och skyldigheter 

parterna har när det gäller rehabilitering 

• att informera arbetstagaren om vilka möjligheter socialförsäkringen 

ger för att underlätta återgången i arbete 

• att undersöka vilka möjligheter Arbetsförmedlingen kan 

23


24 

erbjuda för utredning, anpassning, utbildning och övergång 

till annat arbete. 

Teamen ansvarade för att fortlöpande dokumentera rehabiliteringsarbetet 

och att skriva regelbundna statusrapporter om 

hur arbetet fortskred. De åtog sig också att efter projektets avslut 

samla ihop sina lärdomar och erfarenheter i en sammanfattande 

slutrapport. 

För mig kändes det tryggt. Jag visste att alla var där och 

skulle få veta hur jag hade haft det. Dessutom förde 

alla min talan. Försäkringskassan kunde berätta hur de såg på 

min situation, personalenheten informerade om arbetsgivarens 

syn, Arbetsförmedlingen om sin roll och företagshälsovården 

om de medicinska perspektiven. Det kändes jättebra. 

Ann-Catrin Hansson, sjukskriven, Gällivare. 

Innan var det lätt så att ärenden blev liggande och folk 

gick sjukskrivna länge. Nu fångar vi upp de sjukskrivna 

snabbare eftersom jag som chef får påminnelser om att jag 

ska ta kontakt med dem tidigt. Även rehabiliteringsteamet tar 

kontakt med de sjukskrivna och bokar möten med mig och 

dem. Allt blir mycket lättare. 

Jeanette Lind, enhetschef, Älmhults kommun

Utbildning 


För att knyta samman teamen och ge alla teammedlemmar 

en gemensam kunskapsbas att stå på inför projektstarten erbjöds 

de en utbildning i evidensbaserad rehabiliteringsmedicin, 

motsvarande 7,5 högskolepoäng från Karolinska Institutet i 

Stockholm. Utbildningen omfattade bland annat sjukdomslära, 

sjuk skrivningslära, rehabiliteringsmetoder och arbetsplatsintervention 

och bestod av två delar: en e-utbildning som deltagarna 

genomförde individuellt samt tre kurstillfällen i Stockholm 

under ledning av Karolinska Institutet. Mer information 

om utbildningen finns att tillgå på www.suntliv.nu/Projekt/ 

Hallbar-Rehabilitering/. Där kan man också hitta filmer med 

föreläsningar från e-utbildningen. Dessa filmer är lämpliga 

att använda som kompetensutveckling för personal som jobbar 

med arbetslivsinriktad rehabilitering, till exempel inom kommuner, 

landsting, Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen eller 

företagshälsovården. 

25


Stödformer 

Processtöd 

En av hörnstenarna i projektet utgjordes av det processtöd 

som den centrala projektorganisationen gav till styrgruppen 

och rehabiliteringsteamet i de deltagande organisationerna. 

Varje team försågs med en egen processtödjare, vars uppgift 

var att bidra till utvecklingen av teamets arbetssätt genom att 

medverka vid reflekterande möten och vid träffar med respektive 

teamledare. Processtödjarna tog också del av den löpande 

dokumentationen från möten då de inte själva när varade samt 

från de särskilda statusrapporter som teamledarna regelbundet 

tillhandahöll. Tanken var dock aldrig att processtödjarna 

skulle handleda specifika rehabiliteringsärenden. Deras uppgift 

var snarare att skapa förutsättningar för dialog och delaktighet 

i teamen, skapa samsyn kring, förankra och stödja utvecklingen 

av nya arbetssätt, belysa konsekvenserna av olika 

tillvägagångssätt samt bidra till att teamen byggde in tillfällen 

för lärande och reflektion i processen. 

I sitt arbete utgick processtödjarna från den så kallade 

Hållbarhetstriangeln, en stödmetodik som utvecklats av det 

nationella forskningsinstitutet APeL och som bygger på att ett 

effektivt projektstöd innefattar tre olika moment: 

• stöd till den lokala projektorganisationen och dess medlemmar 

• styrning, så att de olika projekten går i någorlunda takt 

med varandra 

• störning, att med hjälp av utmanande frågor bidra till 

analys och reflektion 

26

Processtödet har varit jättebra för oss, inte minst som 

hjälp för att komma i gång. Men ju tryggare vi blivit 

som team, desto mer har processtödet kommit att handla om 

att skapa utrymme för reflektion och eftertanke. Vi är ett väldigt 

produktionsinriktat team och har behövt vår processtödjare 

som en värdefull broms. 

Åsa Mohss, teamledare för rehabiliteringsteamet i Kalix. 

Vårt team var ganska sammansvetsat från början, så 

länge visste vi inte riktigt hur vi skulle använda oss av 

processtödet. Men sedan, när projektet började krångla och 

frustrationen spred sig, var vår processtödjare till oerhört stor 

hjälp. Inte minst för mig som teamledare, som har känt ett 

stort ansvar för att få ihop projektet. 

Elisabeth Wettainen, teamledare för rehabiliteringsteamet i Umeå. 

Workshops och teamledarträffar 


Utöver utbildningen i rehabiliteringsmetodik anordnade AFA 

Försäkring också workshops två gånger per år. Då fick samtliga 

teammedlemmar möjlighet att byta erfarenheter med varandra 

och öka sin kompetens inom arbetslivsinriktad rehabilitering 

genom att ta del av kunskap från inbjudna forskare och experter. 

Seminarierna fungerade som en arenor för lärande och kunskapsöverföring 

mellan de deltagande organisationerna. 

Vid några tillfällen varje år arrangerade AFA Försäkring 

även teamledarträffar, vars syfte var att stötta teamledarna 

ute i projekten i deras roll och arbete. Teamledarträffarna 

fungerade som dialogbaserade sammankomster, där teamledarna 

fick möjlighet att diskutera frågor och problem och 

utbyta erfarenheter som kunde vara till gagn för teamarbetet. 

27

28 

4 

1 

Vad gick processtödet ut på rent praktiskt 

för din del? 

– Jag har träffat teamledaren och teamet regelbundet 

under projekttiden, oftast i halvdagsmöten på plats i 

Älmhult, men ibland också i gemensamma träffar med alla 

teamen i Stockholm. Mycket har handlat om att stödja projektet 

i att uppnå sina mål. 

– I början var processtödet väldigt konkret: jag tillhandahöll till 

exempel information, stödmaterial, kunskapsinput och mallar. 

I takt med att projektet fortskridit och delutvärderingarna kommit 

in, har arbetet alltmer inriktats på att erbjuda tillfällen för reflektion 

och lärande. Individuella reflektionsövningar har varvats med 

grupparbete och vi har jobbat med att tydliggöra roller, ansvarsfrågor 

och utvecklingen av teamarbetet – bland mycket annat. 

2 

Hur uppfattade du mottagandet från teamet? 

– Mycket gott. De har varit mycket engagerade, duktiga 

och intresserade av att hela tiden utveckla sitt teamarbete 

och samspelet sinsemellan för att kunna erbjuda 

ett gott teamstöd till både medarbetare och chefer i kommunen. 

frågor till Maija Oxelhag, processstödjare för Älmhults 

kommun i projektet Hållbar Rehabilitering KL.

3 

Vad var svårast? 

– Att skapa och variera våra tillfällen för lärande och 

utveckling för ett team som redan från start fungerande 

mycket väl. Samtidigt var det för min del lika roligt som 

svårt att hantera den utmaningen. 

4 

Vilka lärdomar tar du själv med dig från det 

här projektet? 

– Egentligen en bekräftelse på en gammal lärdom: att 

det fortfarande krävs mycket av systemsyn, gemensamma 

mål, struktur och engagemang från alla parter på olika 

samhällsnivåer för att arbetslivsinriktad rehabilitering ska fungera 

väl. Rehabiliteringssamverkan behöver ägas, styras, legitimeras och 

drivas aktivt alla medverkande parter. 

29

Projektets resultat 

Utvärderarens kommentar: 

Övergripande resultat och framgångsfaktorer 

”Projektet lyckades väldigt bra såtillvida att det kunde slå fast det 

som vetenskapen tidigare visat: att när man jobbar i team går 

rehabiliteringsarbetet snabbare eftersom olika aktörer då jobbar 

samtidigt. Alla vi har träffat – från höga chefer till teammedlemmar, 

fackrepresentanter och sjukskrivna – har varit rörande överens om 

att det här är en bra arbetsform som bidragit till att skapa positiva 

resultat. Det har i själva verket varit mycket svårt att hitta någonting 

negativt om teambaserad rehabilitering i de utlåtanden som vi har 

tagit del av.” 

”Den enskilt viktigaste framgångsfaktorn för en lyckad teambaserad 

rehabilitering är att man har ett bra och sammansvetsat 

team. Det är helt centralt att deltagarna är professionella och delar 

samma fokus och målsättning. Det är också nödvändigt att teamen 

får tid och acceptans från sin organisation att arbeta på det här 

sättet. Det har i slutändan både med förankring och intresse från 

den övriga organisationen att göra.”

Målet med Hållbar Rehabilitering KL är att generera 

kunskaper om nyttan med och framgångsfaktorerna 

för teambaserad, arbetslivsinriktad rehabilitering i 

arbetet med att hjälpa sjukskrivna att återgå i arbete. Redan 

tidigt in i projektet stod det klart att det nya arbetssättet medförde 

både stora fördelar och en hel del utmaningar för de deltagande 

organisationerna. För att få ett samlat grepp om vilka 

dessa var anlitade projektets styrgrupp Arbets- och miljömedicin 

vid Uppsala universitet för att utvärdera projektet. Utvärderingen 

genomfördes löpande under projekttiden och omfattade 

förutom de fem deltagande organisationerna även tre 

fristående kontrollenheter. Projektledare för utvärderingen var 

Eva Vingård, professor och överläkare, och projektsamordnare 

var Tomas Eriksson, legitimerad sjukgymnast/beteendevetare. 

I fokus för deras utvärdering stod fem variabler, som alla kommer 

att presenteras närmare på kommande sidor: 

• Förankring av projektet på respektive arbetsplatser 

• Utbildning av teammedlemmarna i rehabiliteringsmetodik 

• Teamens arbetssätt 

• Rehabiliteringsprocessen 

• Återgång i arbete för deltagande medarbetare. 

projektets resultat 

På ett övergripande plan visade utvärderingen att teambaserad 

arbetslivsinriktad rehabilitering på det sätt som genomfördes 

i projektet är någonting som gynnar en hållbar arbetsåtergång. 

De flesta sjukskrivna i projektet hade vid projektets 

avslut återgått i arbete, även om mer definitiva slutsatser 

måste invänta den statistiska jämförelsen med kontrollkommunerna 

i slutrapporten 2014. En svaghet med projektet var 

att medarbetarna inkom till teamen relativt sent och att rehabiliteringsplanerna 

i många fall var svåra att följa. 

31

Projektets resultat: Förankring 


Kontinuitet framgångsfaktor för effektiv förankring 

”Det krävs entusiasm och prestigelöshet i en organisation för att 

den ska intressera sig för de här frågorna. I projektet har förankringen 

i stort fungerat väldigt bra, men på några ställen har den 

tappat styrfart efter ett tag. Just kontinuitet är en av grundbultarna 

för att projekt ska kunna förankras väl. En styrgrupp med 

representanter från högsta chefsnivån behövs innan projektet 

satt sig ordentligt. Rehabiliteringsteamen måste känna stöd från 

ledningen och från politikerna, som aktivt och regelbundet och 

oavsett förändringar på chefsposterna måste gå in och säga att 

’nu är det så här vi ska jobba’. Då sprider sig budskapet ut i organisationen. 

Det räcker inte att se teambaserad rehabilitering som 

ett projekt av många och lämna över ansvaret för rehabiliteringsarbetet 

till enskilda entusiaster och eldsjälar. ”

projektets resultat: förankring 

En väl genomförd förankring brukar ofta framhållas som 

en av de viktigaste faktorerna för att ett projekts olika 

aktörer ska kunna arbeta effektivt tillsammans och skapa 

hållbara resultat. Inom Hållbar Rehabilitering KL skiljde 

sig de initiala förutsättningarna åt mellan de deltagande organisationerna. 

En del hade väl upparbetade rehabiliteringsrutiner 

och bra överblick över sina resurser och behov redan innan 

de gick in i projektet, andra saknade såväl fasta rutiner som 

överblick och hade därför större utmaningar med att komma i 

gång. Trots detta visar utvärderingen att förankringen av projektets 

arbetssätt inom projektet var omfattande och ambitiös 

på samtliga arbetsplatser, både uppåt i ledningen och utåt till 

enhetshefer och medarbetare. Stora insatser gjordes för att med 

hjälp av alla tillgängliga kanaler föra ut kunskap om projektet 

i organisationerna. 

Även de lokala styrgrupper som de deltagande organisationerna 

hade, bestående av chefer från samtliga deltagande 

projektaktörer, var generellt mycket positiva till projektet, och 

möten med teamen planerades in runt en gång per kvartal. 

Efterhand blev dock styrgrupperna ofta passiva, vilket i regel 

upplevdes problematiskt från teamens sida då team arbete 

kräver en central ”legalisering” för att fungera optimalt. I takt 

med att team- och styrgruppsmedlemmar byts under projektets 

gång framkommer det allt tydligare hur central förankringen 

är för att projektet ska ha möjlighet att integreras i verksamheten. 

Det framgår även hur viktigt det är med tydliga rutiner 

för att nya teammedlemmar ska kunna bidra med sin kompetens 

så snabbt som möjligt. 

33

Intervju: 

Elisabeth Wettainen, 

teamledare Umeå kommun

”Förankring 

förutsättning för 

effektiv team- 

samverkan” 


För att teambaserad samverkan ska fungera effektivt och långsiktigt 

krävs bred, upprepad förankring på så hög nivå som 

möjligt. Det säger Elisabeth Wettainen, teamledare för rehabiliteringsteamet 

i Umeå kommun. 

tillsammans med sina kolleger i teamet har Elisabeth Wettainen 

deltagit i utvärderingsprojektet Hållbar Rehabilitering 

KL sedan hösten 2010. På drygt ett och ett halvt år har man 

hunnit träffa 38 sjukskrivna. 35 av dem har blivit friska och 

återgått i arbete – de allra flesta av dem redan före sjukdag 90. 

– Det känns naturligtvis oerhört bra. Det här har varit ett 

roligt sätt att jobba och vi har blivit ett sammansvetsat team, 

vilket jag tror är en förutsättning för att kunna nå resultat. 

Vi kan möta upp våra sjukskrivna tidigt och göra våra bedömningar 

relativt omgående i stället för att låta dem vänta på 

insatser eller beslut om nya placeringar, säger hon. 

Den främsta fördelen med det teambaserade arbetssättet är 

att teamets breda kompetens gör det möjligt för deltagarna att 

belysa varje sjukskrivningsfall från flera olika vinklar, menar 

Elisabeth Wettainen. 

– Vi kommer från olika organisationer och har alla olika 

arbetslivserfarenhet och utbildningsbakgrund. Det ger oss en 

35


helhetssyn. Vi kan fånga hela situtationen och utifrån det ge 

förslag om vilken åtgärd som behöver sättas in, om det krävs 

någon anpassning på arbetsplatsen eller om det är något chefen 

och medarbetaren behöver göra. Och så lär vi oss av varandra! 

Det får man inte glömma: jag har lärt mig mycket av alla 

i teamet som jag inte kunde tidigare. 

Samtidigt fanns det också utmaningar med projektet. Den 

största var att få chefer och medarbetare att inse värdet av att 

delta i den teambaserade rehabiliteringen. Vikten av att ordentligt 

förankra ett sådant här stort projekt i alla led ute i organisationen 

är en lärdom som hon tar med sig. 

– Det är jätteviktigt, helt nödvändigt för att allt ska fungera. 

Vi har ändå jobbat bra med att förankra projektet. Vi har 

talat med ledningsgrupper och chefer, informerat anställda och 

berättat om projektet på intranätet. Ändå har det varit svårt. 

Och det är lätt att förstå; informationsflödet i en så här stor 

organisation är oerhört stort och cheferna har ofta möten från 

morgon till kväll. Hur ska de inse värdet av att prioritera ett 

sådant här projekt? säger Elisabeth Wettainen. 

Lösningen, betonar hon, ligger i att se förankringen som en 

löpande, kontinuerlig process som måste skötas från så hög 

nivå som möjligt. 

– Det jag har lärt mig av det här är att förankring måste 

komma som ”skall-krav” från högsta ledningen. De måste säga 

att ”det är det här som gäller, punkt slut”, annars kommer inte 

cheferna att ha tid och ork att prioritera det. Sedan måste förankringen 

även pågå kontinuerligt. Det är ingenting man kan 

göra en gång för alla och sedan tro att det är färdigt. 

I förankringsarbetet är det också centralt att nå ut till alla 

som berörs av projektet, annars är det lätt hänt att arbetet 

sorteras bort i den dagliga tidspressen. 

– Förankringen måste omfatta alla: politikerna i kommunstyrelsen, 

de fackliga ombuden, cheferna och medarbetarna. 

De senare är inte minst viktiga eftersom de måste veta exakt 

vad som händer den dag de eventuellt blir sjukskrivna. 

36


Vilka tips skulle du vilja ge till andra som är 

intresserade av teambaserad samverkan? 

– Det beror på vilken typ av organisation vi talar om. För 

mindre företag är det relativt enkelt. Det handlar egentligen 

bara om att upprätta ett team och sedan bestämma att alla 

sjukskrivna ska gå via teamet, säger Elisabeth Wettainen, och 

fortsätter: 

– Men i en jätteorganisation som en större kommun är det 

svårare. Dels måste beslutet komma från politiskt håll och 

gälla för alla, dels måste man hitta team som verkligen fungerar. 

Man bör komma ihåg är att det är ett ganska tufft jobb. 

Du kan ha flera möten på raken under en enda eftermiddag, 

vilket kräver en otrolig koncentration och ett stort engagemang. 

Det gäller verkligen att man väljer ut eldsjälarna ute i 

organisationerna! 

37

Projektets resultat: Utbildning 


Relevans och nytta framgångsfaktorer för en bra utbildning 

”Utbildningen har varit ett utmärkt inslag i projektet. Många valde 

att studera på fritiden, men det hade nog varit bättre om man hade 

fått möjlighet att göra åtminstone merparten av utbildningen på 

arbetstid. Samtidigt innebär den också en personlig kompetenshöjning 

och 7,5 högskolepoäng, så lite tid måste man alltid vara 

beredd att investera själv.” 

”Ett viktigt inslag i en bra utbildning är när deltagarna får sitta 

tillsammans i grupp och i en strukturerad dialog reflektera över 

frågor och problem. Det ger alltid värdefulla insikter. Annars är den 

viktigaste framgångsfaktorn för en bra utbildning att den upplevs 

som relevant och nyttig för den som genomgår den. Det här är ju 

människor som ofta har en massa andra arbetsuppgifter. Inte för 

lång, inte för komplicerad, med ett meningsfullt innehåll – det är 

nycklarna till en effektiv utbildning.”

projektets resultat: utbildning 

Karolinska Institutets utbildning i rehabiliteringsmetodik 

syftade till att fördjupa teammedlemmarnas kunskap 

om rehabiliteringsmetodik och ge alla projektdeltagare 

en gemensam bas och terminologi för det fortsatta 

arbetet. Den omfattade 7,5 högskolepoäng och genomfördes av 

23 av totalt 35 teammedlemmar. Generellt uppfattades värdet 

av utbildningen som mycket högt, avseende såväl genomförandet 

och praktisk nytta som utbildningens relevans. Nyttan 

kvarstod även ett år efter utbildningens slut. Flera deltagare 

vittnade i utvärderingen om att förståelsen för komplexiteten 

i rehabiliteringsärenden då hade djupnat, vilket hade varit till 

gagn för arbetet under året. 

Många deltagare tyckte samtidigt att det var svårt att sätta 

av tid för att genomföra utbildningen, eftersom de bara delvis 

hade möjlighet att göra den på arbetstid. Utvärderingen visade 

också att kontinuerliga uppdateringar av utbildningen behövs 

eftersom lagar och praxis på socialförsäkringsområdet hela 

tiden förändras. Ett webbforum för rehabiliteringsutbildning 

föreslås som stöd för teamdeltagare och övriga rehabiliteringsaktörer. 

Ett annat förslag är att ge uppdrag till ett universitet 

eller en högskola att hålla utbildningen aktuell och erbjuda 

den permanent till människor som arbetar med eller är intresserade 

av arbetslivsinriktad rehabilitering. 

39

Intervju: 

Johanna Ottosson, teamledare 

Södra Älvsborgs Sjukhus

”Utbildning är 

viktigt – men 

kräver tid” 


En bra utbildning är ett effektivt redskap både för teambuilding 

och för att skapa en gemensam plattform i tvärfunktionella 

grupper. Men det krävs att projektdeltagarna får ordentligt med 

tid för att genomföra den, menar Johanna Ottosson, teamledare 

för rehabiliteringsteamet på Södra Älvsborgs Sjukhus, SÄS. 

johanna ottosson arbetar som hr-specialist inom arbetsmiljö 

och rehabilitering på SÄS och har varit teamledare sedan projektstarten 

våren 2010. Hennes erfarenheter av utvärderingsprojektet 

Hållbar Rehabilitering KL har varit både positiva och 

negativa. 

– Vi har fått många oerhört bra erfarenheter av att ha alla 

aktörer samlade i en grupp. Det har gynnat såväl cheferna som 

de sjukskrivna och oss teamdeltagare, som har kunnat lära 

känna varandras verksamheter närmare. Samtidigt har det 

varit svårt för oss att få in sjukskrivna till projektet. Det har 

berott dels på bristande förankring ute i våra organisationer, 

dels på att våra system inte riktigt stämt överens med projektkriterierna, 

säger Johanna Ottosson. 

På SÄS har man träffat ett trettiotal sjukskrivna, varav ett 

fåtal har gått vidare till det tredje mötet i rehabiliteringsprocessen. 

Men även om resultaten inte helt nått upp till förväntningarna, 

är teambaserad rehabilitering någonting man kommer 

att fortsätta med framöver. 

41


– Ja, vi kommer nog att fortsätta, men exakt vilken form det 

får beror på Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen. Det 

som har varit tydligt är att tidsgränserna i projektet, framför 

allt att hinna få till ett första möte före dag 28, har varit lite för 

snäva för oss. Det behöver vi se över i ett framtida teambaserat 

samarbete, säger hon. 

Samtliga i teamet är dock överens om en sak: utbildningen 

de har gått som en del av projektet har varit värdefull – och det 

på flera plan. 

– Allihop i teamet tycker att utbildningen var oerhört givande 

för att bygga en gemensam plattform för gruppen. Det 

har varit viktigt för att skapa en gemensam förståelse för alla 

olika begrepp. Vad innebär till exempel termen ”arbetsförmåga”? 

Det kan skilja sig åt mellan olika organisationer, säger 

hon, och fortsätter: 

– Samtidigt fungerade utbildningen som teambuilding för 

oss, för att inte tala om att det också var bra för var och en av 

oss deltagare att bygga upp våra faktakunskaper på området. 

Just de mer interaktiva delarna av utbildningen, diskussionerna, 

seminarierna och grupparbetena, framhåller hon som 

särskilt värdefulla eftersom de medgav att man kunde stöta 

och blöta komplexa frågor tillsammans. Samtidigt innebar utbildningsinsatserna 

också en del tuffa utmaningar. 

– Det är alltid svårt med prioriteringar. Det krävdes ganska 

mycket disciplin av oss för att vi skulle hinna igenom allt 

material och alla uppgifter. Ofta var det svårt att få ihop med 

allt annat. Därför tror jag det är viktigt att man får ordentligt 

med tid avsatt för ett sådant här arbete på ett synligt sätt. Det 

blir också ett led i att förankra i organisationen att projektet är 

viktigt, säger Johanna Ottosson. 

42




– Det är att se över strukturen. När är det värdefullt att träffas? 

Ska man ha någon typ av urval av sjukskrivna och hur ska det i 

så fall se ut? Sedan måste man tänka igenom rätt så nogsamt 

själva syftet med samarbetet, vad man har för förväntningar 

på det. Är de samstämmiga och kompatibla med alla medverkande 

organisationer? säger Johanna Ottosson och tillägger: 

– Men det allra viktigaste är att förankra arbetet och vilka 

speci fika mål man har med det. Då har man lagt grunden till 

att också kunna utvärdera det ordentligt. Jag tror också att 

man då har lättare att upptäcka många av de svårigheter som 

kan finnas i arbetssättet innan man går i gång, till exempel 

vilka system man har och hur man redovisar sina timmar. 

43

Projektets resultat: 

Teamens arbetssätt 


Bra stöd framgångsfaktor för ett teambaserat arbetssätt 

”Teamen har arbetat så gott de har kunnat, men de kunde ha lagt 

mer kraft på rutiner och dokumentation före projektstart. Ett bra, 

användarvänligt webbstöd med exakta riktlinjer för vad man ska 

göra och hur man skriver rehabiliteringsplaner hade varit till stor 

hjälp för teamen. Det ger struktur åt dokumentationen och hjälper 

teamen i arbetet så att de inte behöver ’uppfinna hjulet’ själva. Det 

webbstöd som fanns i projektet användes tyvärr inte i någon större 

utsträckning. ” 

”Under ett rehabiliteringsarbete uppkommer ofta svåra och delikata 

situationer. Ett processtöd eller någon form av extern handledning 

är av stor betydelse för att tilliten och professionaliteten i teamen 

ska bibehållas. Det är helt enkelt bra för ett team att ha någon som 

man kan vända sig till. För många mindre organisationer är det naturligtvis 

svårt att sätta av resurser för den här typen av processtöd, 

men samtidigt behöver det inte röra sig om stora insatser. Processtödjarna 

i projektet träffade sina team någon timme varje månad 

och det var fullt tillräckligt.”

projektets resultat: teamens arbetssätt 

Utformningen av projektet poängterades att teamens arbetssätt 

skulle organiseras på ett sådant sätt att det 

blev oberoende av byten av deltagare i teamen. Medlemmarna 

skulle delta på grundval av sin profession, inte sin 

person. Enligt utvärderingen fungerade också denna målsättning 

väl i de flesta team. Teamen organiserade sitt arbete på 

ett strukturerat och systematiskt sätt och lade ned mycket tid 

på att forma rutiner, hitta roller och skapa en mötesordning 

som kunde kännas välkomnande och trygg för medarbetarna. 

Teamledarna har i detta arbete haft en bärande roll, och 

samtliga teamledare har också haft en bra och gedigen bakgrund 

för sina uppgifter. En utmaning har varit att arbetet 

med Hållbar Rehabilitering KL ofta har varit tidskrävande, 

både för teamledare och teammedlemmar inte minst eftersom 

projektet har löpt vid sidan av deltagarnas ordinarie arbetsuppgifter. 

Utvärderingen konstaterar därför att teamens och 

teamledarens mandat bör vara tydliga och avgränsade vid en 

permanentning av ett teambaserat arbetssätt. 

Från teammedlemmarna är svaren i fokusgruppsintervjuerna 

relativt samstämmiga. Starten på projektet upplevdes som 

trevande innan det nya arbetssättet satte sig. Detta gick dock 

förhållandevis snabbt och upplevdes positivt av alla. Många 

deltagare menade att de ärenden som behandlades gick betydligt 

snabbare med den teambaserade rehabiliteringen än med 

tidigare arbetssätt. Att få de olika aktörernas synpunkter vid 

samma tillfälle har upplevts som mycket bra och något som 

underlättat arbetet, både för teamen i enskilda fall och för det 

generella rehabiliteringsarbetet. Alla har haft en given dagordning 

att rätta sig efter, vilket har bidragit till en säkrare och 

smidigare struktur. Många medarbetare har vid första mötet 

med sitt team varit spända, men har tack vare den goda och 

prestigelösa stämningen snabbt förmåtts att slappna av. En 

stor fördel har varit att alla i teamet har fått samma information 

vid samma tillfälle och att medarbetaren därmed inte har 

behövt upprepa sin historia för varje ny kontaktperson. 

45


Teamens uppgift har i första hand varit rådgivande och 

stödjande. Vissa chefer har under rehabiliteringsprocessen 

velat överlämna ansvaret till teamet, vilket har aktualiserat 

behovet av att få chefen att förstå att det är arbetsgivaren 

som har ansvaret för rehabiliteringen och att teamet finns till 

för just råd och stöd och en samordnad process. Detta kan 

också göra medarbetaren mer aktiv i sin egen rehabilitering, 

eftersom denne lättare förstår vilka möjligheter som finns, 

kanske även utanför den egna organisationen. 

De chefer som haft medarbetare i Hållbar Rehabilitering 

KL är överlag mycket positiva till projektet. De anser att de 

fått god information före mötena, de känner till arbetssättet, 

vilka som ingår i teamet och vad de representerar. Flera chefer 

betonar att professionalismen i rehabiliteringsarbetet har 

höjts avsevärt med det nya arbetssättet. Cheferna känner sig 

avlastade och uppbackade i vad som tidigare ofta inneburit 

ett tungt och krävande rehabiliteringsarbete. 

Om medarbetaren så har önskat har även en facklig företrädare 

kunnat vara med på teammötena. Detta har varit positivt 

när det skett. Att ha en permanent facklig företrädare i teamet 

avvisas dock av teammedlemmarna. Från fackets sida är de 

fackliga företrädare som haft medlemmar med i Hållbar Rehabilitering 

KL och som också själva deltagit på mötena överlag 

positiva till projektet. De betonar framför allt fördelen för medlemmarna 

att få en snabb och professionell handläggning. 

De flesta team var relativt intakta och samkörda under hela 

projektperioden. I några fall fungerade dock inte samarbetet 

optimalt. På en ort byttes teamledaren ut tre gånger och på 

en arbetsplats fick teamledaren även axla rollen som personalchef. 

Detta har naturligtvis påverkat förutsättningarna för 

ett effektivt rehabiliteringsarbete, även om överlämningarna 

enligt utvärderingsintervjuerna fungerade bra. Ett ämne som 

teamen diskuterat är när det är realistiskt att gå in med sitt 

stöd. Att få till stånd en första träff dag 21–28 har visat sig 

vara svårt att uppnå och har ibland upplevts som väl tidigt (se 

mer under Rehabiliteringsprocessen nedan). 

En utmaning med projektet som utvärderingen tar upp är 

att de rehabiliteringsplaner som teamen fyllde i för varje medarbetare 

stundtals var av bristande kvalitet, framför allt i projektets 

tidiga faser. 

46


Dokumentationen var ibland svårtolkad och saknade väsentlig 

information, vilket inte bara försvårade uppföljningen i 

utvärderingen utan även gjorde rehabiliteringsarbetet sårbart. 

Utvärderingen noterar att det tar tid att bygga upp rutiner för 

att få till en bra och användbar dokumenthantering och att 

mer kraft borde ha lagts på detta under projektets uppstart. 

Arbetsförmedlingens roll och närvaro redan vid första 

teammötet har varit föremål för diskussion inom samtliga 

team. Arbetsförmedlingen var också den aktör som var svårast 

att knyta till projektet, mycket på grund av att myndigheten 

inte ser det som sin primära uppgift att delta på detta 

tidiga stadium. Teammedlemmen från Arbetsförmedlingen 

har i stället initialt främst fått lyssna och bidra med allmän 

information om hur organisationen arbetar. Samtidigt har 

denna närvaro av såväl medarbetare som andra teammedlemmar 

överlag upplevts som mycket positiv. Den har avdramatiserat 

Arbetsförmedlingens roll i rehabiliteringsprocessen och 

förenklat arbetet genom att ge myndigheten tidig kännedom 

om sjukskrivna fall. Dessutom har den bidragit till att ge myndigheten 

ett ”personligt ansikte” för de sjukskrivna, vilket varit 

till stöd och hjälp för medarbetare som stått inför utsikten 

att eventuellt byta arbetsgivare. Utvärderingen konstaterar 

att detta arbetssätt i alla händelser sannolikt är här för att 

stanna, eftersom Arbetsförmedlingen enligt nya direktiv ska 

samverka tidigare med Försäkringskassan. 

Det processtöd som erbjöds teamen under projektperioden 

uppfattades som positivt och välbehövligt från alla teammedlemmar, 

även om det dröjde en tid innan teamen förstod 

hur de kunde utnyttja det på bästa sätt. Processtödjarna har 

besökt teamen regelbundet och varit ett bollplank för teamdeltagarna 

och teamledaren. De bidrog till att lyfta diskussioner 

och dialoger kring teamet och dess roll och hur praktiska 

detaljer som rutiner och dokumentation i rehabiliteringsarbetet 

skulle hanteras. Teamledarna anser även att teamledarträffarna 

hos AFA Försäkring har varit mycket värdefulla 

för att utveckla processen och få stöd i det egna arbetet. Man 

känner att det finns ett stort behov av att resonera kring olika 

aspekter av rehabiliteringsarbetet och de förväntningar som 

teamarbetet innebär. 

47

Intervju: 

Emma Keränen, teamledare 

Gällivare kommun

”Bra struktur 

gynnar ett 

teambaserat 

arbetssätt” 


Ordentliga förberedelser och en gedigen mötesstruktur är två 

av orsakerna till att Gällivare kommun nått goda resultat med 

arbetssättet i utvärderingsprojektet Hållbar Rehabilitering KL. 

Det säger Emma Keränen, teamledare för rehabiliteringsteamet 

i Gällivare kommun. 

för emma keränen, till vardags personalhandläggare på Gällivare 

kommun, har det varit en lärorik resa att följa en helt ny 

arbetsgång i rehabiliteringsarbetet. 

– Det har fungerat jättebra. Framför allt har det gynnat de 

sjukskrivna, som i stället för att behöva springa runt och höra 

olika saker från alla olika instanser nu har kunnat få en enda, 

samlad bedömning i ett och samma rum, säger hon. 

I Gällivare har man varit i gång med Hållbar Rehabilitering 

KL sedan början av 2010. Och arbetet har betalat sig väl: fram 

till våren 2012 hade man träffat totalt 76 sjukskrivna, varav de 

flesta i dag har återgått i arbete. 

Att just samarbetet mellan de medverkande organisationerna 

blir tätare med teambaserad samverkan är en av de viktigaste 

fördelarna med arbetssättet, fortsätter hon. 

– Själv har jag fått en djupare förståelse för hur Arbetsförmedlingen, 

Försäkringskassan och Previa jobbar. Det har gjort 

49


att jag ibland har en föraning om vilken bedömning Försäkringskassan 

eventuellt kommer att göra. Samtidigt har det 

inneburit färre möten för cheferna och ett bättre stöd för såväl 

sjukskrivna som chefer i rehabiliteringsprocessen. 

En av nyckelfaktorerna bakom de goda resultaten stavas 

goda förberedelser, betonar Emma Keränen. Teamet tog fyra 

månader på sig att mejsla fram en solid mötestruktur innan 

man träffade den första sjukskrivna medarbetaren. Därmed 

byggde man inte bara en trygg och bra samarbetsmiljö mellan 

teamets medlemmar, man möjliggjorde också att teamet senare 

kunde byta några av medlemmarna utan att tappa fokus i 

arbetet. Själv är Emma Keränen den tredje teamledaren som 

gruppen har haft sedan starten. 

– Men det har inte stört teamet alls. Vi har kunnat bibehålla 

arbetsflödet trots att nya medlemmar – och teamledare 

– har kommit och gått. Dessutom har vi olika samtalsledare 

från kommunen beroende på vilken förvaltning som den sjukskrivne 

kommer från. Men det funkar bra och det tror jag att vi 

har den här gedigna grunden att tacka för, säger hon. 

Tack vare teamets återkommande reflektioner har man i 

dag också löpande ändrat en del i mötesstrukturen. I stället för 

att ta emot den sjukskrivne i mötesrummet, låter man till exempel 

nu medarbetaren och dennes chef anlända först till rummet 

och installera sig där innan resten av teamet anländer. 

Dessutom ser man till att det bara är samtalsledaren som för 

anteckningar från mötet, så att de andra teammedlemmarna 

kan hålla full fokus på den sjukskrivne. 

– Syftet med det här upplägget är att göra det så tryggt som 

möjligt för medarbetaren. Det kan ju annars kännas ganska 

utsatt att stå i centrum för en sådan här utredning. Sedan följer 

vi alltid samma dagordning. Det är viktigt för att inte tappa 

någon fråga, säger Emma Keränen. 

Den enda stora utmaningen med projektets arbetssätt var 

att få in medarbetare före den 28:e sjukskrivningsdagen. Eftersom 

cheferna måste gå in i personaladministrationssystemet 

och bevilja sjukskrivning innan ärendet går vidare till teamet, 

har det ibland uppstått fördröjningar som gjort att gränsen 

hunnit passeras. Dessutom var det ibland svårt att få cheferna 

att hinna boka möten i tid. 

50


– Det var tufft, men vi har bestämt oss för att fortsätta med 

teamsamverkan i vår rehabilitering och då har vi bland annat 

lättat lite på det här 28-dagarskravet, säger hon. 



– Att det får ta tid i början vinner man på i längen. Sedan är 

det viktigt att bygga in tid till reflektion efter varje möte, så att 

man har utrymme att bygga in förändringar i mötesstrukturen. 

Det krävs ett ständigt, levande arbete för att göra det här 

bättre och bättre hela tiden, säger Emma Keränen. 

51


Rehabiliteringsprocessen 


Framgångsfaktorer för en snabb rehabiliteringsprocess 

”Den kanske allra viktigaste framgångsfaktorn för en bra rehabiliteringsprocess 

är att ha administrativa system som gör att man lätt 

hittar de sjukskrivningsfall man vill komma åt. Om ambitionen är att 

träffa sjukskrivna tidigt, måste man först veta hur många sådana fall 

man har. Det är inte minst viktigt för att kunna planera vilken kapacitet 

som behövs i rehabiliteringsarbetet. Vilka resurser behövs och 

vilka chefer behöver råd och stöd i sitt arbete? Som alltid handlar 

det i slutändan om resurser, men man måste veta hur kartan ser ut 

innan man ger sig ut för att orientera.” 

”En annan viktig framgångsfaktor är att sätta fokus på det friska 

hos medarbetaren i stället för det sjuka. Man ska naturligtvis inte 

glömma bort att sjukskrivning ofta beror på sjukdom, men för att 

rehabiliteringsarbetet ska fungera effektivt är det oerhört centralt 

att fokusera på funktionen och inte på funktionsnedsättningen hos 

den som ska rehabiliteras.”

Stommen i rehabiliteringsprocessen utgjordes av teamens 

rehabiliteringsplaner. Dessa upprättades vid det första 

mötet med varje ny medarbetare och följdes sedan upp 

efterhand. En kopia av rehabiliteringsplanerna skickades till 

Uppsala universitet för att inkluderas i utvärderingen. Den 

generella slutsatsen här är att rehabiliteringsprocessen fungerade 

väl. Teamen utgjorde en bra resurs för kommunen genom 

att bidra till att avlasta och entusiasmera arbetsledningen i att 

ta tag i rehabiliteringsfrågor och ärenden. 

Utmanande tidsramar 

projektets resultat: rehabiliteringsprocessen 

Totalt träffade teamen 360 medarbetare under projekttiden. 

En stor del av dessa hade haft sex korttidssjukskrivningar 

eller fler på ett år och togs därför inte med i utvärderingen. 

73 sjukskrivna träffade teamen före dag 30 och ytterligare 

91 före dag 60. Att det, tvärtemot projektets grundidé, visade 

sig så pass svårt att få till stånd ett första rehabiliteringsmöte 

före dag 28 antas bero på flera faktorer. En förklaring 

kan vara att tidsramarna i Hållbar Rehabilitering KL helt 

enkelt var för snävt satta. En annan är att det har varit svårt 

för teamen att, åtminstone inledningsvis, frigöra sig från den 

invanda rutinen att de med längst sjukfrånvaro också ska tas 

in först. Att träffa alla nya fall konsekutivt i den mån man 

hinner och överlämna resten av fallen till åtgärder som vanligt, 

har representerat ett ”tänk” som ibland varit svårt att 

ta till sig. Det har medfört att ärenden lätt samlats på hög 

och väntetiderna förlängts. En annan, mer praktisk orsak till 

att många möten inträffat senare än planerat är att teamen 

har haft uppenbara problem med att upptäcka nya sjukskrivningsfall 

i tid. De administrativa systemen som finns har helt 

enkelt inte kunnat erbjuda en sådan funktion. Hur teamen 

löst denna utmaning varierar kraftigt mellan olika arbetsplatser. 

Samtliga tillvägagångssätt har dock varit känsliga 

för störningar och ofta lett till fördröjningar. 

53


De två grupper som analyserades i utvärderingen (dag 

1–29 resp dag 30–59) uppvisade inga större skillnader mellan 

varandra. För dem med psykiatrisk diagnos var tiden för 

arbetsåtergången något senare än för övriga diagnoser. Av 

de rehabiliteringsåtgärder som teamen föreslagit utgörs en 

majoritet av ”behandlande” insatser som exempelvis arbetsträning, 

samtals- eller psykoterapi och medicinsk vård. Bara 

ett fåtal arbetsplatsanknutna åtgärder, som omplacering, arbetsanpassning 

och nya hjälpmedel, har kommit på fråga. Vad 

detta beror på är inte helt fastställt, men utvärderingen tolkar 

detta som ett möjligt tecken på hur lätt det är att, även i sådana 

här möjlighetsinriktade rehabiliteringssammanhang, se 

sjukskrivning som någonting ”sjukt” som kräver behandling. 

Snabbheten i arbetsåtergången har dock inte visat sig påverkas 

av vilken åtgärd som har föreslagits. Vad detta beror på 

ska analyseras närmare i den kommande slutrapporten. En 

möjlig förklaring är att valet av åtgärd inte har någon betydelse 

för arbetsåtergången. En annan är att teamen faktiskt 

har lyckats träffa rätt i rekommendationerna till medarbetare 

och chefer. Det är också tänkbart att uppmärksamheten från 

teamet i sig har en terapeutisk effekt alternativt har bidragit 

till att fördröja arbetsåtergången i avvaktan på nästa teammöte 

eller en föreslagen åtgärd. 

54


... det har varit 

svårt för teamen 

att, åtminstone 

inledningsvis, frigöra 

sig från den invanda 

rutinen att de med 

längst sjukfrånvaro 

också ska tas in först. 

55

Intervju: 

Åsa Mohss, teamledare 

Kalix kommun

”Lyckad 

rehabilitering 

kräver äkta 


engagemang” 

Mandat, struktur och ett äkta engagemang för uppgiften bland 

alla medlemmarna i teamet. Det är framgångsfaktorerna bakom 

en effektiv rehabiliteringsprocess, menar Åsa Mohss, teamledare 

för rehabiliteringsteamet i Kalix kommun. 

åsa mohss säger att det är med viss sorg i sinnet som hon sätter 

punkt för utvärderingsprojektet Hållbar Rehabilitering KL. 

Samarbetet i teamet har gått bra – så bra att man redan har 

bestämt sig för att fortsätta efter projektavslutet. 

– Det känns fint, på det sättet tar det inte riktigt slut ändå. 

Vi kommer att fortsätta med tidiga möten, även om vi inte 

längre är piskade att hinna med dem före dag 28. Och även 

Arbetsförmedlingen har sagt att man vill vara med, vilket jag 

är glad för. Steget för den sjukskrivne att själv gå till Arbetsförmedlingen 

kan annars vara långt, säger Åsa Mohss. 

Teamet i Kalix bestämde sig tidigt för att ha höga krav på 

sig själva. Målet var att träffa 100 sjukskrivna på tre år. Slutresultatet 

landade på 95, varav de allra flesta i dag har återgått 

i arbete. 

Att rehabiliteringsprocessen blev så pass lyckad berodde på 

flera faktorer, tror Åsa Mohss. 

57


– Dels hade vi en bra struktur, dels hade vi fått tydliga mandat 

i organisationerna att jobba på det här sättet. Både facket 

och cheferna stöttade oss och alla visste att ”nu är det så här vi 

arbetar”, säger hon, och fortsätter: 

– Men den främsta framgångsfaktorn har att göra med personerna 

i teamet. Alla ville verkligen jobba med det här eftersom 

vi trodde så hårt på idén. Vi var ett gäng med mycket vilja 

och energi, vilket gjorde att vi fick ett bra flyt tidigt. 

I själva rehabiliteringsprocessen fick man mycket hjälp av 

de strukturerade rehabplanerna, som utformades för varje enskild 

medarbetare. De kom att fungera som en slags dagordning 

för ärendeträffarna i Kalix. 

– Förr satt jag alltid och antecknade på mötena. Men då var 

det lätt att sväva ut och tappa fokus i samtalen. Men när man 

sitter med rehabplanen är det lättare att hålla strukturen för 

vad man ska gå igenom. Man blir mer fokuserad helt enkelt, 

säger Åsa Mohss. 

Ett annat värdefullt hjälpmedel utgjordes av det webbaserade 

rehabiliteringsverktyg som Kalix kommun använder sig 

av. Det plockar automatiskt ut sjukskrivna ur kommunens 

lönehanteringssystem, vilket innebar att teamet inte behövde 

anstränga sig för att tidigt få in medarbetare i projektet. 

– Utan det vet jag inte hur vi hade fixat det här. Vi har haft 

jättelätt att plocka ut de sjuka. Det svåra för oss har i stället 

varit att hinna med det första mötet innan dag 28. Vi har 

ärende möte varannan torsdag, men just den dagen kan chefen 

vara uppbokad och då dröjer det två veckor till nästa chans. 

Här har vi tappat en del, säger hon. 

En annan utmaning i arbetet var att försöka hitta lösningar 

för de medarbetare som inte kunde arbeta kvar. Även om kommunen 

är Kalix största arbetsgivare kan långt ifrån alla omplaceras 

inom organisationen. 

– Jag anser att alla har någon form av arbetsförmåga, men 

vi kanske inte alltid kan hitta det jobbet här på kommunen. 

Det är egentligen det som har varit mest frustrerande i arbetet: 

att hitta bra lösningar för dem som inte har kunnat stanna 

kvar på sina jobb. 

58




– Det första handlar om förankring. Vikten av att förankra 

arbetssättet ordentligt ute i organisationerna är någonting jag 

har lärt mig av projektet. Annars blir det väldigt tungjobbat. 

Det andra är att rent praktiskt ha både personer och mötestider 

avsatta för arbetet, så att alla känner att man har mandat 

att jobba på det här sättet. Sedan är det bra om teamet 

själv får sätta upp hur man vill ha det på sina möten. Förutsättningarna 

kan variera beroende på var man jobbar och det 

är viktigt att man får välja en modell som passar en själv, säger 

Åsa Mohss. 

59


Återgång i arbete 


Framgångsfaktorer för återgång i arbete 

”Majoriteten av de sjukskrivna medarbetarna som ingått i projektet 

har återgått i arbete, även om det ofta har tagit tid. Väldigt få fall 

har avslutat sin anställning hos arbetsgivaren – och det är naturligtvis 

bra. Framgångsfaktorn för en hög återgång i arbete är att hela den 

teambaserade rehabiliteringsprocessen fungerar. Arbetsåtergång är 

ju trots allt det slutgiltiga målet för arbetet, det som hela arbetssättet 

strävar mot. Får man bra resultat här är det ett kvitto på att arbetssättet 

har fungerat igenom hela rehabiliteringsprocessen.”

När utvärderingen av Hållbar Rehabilitering KL avslutas 

hösten 2014 har all sjukskrivning i projektet följts 

upp i detalj. Definitiva slutsatser om projektets resultat 

vad gäller återgång i arbete måste därmed invänta den 

slutgiltiga utvärderingsrapporten. När projektets aktiva fas 

avslutades i maj 2012 hade dock en majoritet av de sjukskrivna 

återgått till sina jobb. Av totalt 162 undersökta sjukskrivna 

var endast 14 personer fortfarande sjukskrivna eller eller hade 

slutat hos arbetsgivaren vid tiden för uppföljningen. 

I en enkät bland de sjukskrivna som deltog i projektet uppvisade 

medarbetarna höga siffror på engagemang och entusiasm 

för sina jobb. 60 procent trodde med stor säkerhet att de 

skulle kunna arbeta kvar i sitt jobb om två år med tanke på 

hälsan. En uppföljande enkät ett år efter den första pågår och 

kommer att redovisas i slutrapporten. 

Svårt fånga upp sjukskrivna 

projektets resultat: återgång i arbete 

I analysarbetet kring återgång i arbete har samtliga team ledare 

och kontaktpersonerna för de tre kontrollgrupperna vittnat om 

svårigheten med att få ut den form av sjukskrivnings underlag 

som behövts i Hållbar Rehabilitering KL. Projektet har fordrat 

en möjlighet att kunna fånga upp individer vid olika tidpunkter 

och sedan följa deras sjukskrivning både framåt och bakåt, 

från den insjuknandedag då de påbörjade nya 14-dagars sjukskrivningsperioder. 

Informationen är naturligtvis någonting 

som finns i systemen, men den är svår att få ut utan omfattande 

manuell bearbetning. Denna svårighet är sannolikt någonting 

som generellt hämmar uppföljningen på många områden. 

Utvärderingen konstaterar att upphandling av systemstöd 

inte bara bör ske på strategisk nivå, utan även vara möjlig 

för chefer längre ned i organisationen – inte minst de som 

ansvarar för rehabiliteringsarbete och uppföljning av sjukskrivningsstatistik. 

Även om systemstödets begränsningar i 

första hand berört utvärderingen av Hållbar Rehabilitering KL, 

borde möjligheten att kunna fånga upp indivier i riskzonen 

61


för sjukskrivning och utslagning vara något som intresserar 

alla organisationer. 

Utvärderingen diskuterar också huruvida målsättningen 

att träffa personer efter 14 dagars sjukskrivning är väl ambitiös. 

Eventuellt blir ”bruset” av mycket enkla fall som snart 

går tillbaka till arbetet utan vidare åtgärder för stort. Att 

sätta gränsen för åtgärd vid 30 dagar kan därför tänkas vara 

mer realistiskt. 

62


Av totalt 162 

undersökta 

sjukskrivna var 

endast 14 personer 

fortfarande sjukskrivna 

eller hade slutat hos 

arbetsgivaren vid tiden 

för uppföljningen. 

63

Intervju: 

Christel Stenberg, teamledare 

Älmhults kommun


”Rehabiliteringen 

påskyndas när 

man blir sedd” 

Att bli sedd och känna sig behövd – trots att man är sjukskriven 

– är en nyckel för att snabbt komma tillbaka i arbete. Det 

menar Christel Stenberg, biträdande personalchef på Älmhults 

kommun och teamledare för rehabiliteringsteamet i Älmhult. 

win-win för alla inblandade. Så sammanfattar Christel 

Stenberg det teambaserade arbetssättet som i drygt två och ett 

halvt år testats i rehabiliteringsarbetet i Älmhult. Sedan starten 

har man hunnit träffa 108 sjukskrivna, varav de allra flesta 

har lyckats återgå till sina ordinarie arbeten. De som inte gjort 

det har antingen omplacerats till annat arbete inom Älmhults 

kommun eller fått jobb hos någon annan arbetsgivare. 

– Det är den allra största vinsten med det här: att alla har 

arbete i dag. När vi har träffats i teamet har vi alltid sett till 

att koncentrera oss på det medarbetaren faktiskt kan göra i 

stället för att fokusera på problemen. Vi har hela tiden arbetat 

lösningsfokuserat. Det är bara att konstatera att det är ett 

arbets sätt som har fungerat, säger Christel Stenberg. 

Även om hon säger att det ska bli skönt att nu få ”knyta 

ihop projektsäcken”, ser hon fram emot att fortsätta arbeta 

med teambaserad samverkan i kommunens rehabilitering. Att 

gå tillbaka till de gamla arbetsrutinerna känns uteslutet. 

– Det finns inte på kartan. Vi är alla överens om att vi 

vill fortsätta arbeta teambaserat eftersom fördelarna är så 

65


många. Medarbetaren behöver bara berätta sin historia en 

enda gång, och redan efter det första mötet har vi etablerat 

en plan för hur han eller hon ska återgå i arbete. Behövs det 

sedan någon ytterligare undersökning bokar vi den omedelbart. 

Det blir verkstad direkt, säger Christel Stenberg. 

En viktig effekt av projektet är att cheferna i kommunen 

fått värdefull kompetensutveckling inom rehabilitering, vilket 

har lett till att de har blivit bättre på att dels ta reda på hur 

medarbetarna faktiskt mår, dels tidigare fånga upp signaler på 

när allt inte står rätt till. 

Och det är just här, i arbetet med att i alla lägen ”se” medarbetarna 

och deras behov, som nyckeln till en snabb återgång 

i arbetet ligger, förklarar hon: 

– Att vi har bra rutiner och arbetssätt är bra, men den enskilt 

viktigaste framgångsfaktorn för en bra rehabilitering är 

att man som sjukskriven känner sig sedd och behövd av sina 

chefer och sin arbetsgivare – och till och med saknad, när man 

inte är på plats, säger Christel Stenberg, och tillägger samtidigt 

att det här är ett förhållningssätt som man måste jobba 

med kontinuerligt. 

– Det börjar och slutar folk här hela tiden. För att bibehålla 

det här synsättet måste vi hela tiden se till att informera våra 

chefer om vilka rutiner som gäller. 

I projektet har Älmhult skiljt sig från de övriga teamen genom 

att även ha primärvården representerad på teammötena. 

På så sätt har gruppen fått in ytterligare värdefull kompetens 

som bidragit till rehabiliteringen, menar hon. 

– Med både företagshälsovården och primärvården på plats 

har vi kunnat gå vidare med våra planer, utan att behöva kalla 

in läkare mer än ett fåtal gånger. Därmed har vi också sparat 

in en massa tid för landstinget. 

66




– Det finns bara ett ord: kör! Egentligen är det ingenting att 

tveka på: det finns bara vinster med att jobba så här. Den 

enda potentiella fallgropen med att arbeta teambaserat, som 

vi ser det, är risken för att chefen släpper taget om sitt ansvar 

för medarbetaren i tron att det är teamet som sitter inne med 

expertisen, säger Christel Stenberg, och tillägger: 

– Men då är det viktigt att teamet tar sitt ansvar för att förtydliga 

hur det fungerar. Det är chefen som har rehabiliteringsansvaret, 

medan teamet finns här som verktyg och hjälp 

för att medarbetaren ska komma tillbaka i arbetet så snart 

som möjligt. 

67

Idéseminarium med 

framtiden i fokus


Nya myndigheter, ändrad lagstiftning och mer fokus på förebyggande 

arbete. Det var några av de tankar som diskuterades 

när AFA Försäkring arrangerade ett idéseminarium om framtidens 

arbetslivsinriktade rehabilitering. 

Idéseminariet hölls den 17 september i AFA Försäkrings 

lokaler mitt i centrala Stockholm. Inbjudna var ett trettiotal 

representanter från hela ”Rehabiliteringssverige”, 

bland dem akademiker, experter, företrädare för arbetsgivare 

och fackförbund, projektdeltagare i Hållbar Rehabilitering KL 

samt såväl centrala som lokala, projektanknutna representanter 

från Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och företagshälsovården. 

Syftet med seminariet var att förmedla erfarenheterna av 

Hållbar Rehabilitering KL och generera nya idéer om hur samverkansformerna 

inom den arbetslivsinriktade rehabiliteringen 

kan utvecklas i framtiden. 

– Den aktiva fasen i Hållbar Rehabilitering KL har nyligen 

avslutats och det här seminariet kan ses som ett direkt 

resultat av projektet. Vi upplever att det har gett upphov till 

många nya, spännande frågeställningar att diskutera, sade 

Inger Blomdahl, projektledare för Hållbar Rehabilitering KL 

på AFA Försäkring, när hon hälsade deltagarna välkomna till 

mötesrummet efter en inledande lunch. 

Efter att kort ha dragit projektets grunddrag lämnade hon 

över ordet till utvärderaren Eva Vingård, som fick redogöra för 

utvärderingens viktigaste slutsatser från de tre år som Hållbar 

Rehabilitering KL hittills har varit i gång. Eva Vingårds 

presentation av projektets resultat, utmaningar och framgångsfaktorer 

väckte genast deltagarnas egna tankar, frågor 

och associationer i ämnet. 

– Vi har ju sedan årsskiftet gått in i en ny samarbetsmodell 

med Försäkringskassan, så många av projektets grundtankar 

handlar om sådant som vi redan har kommit i gång med. Det jag 

konkret funderar över är vilka som ska få ta del av den här typen 

69

Från vänster: 

Annika Krook, 

Försäkringskassan, 

Eva ThulinSkantze, SKL. 


Från vänster: 

Lars Hjalmarsson, 

Sveriges Företagshälsor, 

Siri Persson, 

Arbetsförmedlingen. 

av rehabilitering. Det är ju inte resursmässigt möjligt att ge det 

till alla så tidigt i rehabiliteringskedjan. Hur gör man med logistiken 

och urvalet i ett sådant här arbetssätt? Och i vilka situationer 

ska vi från Arbetsförmedlingen vara med tidigt?, undrade 

exempelvis Siri Persson, handläggare på Arbetsförmedlingens 

avdelning Rehabilitering till arbete. 

Just de praktiska utmaningarna med att få till stånd en tidig 

rehabilitering av sjukskrivna var något av ett huvudtema 

för den diskussion som därefter följde. Många av de närvarande 

teamdeltagarna vittnade om vikten av noggrann och kontinuerlig 

förankring ute i de medverkande organisationerna för att 

det teambaserade rehabiliteringsarbetet ska fungera fullt ut. 

Birgitta Forsberg, personaldirektör i Umeå kommun och 

medlem av Umeå-teamets lokala styrgrupp, menade att denna 

dialog gav henne en möjlighet till konstruktiv självrannsakan: 


– Jag tycker att teamen har gjort det här jättebra, men frågan 

är: Hur bra har vi varit i de lokala styrgrupperna? Med 

facit i hand kan jag se att vår styrning hade kunnat vara tydligare. 

Projektet bygger ju mycket på att de sjukskrivna ger 

samtycke till att bli utvärderade. Här kunde vi i styrgruppen 

ha stöttat teamen bättre, konstaterade hon. 

Nästa punkt på dagordningen utgjordes av dagens huvudnummer: 

den diskussion som syftade till att generera nya lösningar 

för framtidens arbetslivsinriktade rehabilitering. Här 

delades deltagarna in i sex olika grupper, som var och en inbördes 

fick spåna fram nya idéer för att förbättra samarbetet 

mellan rehabiliteringsprocessens parter. 

Den avslutande dialogen bjöd på ett helt spektrum av olika 

förslag och tankegångar. Behovet av gedigna, strukturella förutsättningar, 

med tydliga ramar och kännbara incitament för 

att samverka över organisationsgränserna, var ett önskemål 

som många av grupperna lade fram. Flera deltagare tyckte att 

staten borde ta ett starkare grepp om frågan, genom att lagstifta 

om ökad samordning i rehabiliteringsprocessen eller samla 

allt rehabiliteringsansvar på en enda myndighet för att stärka 

ägarskapet på området. 

Även arbetsgivarens ansvar för rehabiliteringsprocessen 

kom upp till diskussion. Flera deltagare föreslog att Sverige 

borde följa länder som Holland och Island och förlänga arbetsgivarens 

sjuklöneansvar utöver de två veckor som gäller i 

dag. Många manade också arbetsgivarna till att effektivisera 

rehabiliteringsarbetet genom att installera signalsystem som 

är bättre på att upptäcka sjukskrivna tidigt och satsa mer på 

skadeförebyggande arbete. 

– Det vanliga är att man gör en motsättning mellan rehabilitering 

och förebyggande arbete. Men de hänger ju ihop. 

Hade man exempelvis ett system för sjukanmälan via Företagshälsovården 

skulle vi redan från dag 1 ha underlag för 

att kunna göra en strategisk bedömning av hälsoläget på en 

arbetsplats. En annan idé är att låta läkare vid dag 8, när 

medarbetaren kommer in för att få sjukintyg, göra en bedömning 

av om den sjukskrivne behöver hjälp från företagshälsan 

för att komma tillbaka i arbete och, om så är fallet, rekommendera 

arbetsgivaren att hänvisa den anställde till hälsan, 

sade Lars Hjalmarsson, vd för Sveriges Företagshälsor. 

72

När Eva Thulin-Skantze, arbetsmiljöstrateg på Sveriges 

Kommuner och Landsting och medlem av projektets centrala 

styrgrupp, slutligen tog till orda för att runda av samtalet och 

tacka deltagarna för deras medverkan, var det uppenbart att 

många av de diskussioner som aktiverats under dagen skulle 

fortsätta även långt efter idéseminariets slut. 

– Vi har ju precis gått in i en ny samverkansmodell med 

Arbetsförmedlingen, så för mig har det varit värdefullt att få ta 

del av projektets framgångsfaktorer. Det är otroligt spännande 

med så här mycket erfarenhet och kompetens samlad i ett och 

samma rum. Normalt brukar jag inte gilla långa seminarier, 

men den här dagen har snarare varit för kort, säger Annika 

Krook, nationellt samverkansansvarig på Lokalt Försäkringscenters 

ledningskansli. 

Birgitta Forsberg, 

Umeå kommun (till 

höger) och Anneli 

Bringmyr, Arbetsförmedlingen 

Älmhult 

(nedan), diskuterar 

rehabilitering. 


Deltagare i full färd med 

att generera lösningar 

för framtiden. 

73


Illustratören Karin Grönbergs grafiska summering av idéseminariet visar vilka 

nyckelord och begrepp som cirkulerade i mötesrummet under diskussionerna. 

Illustrationerna ger också en bra bild av hur komplex frågan om lyckad, hållbar, 

arbetslivsinriktad rehabilitering är när man belyser den från flera olika håll. 

74


75

Lärdomar och erfarenheter 

från projektets deltagare

lärdomar och erfarenheter från projektets deltagare 

Som framgår av utvärderingen innebär teambaserad, 

arbetslivsinriktad rehabilitering många fördelar i arbetet 

med att snabbt hjälpa sjukskrivna att återgå i arbete. 

Samtidigt innebär arbetssättet också en hel del nya utmaningar 

för de som ska genomföra det praktiskt. Nedan sammanfattas 

några av de lärdomar, reflektioner och erfarenheter som 

projektets olika aktörer ackumulerat under projekttiden och 

som förhoppningsvis kan vara till nytta för andra som överväger 

teambaserad samverkan. 

Teamens processtödjare: 

”Säkra förankringen av arbetsformen i respektive organisation 

för att få legitimitet för teamets arbete. Hela organisationen 

måste genomsyras av insikten att det är viktigt att prioritera 

nya sjukfall. Det bör framgå att det ingår i teammedlemmarnas 

arbetsuppgift att delta. Cheferna måste också veta exakt 

vad som gäller och vad som förväntas av dem.” 

”Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen har sina respektive 

uppdrag. För att de ska tycka att det är meningsfullt att 

delta bör man bestämma tillsammans när det är rimligt att 

träffa den sjukskrivne för första gången. Kanske ska Försäkringskassan 

och Arbetsförmedlingen inte vara med redan från 

dag 28.” 

”Företagshälsovården arbetar på uppdrag och bör ha rutiner 

för hur man startar rehabilitering tidigt. Dessa rutiner bör 

ha en tydlig avgränsning av vilka sjukskrivna som ska träffa 

teamet.” 

77


”Se över arbetsgivarens administrativa system för att hitta 

sjukskrivna så att det är användbart. Analysera och säkra 

hela hanteringen av den sjukskrivne i början av sjukskrivningsprocessen.” 

”Sätt av gott om tid för reflektion och lärande kring arbetssättet 

inom teamet. Fundera över förväntningar på arbetet, 

uppdragets syfte, deltagarnas roller och arbetets regelverk och 

avgränsningar. Skapa också en samsyn kring olika termer och 

begrepp. Använd gärna processtödjaren som hjälp och se till 

att hitta ett system som fungerar över tid.” 

”Skapa fungerande rutiner i teamarbetet så att mötena blir 

så trygga och konstruktiva som möjligt för alla inblandade. 

Klargör olika praktiska spörsmål och tänk över vilken roll den 

sjukskrivne och dennes chef ska ha under mötet med teamet. 

Allt som ger struktur till arbetet är bra!” 

”Träna på att från början använda enkla system för feedback 

inom teamet. Uppmuntra och bekräfta varandra. Vad var bra 

och vad kan göras annorlunda nästa gång? Var alla väl förberedda 

inför mötet? Var vi effektiva?” 

”Gör en logistisk beräkning av hur många sjukskrivna det 

handlar om så att teamet kan uppskatta hur mycket tid som 

behöver sättas av till det praktiska rehabiliteringsarbetet. Det 

är viktigt att långa kötider förhindras så att man ger möjlighet 

till tidigt omhändertagande.” 

Sjukskrivna: 

”Jag upplevde mötet med rehabteamet som väldigt positivt. 

De har stöttat mig betydligt mer än vad jag trodde. De sa att 

’det är din tur nu, det är du som ska välja vad du vill göra med 

resten av ditt arbetsliv och vårt jobb är att försöka stötta dig 

så mycket som möjligt’.” 

78


”Skulle jag återigen hamna i en rehabkedja, vilket man ju aldrig 

vet, vill jag kunna återgå till den tryggheten och veta att de 

finns där för mig – alla samtidigt.” 

”Det blev mycket bättre än jag någonsin trott. När man som jag 

hade bränt ’rakt in i väggen’ har man tyvärr tappat hoppet och 

det mesta är nattsvart. Jag kände först inte alls att jag ville ha 

en dialog med arbetsgivaren, men efter kontakten med Hållbar 

Rehabilitering kändes det helt ok. Teamet var inte emot mig 

utan med mig i detta.” 

Teamens styrgrupper: 

”Projektet uppfyller mycket väl de mål vi hade om en nystart 

och en utveckling av rehabiliteringsarbetet i kommunen. Deltagande 

personer har både inspirerats och förkovrat sig i rehabiliteringsarbete. 

Konferenser, utbildningar och träffar har 

gett ny och breddad kunskap till kommunens medarbetare som 

också nu används i det dagliga arbetet” 

”Att arbetsgivaren också lagt mycket tid på förankring och information 

är en stor anledning till det goda resultatet. Teamet 

har varit väl fungerande och bra sammansatt, deltagarna har 

haft en gemensam målbild om vad deras uppdrag är och det 

har lett till kontinutitet och stabilitet.” 

”Styrgruppens upplevelse är att det har varit ett fungerande 

och sammansvetsat team med samma mål och att det har lagts 

ned mycket tid på att ta del av och tillvarata varandras kompetenser. 

Jämfört med ordinarie rehabiliteringsmöten upplever 

vi arbetet i teamet som mer systematiskt, målinriktat och 

strukturerat. Dessutom har det genomförts i en informell och 

trivsam miljö.” 

”Vi har hela tiden haft ett väldigt öppet klimat i styrgruppen, 

och det tror jag är viktigt. Vi har varit väl informerade och haft 

regelbundna möten. Vi vågade nog inte tro att det skulle bli så 

bra som det blev!” 

79


Arbetsgivare: 

”Vi hade svårt att fånga in sjukskrivna tillräckligt tidigt, delvis 

på grund av att chefer hade tämligen oflexibla agendor, med 

många andra fasta möten som inte gick att flytta eller bortprioritera, 

speciellt inte med den korta framförhållning det handlat 

om. Här hade förankringsarbetet kunnat vara bättre och mer 

omfattande. Ledningen borde ha pekat med hela handen och 

förklarat vad som gäller.” 

”Vinsterna jag upplever berör framför allt tid. Det tror jag vi 

alla i organisationerna känner. Men den största vinsten gör ju 

ändå individen. Eftersom det är väldigt liten risk att man hamnar 

mellan stolarna. Vi sitter allihopa och gör gemensam planering 

och vi jobbar vidare med individen i centrum hela tiden.” 

”Det svåra för oss var att snabbt få information om vilka som 

var sjukskrivna. Det ska fungera, men i vårt personalsystem 

måste chefen eller administratören manuellt gå in och bekräfta 

att någon anställd är sjukskriven innan vi på personalavdelningen 

får reda på det. Ibland har det dragit ut på tiden. 

Kritiskt för att arbetssättet ska lyckas är att man dels har bra 

administrativa system för att få fram sjukskrivna, dels har 

förståelse hos chefer och administratörer för att de här rutinerna 

är viktiga och måste gå snabbt.” 

Arbetsförmedlingen: 

”Arbetssättet fungerade oerhört bra. Man hade all information 

från början, medarbetarna visste vad som gällde och de fick en 

naturlig ingång på Arbetsförmedlingen, vilket också gjorde att 

det inte blev så skrämmande att komma till oss. Det blev positivt 

– inte minst för den enskilde.” 

”För oss är det rimligt att vara med redan vid första mötet, före 

dag 28. Sedan kanske den enskilde uttryckligen ber oss att inte 

vara med. Men för att undvika att den enskilde måste upprepa 

80

sin historia flera gånger är det bra om vi är med från start. 

Själv har jag haft en tillbakalutad roll på första mötet. Jag har 

inbjudit den enskilde att ställa frågor om Arbetsförmedlingen 

vid behov, men annars hållit mig lite i bakgrunden.” 

”Det här arbetssättet får oss aktörer i teamet att tänka bredare 

än till enbart vårt eget uppdrag. Vi får en annan samsyn. Inledningsvis 

var vi väldigt aktiva med att bygga en gemensam 

förståelse för olika begrepp, så att alla var fullständigt medvetna 

om vad vi pratade om. Det tror jag är viktigt när man 

jobbar i team. Själv fick jag till exempel en helt ny insyn i Försäkringskassans 

regelverk som var oerhört värdefull.” 

”Jag upplevde det ibland som negativt att vara med redan efter 

ett par veckors sjukskrivning. En del medarbetare hade fördomar 

och missuppfattningar om vår medverkan. Samtidigt 

fanns det andra ärenden där det uppdagades att medarbetaren 

inte var nöjd med sitt jobb utan gärna ville byta. I dag har vi 

inte givna tidsgränser. Vi kommer in i processen så fort det 

uppstår frågetecken om huruvida personen kan fortsätta inom 

sitt yrke.” 

”Formen är jättebra. Den leder till strukturerad teambuilding 

och djupare kontakter än andra arbetssätt. Viktigt är att det, 

så långt det är möjligt, är samma personer som ingår i teamet. 

Andra framgångsfaktorer är att man inte har för många medlemmar 

i teamet och att man går ut med tydlig information till 

de sjukskrivna före mötet, så att mötets syfte och teamdeltagarnas 

roller klart framgår.” 

Försäkringskassan: 


”Arbetsgivarens ansvar i förhållande till rehabiliteringskedjan 

har blivit tydligare. Det har medfört ett bättre driv, en bättre 

planering och en bättre uppföljning för de sjukskrivna som varit 

med i projektet.” 

81


”Hur bra teamet fungerar tillsammans är ganska personbundet. 

Därför är det viktigt att tänka över vilka personer som 

jobbar i ett sådant här team. Vilka fungerar bra tillsammans? 

Det är också angeläget att inte medlemmarna byts ut alltför 

ofta, då tappar man fart. Vi hade turen att ha samma personer 

med hela tiden och det fungerade väldigt bra.” 

”En rekommendation är att se över när i tiden olika organisationer 

ska komma in i processen. Vi tänker fortsätta jobba på 

ungefär samma sätt även efter Hållbar Rehabilitering KL. För 

vår del är det rimligt att vara med från start, någonstans kring 

den dag 28–30. Det är svårt att se att vi skulle ha någonting att 

bidra med mycket tidigare än så.” 

”Vi har tagit ett beslut om att ställa upp för ett möte så fort vi 

får en signal från arbetsgivaren om att det finns ett behov av 

att sätta sig ned med en sjukskriven. Vi fångar bollen direkt 

och har bestämt oss för att inte sätta några tidsgränser för vår 

medverkan.” 

”Det här arbetssättet bidrar till ett minskat stuprörstänkande 

hos alla berörda aktörer. Vi ser till helheten – och framför 

allt till individen – på ett helt annat sätt nu än tidigare och 

jobbar inte var för sig längre. Som organisationer ser vi varandras 

kompetenser och inte varandras hot. Det är också det 

jag tror att regeringen förväntar sig av oss med det nya kravet 

på samarbete mellan myndigheterna tidigt i sjukskrivningsprocessen.” 

Företagshälsovården: 

”Innan projektet startade processade vi mycket internt om hur 

vi som extern företagshälsovård skulle förhålla oss. Det jag 

upplevt är att det här arbetssättet har ökat och förfinat vår 

konsultativa roll på ett väldigt positivt sätt.” 

82


”Det är viktigt att låta uppstarten få ta tid, så att teamet kan 

skapa en intern arbetsform och en struktur som skapar trygghet. 

Både organisationer, professioner och personer ska ju 

fungera ihop på ett teammöte. Det är också viktigt att skapa 

trygghet externt, gentemot chefer och medarbetare. Det kan 

handla om små saker, som att bestämma vem som går in i rummet 

först och att ha en informell placering så att medarbetarna 

inte ska känna sig ensamma eller utelämnade.” 

”Den stora vinsten för oss är dels att kunskapen om de olika 

myndigheternas arbete har ökat, dels att vi aktörer har kunnat 

samarbeta på ett mycket närmare sätt för att få individen tillbaka 

i arbete så fort som möjligt. Vi har byggt upp smidigare 

kontaktnät oss emellan, och det har även effektiviserat vårt 

arbete som företagshälsovård.” 

”Det som gör ett bra teamarbete är att alla har individen i fokus. 

Att vi jobbar mot ett och samma mål och har ett nära samarbete 

för att de olika professionerna i teamet, med sina olika 

erfarenheter och kunskaper, ska kunna bidra på ett positivt 

sätt för att hitta lösningar för individen.” 

De fackliga organisationerna: 

”Det som våra medlemmar varit oförberedda på är att det är så 

många personer på mötena. En del har upplevt detta som jobbigt. 

Cheferna borde ta kontakt innan och förbereda den som 

är sjukskriven på vilka som är med på mötet, syftet med det, 

vad som kommer att tas upp och att det är viktigt att förbereda 

sig.” 

”För den enskilde kan den första upplevelsen kännas stressande, 

men med bra information om orsaken till att så många är 

med vid träffarna brukar det snart kännas ok.” 

83


Chefer: 

”Fördelen med att jobba på det här sättet är att vi samlar all 

kompetens och drar nytta av varandras erfarenheter. Det blir 

en win-win-situation för alla parter. Fördelen för mig som chef 

är att jag har stöd från personalenheten, som hjälper till att 

hålla i trådarna.” 

”Det enda jag kan komma på som kunde ha varit bättre är att 

det någon av gångerna inte var helt tydligt för den anställde 

vad det var för sammanhang denne kom in i. När vi var på väg 

in i rummet, var vissa personer i teamet på väg ut – och det 

gjorde vissa av mina anställda osäkra.” 

”Som chef kunde jag ha informerat bättre om vad rehabiliteringsmötet 

innebär och vad som förväntas av medarbetaren 

under träffen.” 

”Jag vet att vid ett tilllfälle såg vi personen mer som problemet 

än arbetsmiljön. Där gick det faktiskt att göra tillrättalägganden 

i arbetsmiljön som även gynnar andra medarbetare. På så 

sätt menar jag att det också blir en lärande organisation av det 

här arbetssättet.” 

”Stödet i teamet är att man har alla bakom sig. Man har hjälp. 

Behöver medarbetaren slussas ut i arbetslivet har man kontakter 

med personalenheten och med arbetsförmedlingen om 

det skulle behövas.” 

84


85

Artiklar om projektet 

Här presenteras ett urval av de artiklar som skrivits 

under projektets gång. Dessa artiklar, samt en rad 

andra, har publicerats på www.suntliv.nu.

Startseminarium i Hållbar 

Rehabilitering KL 

av Maria Jakobsson 

Publicerad 18 februari 2010 

Den sista veckan i januari kom rehabiliteringsteam, från 

Älmhult i söder till Gällivare i norr, till Stockholm för 

att utbyta erfarenheter och få ökad kunskap om teamsamverkan 

inom rehabiliteringsområdet. Då ägde ett andra 

startseminarium rum i Hållbar Rehabilitering KL, ett projekt 

som AFA Försäkring genomför på uppdrag av Sveriges Kommuner 

och Landsting och facken i samverkan. 

Under två inledande dagar fick projektets tre nytillkomna 

team från Gällivare, Kalix och Södra Älvsborgs Sjukhus bland 

annat lyssna till projektledare Torbjörn Jansson, som berättade 

om projekts syfte och mål. Professor Eva Vingård från 

Uppsala universitet, som ska utvärdera projektet, föreläste 

om forskning inom rehabiliteringsområdet. Rehabiliteringsteamen, 

som består av representanter från kommun, företagshälsovård, 

Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen 

fick även en genomgång i hur teamen ska arbeta. 

Nätverksmetod 

artiklar om projektet 

Fokus på just teamsamarbete var det den tredje dagen då team 

från ytterligare tre kommuner anslöt sig. Nacka, Värmdö och 

Älmhult, som redan kommit igång med arbetet och deltog i ett 

startseminarium i september 2009, kom för att lära känna de 

nya teamen, utbyta erfarenheter och lyssna till Annie Hedin, 

arbetskonsulent i Österåkers kommun. 

Annie Hedin har jobbat som personligt ombud åt personer 

med funktionsstörningar och har i det arbetet deltagit i många 

87


möten där flera olika aktörer och myndigheter samverkar. 

Hon arbetar med en så kallad nätverksmetod, en metod som 

syftar till att öppna för möjligheter till förändring av människors 

livssituation. Annie Hedin kom till startseminariet för att 

hålla en föreläsning om denna metod, eftersom den kan vara 

användbar i det teamsamarbete som Hållbar Rehabilitering 

KL utvärderar. Även i detta teamsamarbete är flera aktörer 

inblandade i mötet med en klient, i det här fallet den sjukskrivna 

medarbetaren, och det handlar om att förändra människors 

livssituation. 

Praktiska detaljer viktiga 

Annie Hedin betonade vikten av de praktiska detaljerna, de 

som ofta glöms bort men som är viktiga för att ett möte ska 

flyta på utan avbrott. 

– Ta fram blädderblock, tejp och välfungerade pennor. Inled 

mötet med att bjuda på kaffe, en så kallad svensk retribalisering. 

Begreppet kommer från ordet ”tribe”, som betyder stam 

och innebär att man återförenar stammen. Att bjuda på kaffe 

har ett starkt symboliskt värde och skapar en gemensamhetskänsla 

bland mötets deltagare. 

Även möblering i rummet är viktig. Alla bord ska tas bort 

och stolarna ska ställas i en halvcirkel och i mitten av denna 

halvcirkel ska nätverksledaren stå. Möbleringen hänger 

ihop med mötesformen, där nätverksledaren ska stå i fokus. 

Mötesdeltagarna vänder sig till nätverksledaren i stället för 

den sjukskrivna eller de andra närvarande. På så sätt behöver 

ingen gå i försvar för sina åsikter och alla får komma till tals. 

Nätverksledaren i fokus 

Några av startseminariets deltagare fick bli skådespelare för 

ett par timmar och spela upp ett nätverksmöte inför publik. De 

gick igenom den dagordning som finns för nätverksmöten och 

som bland annat handlar om att lyfta fram positiva förändringar 

i den sjukskrivnas livssituation, problem och farhågor samt 

lösningsförslag. Annie Hedin, som agerade nätverksledare, avbröt 

om någon gick för snabbt fram i dagordningen. 

– Upprepa, förtydliga och bekräfta vad deltagarna säger, 

påpekade hon. Det är viktigt att ingen känner sig missförstådd. 

88

Förankring av projektet 


Efter denna övning fick deltagarna möjlighet att utbyta erfarenheter 

med andra team. I sina egna team fick de sedan 

diskutera vad som stod näst på dagordningen, väl tillbaka på 

arbetsplatserna. Förankring var något som lyftes fram av alla. 

Så efter tre intensiva dagar återvände de hem för att förankra 

projektet och för att komma i gång med arbetet. 

89


Forskare möter praktiker 

90 

av Anette Iacobaeus 

Publicerad 15 oktober 2010 

Ett unikt möte har ägt rum mellan forskare och praktiker 

som arbetar med frågor om rehabilitering av sjukskrivna 

inom kommuner, landsting och regioner. Genom att 

kombinera ett seminarium om forskning med workshops skapades 

möjligheter till framtida samarbete. 

Den 12 oktober höll AFA Försäkring ett frukostseminarium 

med efterföljande workshops kring arbetslivsinriktad rehabilitering 

i kommuner och landsting och regioner. Under mötet 

kunde forskare och praktiker mötas för att utbyta kunskap och 

idéer om forskning och behov som finns av praktisk tillämpning. 

Under seminariet presenterades fem nya forskningsprojekt 

som finansieras av AFA Försäkring samt det pågående utvärderingsprojektet 

Hållbar Rehabilitering KL. Gemensamt för 

alla dessa projekt är att det handlar om arbetslivsinriktad rehabilitering 

i kommuner, landsting och regioner. Mötet hölls 

på Nalen i Stockholm. 

– Det vi ska prata om i dag berör väldigt många människor, 

inledde moderatorn Hans Gennerud, från Gullers Grupp. 

Maj-Charlotte Wallin, vd AFA Försäkring, berättade om 

AFA Försäkrings roll. 

– Förebyggande verksamhet, forskning och utveckling är 

väldigt viktigt för oss, säger hon. Det är kopplat till vårt bolags 

verksamhet och bidrar till färre skador och ett minskat 

lidande. Vi försäkrar för ett bättre arbetsliv. 

AFA Försäkring satsar 150 miljoner kronor per år på forskning 

och utbildning och det är arbetsmarknadens parter som 

väljer vilka som ska få anslag. 

– Den förebyggande verksamheten är viktig men när man 

faktiskt får en skada och har behov av rehabilitering är det vik

tigt att den fungerar och är underbyggd av forskning. I dag ska 

vi prata om hur den forskningen kan kopplas till verkligheten, 

säger Maj-Charlotte Wallin. 

Åke Nygren deltog i egenskap av att vara ordförande för 

regeringens rehabiliteringsråd. Dessutom deltog Hans Augustsson, 

forskningschef på AFA Försäkring och Eva Vingård, 

professor vid enheten för Arbets- och miljömedicin på 

Uppsala universitet. 

– Vi behöver utvärdera den pågående rehabiliteringen för 

återgång i arbete, säger Åke Nygren. Det finns i dag bara fem 

vetenskapliga papers som vi använder, varav ett har kommit 

till med stöd av AFA Försäkring. Vi måste få fram fler än dessa 

fem utvärderingar som är vetenskapliga. 

Han betonade även att det är viktigt att få ut kunskaperna 

så att de används. 

Hur skapa samverkan? 

Hans Gennerud vände sig till publiken och frågade: Vad tror 

ni är det största enskilda problemet med att få forskning och 

praktik att mötas? 

Tillfällen till dialog, arenor att träffas på, svarade publiken. 

Nivåskillnader, att praktiker och forskare arbetar åtskilt, tid, 

ekonomi och prestige, nämndes också. 

– Det första och bästa är det vi gör i dag, kommenterade 

Hans Augustsson, forskningschef på AFA Försäkring. Att vi 

skapar ett möte mellan forskare och praktiker. Vi har med oss 

alla de ansvariga för de fem nya forskningsprojekten som får finansiering 

av AFA Försäkring och har även bjudit in praktiker 

från olika kommuner, landsting och regioner. 

Forskarna och praktikerna skulle snart få arbeta tillsammans 

i workshops men först fick alla forskare komma upp på 

scenen för att berätta om sin forskning. 

Socialt samspel och bemötande 


Åsa Tjulin, Linköpings universitet, står bakom projektet Bra 

kontakt med jobbet – kortare sjukskrivning?. Hon har tidigare 

arbetet på Försäkringskassan. 

– Jag tycker att det sociala samspelet är intressant, säger hon. 

Reglerna säger att det ska ta max två veckor innan chefen tar 

kontakt med den sjukskrivne och det är inte helt okomplicerat. 

91


Hon ska i sitt forskningsprojekt undersöka vad det är som 

karakteriserar en bra tidig kontakt med den som är sjukskriven. 

– Det kanske inte alltid är chefen som ska ta kontakt, säger 

Åsa Tjulin. Jag tror att man ofta glömmer bort medarbetarna. 

Både före, under och efter sjukskrivningen påverkas hela arbetsgruppen. 

De tar ett ansvar som inte alltid är synligt. 

Själva bemötandet har stor betydelse, menar Elsy Söderberg, 

Linköpings universitet. Hon kommer att driva forskningsprojektet 

Att ta tillvara förmåga trots begränsningar. 

Projektet prövar en metod, The Strengths Model, som syftar 

till att aktivt stödja återgång i arbete. 

– När man deltar i det här projektet får man en stödperson 

som har ett lösningsinriktat arbetssätt, säger Elsy Söderberg. 

Stödpersonen följer med till arbetsgivare, hjälper till med att 

ta kontakter och så vidare. 

Projektet kommer även att arbeta med hälsofrämjande vägledning 

för chefer. 

Vad händer när man byter jobb? 

Gun Johansson, Linköpings universitet, ansvarar för projektet 

Rörlighet på arbetsmarknaden bland sjukskrivna. 

Vad händer när man byter jobb? Är det effektivt att byta 

jobb när man är sjukskriven? Att byta jobb är också en påfrestning, 

menar Gun Johansson. 

Företagshälsovårdens roll 

Katarina Kjellberg, Karolinska Institutet, kommer att studera 

företagshälsovårdens arbete med tidig arbetslivsinriktad rehabilitering 

bland vård- och omsorgspersonal inom kommuner 

och landsting. Projektet kallas Företagshälsovårdens rehabiliteringsarbete. 

Hur påverkas olika balanser, exempelvis mellan 

arbete och vila? 

Magnus Sverke och Gunnar Aronsson, båda professorer på 

Stockholms universitet, arbetar med projektet Chefen, arbetsåtagandet 

och arbetsmiljön. Det riktar sig till chefer och 

handlar om hur arbetet kan organiseras så att det främjar personalens 

hälsa. 

92

Forskning visar att det är balansen mellan arbete och vila, 

krav och kontroll samt mellan ansträngning och belöning som 

har stor betydelse för hälsan. 

– Vi vill undersöka hur dessa olika balanser påverkas när 

det är dynamik på en arbetsplats, säger Gunnar Aronsson. 

Det här är snarare ett preventionsprojekt än ett rehabiliteringsprojekt, 

kommenterar Magnus Sverke, och menar att det 

är viktigt att kombinera arbetsmiljöforskning med forskning 

om rehabilitering. 

– Vi kommer att göra två olika interventioner – med chefer 

samt med chefer och medarbetare, säger Magnus Sverke. Sedan 

kommer vi att utvärdera effekterna av de olika modellerna. 

Utvärdering av teamarbete 


Torbjörn Jansson, projektledare från AFA försäkring, berättade 

om det pågående utvärderingsprojektet Hållbar Rehabilitering 

KL. 

– Vi driver projektet på uppdrag av Sveriges kommuner och 

landsting och de fackliga parterna. Och projektet är väldigt likt 

den forskning som vi fått höra om, säger han. 

– På fem orter i Sverige har vi bildat rehabiliteringsteam, 

där det ingår representanter från arbetsgivaren, företagshälsovården, 

Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen. Teamets 

syfte är att ge stöd till sjukskrivna att återgå i arbete. 

– Vi möter den sjukskrivne tidigt, redan efter fyra veckor, och 

följer personen genom processen, förklarar Torbjörn Jansson. 

Syftet med projektet är att ta reda på om arbetet med rehabiliteringsteam 

är ett bra sätt att jobba på. För att ta reda på 

det har projektet anlitat professor Eva Vingård från Uppsala 

universitet för utvärdering. 

– Vad är det nya? undrar Hans Gennerud. 

– Att jobba i team är inte ovanligt, men det finns få vetenskapliga 

utvärderingar av det, säger Torbjörn Jansson. Det är 

också ovanligt att arbetsgivaren samarbetar med Arbetsförmedlingen 

så tidigt som vi gör i det här projektet. 

93


Utbildning har bidragit till 

bättre rehabiliteringsarbete 

94 

av Anette Iacobaeus 


Deltagarna i projektet Hållbar Rehabilitering KL har avslutat 

en utbildning i arbetslivsinriktad rehabilitering 

arrangerad av Karolinska Institutet. I examensarbetet 

fick de bland annat beskriva hur deras arbete med sjukskrivna 

kan skilja sig beroende på profession och organisationstillhörighet. 

I projektet Hållbar Rehabilitering KL ingår Södra Älvsborgs 

Sjukhus i Borås samt kommunerna Älmhult, Gällivare, 

Umeå och Kalix. På de olika orterna har det inrättats rehabiliteringsteam 

med representanter från arbetsgivaren, företagshälsovården, 

Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan. 

Teamen träffar sjukskrivna medarbetare och berörda chefer 

minst tre gånger under rehabiliteringstiden, första gången senast 

sjukskrivningsdag 28. 

7,5 poäng i arbetslivsinriktad rehabilitering 

Under det senaste året har projektdeltagarna gått en 7,5-poängskurs 

i arbetslivsinriktad rehabilitering, som Karolinska 

Institutet arrangerat på uppdrag av AFA Försäkring. Under 

den sista utbildningsdagen fick deltagarna presentera sina 

examinationsuppgifter. De fick även en föreläsning om kris och 

psykiskt trauma i relation till arbetslivet av Saud Al-Saffar, 

medicine doktor och legitimerad psykolog. 

– Det har varit jättebra med föreläsningarna, säger Agneta 

Eriksson, personlig handläggare på Försäkringskassan i Gällivare.

– Vi har haft nytta av det vi lärt oss direkt, exempelvis när 

vi skulle strukturera teamarbetet som vi skulle göra efter den 

första föreläsningen, säger Monica Larsson, personalhandläggare 

i Gällivare kommun. Även litteraturen har varit bra. 

Som examensarbete har de arbetat med ett fall, som kan 

ha varit verkligt eller påhittat. De har fått beskriva orsaken 

till rehabiliteringen, hur de motiverat den sjukskrivne samt 

om det har varit några skillnader utifrån teammedlemmarnas 

olika professioner. 

Positiva erfarenheter i Älmhult 

Deltagarna från Älmhults kommun har under examensarbetet 

arbetat med ett verkligt fall som dessutom har uppmärksammats 

i tidningen Smålänningen. Rehabiliteringsarbetet gick så 

pass bra att den tidigare sjukskrivna kommunmedarbetaren 

kunde börja arbeta igen, men på en annan arbetsplats. 

Under arbetet med den sjukskrivne upptäckte teamet att 

det finns konflikter mellan de medverkande parternas regelverk 

och även att innebörden av olika begrepp kan tolkas olika, 

vilket kan vara förvirrande. 

Teamarbetet har dock fungerat bra och varit värdefullt. 

– Som resultat av arbetet i teamet har vi fått en ökad förståelse 

för varandras arbete och för varandras regelverk. Vi har 

haft ett engagerat och lösningsorienterat arbete, säger Mikael 

Eriksson vid företagshälsovården i Älmhults kommun. 

Han förklarar vidare att de har haft en strukturerad agenda 

och god dialog och sett till så att alla har kunnat komma 

till tals. 

Filmade föreläsningar 


Deltagarna har haft tillgång till filmade föreläsningar och det 

har varit uppskattat. 

– Det är bra att föreläsningarna är filmade. Vissa filmer kan 

vi använda för chefer i utbildningssyfte, säger Monica Larsson, 

Gällivare kommun. Extra bra är det om man kan titta på filmerna 

tillsammans för att efteråt diskutera innehållet. 

Under våren kommer de filmade föreläsningarna att läggas 

ut på Suntliv.nu. 

95


Fakta om utbildningen 

Utbildningen i arbetslivsorienterad rehabilitering består av 

dels tre sammankomster med föreläsningar, dels en e-utbildning 

som deltagarna genomgår individuellt. 

E-utbildningen omfattar 22 filmade föreläsningar med ett 

antal av Sveriges ledande experter inom arbetslivsinriktad 

rehabilitering. Filmerna berör områdena arbetsorganisation, 

rehabiliteringslära, sjukdomslära och sjukskrivningslära. I eutbildningen 

ingår även övningar och diagnostiska prov. 

Utöver sammankomsterna och e-utbildningen ingår också 

omfattande litteraturstudier i utbildningen. 

96

Hälsobringande teamsamarbete 

av Ylva Sjönell 

Publicerad 13 april 2012 

Håkan Sandberg har forskat på team i över 25 år och 

kan med rätta kalla sig expert. Enligt honom kan arbete 

i team leda till bättre hälsa för medarbetarna i 

en organisation, men även till sämre hälsa. Det är alltså inte 

självklart att teamarbete alltid är att föredra. 

Den 29 mars besökte Håkan Sandberg AFA Försäkring och 

talade inför dels teamledarna i utvärderingsprojektet Hållbar 

Rehabilitering KL, dels projektledarna i preventionsprojektet 

Vård i annans hem. Huvudbudskapet var att det gäller att förstå 

teamarbetets grundprinciper för att kunna använda team 

på bästa sättet. 

– När jag får frågan om när man ska arbeta i team är mitt 

svar alltid att det beror på omständigheterna, säger Håkan 

Sandberg. 

Det finns alltså inget färdigt recept för lyckat teamarbete, 

utan det beror på vilka förutsättningar som finns, vilka personer 

det berör, vilken ledning som erbjuds, om målen är tillräckligt 

tydliga med mera. 

Vad är ett team? 


Begreppet team har enligt Håkan Sandberg beröring med 

ordet töm. I tidigare epokers djurhållning användes som bekant 

tömmen som ett sätt att styra både oxar och hästar i arbete 

– och fortfarande används tömmen på det sättet. Från det 

begreppet tros ordet team härstamma. 

I ett teamarbete ingår att samla olika kompetenser som alla 

arbetar mot samma mål. Håkan Sandberg reflekterade en del 

kring skillnaden mellan en arbetsgrupp och ett team, där be- 

97


greppet team i litteraturen ofta ges ett mer positivt värde än 

andra grupperingar, något Håkan Sandberg inte riktigt håller 

med om. 

– Jag anser att team ibland är en bättre väg, ibland en sämre. 

Varför arbeta i team? 

– Skälet till att jobba i team måste vara att det leder till funktionell 

synergi, det vill säga att man får ut mer genom att jobba 

i team än att låta bli, säger han. 

Det innebär också att team inte alltid är den rätta lösningen. 

Om man kan få ut mer genom att jobba tillsammans än 

var för sig så ska man arbeta i team, annars ska man låta bli, 

enligt Håkan Sandberg. 

– Teamet får aldrig bli ett egenvärde så att teamarbetet blir 

viktigare än det mål det ska uppfylla, då hamnar man helt fel, 

säger han bestämt. 

Det tar ofta flera år att bli ett inarbetat team. Det går åt 

mycket tid både att skapa ett team och att underhålla det. Men 

det är väl använd tid, enligt Håkan Sandberg. 

Han hävdar också att man bara kan vara deltagare i ett 

begränsat antal team. 

– Eftersom det krävs tid och energi att delta i ett teamarbete 

så är det en både fysisk och psykisk omöjlighet att bidra 

konstruktivt till samarbetet i många olika team parallellt, säger 

Håkan Sandberg. 

Vad styr ett team? 

Alla i rummet fick diskutera gruppvis vad som styr ett teams 

arbete och listan blev lång. Bland de förslag som kom fram var: 

• Det gemensamma målet 

• Hur tydlig uppgiften är 

• Förutsättningarna, det vill säga budget, tidsram med 

mera. 

• Rollfördelning i teamet 

• Ingående deltagare och kompetenser. 

Håkan Sandberg berättade om en amerikansk forskare som 

undersökt 600 olika team utifrån kriteriet vinst, det vill säga 

vilka team som var lönsammast ur ett ekonomiskt perspektiv. 

98

Han kom då fram till att de bästa teamen var de som tillät 

att alla sa vad de tyckte. Det kunde i och för sig ge upphov till 

en del besvärliga diskussioner, men det var alltid konstruktiva 

diskussioner som ledde teamet framåt 

– Baserat på både den undersökningen och mina egna forskningsresultat 

så är mitt definitiva råd att inte ge upp innan 

man har nått fram till en gemensam lösning. Och, för att komma 

dit så är det viktigt att det inte skapas en hierarki inom 

teamet där någon eller några ges mer inflytande än andra. 

Man måste lyssna på alla för att kunna hitta fram till den gemensamma 

lösningen, hävdar Håkan Sandberg. 

Han fortsätter med att ge ett par mer konkreta råd: 

• Förolämpa inte varandra 

• Skilj på sak och person 

• Ge diskussionerna tillräckligt med tid. 

En slutsats är att ett teams förmåga att överleva beror på 

hur väl man lyckas använda varje teammedlem på rätt sätt i 

teamet. 

Hur leds teamet bäst? 


På frågan om det är bäst om ledarskapet för teamet finns inom 

eller utanför teamet så svarar Håkan Sandberg utanför. Men 

det är samtidigt viktigt att teamet känner av en tydlig styrning, 

något som uppnås bland annat genom ett tydligt formulerat 

gemensamt mål för teamets arbete 

– Det är lättare för teamet att jobba utan inre hierarkier om 

ledarskapet finns utanför teamet, säger Håkan Sandberg. 

En annan viktig sak för att få ett team att fungera är ett 

system för feedback, både från ledningen för teamet och inom 

teamet. 

– Vi saknar kompetens i Sverige på att ge feedback, och 

även på att få, hävdar Håkan Sandberg. 

För att få ut maximal effekt av ett team är det också av stor 

vikt att den uppgift teamet får att arbeta med matchar teamets 

sammansättning av bland annat kompetenser så att det blir en 

rimlig nivå på förväntningarna, menar Håkan Sandberg. 

99


Utveckling av ett team 

När man vill utveckla ett teams arbete är det viktigt att fokusera 

på det som är kvalitetsbestämbart för att kunna förändra 

arbetssättet och bli ett bra team. 

– Fördelen med att arbeta med kvalitetsbestämbara enheter 

är att man inte fastnar i personlighetskonflikter/problem 

utan kan fokusera på betingelserna för själva teamets funktion, 

säger Håkan Sandberg. 

Med kvalitetsbestämbara enheter avses sådant som har betydelse 

för resultatet, är kommunicerbart och är mätbart/bedömningsbart. 

100

Samarbetshälsa – vad är det? 


Publicerad 31 augusti 2012 


Ur sin forskning kring teamarbete har Håkan Sandberg 

utvecklat en vetenskapligt baserad teori som fokuserar 

på hans nya begrepp ”samarbetshälsa”. Begreppet utgår 

från insikten att de två perspektiven intensivt samarbete 

och hälsa hänger tätt ihop. 

– Att befinna sig i en situation som kräver ett mycket nära 

samarbete med andra kan i vissa lägen vara oerhört positivt 

och stärka individen och i andra lägen vara förödande för den 

psykiska hälsan, menar Håkan Sandberg. 

Han har sedan mitten på åttiotalet studerat team och hur 

de fungerar i olika situationer och kommit fram till att arbetsklimatet 

är oerhört viktigt när man jobbar i team. Och med arbetsklimat 

menas då hur teamets medlemmar uppfattar kommunikationen 

på arbetsplatsen som helhet. 

Från forskning på team till samarbetshälsa 

Håkan Sandberg har sedan dess fokuserat alltmer på själva 

den situationen en medarbetare befinner sig när det krävs att 

han/hon ska arbeta mycket nära andra i team för att skapa 

synergieffekter (samarbetsvinster). Han hittade en lucka inom 

forskningen som handlar om hälsoaspekten på att jobba i team. 

Det vill säga, kopplingen mellan samarbete och hälsa. Det ledde 

till hans forskning på teorin runt samarbetshälsa. 

Det har tagit ett tag för den akademiska världen att acceptera 

behovet av ytterligare ett vetenskapligt begrepp vid 

sidan av mer vanliga termer som psykosocial, mobbning, 

empowerment och arbetsglädje med flera. Men, nu har det 

101


blivit ett vetenskapligt begrepp, som på engelska heter Collaborative 

Health. 

– Begreppet Samarbetshälsa bidrar till att bredda begreppet 

teamarbete. Litteraturen är full av positiva omdömen kring 

att arbeta i team, genom att ”teamifiera” samhället blir allt 

bra. Men min forskning visar att team inte alls alltid är den 

bästa lösningen, säger Håkan Sandberg. 

Han fortsätter med att reflektera över hur fel det kan bli när 

man försöker lösa samarbetsproblem på en arbetsplats med att 

skapa team. Hans forskning visar att det i många lägen i stället 

kan förvärra det hela. 

– Många tror att ett teamarbete ökar effektiviteten utan att 

fundera på hur arbetsklimatet är i och runt teamet. Effektivitetsökningen 

kan helt utebli om teammedlemmarna i stället 

bryts ner av det nära samarbetet för att förutsättningarna för 

ett bra teamarbete saknas, menar han. 

Om en organisation ska börja jobba mer i team med nära 

samarbeten så måste ledningen enligt Håkan Sandberg pejla 

in arbetsklimatet kontinuerligt. Till exempel genom att: 

• vara med på möten 

• tala med teammedlemmarna 

• hålla koll på hur samarbetet verkar fungera 

• se till att de resurser som tilldelas teamet är tillräckliga 

för vad som ska åstadkommas 

• ge teamet tydliga ramar och mål med arbetet i teamet 

• se till att kommunikationen fungerar, att det hålls en 

bra ton i samtalen, att man visar varandra respekt 

med mera. 

Det är också viktigt att ledarskapet ligger utanför teamet 

eftersom det annars blir svårt att få en icke-hierarkisk teamstruktur. 

Begreppet Samarbetshälsa 

Själva begreppet samarbetshälsa har Håkan Sandberg definierat 

som ”De fysiska, psykologiska och sociala hälsomässiga 

resurser som individen utnyttjar vid samarbetet med andra 

människor i arbetet, till exempel i teamarbete. Dessa hälsomässiga 

resurser påverkas också av detta samarbete”. 

102


Den ena delen av samarbetshälsa är ju begreppet samarbete, 

något som allmänt har en positiv klang. Men, enligt 

Håkan Sandberg måste man komma ihåg att samarbete kan 

vara mer eller mindre bra. 

– Samarbete är inte detsamma som samverkan men ofta 

sker en sammanblandning av de termerna. Samarbetet utgörs 

av den konkreta interaktionen mellan personer som arbetar för 

att nå ett gemensamt mål, förtydligar han. 

Begreppet samarbetshälsa är enligt Håkan Sandberg en 

logisk slutsats av en rad undersökningar från 1985 och framåt. 

Studierna har visat att teamarbete har en markant inverkan 

på teammedlemmarnas upplevelser av eget välbefinnande, 

något som i sin tur påverkar resultatet av teamarbetet. 

– Det självrapporterade välbefinnandet är en viktig del av 

en individs hälsa och det finns ett samband mellan intensivt 

samarbete och denna hälsa, förklarar han. 

Enligt Håkan Sandberg är samarbetshälsa en av de viktigaste 

delarna av arbetet med att utveckla en organisations 

personalresurs. 

– Det är en källa till kraft för att klara vardagen, men även 

för att peka på nödvändiga förändringar, säger han. 

Skapar bra förutsättningar för förändringsarbete 

Han fortsätter med att förklara att en god samarbetshälsa också 

lägger grunden för ett effektivt förändringsarbete genom att 

det i organisationen då finns en trygghet som skapar en positiv 

inställning till förändring. 

– Vilken samarbetshälsa en organisation har är avgörande 

för hur bra man kan använda organisationens personalresurs 

och borde därför få en högre prioritet än vad den ofta har i dag, 

säger han. 

Han fortsätter med att beskriva att målet för många hälsopromotiva 

insatser under åren har varit individinriktade snarare 

än inriktade på att förändra de underliggande arbetsvillkor 

som påverkar hälsa och välbefinnande. 

– Med ett fokus på en organisations samarbetshälsa kopplas 

de individinriktade insatserna samman med det arbetsklimat 

som råder i organisationen, vilket kan få helt andra följder, 

menar Håkan Sandberg. 

103


Enligt honom finns samarbetshälsans rötter i de värden, resurser, 

strukturer och processer som genomsyrar organisationen, 

teamet och medarbetarna. Ledarskapet är i det sammanhanget 

av stor betydelse. Han talar om ett hälsobefrämjande 

ledarskap, som bland annat inkluderar klarhet i arbetsroll och 

självständighet för medarbetarna, samt att inspirera medarbetarna 

och uppträda med integritet. 

Bästa möjliga samarbetshälsa 

Håkan Sandberg pekar på fyra olika perspektiv på samarbete, 

fyra kulturer. De är 

• Resurskulturen – vanlig inom teknikintensiva verksamheter 

där resurser av olika slag samordnas på olika 

sätt. Det handlar här mer om lag än individer. 

• Uppdragskulturen – fokuserar på den eller de övergripande 

uppgifter verksamheten har och de mål detta 

medför. I uppdragskulturen har ledaren ett särskilt 

ansvar för att peka ut en riktning och skapa förutsättningar 

för att arbetet också bedrivs i den riktningen. 

• Relationskulturen – relationsaspekten har här en 

mycket stor betydelse och det bildas lätt subgrupper 

med samma värderingsgrund. Dessa har ofta mycket 

svårt att ändra sitt sätt att arbeta. 

• Värdekulturen – medarbetarna är här beroende av 

att organisationen fungerar i rationell mening och det 

måste finnas en förståelse för det uppdrag som arbetet 

bygger på. Denna kultur kan vara vanlig inom exempelvis 

andligt, socialt och vårdande arbete där kommunikationen 

ofta handlar om värderingar. 

De fyra kulturerna av samarbetshälsa kan beskrivas i två 

dimensioner: värdedimensionen respektive samordningsdimensionen. 

Håkan Sandbergs slutsats är att den bästa möjliga 

samarbets hälsa ur det perspektivet är ett arbete där all samordning 

av såväl människor i grupper och team som ekonomi, 

administration och teknik är optimal och går enkelt med små 

transaktionskostnader. Dessutom är verksamheten genomsyrad 

av de värden som kan ses både ”uppifrån” med uppdrag 

och mål och ”underifrån” med positivt identitets- och meningsskapande 

för individen. 

104

Hylte kommun har drastiskt 

minskat korttidsfrånvaron 


Publicerad 31 augusti 2012 

I 

Hylte kommun drivs Projekt Hälsa med syfte att minska 

korttidsfrånvaron bland kommunanställda. Resultatet har 

varit positivt med minskad frånvaro och förbättrad hälsa. 

Ett skäl till framgången är att kommunledningen redan från 

början stöttade projektet och tyckte det var viktigt. 

– Vi konstaterade att kostnaden för projektet vida understeg 

den kostnad som korttidsfrånvaron sammantaget ger och 

ville därför markera vikten av att minska den typen av frånvaro, 

säger Per Borg, kommunchef i Hylte. 

Hylte kommun har länge jobbat med den psykosociala arbetsmiljön. 

De har bland annat varit delaktiga i projekt i Hälsa 

Sunt Liv vid två tillfällen. Men ett problem de ändå inte riktigt 

hade kommit tillrätta med tidigare var korttidsfrånvaron. 

2011 startade de därför Projekt Hälsa med syftet att minska 

den. Projektet gick ut på att de som hade varit korttidsfrånvarande 

vid mer än sex tillfällen under ett år inkluderades i 

det hälsoprogram som Projekt Hälsa utarbetat. Det består av 

träffar vid tio tillfällen då information om olika hälsoaspekter 

blandas med träningspass. 

Kommunledningen mycket bestämd 


Eftersom kommunledningen ansåg att korttidsfrånvaro är 

ett så viktigt problem att komma tillrätta med bestämdes att 

deltagandet i projektet var obligatoriskt och att programmet 

skulle ske under arbetstid. 

– För att nå effekter var vi tvungna att lägga tyngd bakom 

beslutet, berättar Per Borg. 

105


Och, enligt Ingrid Edhe-Larsson, som är utvecklingsledare i 

Hylte kommun och som ligger bakom idén till Projekt Hälsa, så 

hade de aldrig fått det positiva resultat de nu har om inte kommunledningen 

varit så bestämd. Den typen av projekt måste 

förankras allra högst upp i kommunledningen för att alla ska 

känna ett ansvar och ett engagemang för att delta. 

Att den tydlighet som ledningen visade hade stor betydelse 

redan från start intygar Ingrid Ehde-Larsson. För i början var 

många skeptiska till programmet och tyckte det var onödigt. 

Både de sjuka och deras arbetsledare var lite misstänksamma 

och tyckte att deltagandet i programmet störde den ordinarie 

verksamheten. 

– Men nu när alla har förstått hur viktigt det är och vad det 

går ut på och även börjat skönja de positiva resultaten för hela 

verksamheten så har misstänksamheten bytts ut mot intresse 

och engagemang, fortsätter Ingrid Ehde-Larsson. 

Bemötandet mycket viktigt 

En viktig framgångsfaktor för projektet anser de själva har varit 

bemötandet från projektledarna och de som håller i själva 

programmet. 

– De som deltar på grund av ofta förekommande korttidsfrånvaro 

vill ju bli sedda, inte ifrågasatta. Det är viktigt att 

de inte känner sig påhoppade och nedvärderade för att de 

är med i projektet efter mycket frånvaro. Och vi har haft en 

mycket kunnig personal som hanterat detta mycket bra, säger 

Per Borg. 

Han fortsätter med att berätta att just bemötandefrågor 

är en nyckel i många verksamheter i kommunen. De har en 

bemötandepolicy som hålls aktuell och ofta refereras till i de 

olika verksamheterna. Det gäller bemötandet såväl inom arbetsgruppen 

som mot kunder och brukare. 

Projekt Hälsa 

Själva projektet är, enligt Per Borg, resultatet av ett friskvårdsbeslut 

på politisk nivå då man 2011 beslöt att anslå en 

miljon kronor extra för rehabilitering. Pengarna öronmärktes 

till kommunens friskvårdsanläggning Örnahallen för att utveckla 

verksamheten där och ge olika typer av friskvårdsak- 

106

tiviteter. Ett Friskkort, som gäller för alla hallens aktiviteter, 

erbjuds alla kommunanställda för 300 kronor per år. 

Och det är Örnahallen som administrerar Projekt Hälsa och 

det är där som programmet med tio gånger två timmar sker. 

Ansvariga för programmet är hälsoutvecklare Josef Önnhed 

och hälsocoach Hanna Lundgren, under ledning av Josefin 

Eirefelt, som är fritids- och folkhälsochef i Hylte kommun. 

Det man vill uppnå med projektet är: 

• Att deltagarna ska förstå kopplingen mellan livsstil och 

hälsa 

• Att långsiktigt främja både upplevd och faktisk hälsa 

hos deltagarna 

• Att reducera korttidsfrånvaron och på så sätt göra 

Hylte Kommun till en gladare, friskare och mer effektiv 

organisation! 

Hälsoprofiler 


Förutom programmet som inkluderar föreläsningar, att prova 

på aktiviteter, individuella handlingsprogram och annat, ingår 

även att göra en individuell hälsoprofilbedömning, som genomförs 

med både konditionstest på cykel och individuellt hälsosamtal. 

– Vi ser testet som en utmärkt möjlighet för deltagaren att 

utvärdera sin egen insats i projektet och visa vilken betydelse 

livsstilen har för hälsan, berättar Josef Önnehed. 

De gör en hälsoprofil dels i början av programmet, dels i 

slutet. Resultat finns ännu så länge bara från den första, och 

den är gjord på 33 av deltagarna. Av dessa visade hälsoprofilbedömningen 

att 97 procent var i stort behov av en livsstilsförändring 

eller andra åtgärder. Bara sex procent hade en 

kondition som gjorde att de klarade av sin vardag på ett tillfredsställande 

sätt. 

– Dessa siffror är ju nedslående men visar samtidigt att det 

program vi startat där vi kopplar hälsa och livsstil till sjukfrånvaro 

är en riktig satsning, säger Ingrid Ehde-Larsson. 

Det de konstaterar utifrån siffrorna om exempelvis den dåliga 

konditionen är att det inte är så konstigt att medarbetare 

i så dålig kondition drar sig för att delta i olika utvecklingsprojekt. 

Det finns helt enkelt inte energi inom dem till mer än att 

gå till och från jobbet om dagarna, och knappt det. 

107


Resultat 

Då projektet nu är inne i utvärderingsfasen är ännu inte alla 

slutsatser klara. Dock kan de notera att antalet korttidssjukskrivna 

med fler än sex frånvarotillfällen under ett år drastiskt 

har sjunkit. 

– Från att ha varit över 65 personer med den frånvarofrekvensen 

i början av projektet hade vi 19 vid den senaste mätningen, 

varav bara fyra nya. Det vill säga att 15 av dem finns 

kvar i systemet trots åtgärder, något som vi nu ska fundera på 

hur vi hanterar framöver, säger Ingrid Ehde-Larsson. 

De är också glada över att ha blivit uppmärksammade av 

andra kommuner. 

– Vi var nyligen uppe i Gällivare och presenterade projektet 

och blev mycket positivt bemötta. Men även kommuner runt 

omkring Hylte har vi en dialog med, de är mycket intresserade 

av vårt koncept, berättar Josef Önnhed. 

Inte längre ett projekt 

Och, den samlade bedömningen av Projekt Hälsa är från kommunledningens 

sida så positiv att de precis beslutat att det inte 

längre är ett projekt utan kommer att vara en ordinarie del av 

kommunens friskvårdsarbete framöver. Den utvärdering som 

pågår kommer att användas till att förbättra utformningen av 

konceptet, inte avsluta det. 

108

Teamträff i Hållbar 

Rehabilitering KL 



Onsdagen den 15 februari möttes teamen i utvärderingsprojektet 

Hållbar Rehabilitering KL för att dela sina 

erfarenheter när projektet nu börjar gå mot sitt slut. 

Under dagen presenterades också några reflektioner från utvärderaren 

professor Eva Vingård. 

Projektets syfte är att utvärdera om teambaserat arbetssätt 

hållbart kan minska antalet sjukdagar inom kommun- och 

landstingssektorn. Detta görs genom att följa fem aktiva rehabiliteringsteam 

och det som utvärderas är bland annat: 

• Förankringsprocessen, det vill säga hur projektet förankrats 

i de organisationer där rehabiliteringsteamen 

finns 

• Hur den utbildning i rehabiliteringsmetodik som erbjudits 

under projektets gång fungerat 

• Teamens arbetssätt 

• Den teambaserade rehabiliteringsprocessen som projektet 

bygger på 

• I vilken utsträckning man kan notera en ökad återgång 

i arbete efter projektets insatser. 

Reflektioner från utvärderaren 


De reflektioner som professor Eva Vingård gör mot slutet av 

projekttiden då vissa resultat kan skönjas är bland annat: 

• Teamen gjorde i början en felprioritering när även 

långtidssjukskrivna togs med i teamarbetet, vilket inte 

stämmer med projektplanen. 

109


110 

• De rehabiliteringsplaner som tas fram i teamen har en 

ojämn kvalitet. En viss skärpning har noterats men det 

finns fortfarande saker att förbättra. 

• Vikten av förankringsarbetet kan inte nog betonas. Den 

processen måste vara en ständigt pågående process. 

• Utvärderarna har sett hur svårt det har varit med att få 

fram rätt sjukskrivningsstatistik och ställer sig frågan 

hur den kan fås mer korrekt och även hur de som 

arbetar operativt ute i kommunerna klarar sig med den 

bristfälliga statistiken. 

Viktigast för återgång i arbete 

Som grund för utvärderingen får den sjukskrivne medarbetaren 

fylla i en enkät i samband med första teamträffen. En sammanställning 

av de enkäter som hittills kommit in visar vilka 

faktorer som den sjukskrivne upplever har störst betydelse för 

att återgå i arbete. De fyra främsta är: 

• Att symtom och besvär minskar 

• Att de får en effektiv behandling 

• Att de känner arbetsgivarens stöd och engagemang 

• Att de känner arbetskamraternas stöd och uppmuntran. 

Vikten av förankring 

Under diskussionerna framkom att det varit svårt att få den 

sjukskrivne medarbetaren att delta i utvärderingsprojektet. 

Skälen till det är inte helt tydliga, men teammedlemmarna 

tror att det bland annat kan bero på att informationen från 

dem själva har varit för knapphändig, något de ska försöka 

förbättra under våren. En annan förklaring kan vara att förankringen 

i organisationen, det vill säga bland chefer och medarbeterare, 

inte varit tillräckligt bra. I projektet där det teambaserade 

arbetssättet ska utvärderas räcker det inte att bara i 

starten informera om det nya arbetssättet. Det krävs att man 

kontinuerligt jobbar med förankringen så att det inte bara blir 

till ett isolerat projekt i organisationen utan att det blir till ett 

levande arbetsmaterial i hela organisationen. 

En annan förbättringsmöjlighet som kom fram vid diskussionerna 

var att teamen bör bli tydligare med att det i utvärderingen 

är teamen som utvärderas, inte den sjukskrivne medar

etaren. Man tror att det förekommit vissa missförstånd kring 

hittills och därför vill man bli ännu tydligare med att informera 

om det. 

Hälsoprojekt i Hylte kommun 

Som inspiration till teamen hade projektledningen bjudit in 

representanter från ett projekt i Hylte kommun med fokus på 

korttidsfrånvaro. Tanken var att ge teamen inspiration och ett 

gott exempel på hur man kan arbeta med korttidsfrånvaro. 

I Hylte inleddes 2011 Projekt Hälsa, ett projekt riktat mot 

anställda inom kommunen med en hög andel korttidsfrånvaro. 

Syftet med projektet är bland annat att ge deltagarna en 

ökad kunskap om sambandet mellan livsstil och hälsa, vilket 

man gör med både teoretiska föreläsningar och praktiska övningar. 

Utmärkande för Projekt Hälsa är att det är förankrat 

allra högst upp i kommunen. Kommunledningsgruppen har 

bestämt att det är obligatoriskt för alla med korttidsfrånvaro 

vid fler än sex tillfällen det senaste året att delta. Ett av målen 

med projektet är att reducera korttidsfrånvaron och göra 

Hylte kommun till en gladare, friskare och effektivare organisation 

på samtliga nivåer. En effekt man också hoppas på 

är att genom att minska upprepad korttidsfrånvaro på sikt 

även minska långtidssjukskrivningar då man tror att de två 

hänger ihop. 

Presentationen från Hylte väckte stort intresse bland teamen 

och ledde till en livlig diskussion kring borden. En fråga 

som kom upp var om de redan nu märkt någon effekt. 

– För något år sedan när jag fick statistiken hade vi 65 

ärenden med fler än sex tillfällen av korttidsfrånvaro, när jag 

nu senast fick statistiken var det bara sex stycken. Jag kan 

på detta stadium inte alls säga att det beror på Projekt Hälsa, 

det får framtida utvärderingar utvisa, men minskningen var 

ju rätt påtaglig, säger Ingrid Ehde-Larsson, utvecklingsledare 

i Hylte kommun. 

Egen reflektion som avslutning 


Som avslutning på dagens teamträff bad projektledaren Inger 

Blomdahl deltagarna att fundera och teckna ner både reflektioner 

från dagen och råd till projektledningen inför avslutningen 

111


på projektet, något alla gjorde med stor inlevelse. Svaren visade 

att det som speciellt uppskattats var bland annat: 

En trevlig dag med bra erfarenhetsutbyte 

Att deltagarna under dagen fick sitta och diskutera både i 

tvärgrupper, det vill säga blandat mellan olika organisationer 

och funktioner, dels i funktionsgrupper, det vill säga med dem 

som jobbar inom samma organisation som Arbetsförmedlingen, 

Försäkringskassan och så vidare. 

112

Arbetsförmedlingen ser 

stora vinster 


Publicerad 28 november 2011 

Att arbeta teambaserat i rehabiliteringsprocessen innebär 

att alla som ingår i teamet är med i arbetet från 

första stund. För Arbetsförmedlingen innebär det att 

de kommer med i processen i ett mycket tidigare skede än de 

normalt gör, något de ser stora vinster med. 

Anneli Bringmyr, arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen 

i Älmhult, har varit med i projektet Hållbar rehabilitering nästan 

sedan starten och ser många fördelar med upplägget. 

– Att via teamsamarbetet få en möjlighet att komma in så 

tidigt i rehabiliteringsarbetet med den sjukskrivne ger både 

en ökad trygghet för individen och sparar tid och pengar för 

Arbets förmedlingen, säger hon. 

Arbetsförmedlingens roll 


Det teambaserade arbetet under rehabiliteringen är kärnan i 

utvärderingsprojektet Hållbar Rehabilitering. De parter som 

samverkar är arbetsgivaren, försäkringskassan, Arbetsförmedlingen 

och företagshälsovården i Älmhult, även primärvården. 

Den roll som Arbetsförmedlingen har i det samarbetet 

är, enligt Anneli Bringmyr, att vara hjälpande och stödjande 

i hur man kan gå vidare efter sjukskrivningen. Att informera 

både individen och arbetsgivaren om vad som gäller och vilka 

möjligheter som finns om en återgång till det ursprungliga 

arbetet inte kan fungera. 

113


Fyra skäl att delta i projektet 

Arbetsförmedlingen i Älmhult hade fyra skäl för att gå med 

i projektet Hållbar Rehabilitering KL från början och de var: 

• Att genom sin närvaro i teamen kunna bidra till en effektivare 

process. Eftersom informationen om individen 

och hela situationen då redan finns hos Arbetsförmedlingen 

om/när det blir aktuellt för individen att blir 

inskriven där, så bidrar det till en betydligt snabbare 

lösning. 

• Arbetsförmedlingen kan bidra till en snabbare process 

genom att tydliggöra de krav och regler som finns 

för dess roll i processen. Att tydliggöra dessa både för 

individen och arbetsgivaren ger en tidigare insikt i vilka 

alternativ som kan finnas. Arbetsförmedlingen får också 

veta individens krav/förväntningar på Arbetsförmedlingen. 

• Arbetsförmedlingen såg en möjlighet att lära av samarbetet 

och skapa nya kontaktvägar som underlättar dess 

arbete. 

• Arbetsförmedlingen hoppades att deltagande i projektet 

med teambaserat arbetssätt skulle ge en kompetensutveckling 

för både den enskilde handläggaren på Arbetsförmedlingen 

och för hela Arbetsförmedlingen. 

Efter att ha deltagit i projektet i snart två år konstaterar 

Anneli Bringmyr att de uppnått det de önskade på alla fyra 

områdena och det med råge! Den viktigaste erfarenheten har, 

enligt henne, varit vikten av att tydliggöra kraven dels för individen, 

dels för Arbetsförmedlingen så att alla parter kan vara 

förberedda när ett ärende väl uppstår. 

– I normalfallet vet vi på Arbetsförmedlingen inte något alls 

om den person som kommer till oss efter en lång sjukskrivningstid. 

Vi börjar då samla in fakta från arbetsgivare, försäkringskassa, 

läkare. Det kan ta tid innan allt finns på plats. Genom 

teamsamarbetet vet vi allt redan när personen dyker upp 

hos oss och vi har ofta ett förslag på lösning för den enskilde 

klart. Det innebär en mycket stor tidsvinst för alla parter, säger 

Anneli Bringmyr. 

114

Vinner både tid och pengar 


Tiden som hon lägger ned på arbetet i teamet är ungefär en 

halvdag per vecka, något som hon tjänar in flera gånger om 

enligt egen beräkning. 

– Det känns också mycket bra att veta att vi genom teamet 

bidrar till att öka individens känsla av trygghet och säkerhet, 

säger Anneli Bringmyr. 

Som handläggare har hon både lärt sig mycket om hur de 

andra parterna i teamet arbetar och skapat sig ett utvidgat 

kontaktnät som gynnar arbetet på många sätt. 

När Anneli Bringmyr sammanfattar sina intryck av utvärderingsprojektet 

Hållbar Rehabilitering KL och det teambaserade 

arbetssättet så ser hon stora möjligheter för framtiden. 

Hon tror det skulle ge stora vinster om det infördes på bred 

front. I ett sådant läge skulle man vara tvungen att inrätta 

speciella tjänster som ansvarar för teamsamarbetet, men även 

med ett antal nya tjänster är Anneli Bringmyr övertygad om 

att arbetsförmedlingen skulle tjäna mycket både i tid och i 

pengar på det arbetssättet. 

– Om man därtill lägger den stora nytta det har för individen 

så har jag svårt att se varför man inte skulle införa det 

genomgående framöver, avslutar hon. 

115

Hur påverkas den arbetslivsinriktade 

rehabiliteringen av sjukskrivna när 

chef och medarbetare får stöd av ett 

team bestående av arbetsgivare, företagshälsovård, 

Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen? 

Vad händer med återgången i arbete om 

rehabiliteringsinsatserna sätts in så tidigt som 

möjligt? Det är några av de frågor som projektet 

Hållbar Rehabilitering KL ska svara på. 

Projektet initierades 2009 av AFA Försäkring 

med syfte är att utvärdera effekterna av teambaserad 

samverkan i rehabiliteringen av sjukskrivna. 

År 2014 ska slutrapporten vara klar, 

men redan nu finns värdefulla lärdomar, insikter 

och erfarenheter av fördelarna med ett teambaserat 

arbetssätt. Den här skriften berättar 

om vilka de är. 

Sveriges Kommuner och Landsting, Kommunal, Teaterförbundet, 

Akademikerförbundet SSR, Sveriges Läkarförbund, AFA försäkring, Vårdförbundet, 

AkademikerAlliansen, Lärarförbundet, Lärarnas Riksförbund, Vision, Pacta, Ledarna

Tillbaka Till jobbeT - Suntliv.nu

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?