Rapport från projekt Lean-tänk i städ - Suntliv.nu

Projekt
LeanTänk hos Städ
Med målsättningen att sätta kund och medborgare i fokus valde Skellefteå
kommuns städavdelning att lära sig och inspireras av kulturen Lean.
Eva Nyström och Victoria Berglund
Skellefteå kommun - fastighetskontoret - städavdelningen

Innehåll
1 PRESENTATION AV STÄDAVDELNINGEN ..................................................................................................... 3
2 SYFTET OCH MÅL MED PROJEKTET ............................................................................................................. 4
3 VAL AV PROJEKTMETOD .................................................................................................................................. 4
4 VAD HAR HÄNT UNDER PROJEKTÅRET ....................................................................................................... 4
4.1 KREATIVITETSDAGAR ........................................................................................................................................ 5
4.1.1 Maskindagen ................................................................................................................................................ 5
4.1.2 Flexibilitetsdagen ......................................................................................................................................... 6
4.1.3 Tillsynsdagen ................................................................................................................................................ 7
4.1.4 Beslutsdagen ................................................................................................................................................. 7
4.2 FÖRBÄTTRINGSIDÉER ......................................................................................................................................... 8
4.3 VERKTYG ........................................................................................................................................................... 8
4.3.1 Fiskbensdiagram .......................................................................................................................................... 8
4.3.2 Fem gånger Varför? ..................................................................................................................................... 9
4.3.3 Viktigt och bråttomlista .............................................................................................................................. 10
4.3.4 Erfarenhetsutbyte ....................................................................................................................................... 10
4.3.5 Omvärldsanalyser ...................................................................................................................................... 10
4.4 KUNDENKÄTER ................................................................................................................................................ 10
4.5 FÖRBÄTTRINGSCOACHER ................................................................................................................................. 11
4.6 LEDARUTVECKLING ......................................................................................................................................... 11
4.7 MINSKA SLÖSERI .............................................................................................................................................. 12
4.8 KREATIVITETSÖVNINGAR ................................................................................................................................ 13
5 VILKA EFFEKTER HAR NOTERATS .............................................................................................................. 13
6 VAD HÄNDER I FORTSÄTTNINGEN? ............................................................................................................ 14
Sammanfattning
Med målsättningen att sätta kund och medborgare i fokus valde Skellefteå kommuns
städavdelning att lära sig och inspireras av kulturen Lean.
Förbättringsarbetet har bedrivits på ett väldigt enkelt och jordnära sätt.
Allas kreativitet har varit viktig för att finna smartare lösningar som till exempel:
Att…
skapa mervärde för kund och medborgare
Lean inte innebär att säga upp medarbetare utan att vara effektivare
ständigt ifrågasätta vem verksamheten är till för
arbeta med ständiga förbättringar, smartare lösningar
låta efterfrågan styra
använda allas kreativitet för att arbeta så enkelt och smart som möjligt
inte arbeta snabbare utan smidigare
driva projektet på ett enkelt och jordnära sätt
meningen inte är att hitta syndabockar utan att fokusera på det nya
2

1 Presentation av städavdelningen
Skellefteå kommuns vision är att vara en framsynt tillväxtkommun, attraktiv att bo och
verka i. Kommunen har ett innevånarantal strax under 72 000.
Fastighetskontoret, den förvaltning städavdelningen tillhör, förvaltar och har som sin
huvuduppgift att förse övriga förvaltningar med ändamålsenliga lokaler. En
fastighetsförvaltning som tillvaratar och utvecklar fastigheterna är en förutsättning för att
kundens verksamhet skall kunna bedrivas i effektiva lokaler och med god arbetsmiljö.
Städavdelningens uppdrag är att verka för en hälsosam inomhusmiljö och ett minimerat
slitage i fastigheten. Avdelningen är en egen resultatenhet som år 2010 omsatte närmare 60
miljoner.
Städavdelningen har och har alltid haft engagerade medarbetare. År 2001 var antalet
lokalvårdare nästan 300 stycken, inklusive vikarier. Antalet ledare var endast två.
Sjukfrånvaron var hög och låg på cirka 21 procent. Medarbetarsamtal och andra
förebyggande arbetsmiljörutiner var ännu inte införda. Städmaterial, maskiner och metoder
var moderna och i gott skick, utbildningar genomfördes till viss del och även ett visst
förbättringsarbete var uppstartat. Emellertid gjordes inga direkta jämförelser med övriga
aktörer avseende effektivitet, kanske delvis beroende på att städverksamheten inte varit
direkt konkurrensutsatt. Allt fler kostnadsmedvetna kunder, som för att klara de
ekonomiska kraven, valde att dra ned på städnivån och därmed städkostnaden i sin
verksamhet. Detta tenderade till ökat slitage av kommunens lokaler samt försämring av
arbetsmiljön. Ett nytänk för ”HUR” städavdelningens verksamhet skulle bedrivas var
därför ett måste för att möta framtidens krav för bland annat bemanning, kvalité, kostnad
och att avdelningen fortsatt skulle vara det bästa alternativet för kunden. Tankar kring ett
mer organiserat förbättringsarbete började ta form och processen introducerades i
organisationen under 2009.
Med hjälp av denna förbättringsprocess har därför städavdelningen sedan omstrukturerat
sig på många olika sätt. I slutet av denna text presenteras de största förbättringarna och
effekterna som idag noteras i jämförelse med utgångsåret 2009, efter det att LeanProjektet
samt andra satsningar gjorts.
Exempel på insatser och aktiviteter:
Fler ledare har anställts
Medarbetar/lönekriteriesamtal genomförs årligen
Årsarbetstid samt obligatorisk friskvård under arbetstid är infört
Kontinuerliga utvecklingsinsatser pågår
Fördjupade skyddsronder och arbetsmiljöarbete genomförs
Förbättrade rehabiliteringsrutiner har utarbetats
Styrkortsarbete med aktiviteter genomförs inom hela avdelningen
Arbetsplatsträffar och värdegrundsdiskussioner hålls en gång per månad
Samverkan sker långt ut i organisationen, arbete med friskfaktorer
Vikarier och bemanningspool är borttagna
Ergonomer, som hjälper alla att använda kroppen som ett arbetsredskap, är internt
utsedda och utbildade
Förbättrade kundrelationer och ändrade städrutiner är framarbetade
Förbättrade faktureringsrutiner är framtagna
År 2011 uppgår medarbetarantalet till totalt 188 stycken varav 180 är lokalvårdare,
3

en är avdelningschef, sex är enhetschefer och en är projektledare. Samtliga har önskad
sysselsättningsgrad och medelåldern är 48,2 år. Sjukfrånvaron har idag sjunkit till sex
procent. Antalet unika arbetsplatser uppgår till 67 stycken samt ett större antal mindre
städobjekt som sköts av fyra ambulerande bilar. Därtill finns en specialpatrull som utför
särskild städning som till exempel golvvård eller byggstädning.
2 Syftet och mål med projektet
Syftet med projektet ”LeanTänk hos städ” är att skapa större kundnöjdhet, större
medarbetarnöjdhet, vara kostnadseffektivt samt verka för en hållbar miljö.
Målet var att få ett bättre tillvaratagande av resurser med större fokus på kund och
medborgare. Kundernas efterfrågan styr stor del av verksamhetens innehåll och utifrån
deras behov var målet att kunna hitta lösningar som utvecklar arbetssätt, bemötande och
kundservice.
3 Val av projektmetod
För att möta framtidens krav för lokalvården inom kommunen så behövs verktyg som
hjälper till att effektivisera verksamhetsprocesserna, eliminera slöseri och att alltid arbeta
med kund och medborgare i fokus. Leanarbetet valdes som metod eftersom det inte innebär
stora investeringar utan istället fokuserar på förbättringar i det dagliga arbetet.
Leankonceptet består av fjorton principer (http://www.leanab.se) varav fem valdes som
fokusområden under projekttiden:
1. Skapa kontinuerliga processflöden som tar upp problemen till ytan.
2. Låta behovet styra, undvika överproduktion.
3. Utveckla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter filosofin och lär andra
göra det.
4. Utveckla enastående medarbetare och team som följer filosofin.
5. Skapa en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt
förbättra.
Projektorganisation
En projektledare är anställd på 100 procent. Därtill finns en styrgrupp som består av
avdelningschef städavdelning, avdelningschef måltidsavdelning, verksamhetsutvecklare
samt en representant från Kommunal. Samtliga finns organisatoriskt under
fastighetsförvaltningen.
Projekttiden löpte under tiden 2010-04-01—2011-03-31.
4 Vad har hänt under projektåret
Under den första månaden planerades vad som skulle göras under året. Besök hos
industriföretag som kommit igång med Lean sedan tidigare gjordes för att se vilka
möjligheter som bäst skulle passa en kommunal städverksamhet.
4

Nedan följer en beskrivning om hur avdelningen tänker sig arbeta med de ovan nämnda
valda principerna och därefter specifika aktiviteter som genomförts för att stödja de
målsättningarna:
Skapa kontinuerliga processflöden som tar upp problemen till ytan
Öva på tillgängliga förbättringsverktyg som till exempel ”5 x varför”.
Låta behovet styra, undvika överproduktion
Låt efterfrågan styra för att undvika överarbete. Vad skapar mervärde för kund eller
medborgare? Analysera kund/elevenkäter för att få fingervisning om vad kunden ser för
mervärden. Det som uppfattas som ett överarbete och slöseri tas bort ur processen.
Utveckla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter filosofin och lär andra göra
det
Förstå alla möjligheter som en välbalanserad verksamhet tillför. Effektivitets- och
produktivitetsförbättringar som ska leda till ökad kundtillfredsställelse genomförs. Skapa
ett större engagemang och delaktighet som ökar trivsel bland medarbetarna. Utveckla
återkoppling, uppmuntran samt delegering av ansvar.
Utveckla enastående medarbetare och team som följer filosofin
Teamarbete är grunden, men det är inte teamet som är viktigast – det är individen. Teamet
ska samordna arbetet, motivera medarbetarna och lära av varandra. Medarbetaren har
ansvar att hitta förbättringsidéer och utveckla arbetet så att en bättre kvalité och
kundnöjdhet kan uppnås.
Skapa en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt
förbättra
Med att lära menas att vilja bygga vidare på kunskaper och våga röra sig framåt. Inte att
uppfinna hjulet på nytt. Träna sig att ta egna beslut och våga misslyckas. Fundera noga och
ständigt förbättra!
4.1 Kreativitetsdagar
Under året har fyra kreativitetsdagar genomförts. Tanken med dessa dagar har varit att
verkligen ”dra undan mattan” för lokalvårdarna så att förbättringen blev riktigt tydligt
markerad. Att tvingas till att tänka annorlunda för att bryta det normala vardagliga mönstret
och därmed förstå och anamma de nya arbetssätt som är nödvändiga.
Städledarna valde ut fyra av de mest akuta förbättringsområden som fanns inom
avdelningen och planerade dagarna utifrån dessa förbättringsaktiviteter. De fyra
temadagarna samverkades med Kommunal och planerades in under året. Lokalvårdarna
fick i förhand veta vilka datum som var aktuella men inte någonting om innehåll, utan det
avslöjades först dagen innan genomförandet. För att uppmuntra till nya idéer, lyssna och
uppskatta lokalvårdarnas initiativ och insatser cirkulerade städledarna under dessa dagar
runt på samtliga arbetsplatser.
4.1.1 Maskindagen
Bakgrund
Fokusering på städmaskiner valdes eftersom alltför många lokalvårdare ännu inte har fått in
rutinen att alltid använda maskiner under det dagliga arbetet. Anledningen kunde vara att
städytorna upplevdes för små och att det då bara var krångligt eller att det var tidsbrist och
inte då såg möjligheten att en maskin skulle underlätta arbetet. Avdelningen har länge
5

investerat i moderna och funktionsdugliga maskiner och slöseriet att dessa står oanvända är
inte acceptabelt. Dels ekonomiskt och tidsmässigt men inte minst i arbetsmiljöhänseende
då branschen dras med arbetsskador i främst rygg, nacke, armar och händer. Där moderna
comibmaskiner körs går det att ta bort arbetsmomentet som till exempel manuell
moppning. Men det finns även andra maskiner som kan vara till hjälp och underlätta vid
daglig städning och underhåll. Genom att bryta det dagliga mönstret och våga utmana
tidigare gränser så var endast maskinstädning den metod som skulle användas under dagen.
Undantaget var toaletter.
Genomförande
Inbjudan till maskindagen skickades ut dagen innan. Syftet med dagen beskrevs tydligt
”chans att träna sig i att jobba annorlunda - bryta det dagliga mönstret. Förmodligen
uppstår små former av kaos som ger dig möjlighet att tänka nytt och kreativt. Det är det
som är meningen med dagen!”. Utvärdering skulle sedan skickas in till projektledaren för
sammanställning.
Utvärderingen
Under dagen var det ett imponerande engagemang och många kreativa lösningar föddes.
Resterande dagar under samma vecka fylldes förbättringsidélistan på med hela 37 nya
idéer! Ett exempel på kommentar från utvärdering – Upptäckte att man faktiskt kan köra
kombimaskinen på många ställen där vi inte tidigare använt maskinen och att hela gruppen
faktiskt har provat och upptäckt att det går.
4.1.2 Flexibilitetsdagen
Bakgrund
Sedan september 2009 har städavdelningen inte haft några vikarier anställda. Detta medför
att lokalvårdarna arbetat mer flexibelt och täckt upp vid varandras frånvaro. Frånvaroutfallet
har varit något ojämnt fördelat varför några arbetsgrupper har kommit in i
arbetssättet och andra grupper ännu inte har berörts och därför saknar erfarenhet om hur
arbetet bäst planeras i sådana situationer. Inför hotet av pandemi på grund av den nya
influensan (H1N1) beslöts det att alla arbetsplatser skulle utarbeta ett krisschema så att en
icke introducerad lokalvårdare skulle klara av att leverera städning trots att det saknades
ordinarie personal. Krisschemat skulle beskriva de viktigaste utrymmen och städmoment
som skulle utföras. Kvalitén på dessa scheman varierade och behov fanns att provstäda
efter samtliga upplägg. Dagen planerades så att samtliga lokalvårdare inom
städavdelningen skulle byta arbetsplats med varandra. Arbetslag skulle splittras och
placeras i nya grupper. Syftet med detta var att se om krisschemat fungerade samt att
tillsammans med nya arbetskamrater byta erfarenheter och lösa problem tillsammans.
Genomförande
Inbjudan, med tydligt syfte, till flexibilitetsdagen skickades i vanlig ordning ut dagen innan
till samtliga lokalvårdare. Även en noga förberedd lista skickades som innehöll information
och kontaktuppgifter om de nya arbetsplatserna samt en utvärderingsblankett bifogades.
Utvärdering
Under dagen skapades många nya värdefulla kontakter. Lokalvårdarna delade med sig av
sina erfarenheter och idéer. Alla fick till uppgift att lämna synpunkter på respektive
arbetsplats om vad som kunde ses som en förbättring av arbetsplatsens krisschema.
Arbetsplatserna fick, utifrån lämnade förbättringsidéer, därefter uppdatera sina
krisscheman. En allmän idé som kom fram var att döpa om schemat till ” Prio-1 schema”
eftersom det inte behöver innebära kris för att utföra tillsynsstädning. En annan idé var
också att utforma alla Prio-1 scheman likadant med varje utrymningsplan som underlag.
6

Efter att ha analyserat utvärderingarna har projektledarna konstaterat att flexibilitetsdagen
är den dag som många anställda önskade skulle återkomma varje år. Städledarna fick
många oroliga reaktioner under inbjudningsdagen men den rädsla och oro många hade känt
konstaterades vara mer eller mindre obefogad. Till och med mer utmaning efterfrågades.
4.1.3 Tillsynsdagen
Bakgrund
Arbetet med Lean fokuserar starkt på att skapa mervärde för kunden och avdelningen har
ett stort kundengagemang men att beteendet behöver bli mer proffisionellt. Upplägget för
de tjänster som utförs har under åren förändrats. Från att det har funnits mycket tid att
leverera hög service till att en styrd mininivå infördes, som senare resulterade till en
kvalitetsnivå, så blev det komplicerat för många lokalvårdare att hinna ställa om sitt arbete
till dessa förutsättningar. Att tillsynsstäda, städa med ögat, ger utrymme för mer tid till att
utföra sådant som ger kunden mervärde. Utifrån kundenkäter och elevrådsenkäter har det
kommit fram utvecklingsområden där flexibilitet hos lokalvårdarna ligger i fokus.
Genomförande
En inbjudan och utvärdering gick ut till alla lokalvårdare. Syftet med dagen förklarades
med att se allt genom kundens ögon. Att lägga ordinarie schema åt sidan och bara städa
med ögat. Under tillsynsdagen skulle lokalvårdarna tillsynsstäda och försöka tänka sig vad
kunden helst skulle vilja ha städat. Försöka tänka bort sin egen professionalism och vad de
själva ser och prioriterar. Till exempel skulle lokalvårdaren sätta sig på toalettstolen,
provsitta vid en skolbänk, sätta sig bakom ett kontorsskrivbord för att reflektera och se ur
kundens perspektiv.
Utvärdering
Övningen att se på städningen ur ett annat perspektiv medförde att det hittades flera
”bortglömda” områden som ur kundens ögon är tydliga och viktiga.
4.1.4 Beslutsdagen
Bakgrund
Lokalvårdarna behövde stärka sitt självförtroende i att kunna fatta egna beslut och minska
den tid det tar att söka svar hos chef. Dagens uppgift var att alla lokalvårdare skulle städa
efter ”Prio1” schema som nu var uppdaterat/kompletterat från flexibilitetsdagens
utvärderingar. Den arbetstid som sedan fanns tillgänglig efter det att lokalvårdarna hade
tillsynsstädat skulle efter egna beslut användas där den bäst gjorde nytta.
Genomförande
En inbjudan och utvärdering gick ut till alla lokalvårdare. Syftet att alla skulle ta egna
beslut att prioritera intjänad tid till en extra värdefull insats förklarades.
Utvärdering
Lokalvårdarnas reaktion för den här dagen var väldigt positiv. Besluten blev många.
Utvärdering visar att många fokuserade på periodiskt golvvård som i vanliga fall utförs
under ferier eller annan ledig tid hos kund. Upplevelse, som visade möjligheten att det
faktiskt går att lägga om arbetet och omfördela tid för att utföra underhåll under hela året
blev tydlig. Då arbetet med periodiskt underhåll inte blir för intensivt under en begränsad
kort period resulterar det i att arbetsmiljön förbättras och arbetsskador kanske förhindras.
7

4.2 Förbättringsidéer
Redan under år 2009 började arbetet med förbättringsidéer. Första steget var att informera
värdet av att berätta för varandra och systematiskt dokumentera alla små som stora
genomförda förbättringar. Då det är svårt att komma ihåg bra idéer någon längre stund så
delades därför små anteckningsböcker ut som lätt rymdes i fickan för att snabbt få ner den
tanke som för tillfället föddes. Sedan vid tillfälle och då idén var genomförd (vilket är
mycket viktigt) överfördes informationen till en enkel Excelfil som delades med samtliga
lokalvårdare och övrig personal inom fastighetskontoret. Under nio månader räknades 89
idéer in.
Eftersom det är förhållandevis låg datavana bland lokalvårdare så är det ett problem att
lyckas få alla att dela med sig och ta del av informationen. För att minimera detta problem
så anordnades små tävlingsmoment som lockade till engagemang att föra in, läsa och
kopiera andras idéer för att sedan föra in dem på den egna arbetsplatsen.
Engagemanget att komma med nya förbättringsidéer har under 2010 ökat betydligt och
resultatet detta år blev hela 351 stycken, 300 procent mer! Varje chef ska inom 48 timmar
återkoppla till den person som äger idén. Två nya flikar lades till i excelfilen. En för att
delge olika slöserifaktorer samt en för problemlösningar (arbetsplats som frågar om råd till
lösning) och de har börjat användas mer frekvent. Både slöseri och problemlösning generar
ofta även de i nya idéer.
Under de här två åren har inga ersättningar betalats ut eftersom åsikten är att det då är lätt
att kväva kreativiteten och att det istället kan föda avundsjuka. Avdelningschefen har
istället varje månad besökt en arbetsplats, vars idé valdes som månadens bästa, för att dela
ut en chokladask till hela gruppen. Den aktiviteten avslutades för att under 2011 istället
börja premiera genom att hela avdelningen firar var 100:e genomförda idé.
En 24-i topp lista av 2010 års bästa idéer, enligt städledarna, har tagits fram. Alla
medarbetare har här ett ansvar att gå igenom och försöka införa dessa på respektive
arbetsplats där så är möjligt. En utmaning är att även hålla äldre idéer levande. När
arbetsplatserna är många finns det en förbättringspotential att dela allas nya idéer.
Alla städledare samt vissa lokalvårdare har individuella målsättningar av hur många
genomförda idéer som ska levereras under 2011.
4.3 Verktyg
För arbete med ständiga förbättringar finns många verktyg att tillgå. Följande verktyg har
valts eftersom de är enkla att lära ut och relativt lätta att börja använda.
4.3.1 Fiskbensdiagram
Fiskbensdiagram (även Ishikawadiagram eller orsak-verkan-diagram) är ett slags diagram
som används för att åskådliggöra orsaker till ett problem. Diagrammet består av en
"ryggrad" (som i ena änden har ett "huvud" där problemet skrivs in), "ben" som utgår från
"ryggraden" och slutar i (tänkbara) huvudorsaker till problemet och det finns även mindre
grenar på benen där allt mer detaljerade orsaker kan skrivas in.
Ett sätt att arbeta med fiskbensdiagram är att utgå från huvudorsakerna enligt
7M = Management, Människa, Metod, Mätning, Maskin, Material, Miljö.
Diagramtypen uppfanns av Kaoru Ishikawa vid Kawasakis varv på 1960-talet.
8

http://sv.wikipedia.org/wiki
Diagrammet kan användas i alla möjliga lösningssituationer. Arbetssättet är testat på
konflikthantering, analys av enkäter, schemaläggning, organisationsupplägg med mera och
svarar till exempel på frågor som
• Varför har vi problem med…
• Vad är anledningen till att…
• Vilka bakomliggande orsaker finns…
Alla inblandade får under fem minuter skriva ner orsaker till ett valt problem på post-it
lappar som sedan sorteras in under de olika benen. För det mesta så är en första tänkbar
lösning klar inom femton minuter och utifrån det resultatet görs en handlingsplan med
förbättringsaktiviteter.
4.3.2 Fem gånger Varför?
Nackdelar
”5 × Varför?” är en metod som på ett snabbt sätt ringar in kärnan till problemet och som
ofta används i kvalitetsarbete. ”5 × Varför?” kan användas för sig eller som en del av ett
fiskbensdiagram.
Det har visat sig vara ett enkelt verktyg att ta till då upplevelsen är att ingen lösning verkar
finnas på ett problem. Genom att fråga sig själv eller någon annan denna fråga hjälper det
till att tydliggöra grundorsaken. Genom att sedan försöka förbättra anledningen till att
grundorsaken inträffar så hindras upprepande av samma fel. Att endast förbättra själva
symptomet gör att felet förmodligen återkommer på samma eller liknande sätt.
Ett exempel:
Varför är det en blöt fläck på golvet? Combiskurmaskinen lämnar vatten efter sig.
Varför lämnar combiskurmaskinen vatten? Sugskrapan avlägsnar inte vattnet.
Varför fungerar inte sugskrapan? Gummibladet i skrapan är slitet.
Varför är gummibladet slitet? Det håller för ett visst slitage under en begränsad tid.
Varför byts inte bladen ut tidigare? Ingen specifik maskinansvarig utsedd.
Slutsats: Utse maskinansvarig.
9

”5 × Varför?” kan ge flera idéer till grundorsak beroende på om olika personer svarar på
frågorna och att de då kan komma fram till olika slutsatser.
”5 × Varför?” är ändå ett enkelt, snabbt och smidigt sätt att ta till i det vardagliga arbetet.
Med sunt förnuft och samarbetsvilja kan man nå en bra lösning till förbättring utan att göra
processen så invecklad och tidskrävande.
4.3.3 Viktigt och bråttomlista
En fyrfälts matris upprättas där rutorna är märkta - Viktigt/bråttom, Viktigt men inte
bråttom, Inte viktigt men bråttom samt Inte viktigt och inte bråttom. Det som hamnar i den
sistnämnda rutan bör ställas emot ”5 x varför?” och visar det att det är onödigt arbete så
stryks uppgiften. De uppgifter som det inte är bråttom med, men som är viktiga, planeras in
i almanackan.
Det här verktyget hjälper till att skapa struktur i arbetet och oron för att glömma någonting
minskar. Uppdatering görs direkt en ny uppgift eller idé dyker upp och hjärnan kan då
släppa tanken på just detta för tillfället.
4.3.4 Erfarenhetsutbyte
Under ett år ska samtliga anställda ha gjort minst ett erfarenhetsutbyte för att lära av andra
men även för att sprida goda idéer. För att öka kravet att verkligen försöka hitta
förbättringar så skickas ett kvitto till närmaste chef på Hur och Vad man vill förändra på
den egna arbetsplatsen och som dessutom utvecklar arbetet. Under en arbetsplatsträff
delger medarbetaren arbetsgruppen samma sak. Återkoppling görs under senare
medarbetarsamtal.
4.3.5 Omvärldsanalyser
Omvärldsanalyser är ett komplement till erfarenhetsutbyten. Alla städledare har under
några år haft en stående punkt på veckomöten där händelser i världen som eventuellt kan
påverka städverksamheten diskuteras. Under 2011 görs ett försök att sätta i det närmaste
ouppnåeliga mål på några olika förbättringsmöjligheter och där varje chef ansvarar för ett
specifikt område och forskar enbart kring detta ämne under hela året. Kontinuerligt delges
övriga status i frågan och vad som kan vara möjligt att förverkliga i verksamheten.
4.4 Kundenkäter
Städavdelningen har genom åren haft goda kundindexresultat förutom 2008 då ett nytt
städkoncept infördes. Anledningen var att på grund av besparingar valde kunderna att
försöka sänka städkostnaderna vilket tillslut blev en ohållbar kvalité och städsituation. Ett
beslut togs då i kommunfullmäktige att en obligatorisk städminiminivå skulle gälla. Den
lösningen visades sig varken vara bra för vare sig kund eller utförare. Avdelningen hade
tidigare arbetat mycket med att lyssna på vad kunden hade för önskemål och försökt
anpassa städningen på bästa sätt, så upplevelsen av det nya konceptet var att det kändes
oflexibelt.
Fastighetskontoret har sedan varje höst skickat ut en för samtliga avdelningar gemensam
enkät till kunder. Resultatet för 2010 var bra, index 72,7 av 100 möjliga. Kommentarer om
10

att kunden hade märkt av en större flexibilitet, proffsigt bemötande, hög serviceanda samt
att de fanns de som upptäckt och imponerats av lokalvårdarnas ständiga förbättringsarbete.
Parallellt med ovanstående enkät har städavdelningen också en egen uppföljningsenkät som
lämnas sex månader efter att ett uppdrag startat. Den innehåller endast fyra frågor och tas
oftast i direktkontakt med kund så återkoppling sker omgående och önskemål som går att
uppfyllas genomförs direkt.
Sedan har nivån på kunddialogen förbättrats genom mer kontinuerliga kontakter från
enhetschefer samt att lokalvårdare försöker få boka in tid under skolans informationstid för
personal för att kunna lämna aktuell information från städavdelningen. Detta har ökat
förståelsen för varandras yrken.
4.5 Förbättringscoacher
Med så många arbetsplatser utspridda över hela kommunen är det inte möjligt att ha en
coachande chef överallt. Under tidigare medarbetarsamtal med lokalvårdare fanns det
intresse att lära mer om utvecklingsarbete. För att uppfylla de önskemålen plus
organisationsbehovet om coachinghjälp så erbjöds dessa personer en roll som
förbättringscoacher och syftet var att sedan kunna coacha arbetskamraterna.
Idag finns arton stycken förbättringscoacher utspridda i verksamheten. De har utbildats av
projektledaren för att kunna hjälpa till med att ständigt söka förbättringar, få andra att se
möjligheter, vara behjälplig till att använda förbättringsverktyg, ställa frågor utan att
leverera lösningar, eliminera slöseri med mera. Regelbundna träffar sker med
projektledaren som är sammankallande.
Första uppdraget var att tillsammans med enhetscheferna på arbetsplatsträffar presentera
projektet ”Leantänk hos städ” som ett bildspel. Där förklaras de fem utvalda principer som
ligger till grund, samt att arbeta med ständiga förbättringar, hitta och ta bort slöseri, lära sig
skapa värde ur kundens perspektiv, arbeta så enkelt och smart som möjligt.
Bildspelet handlar också om att det inte gäller att hitta syndabockar utan att fokusera på det
nya. Att inte arbeta snabbare utan att arbeta smartare. Att Lean inte innebär att säga upp
medarbetare utan att vara effektivare. Att alltid jobba med medborgare och kund i fokus.
Att ständigt ifrågasätta vem verksamheten är till för. Arbetsgrupperna fick sedan diskutera
vad projektet betyder för städverksamheten.
Förbättringscoacherna har idag en egen punkt på arbetsplatsträffarnas dagordning som
inträffar varje månad samt att de ansvarar för planering och genomförande av
kreativitetsdagar under året.
4.6 Ledarutveckling
Ledarnas utveckling i ämnet har till stor del bestått av små förbättringar i det dagliga
arbetet. Leantänket gör att man tidigt upptäcker tidstjuvar, planeringsbrister eller ojämn
arbetstakt som stör processerna.
Alla ledare har genomgått ett antal interaktiva utbildningar som främst har behandlat den
personliga utvecklingen. Detta har varit mycket givande eftersom det även är någonting
som behövs längre ut i organisationen men är svårt att hinna väva in i allt annat som just nu
11

sker. Ämnet förmedlas därför ut i leden i enklare och främst kortare former och föranleder
ändå många utropstecken och aha-upplevelser som blir till nytta för alla.
Under projekttiden har det dessutom varit frånvaro av några ledare och några vikarier har
inte satts in. Istället har leanverktygen använts och förändringar/förbättringar har gjort att
situationerna har klarats av. Under 2011 minskas ledarorganisationen med en anställd.
Fortsatt delegering av befogenhet och ansvar, förmedla kundrelationsbeteende, uppmuntra
förbättringsarbetet, sprida goda exempel är några av de arbetsuppgifter som det har lagts
ner mycket energi på under året.
Mötestiden för de frekvent återkommande veckomötena har halverats. Upplevelsen är att
det fortfarande är samma kvalité på mötet men strukturen har blivit bättre och mer effektiv.
Sjukfrånvaron har tidigare varit väldigt hög bland lokalvårdarna och mycket arbete har
lagts ner för att begränsa detta. I och med att all vikarietillsättning försvann så förändrades
rutinen för anmälan av sjukdom. Ett större ansvar delegerades ut bland arbetsgrupperna att
själva försöka hitta hur man bäst ska lösa situationen innan chef tar det yttersta beslutet.
4.7 Minska slöseri
Vad är slöseri? Slöseri är allt som görs utan att skapa något direkt (eller indirekt) mervärde
för kunden. Slöseri är någonting som sällan uppmärksammas som en effektivitets
möjlighet. Ändå är det många vanligt förekommande faktorer som ligger till grund för detta
problem. Det kan handla om bristfällig information, otydliga processer, brist på resurser,
brist på planering eller otydligt ledarskap för att nämna några exempel. Under året har
diskussioner förts och tolkning av ordet slöseri har förbättrats. Exempel enligt nedan.
Överproduktion = Ingen städning där ingen varit utan istället tillsynsstäda. Våga ta upp
alla problem till ytan. Alla åsikter är viktiga och man ska inte tro att alla redan vet.
Lager= Inte ligga på stora lager, beställa vad som för tillfället behövs. Transportkostnad
ingår i köpeavtalet.
Omarbete= Slöseri med tid att plocka upp material ur kartong för att lägga på en hylla,
vika städdukar, hänga upp städdukar på tork, dålig missförstådd kommunikation. Enkelt
och tydligt – märka hyllor, sortera, märka kartonger med innehåll.
Transporter= Hur fördelas material smartas, se till att ha aktuella leveransadresser.
Outnyttjad kreativitet= Alla idéer som inte kommer fram, eller de som inte vågar prova
idéer som redan finns.
Överarbete= Dålig dialog med kund om till exempel lediga dagar, klämdagar och
scheman.
Rörelse= Förflyttningstid i onödan? Viktigt att ha genomtänkta scheman. Inget onödigt
spring, smart planering - behöver allt göras på morgonen? Frånvarotäckning har varit en
tidstjuv. Många samtal mellan chef och lokalvårdare hur lösningen skulle se ut. De flesta
lokalvårdare jobbar i mindre arbetslag och har geografiskt sätt fler mindre arbetslag i
närheten. Arbetslagen hjälps åt att täcka planerad/oplanerad frånvaro och sjukdom vilket
gör att de är mer självgående och får en större helhetsbild när de ser mer än sin egen
12

arbetsplats. Enhetscheferna får mer tid över till kundarbete när grupperna kan lösa frånvaro
själva.
Väntan= Jämna ut arbetstakten – Bra schemalösningar. Lita på varandra och inte
dubbelkolla. Är det smart att vänta på till exempel att ett klassrum ska blir ledigt för
städning eller går det istället att lägga om arbetet?
Till en början var det svårt att tänka utanför ramarna vad ett slöseri kunde vara. Ordet
slöseri kopplades ihop med energiåtgång vilket i dessa energieffektiva tider är naturligt.
Idag ses det mer på hur det egna beteendet är inom den egna arbetsplatsen. Fokus är
fortfarande mer på praktiska aktiviteter som felbeställningar eller toalettpappersrullar som
slängs med lite papper kvar på, att det tar mycket tid att leta lediga datorer eller att fylla i
onödiga blanketter för hand då rapportering även görs digitalt.
4.8 Kreativitetsövningar
Städledare och lokalvårdarna använder sig av kreativitetsövningar under de flesta av sina
arbetsplatsträffar som sker kontinuerligt varje månad. En av de enklare övningarna är att
varje medarbetare själv inom tio minuter ska spalta upp exempel som förklarar ”femtio sätt
att använda ett gummiband”. Genom att utföra sådana övningar kontinuerligt så tränas
hjärnan att tänka utanför de invanda ramarna och skapar ett nytt tänkande.
Kreativitetsövningarna har visat sig vara en bra grund för både skratt och ökad delaktighet
vid diskussioner.
5 Vilka effekter har noterats
Då arbetet ”tjuvstartade” redan under 2009 så har mätningar jämförts med resultat från
2008.
Uppnådda resultat…
Ökat nöjd kund index med 22,7 enheter. Från 50 till 72,7 av 100 möjliga. Synpunkter
som kommer fram ur dessa enkäter används i förbättringsarbetet. Senaste mätningen
visade att kunden upplever att avdelningen är mer flexibel idag.
Minskat medarbetarindex med 0,11 enheter till 4,17 av 5,0 möjliga. Totalt inom
kommunen ligger avdelningen väldigt högt.
Ökat kreativiteten och engagemanget inom organisationen. Både resultat från
kundenkät och genomförandet av nya idéer visar förbättring inom detta område.
Minskad sjukfrånvaro med 3,7 %. Trenden är lika över landet. Avdelningen har haft
många förändringar under en längre tid och de aktiviteter som tagits fram ur ett
riskanalysarbete har troligen också varit en framgångsfaktor till resultatet. Tydligt är att
procentsatsen krymper och mycket har skett kring korttidsfrånvaron. Samarbete med
företagshälsovården genom tidig rehabilitering har också varit ett vinnande koncept i
framförallt förebyggande syfte.
Minskat kostnadsnivån med 7 mkr enligt ställda sparkrav.
Minskat antalet anställda med runt 30 årsarbetare (pensionsavgångar och vikarier).
Antal genomförda idéer per år från 0 till 351 stycken
Flexiblare frånvarotäckning
Bättre arbetsmiljö genom delaktig och utbyte av kunskaper.
13

Hur erfarenheter har spridits…
På olika sätt har allt ifrån högsta kommunledningen till andra förvaltningar och
avdelningar inom Skellefteå kommun tagit del av den föreläsningspresentation som
sammanställts för att försöka sprida arbetssättet.
Andra kommuner har besökt städavdelningen för studiebesök och fler har anmält
intresse att komma.
Avdelningen har gjort en föreläsningspresentation under Nolias arbetsmiljömässa.
En kortare introduktionsutbildning av enheter inom kommunen.
Nominering till Göta priset!
6 Vad händer i fortsättningen?
Det har tydligt visat sig under projekttidens gång att engagemanget blir lägre när ledare inte
starkt driver på arbetet. Projekttiden förlängs därför under år 2011 med befintlig
projektledare på 25 procent.
Det primära syftet är då att bygga ett starkare koncept kring ledarskapet.
Erfarenhetsutbyte med andra företag som driver liknande förbättringsprojekt har
genomförts och fler kommer att besökas.
Förbättringscoacherna kommer själva i grupper att planera, utvärdera och genomföra tre
kreativitetsdagar som de valt ut att jobba med utifrån verksamhetsbehov. Teman för
dagarna är planerade att vara ergonomidag, avverkningsgraddag och en repetition av den
tidigare genomförda beslutsdagen. Städledarna planerar också en ny dag med temat
flexibilitetsdag vilket var många medarbetares önskan.
14