Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan - Lean ...

Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan
Erfarenhetsåterföringsmodell för MIKS-projekt med Masonite Beams AB som
systemägare, baserad på tillverkningsindustrins processförbättringsfilosofier
utifrån referensprojektet Kv. Kullen

Kv. Kullen, Nordmaling.
Titel på
examensarbete
– Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande
i samverkan
Uppdragsgivare
Masonite Beams,
MIKS
Referensprojekt
Kv. Kullen, Nordmaling
Handledare
Matildaa Höök, projektledaree MIKS, Masonite Beams.
Helena
Johnsson, lektor i träbyggnad, LTU
Examinator
Helena
Johnsson, LTU
Johanna Westberg
Luleå Tekniska Universitet
Institutionen för samhällsbyggnadd
Avdelninge
en för byggkonstruktionn
Datum: 2011-03-23

Förord
Detta examensarbete är min avslutande del av Civilingenjörsprogrammet Arkitektur vid Luleå
tekniska
universitet. Arbetet omfattar 30 hp och
har utförts under höstterminen 2010.
Resultatet ingår även i MIKS utvecklings
sprojekt.
Jag vill tacka alla inblandade aktörer i MIKS-gruppen som ställt upp med sin tid, information
och material, och därtill visat intresse förr studien. Tålmodigt har h de inte bara svarat på mina
oändliga
”varför”” varför då ” ”men varför då!” utan ävenn lärt mig otroligt mycket om
industriellt byggande och samverkan i allmänhet och sinaa respektivee teknikområden i
synnerhet.
Framförallt vill jag
tacka Matilda Höök, som varit handledare på Masonite Beamss och är
initiativtagare till detta exjobb. Frågor och funderingar har kunnat varvass med konkreta tips
och information om
allt ifrån
träkonstruktion, lean productionn och industriellt byggande till
rapportskrivning, intervjuteknik och analysmetoder.
Stort tack även till Helena Johnsson,
handledare och examinator för exjobbet
mig på rätt spår.
min utbildningskoordinator under studietiden och
som alltid vänligen men bestämt har kunnatt styra in
Tack även till mina
kollegor på Sweco som har respekterat, stöttat och uppmuntrat mitt arbete
med exjobbet och alltid kommer med värdefulla tips och råd från arbetslivet i byggbranschen.
Umeå, mars 2011
Johannaa Westberg
1

Sammanfattning
Den generella svenska byggprocessen idag är inte utformad för att hantera hela processen som
ett system, vilket innebär att förändringar krävs inom såväl processen som dess styrning.
Inom bostadsbyggande är produktivitetsutvecklingen betydligt lägre än i
tillverkningsindustrin och man brottas med bristande samarbete mellan aktörer, svagt
engagemang, en fragmenterande byggprocess och bristande helhetssyn.
Att skapa maximalt värde för kunden och minimera slöserier är grundläggande för ”lean
production” och ”Toyota Production System”, TPS, två av tillverkningsindustrins mest
framgångsrika processfilosofier.
För att uppnå ett effektivt och fungerande helhetskoncept bör industriellt byggande behandlas
med ett systemtänkande, baserat på långsiktiga och kontinuerliga processer med fokus på
kunderna. Där processer och metoder struktureras, teknik standardiseras och kunskap återförs
till processerna.
MFB, Masonite Flexibla Byggsystem, är ett byggsystem för industriellt byggande med hög
prefabriceringsgrad där andelen montagearbete på byggarbetsplats underlättas och minimeras.
MIKS, MFB Industriell Konstruktiv Samverkan, är en samarbetsform mellan aktörer inom
industriellt träbyggande med MFB-systemet. MIKS-modellen har utvecklats under ett
utvecklingsprojekt, med två byggprojekt utförda med MFB-systemet och MIKS-modellen.
Dokumentation från byggplats tillsammans med entreprenörens sammanställning över
merkostnader visar vilka moment som varit mest tid- och resurskrävande.
Intervjuer med aktörerna har analyserats med tekniker hämtade ur tillverkningsindustrin för
att hitta rotorsakerna. Analysen visar att det största slöseriet är onödigt eller felaktigt utfört
arbete, och de slöserier det i sin tur skapat.
För att göra det möjligt för små aktörer att gå samman och bilda en större helhet och på så sätt
kunna konkurrera med de större bolagen, krävs att samverkansgruppen:
Tar kontroll över processen
Utser vem som är processägare, beroende på upphandlingsform och samverkansgrupp
Sätter gemensamma mål inför varje nytt byggprojekt:
Kortsiktiga mål – vad det specifika projektet ska uppnå
Långsiktiga mål – utvärdera och revidera
Ekonomi sköts med ”öppna böcker”
Entreprenören utser och utbildar eller anlitar en processledare
Varje aktör eller ledare för varje skede utser en processobservatör som använder sig av
”fem varför”, kontinuerliga uppföljningsmöten och enkel dokumentation och rapporterar
till processledaren.
Bestämmer teknisk plattform, dvs. samarbetsmodell, filosofi, mötesstrategi, databas,
mätsystem etc.
Utför kontinuerliga och tidsbegränsade mätningar och kontroller.
Återför erfarenheten till samverkansgruppens gemensamma processplattform och sprider
informationen.
2

Abstract
The general construction process today is not designed to handle the entire process as a
system, which means that changes are needed in both process and the management of it.
Within housing is productivity lower than in the manufacturing industries due to a lack of
cooperation between actors, weak commitment, a disruptive construction process and lack of
holistic approach.
Creating maximum value for the customer and minimize waste of resources is fundamental to
lean production and the Toyota Production System, TPS, two of the most successful
manufacturing process philosophies.
To achieve an effective and functioning concept within industrial housing, it should be based
on long-term relationships and continuous processes with a focus on the customers.
Structured processes and practices, standardized technology and knowledge back into the
processes are the key.
MFB, Masonite Flexible Building System, is a building system for industrial construction
with a high degree of prefabrication which minimize and facilitates the assembly work on the
construction site.
MIKS, MFB Industrial Constructive Interaction, is a form of cooperation between actors in
industrial wood construction with the MFB-system. The MIKS model has been developed
during a development project, with two construction projects made with MFB system and
MIKS model.
On site documentation, along with the contractor's statement of costs showing which
procedures were most time- and resource consuming.
Participants were interviewed with techniques from the manufacturing business and the
interviews were analyzed to find the root cause. The analysis shows that the greatest waste is
unnecessary or faulty workmanship, and the waste that it created in turn.
To make it possible for small companies to get together and form a larger totality and thus be
able to compete with larger companies, following are required of the joint action group:
Take control of the process
Designate the process owner
Sets common goals for each new construction project:
• Short-term goals - what the specific project to achieve
• Long-term goals - evaluate and revise
Manages finances with "open books"
The contractor shall appoint and train or hire a process manager
Any actor or team for each stage designates a process observer who uses “five whys”,
continuous follow-up meetings and simple documentation and reports to the process
manager
Determines the technical platform, i.e. cooperation model, philosophy, meeting strategy,
database, measurement systems, etc.
Performs continuous and time-limited measurement and control.
Returns the experience to the common process platform of joint action group and distribute
the information.
3

Innehåll
Förord 1
Sammanfattning ....................................................................................................................... 2
Abstract ..................................................................................................................................... 3
Innehåll ...................................................................................................................................... 4
Kapitelsummering .................................................................................................................... 6
Läsanvisningar ......................................................................................................................... 7
Bilagor ...................................................................................................................................... 7
Figurförteckning ....................................................................................................................... 8
1 Inledning .......................................................................................................................... 9
1.1 Bakgrund ...................................................................................................................... 9
1.2 Toyota Production System och Lean Production ....................................................... 10
1.3 Industriellt byggande .................................................................................................. 11
1.4 Fallstudie: Kv. Kullen – Nordmaling ......................................................................... 12
1.4.1 Masonite Flexibla Byggsystem ........................................................................... 13
1.4.2 MFB Industriell Konstruktiv Samverkan ............................................................ 14
1.4.3 Forskning & Utveckling ..................................................................................... 15
1.5 Syfte ........................................................................................................................... 16
1.6 Problemformulering ................................................................................................... 16
1.7 Fokus och avgränsningar ........................................................................................... 17
1.8 Målgrupp .................................................................................................................... 17
1.9 Förväntat resultat ........................................................................................................ 17
2 Metod ............................................................................................................................. 18
2.1 Vetenskapligt synsätt ................................................................................................. 18
2.2 Forskningsdesign ....................................................................................................... 19
2.3 Insamling av teori ....................................................................................................... 19
2.4 Insamling av data/empiri ............................................................................................ 20
2.5 Identifiering av problem ............................................................................................. 20
2.6 Intervjuteknik ............................................................................................................. 20
2.7 Metoden med fem "varför" ....................................................................................... 21
2.8 Genomförande av intervjuerna ................................................................................... 22
2.9 Avgränsning av intervjumaterial ................................................................................ 22
2.10 Analysmetod .............................................................................................................. 22
2.11 Resultatets trovärdighet .............................................................................................. 24
3 Teori ............................................................................................................................... 26
3.1 Kvalitetsarbete – att uppnå ständiga förbättringar ..................................................... 27
4

3.2 Kritik .......................................................................................................................... 30
3.3 Att arbeta med processer ............................................................................................ 32
3.4 Analysmodell ............................................................................................................. 34
3.5 Kvalitetsorsaker, 7M .................................................................................................. 35
3.6 Slöserier ..................................................................................................................... 35
4 Resultat .......................................................................................................................... 37
4.1 Fasaden ....................................................................................................................... 38
4.1.1 Fasadskivorna .................................................................................................... 38
4.1.2 Träpanelen ......................................................................................................... 39
4.2 Montage av stommen ................................................................................................. 40
4.3 Väderskyddet.............................................................................................................. 42
5 Analys ............................................................................................................................. 43
5.1 Fasaden ....................................................................................................................... 43
5.2 Montaget .................................................................................................................... 47
5.3 Väderskyddet.............................................................................................................. 50
5.4 Sammanfattning slöserier ........................................................................................... 50
6 Slutsatser ........................................................................................................................ 51
6.1 Ständiga förbättringar i industriell samverkan ........................................................... 51
6.2 Processägare ............................................................................................................... 52
6.2.1 Processledare ..................................................................................................... 52
6.3 Processdokumentation ............................................................................................... 53
6.3.1 Processobservatör .............................................................................................. 54
6.4 Fem varför .................................................................................................................. 55
6.5 7M ............................................................................................................................ 56
6.6 Slöserier ..................................................................................................................... 58
6.7 Sammanfattning / erfarenhetsmodellen...................................................................... 60
7 Diskussion ...................................................................................................................... 63
7.1 Om författarens insats ................................................................................................ 63
7.2 Om erfarenhetsåterföringsmodellen ........................................................................... 64
8 Referenser ...................................................................................................................... 66
8.1 Litteratur ..................................................................................................................... 66
8.2 Rapporter och kompendier ......................................................................................... 66
8.3 Tidskrifter ................................................................................................................... 67
8.4 Elektroniska dokument .............................................................................................. 67
8.5 Instuderingsmaterial ................................................................................................... 67
5

Kapitelsummering
1Inledning
Kapitlet beskriver rapportens bakgrund och problemställning. Vidare
definieras rapportens syfte, mål och avgränsningar. Detta för att
tydliggöra vilka aspekter som fokuseras på, samt vilka som inte tas i
beaktning i rapporten.
2 Metod
Metod = ”vägen till målet”. Avsikten med metodkapitlet är att ge läsaren
en förståelse för hur examensarbetets resultat har erhållits.
Här presenteras de metoder som använts, varför dessa metoder valts
och hur detta påverkat resultatet.
3 Teori
Kapitlet sammanfattar bakomliggande teori som leder till analysmodellen
för studien. Erfarenhetsåterföring är huvudtemat och detta bryts ner i
viktiga principer för kvalitets- och processarbete med ständiga
förbättringar. Kritik mot Lean Production, TPS och TQM granskas och
slutligen beskrivs teoretiska modeller för att identifiera och analysera
orsaker till problem.
4Resultat
Kapitlet redovisar resultatet av intervjuerna. Först presenteras den
ekonomiska grunden till vilka problem som valts att analyseras. Därefter
beskrivs problemen och resultatet av den sammanställda
kategoriseringen av orsakerna som framkommit under intervjuerna
presenteras som kvalitetsorsaker enligt ”7M” och i vilket skede det
inträffat.
5Analys
I kapitlet används de leanfilosofier som beskrivits i teorikapitlet för att
analysera resultatet i kapitel 4 och vilka slöserier de lett till.
6Slutsatser
I kapitlet dras slutsatser ur analysen och svar på problemformuleringen
presenteras.
Även problemområden och orsaker som uppkommit under studien, men
som inte hör till huvudfrågorna, tas upp här i en enklare analys av
författaren.
Slutsatserna, vilka är resultatet av studien, sammanfattas i en generell
erfarenhetsåterföringsmodell för industriellt byggande i samverkan,
baserad på resultat och analys av fallstudien med stöd i teorikapitlet.
7Diskussion
I kapitlet förs en kort diskussion kring hur studien har genomförts och
huruvida de metoder som valts för arbetet har varit relevanta och
applicerbara. Trovärdigheten för resultatet och analysen diskuteras samt
vilken fortsatt forskning författaren ser inom området.
8 Referenser
6

Läsanvisningar
För en fullständig förståelse av bakgrunden rekommenderas att läsa de två examensarbetena
Tidsstudie och observation av nyckelområden vid elementmontage (Johansson, 2010) och
Utvärdering av tekniska lösningar - observation och förbättringsåtgärder (Berglund, 2010)
som har studerat samma byggprojekt och dokumenterat tider och tekniska problem på
byggplatsen.
Den läsare som vill eller behöver sätta sig in i processkartläggning, värdeflödesanalyser och
produktutveckling rekommenderas läsa någon av Womack & Jones, Lära att se, Se helheten,
Goldratts Målet, eller The Toyota Way av Liker.
Den läsare som vill eller behöver större teknisk kännedom om MFB-systemet hänvisas till
Masonite Beams för MFB-handboken.
Den läsare som enbart är intresserad av resultatet rekommenderas att läsa metodkapitlet
fr.o.m. avsnitt 2.5 och därefter hoppa över teorikapitlet och gå direkt till resultat- och
analyskapitlen.
Bilagor
Bilaga 1 – Relationshandlingar kv. Kullen. Planer och fasader.
Bilaga 2 – Orsaker fasadskivor
Bilaga 3 – Orsaker stommontage
Bilaga 4 – Orsaker väderskydd
Bilaga 5 – Erfarenhetsåterföringsmodell för industriellt byggande i samverkan
7

Figurförteckning
Figur 1 De åtta karakteristiska delområdena för ständig förbättring i
industriellt byggande ............................................................................................. 11
Figur 2 Situationsplan över kv. Kullen .............................................................................. 13
Figur 3 MIKS Byggprocess i samverkan istället för traditionellt steg för steg. ................ 15
Figur 4 Aktuell studie över erfarenhetsåterföring relaterat till övrig FoU inom
MIKS utvecklingsprojekt. ..................................................................................... 16
Figur 5 Processkarta över denna studie. ............................................................................. 18
Figur 6 Sortering av orsaker enligt 7M .............................................................................. 23
Figur 7 Modell för fiskbensdiagram med 7M. ................................................................... 23
Figur 8 Exempel på utfört fiskbensdiagram enligt 7M. ..................................................... 24
Figur 9 Enkel modell av PDCA-cykeln, även kallat Deming-hjulet ................................. 26
Figur 10 Hörnstenar i framgångsrikt kvalitetsarbete (Bergman & Klefsjö, 2001) .............. 27
Figur 11 Åtgärder beroende på vilken nivå av problemet man insett. ................................. 28
Figur 12 Fem aktiviteter och sammanlänkade metoder som en lärande
organisation behöver bemästra .............................................................................. 29
Figur 13 Förenklat lean-tempel ............................................................................................ 31
Figur 13 Exempel på modell för att hitta rotorsakerna och använda dem till att
ständigt förbättra resultaten ................................................................................... 34
Figur 14 Sammanställning av byggprojektet i fallstudiens merkostnader,
fördelat på merkostnader och kostnader för merarbete. De poster som
orsakat både merarbete och merkostnader har slagits samman. ............................ 37
Figur 15 Fördelning av kvalitetsorsaker till problem med fasadskivorna enligt
7M. ........................................................................................................................ 38
Figur 16 Fördelning av orsaker till problem med fasadskivorna efter skede. ...................... 39
Figur 17 Träpanelen, lockläkt är missanpassad mellan våningsplan. Foto:
Michael Johansson ................................................................................................ 39
Figur 18 Fem varför omskrivet i därför-sats. Tillverkarens svar på varför
panelpasset inte stämde. ........................................................................................ 40
Figur 19 Fördelning av orsaker till kvalitetsproblem för stommontage enligt 7M .............. 41
Figur 20 Fördelning av orsaker till problem med stommontage efter skede. ...................... 41
Figur 21 Fördelning av orsaker till kvalitetsproblem för väderskydd ................................. 42
Figur 22 Funktionsdiagram över orsakerna till problemen med fasadskivorna,
sorterade efter skede och kvalitet, 7M. .................................................................. 44
Figur 23 Funktionsdiagram över orsakerna till problem med stommontage,
sorterade efter skede och kvalitet, 7M. .................................................................. 47
Figur 24 Utdrag ur Handboken, avsnitt montage av lägenhetsskiljande vägg ..................... 48
Figur 25 Utdrag ur MFB Handbok, avsnitt att skruva fast bjälklagshängare ...................... 49
Figur 27 Bedömningsnivåerna för erfarenhetsåterföring i industriellt byggande ................ 53
Figur 28 Mätningar för process och projekt ......................................................................... 54
Figur 29 Figur över erfarenhetsåterföringsmodellen och vem som bör vara
ansvarig att rapportera till processen i respektive skede. ...................................... 62
8

1 Inledning
Kapitlet beskriver rapportens bakgrund och problemställning. Vidare definieras rapportens
syfte, mål och avgränsningar. Detta för att tydliggöra vilka aspekter som fokuseras på, samt
vilka som inte tas i beaktning i rapporten.
1.1 Bakgrund
Det saknas en tydlig definition av begreppet industriellt bostadsbyggande. Prefabricering
(förtillverkning), och systembyggande är centrala delar, men även processrelaterade aspekter
såsom samverkan mellan aktörer i värdekedjan är viktigt.
För att tydliggöra komplexiteten och inkludera såväl tekniska, organisatoriska som
processrelaterade aspekter föreslår Lessing (2008) en definition av begreppet:
Industriellt bostadsbyggande innebär en välutvecklad byggprocess med
en genomtänkt organisation för effektiv styrning, beredning och kontroll
av ingående aktiviteter, flöden, resurser och resultat med användning av
högförädlade komponenter med syfte att skapa maximalt värde för
kunderna.
Grundläggande för produktionskoncept och produktionssystem är att de bygger på långsiktiga
och kontinuerliga processer med fokus på kunderna. Detta till skillnad från traditionella
byggprojekt, vilka snarare har en utpräglad projektfokusering. Nyttan av kontinuerlig
erfarenhetsåterföring är begränsad och därmed finns inte förutsättningarna för långsiktiga
satsningar (Boverket 2008). Industriellt byggande har därför möjlighet till bättre kvalitet än
traditionellt byggande (Meiling, 2010).
En rapport från FoU-Väst åt Centrum för Management i Byggsektorn (Josephson &
Saukkoriipi, 2005) visar att kostnader för slöserier i byggprojekt är i storleksordningen 30-
35% av projektets totala produktionskostnad. En sammanställning visar att dessa slöserier kan
delas in i fyra huvudgrupper:
Fel och kontroller utgör mer än 10 % av projektets produktionskostnad. Där ingår
kostnaderna för synliga och dolda fel, kontroller, försäkringar, stölder och
skadegörelse.
Resursanvändning motsvarar mer än 10 % av projektets produktionskostnad, och visar
på stor andel slöseri i form av väntan, stillastående maskiner och materialspill.
Hälsa och säkerhet och slöseri kopplat till denna grupp utgör ca 12 % av projektets
produktionskostnad. Den största kostnadsandelen är för rehabilitering och
förtidspensionering och belastar projekten indirekt via skatteinbetalningar.
System och strukturer utgör ca 5 % av projektets produktionskostnad och slöserierna
består av, t ex utdragen detaljplaneprocess, omfattande upphandlingsprocess och
mycket dokumentation. Denna grupp av slöseri är dock den mest underskattade i
kartläggningen. Det finns en tendens till att förbättringsarbete utmynnar i alltmer
omfattande ledningssystem.
9

Definitionen av slöseri är tillämpad på ett försiktigt sätt och kartläggningen i
forskningsrapporten redovisar inte allt slöseri som belastar kunden. Bland hindren för
utveckling är paradoxen att förbättringsarbetet leder till ökat slöseri och att byggsektorns
struktur motverkar utveckling. (Josephson och Saukkoriipi, 2005).
Att minimera slöserier är grundläggande för ”lean production” och Toyotas arbetssätt (Toyota
Production System, TPS), ursprungligen utvecklade för tillverkningsindustrin. En viss grad av
standardisering är en nödvändighet för att åstadkomma en annan av hörnpelarna i leanfilosofin,
kaizen vilket betyder ”ständiga förbättringar”, att en process kan förbättras först när
den är standardiserad. Lärandet på Toyota bygger på att de ständiga små förändringarna är
viktigare än innovativa genombrott. Det kräver en stabil organisation med en långsam, väl
genomtänkt befordringsgång så att företaget bevarar sin kunskapsbas. Slutligen handlar det
om en attityd av reflektion, ärlig självkritik och en brinnande önskan att bli bättre. En viktig
del i TPS arbete med att uppnå ständiga förbättringar är metoden ”fem varför” som går ut på
att finna ett problems grundorsak och ett sätt att ta itu med det så att problemet inte
återkommer (Liker, 2004).
1.2 Toyota Production System och Lean Production
Under mitten av 1800-talet skedde den historiska industrialiseringen, eller industriella
revolutionen, i Europa. Då förändrades tillverkningsindustrin från att ha varit traditionellt
hantverk till att bli mer maskinell och fabriksproducerande med anledningen att öka
produktionen och minska kostnader (Juran, 1999).
I början av 1900-talet började den amerikanska bilindustrin massproducera bilar på så kallat
löpande band, vilket ledde till stora volymer med låg variation vilket gav en bra avkastning
för företaget (Womack&Jones 2007). Arbetskraften behövde inte vara lika välutbildad som
vid hantverksutförande vilket innebar att man kunde utöka verksamheten ytterligare.
I Japan fanns en biltillverkare, Toyota Motor Corporation, startat av familjen Toyoda och
efter andra världskriget gavs fabrikschefen Taichii Ohno uppdraget att höja Toyotas
produktivitet till amerikanska Fords nivå, vilka hade utvecklat massproduktion och att
strukturera fabriken med ”produktionslinor”. Det verkade omöjligt men studiebesök hos Ford
fick Ohno att se massproduktionens svagheter och brister. Ohno tog till sig den amerikanska
forskaren Demings idéer om kvalitetsutveckling och skapade Toyota Production System,
TPS, som på 60-talet hade blivit en filosofi som alla företag i alla branscher kunde tillämpa.
Nyckeln för att lyckas med TPS var och är, att till skillnad som från traditionell produktion
och massproduktion fokusera på kostnaderna, en fokus på att eliminera slöserierna i varje
processled. Förklaringen är enkel:
”Det kunden vill ha ut är ett värde. Allt annat är slöseri.”
(Womach & Jones, 2007)
När amerikanerna märkte hur Toyota lyckades hålla kostnaderna nere och klarade oljekrisen
på 1970-talet bra, initierades 1979 en internationell studie av TPS som presenterades i ”The
Machine that Changed the World” av Jim Womack, Dan Jones och Daniel Roos. (Womack &
Jones, 2007)
Begreppet ”Lean”, resurssnål, kommer från ”Lean Production” och är en vidareutveckling av
TPS och har spritt sig till många branscher utöver tillverkningsindusrtin (ibid).
Såväl TPS som Lean baseras på en indelning av slöserierna i ursprungligen sju typer, numera
åtta. (Liker, 2004 et al.)
Överproduktion – Att göra det ingen har beställt leder till överbemanning och onödiga
kostnader för lagring och transporter.
10

Väntan – Inblandade aktörer/leverantörer på att någonting ska hända
Lager - att lagra mer än
vad som är nödvändigt
Rörelse - onödiga rörelser när medarbetarna utför sina jobb
Misstag och
korrigeringar - reparationer och
omarbete som s inte tillför något värde för
kund
Överarbetee - att göra mer arbete än vad kunden kräver
Transporterr - onödiga transporter
Medarbetarnas outnyttjade kreativitet - var inte med bland de ursprungliga,
men har
sedan lagts till som det åttonde slöseriet. Den som intee engagerar r eller lyssnar på de
anställda förlorar tid, idéer, kompetens, förbättringar ochh tillfällen att lära.
1.3
Industriellt byggande
Sedan början av 2000-talett råder enn stark trend med fokus på industrialisering av
bostadsbyggandet i Sverige, då debatten tog fart igen efter att ett e antal utredningar slagit fast
att branschen behöver utvecklas för att reducera kostnader, öka kvaliteten och utveckla
effektiva produktionsmetoder.
. (Boverket,, 2002)
Industriellt byggande associeras ofta till prefabricering, som är ä en central del av konceptet.
Emellertid krävs ett flertal samverkande
delar för att ett utvecklat och industriellt byggande
ska uppnås. Industriellt byggande börr behandlas med ett systemtänkande, baserat på
långsiktiga och kontinuerliga processer med fokus på
kunderna, , se Figur 8 (Boverket 2008).
De åtta karakteristiska delområdena som är utmärkande för ett industriellt i bostadsbyggande är
(Boverket 2008):
1. Planering och kontroll av processen
2. Utvecklade tekniska system
3. Förtillverkning
av byggdelar
4. Långsiktiga relationer mellan aktörer
5. Logistik integrerat i byggprocessen
6. Kundfokus
7. Användning av
informations-
och kommunikationsteknikk
8. Systematisk mätning och
erfarenhetsåterföring.
Figur 1 De åtta karakteristiska delområdena
för ständig förbättring i industriellt
byggande, (Boverket 2008)
En utvärderingsmodell har tagits fram förr att fungera
som verktyg i utvecklingsarbetet mot ett
mer industriellt byggande. Med en skala på 0-4
på respektive punkt
1-8. Många av
delområdena berorr av varandra så en satsning inom ett område får effekter inom
andra
områden. Till viss del handlar det om subjektiva bedömningar för f att avgöra på vilken
nivå ett
företag ligger, men
det är viktigt att även knyta tydliga mätbara parametrar till respektive
delområde. (Boverket, 2008)
11

Punkt åtta syftar till att industriellt bostadsbyggande i stor utsträckning handlar om att
använda och förfina teknik, metoder och lösningar för bostadsbyggande. För att skapa ett
underlag för vidareutveckling krävs kontinuerliga uppföljningar och mätningar i processerna
och i arbetet med specifika byggprojekt, för såväl hårda som mjuka parametrar. Erfarenheter
och mätningar analyseras och resultatet blir viktig input till vidareutveckling av processer,
tekniska lösningar, arbetsmetoder etc. Personal från olika delar av organisationen bör delta i
uppföljningsarbetet och uppmanas att bidra med egna förslag till förbättringar och utveckling.
Vanligtvis är de aktörer som ingår i ett industriellt byggprojekt i samverkan:
Bygg-, fastighets- och installationsföretag, arkitekter, tekniska konsulter, bygg- och
komponentleverantörer samt universitet och högskolor (Johansson, 2010).
Inom bostadsbyggande är produktivitetsutvecklingen betydligt lägre än i
tillverkningsindustrin och det finns en synlig skillnad mellan byggande av flerbostadshus där
effektiviteten är lägre än för enfamiljshus som byggs i grupp. Småhusindustrin har ofta stora
likheter med tillverkningsindustrin, genom standardiserade lösningar och högre
förtillverkningsgrad. Flerbostadshus uppförs ofta som unika projekt med traditionella
hantverksbaserade metoder direkt på byggplats, så kallat ”platsbyggt”. Hela byggprocessen är
mer komplex än fabrikstillverkning, den består av en komplex serie av aktiviteter, olika
aktörer med specialkunskaper och byggprojekten utförs på olika platser under olika
förhållanden. Dessutom brottas man inom bostadsbyggandet med bristande samarbete mellan
aktörer, svagt engagemang, en fragmenterande byggprocess och bristande helhetssyn
(Boverket 2008). För att uppnå ett effektivt och fungerande helhetskoncept, krävs att
processer och metoder struktureras, teknik standardiseras och kunskap återförs till
processerna.
Den generella byggprocessen idag är inte utformad för att hantera hela processen som ett
system, vilket innebär att förändringar krävs inom såväl processen som dess styrning för att få
industriellt bostadsbyggande att fungera med samverkande delar och på så sätt skapa maximal
kundnytta (Boverket, 2008).
Många företag som erbjuder industriellt producerade hus är ett företag, som helt eller delvis
står för planeringen och sedan har all produktion i sin egen fabrik/regi, till exempel: BoKlok
(Ikea-Skanska), Moelven och Lindbäcks bygg. Dessa tre har infört lean som arbetsmetod och
arbetar kontinuerligt med erfarenhetsåterföring och ständiga förbättringar. Samtliga blev
nominerade till Bygg Leanpriset 2010 (byggindustrin, 2010).
Ett byggföretag som arbetar enligt Lean-filosofin bör skapa långsiktiga och nära samarbeten
med sina leverantörer – arkitekter, konstruktörer, konsulter och underleverantörer.
Leverantörerna bör inte upphandlas och konkurrera inför varje nytt projekt, utan
affärsrelationerna ska baseras på ett mer långsiktigt tänkande. Ofta kräver det organisatoriska
förändringar, eftersom sättet att arbeta på skiljer sig från hur företag traditionellt organiserar
sig inför nya projekt och en trend är att ett producerande företaget går samman med arkitekter,
konstruktörer och underentreprenörer för att få kontroll över hela byggprocessen (Boverket,
2008).
1.4 Fallstudie: Kv. Kullen – Nordmaling
Kv. Kullen, är ett befintligt äldreboende i centrala Nordmaling, fem mil söder om Umeå. I
Nordmaling finns ett behov av fler bostäder med ökad tillgänglighet, varför det befintliga
äldreboendet kompletterats med en nybyggnad med 12 lägenheter, som länkats till den gamla
byggnaden, se Figur 2 Situationsplan över kv. Kullen och bilaga 1.
Kv. Kullen, är utfört som totalentreprenad med OF Bygg KB som totalentreprenör,
Byggherre, dvs. beställare, är Nordmalingshus AB, ett allmännyttigt bostadsbolag.
12

Figur 2 Situationsplan över kv. Kullenn
Fakta i korthet
Hustyp:
Hyresrätter (tillgänglighet) 12 lgh, 1000 m 2 , ljudklass B
Användningsområde: MFB Byggsystem
Konstruktion:
Vägg: 300 mm isolering + 45
mm
Fönster: U-värde 1.1 W/m 2 K
Lågenergihus (90 kWh/ m 2 , år)
Byggkostnad:
ca 11 000 kr/ m 2 (inkl. tomt, exkl. inglasad tempererad loftgång)
Kv. Kullen är det
första färdigställda
projekt som
använt det d kompletta MFB-systemet,
Masonite Flexibla
Byggsystem (se avsnitt 1), och MIKS-modellen,
, MFB Industriell
Konstruktiv Samverkan (se avsnitt 1.4.2) och utfördes under 2010.
Tidigare
har MFB använts i ett projekt, Sicklaön, Stockholm, då d utan att man uttalat arbetade
enligt MIKS-modellen. Då konstaterade
es att för att uppnå bra b montagetider behöver alla
tidigare led fungera
smidigt (Sundfors, 2009).
Kv. Kullen används som fallstudie för forskning och utveckling, som pilotprojekt förr MIKS-
används
för att föra in erfarenheter i handboken och manualen, samt till aktörerna i MIKS-
modellen och för tekniska förbättringar
av MFB-systemet. Data insamlat under fallstudien
gruppen. I framtiden ska MFB-systemet kunna användas avv olika aktörer enligtt MIKS-
och sälja moderna, kundanpassade, kostnadseffektiva träbaserade I-balksystem och tekniska
modellen.
1.4.1 Masonite Flexibla Byggsystem
Masonite Beams AB är ett företag inom byggindustrin vars affärsidé är ” tillverka, distribuera
lösningar till byggindustrin och byggmaterial-handeln”
Lättbalkarna har tydliga miljö- och energifördelar samt är lätta, starka och raka.
(www.byggmagroup.se)
Masonite Flexibla Byggsystem, MFB, är ett byggsystem som är anpassat för industriell
produktion av träbaserade element med hög färdigställandegrad.
13

Väggar- och bjälklagselement förtillverkas, prefabriceras, i fabrik och monteras med
innovativa anslutningar på byggplats. Byggsystemet möjliggör ett rationellt byggande av
bostäder, från villor till flervåningshus, med stor frihet i arkitektonisk utformning.
Byggsystemet definieras i MFB Handbok (2010):
”Ett byggsystem för industriellt byggande med hög prefabriceringsgrad
där andelen montagearbete på byggarbetsplats underlättas och
minimeras. Byggsystemet är ekonomiskt konkurrenskraftigt ur ett
helhetsperspektiv och bygger på återkommande lösningar och
utförandeprocesser.”
Masonite Flexibla Byggsystem uppfyller alla krav gällande brand, fukt och hållfasthet,
samtidigt som fokus lagts på att utveckla ett system med extra höga krav när det
gäller akustik, energi, industriellt byggande och totalekonomi (MFB Handbok, 2010).
1.4.2 MFB Industriell Konstruktiv Samverkan
MFB Industriell Konstruktiv Samverkan, MIKS, är en samarbetsform mellan aktörer inom
industriellt träbyggande med MFB-systemet.
MIKS-modellen har utvecklats av Masonite Beams AB tillsammans med åtta andra aktörer
från hela byggprocessen i ett utvecklingsprojekt som erhållit stöd från Vinnova och EU
Strukturfonder Mål 2. MIKS-modellen är det arbetssätt som praktiseras, med samverkan i
hela byggprocessen, från gestaltning till färdigt hus. Det bygger på industriella metoder med
prefabricering i fabrik och ett nära samarbete mellan aktörerna. Utvecklingsprojektet har
pågått under tre år och avslutades den 31 december 2010.
Som en del i utvecklingsprojektet har Masonite tagit fram en handbok och en manual för
MFB-systemet. Handboken är i första hand tänkt för det tekniska utförandet medan manualen
fokuserar på processen. Såväl handbok som manual har tagits fram tillsammans med hjälp av
de övriga inblandade aktörerna i utvecklingsprojektet och baseras och uppdateras
kontinuerligt på resultat och erfarenheter på utförda byggprojekt med MFB-systemet.
Inom utvecklingsprojektet ingick förutom kv. Kullen också ett byggprojekt i Göteborg; Kv.
Kanelen, Gårdsten.
Målet med utvecklingsprojektet var en etablering av en affärs- och kompetensmässig
samverkansform för ingående aktörer, i utformning av en effektiv byggprocess för industriell
produktion av boendemiljöer och i utveckling av rationella systemlösningar med Masonites
flexibla byggsystem i trä. En gemensam kunskapsbank formad av aktörerna, vilka sätter krav
för det slutgiltiga byggsystemet, där handboken och manualen ska underlätta i framtida
projekt. Syftet med MIKS-modellen är att göra det möjligt för små aktörer att gå samman och
bilda en större helhet och på så sätt kunna konkurrera med de större bolagen.
Figur 3 MIKS Byggprocess i samverkan istället för traditionellt steg för steg. illustrerar
hur visionen av arbetsprocessen för MIKS är iterativ istället för steg efter steg.
14

Figur 3 MIKS
www.mfbmiks.se
Byggprocess i samverkan istället för
traditionellt steg för steg.
1.4.3 Forskning & Utvecklin
ng
I utvecklingsprojektet har projektföretagen samarbetat med både b Umeå å universitet, UmU,
(teknikutveckling)
och med Luleå tekniska universitet, LTU, (processutveckling) i form av
två doktorandprojekt för förbättring av handbokenn respektivee manualen. Dessutom
har ett
flertal examensarbeten utförts, däribland d två C-uppsatser direkt relateradee till tid- respektive
tekniska
förbättringsåtgärderr på kv. Kullen, samt dennaa studie som fokuserar på
erfarenhetsåterföring i industriell samverkan. Figur 4 visar hur de olika forskningsrapporterna
hör samman.
15

Figur 4 Aktuelll studie över erfarenhetsåterföring relatera
till övrigg FoU inom
MIKS
utvecklingsprojekt.
1.5
Syfte
Syftet med denna studie av erfarenhetsåterföring är att skapa enn bild av hur
de olika aktörerna
ser på problemen, och med utgångspunktt i dokumenterade problem i pilotprojektet kv. Kullen
skapa ett intresse och en modell för hur erfarenhetsåterföring bör ske i framtida projekt.
Studien
ska genom
att sammanställa och analysera information
n från fallstudien, insamlat från
projektgruppen, dokumentation från byggplats och intervjuer med m aktörerna påvisa de största
slöserierna som orsakat problem.
1.6
Problemformulering
Hur återför man erfarenheter inom
och mellan industriella byggprojekt då man
arbetar
i en samverkansform
Som stöd för att komma fram till huvudfrågan har följande underfrågor ställts:
Vilka är de
dokumenterade problemen i byggprojektet Kv. Kullen som haft störst
inverkan på
tid och ekonomi
Vilka slöserier har de lett l till
Hur går befintliga teorier från tillverkningsindustrin ochh större byggbolag att tillämpa
på en samverkansgruppp av små aktörer
Hur kan samverkansgruppen ta kontroll över processen
16

Skulle det genom att analysera de identifierade problemen i fallstudien gå att hitta en
modell för att på ett enkelt sätt i framtiden kunna härleda potentiella problem, samt
undvika dem för att uppnå en process i ständig förbättring
1.7 Fokus och avgränsningar
För att resultatet ska leda till en så konkret slutsats som möjligt har avgränsningar för studien
gjorts.
Denna studie fokuserar på erfarenhetsåterföring vid samverkansprojekt vid industriellt
byggande. Detta innebär att resultat och analys inte går in på tekniska detaljer och hur
de bör lösas för framtiden utan fokuserar på hur man upptäcker fel och hur man
återför erfarenheten för att undvika att felen återupprepas i framtiden. Dokumenterade
fel samt förslag på åtgärder går att läsa mer utförligt om i Tidsstudie och observation
av nyckelområden vid elementmontage (Johansson, 2010) och Utvärdering av tekniska
lösningar - observation och förbättringsåtgärder (Berglund, 2010).
Studien begränsas till ett byggprojekt som fallstudie: Kv. Kullen
Studien fokuserar på samverkan mellan aktörerna oberoende av upphandlingsform.
Fallstudien är en totalentreprenad och det återspeglas i resultat och analys men
slutsatserna dras utifrån ett oberoende synsätt för att kunna tillämpas i kommande
projekt oavsett upphandlingsform.
Processkartläggning utförs på Luleå Tekniska Universitet för referensprojektet kv.
Kullen (se avsnitt 15) och kommer därför inte att tas upp i denna studie varken som
metod eller teori. Processkartläggningen ingår emellertid i helheten och kommer
nämnas i slutsats och diskussion.
1.8 Målgrupp
Målgrupp för aktuell studie är i första hand aktörerna inom MIKS-projektet, framförallt
Masonite Beams och BYGGMA Group som är initiativtagare till aktuell studie, samt Luleå
tekniska universitet.
När studien sedan förs in i manualen och MIKS-modellen ökar målgruppen till i stort sett alla
mindre aktörer inom industriellt byggande i Sverige.
1.9 Förväntat resultat
Utifrån resultat och analys av fallstudien föreslås en enkel erfarenhetsåterföringsmodell, i en
övergripande form. Denna ska lätt kunna implementeras och anpassas till nya projekt, att
använda i liknande projekt där mindre aktörer samverkar med industriellt byggande, för att ta
kontroll över hela processen och konkurrera mot de större byggföretagen.
Teorier, metoder och utvecklingsstrategier finns redan på marknaden, syftet är en anpassning
till industriellt byggande i samverkan, där de inblandade är aktörer utan en gemensam
ägare/företagsledning.
Modellen innefattar dels vad som bör dokumenteras för att få ut rätt erfarenheter, hur det är
möjligt att hitta rotorsaken till problemet, vad som är viktigast att fokusera på, samt på vilket
sätt erfarenheten återförs.
17

2
2 Metod
Metod = ”vägen till målet”. Avsikten med metodkapitlet är att ge läsaren en förståelse för
hur examensarbetets resultat har erhållits.
Här presenteras de
metoder som s använts, varför dessa metoder valts och h hur detta påverkat
resultatet.
2.1
Vetenskapligt synsätt
Figur 5 Processkarta överr denna studie.
18

Studien har utförts som en iterativ process med flera delmoment från litteraturstudie till
slutsats, som visas schematiskt i figur 5. Empirin kommer före teorin, vilket innebär ett
ideografiskt angreppssätt. Detta innebär att förutsättningslöst analysera processen utifrån de
dokumenterade fel och händelser som tagit störst ekonomiska och tidsmässiga resurser vid
referensprojektet, och därefter utforma en teori som genereras från tolkningarna av insamlad
data.
Studien utförs med avgränsning till fallstudien och med kvalitativa intervjuer som
datainsamlingsmetod. Detta innebär att en statistisk spridning uteblir och att fokus ligger på
hur de olika aktörerna har uppfattat situationen i just det här projektet.
Ett kvalitativt angreppssätt söker inte enbart mätbara eller kvantifierbara resultat utan ett bra
resultat grundar sig istället på goda observationer, känslor och intervjuer genom att studien
utförs i den sociala verklighet som analyseras, att datainsamling och analys sker samtidigt och
i växelverkan. Man vill fånga såväl människors handlingar som dessa handlingars innebörder
(Kvale, 1997 et. al).
2.2 Forskningsdesign
Det finns fyra olika typer av forskningsansatser, även kallat forskningsdesign (Andersson &
Borgbrant, 1998).
Förändringsinriktad forskning, har som mål att förändra något inom verksamheten. Ofta
förekommer någon form av fallstudie.
Utvärderande forskning, utvärderar delar eller helheter av produktioner och processer. Det
är viktigt att det tydligt framgår vad det är som ska utvärderas. Man utgår också ifrån att
beskriva delar och helheter samt orsakssamband
Utprövande forskning, utförs ofta i laboratorier i noggranna experiment. Man använder en
forskningsprocess där det är möjligt att studera en variabel åt gången.
Teori- och modellbyggande forskning, genomförs ofta av experter inom ett specifikt
avgränsat område. Syftet är att öka kunskapen och ta fram modeller inom det specifika
ämnesområdet. Resultaten vänder sig ofta till andra experter inom ämnet och presenteras ofta
i vetenskapliga tidskrifter.
Fallstudier beskrivs som ett samlingsbegrepp för en grupp forskningsmetoder som har det
gemensamt att man fokuserar på undersökningen eller studiet av en viss företeelse. Det är
typiskt för fallstudier att forskaren producerar kunskaper om en händelse eller företeelse (eller
om en liten grupp händelser och företeelser). En fallstudie används för att nyansera, fördjupa
och utveckla begrepp och teorier (NE et. al).
Enligt Andersson&Borgbrandts definitioner utgör denna rapport en kombination av
förändringsinriktad, utvärderande och teori- och modellbyggande forskning eftersom att
Masonite och MIKS-gruppen har som mål att fortsätta med verksamheten och på grund av
uppstått behov och intresse har det efterfrågats en modell på hur erfarenhetsåterföringen
skulle kunna ske.
2.3 Insamling av teori
Bakgrundsinformation, historia, nulägesrapporter, fakta och statistik om byggprocessen,
industriellt byggande i träbyggnad samt entreprenad- och upphandlingsformer har gett en
helhetsbild och förståelse för att kunna skilja på projekt och process och sätta sig in i de olika
aktörernas verklighet.
19

Till själva syftet med studien, erfarenhetsåterföring, har litteraturen till största del legat på en
mer generell nivå än enbart för byggprocessen. Omfattande studier på Lean Production, Total
Quality Management, processkartläggning, processtyrning, erfarenhetsåterföring och Toyota
Production System har varit nödvändigt för att få en helhetsförståelse och kunna lyfta
analysen till en mer övergripande nivå än de två bakomliggande examensarbetena och det
specifika utvecklingsprojektet.
Inför intervjuerna och analysen har vetenskaplig metodik och intervjuteknik studerats.
2.4 Insamling av data/empiri
Förkunskaper om MIKS, MFB och referensprojektet har införskaffats genom projektledaren
för MIKS och dokument på den projektgemensamma webbplatsen. Ur de två
examensarbetena Tidsstudie och observation av nyckelområden vid elementmontage
(Johansson, 2010) och Utvärdering av tekniska lösningar- observation och
förbättringsåtgärder (Berglund, 2010) som dokumenterat data från referensprojektet har
använts som komplement till platschefens dokumentationer. Även deltagande vid
seminariedag, möten med MIKS operativa grupp, informella intervjuer med platschef,
projektchef och MIKS projektledare har utförts.
2.5 Identifiering av problem
Eftersom MFB är det centrala byggsystemet i utvecklingsprojektet är det viktigt att se hur
tillverkning och montage av stomme fungerar. Baserat på entreprenörens
merkostnadsredovisning och de två examensarbetenas (Berglund 2010, et al.) dokumenterade
problem valdes tre huvudspår ut för att låta de inblandade aktörerna resonera kring och
därefter för författaren att analysera närmare.
2.6 Intervjuteknik
Huvudsyftet med att använda intervju som metod är att samla in empirisk information och att
utveckla kunskap om en specifik person eller institution samt att använda fallet för att belysa
mer generella fenomen. Intervjuer utnyttjas ofta i fallstudier (Kvale 1997).
May (1997) beskriver fyra olika typer av intervjuer; strukturerade, semi-strukturerade,
ostrukturerade och gruppintervjuer.
Formell
Informell
Strukturerad Semi-strukturerad Ostrukturerad/Fokuserad
Semistrukturerade intervjuer innebär att frågorna är specificerade i förväg men respondenten
kan svara fritt på frågorna. Semistrukturerade intervjuer möjliggör för respondenten att
besvara frågorna i egna termer. Denna typ av intervju utförs ofta av forskaren själv, även om
det också går att använda utbildade intervjuare. Detta eftersom det finns ett visst mått av
handlingsutrymme för intervjuaren samtidigt som man måste förstå både intervjuns innehåll
och kontext. (ibid)
Ostrukturerade eller fokuserade intervjuer är mer öppen än strukturerade och semistrukturerade.
Respondenten får tala fritt om ett ämne och är därmed kvalitativt djupare än de
20

andra intervjutyperna och livshistorier kan fångas in. Detta ger möjlighet att förstå den
innebörd som individerna själva tillskriver händelser och relationer. Därför är tillit helt
avgörande för att få en djupare förståelse av den intervjuades perspektiv vid fokuserade
intervjuer. (ibid)
Gruppintervjuer är användbart om forskaren vill studera normer och dynamik hos gruppen i
förhållande till det ämne som studeras. Gruppen ska ha en bra storlek dvs. inte för liten och
inte för stor. Gruppsvar har en tendens att vara påverkade av de personer som är närvarande
vid situationen. Gruppintervjuer och individuella intervjuer kan därmed ge olika perspektiv på
samma frågeställning, och gruppintervjuer kan ge värdefulla insikter om både sociala
relationer i allmänhet och de sociala processernas dynamik i synnerhet. (ibid)
Olika personer och grupper kräver olika intervjumetoder. Intervjuer med eliter för med sig
problem såsom att vinna tillträde till de intervjuade och ha tillräckliga kunskaper om ämnet
för intervjun för att kunna föra ett initierat samtal. (Kvale 1997: Hertz & Imber, 1995)
Interaktionen mellan intervjuare och den intervjuade är viktig. I princip ska alla intervjuade
utsättas för samma stimuli i intervjusituationen, vilket innebär att intervjuaren ska uppträda
precis likadant i alla intervjusituationer. Det är i sig en omöjlighet, eftersom interaktionen
mellan två personer är beroende av båda personerna. Oavsett om intervjuaren har kontroll
över sitt eget beteende har han ringa kontroll över uppgiftslämnarens. Dessutom varierar
intervjuarens beteende över tiden. Av och till är vi trötta, glada etc. Därmed uppstår
möjligheten att olika uppgiftslämnare får olika stimuli (Jacobsson, 2002).
Om uppgiftslämnaren har något att vinna på att ljuga bör man vara mycket skeptiskt till
intervjuresultaten (Jacobsson, 2002).
2.7 Metoden med fem "varför"
En intervjumetod som används inom TPS för att komma till roten av ett problem är att
upprepade gånger fråga ”varför” (Liker, 2004).
Enligt Toyotas filosofi bör man istället för att söka den skyldige söka den underliggande
orsaken till problemet. En vanlig liknelse är att man botar sjukdomen, och inte symptomen.
Taichi Ohno utvecklade en enkel metod för att hitta rotorsakerna, att fråga varför minst fem
gånger. Till exempel kan en liten oljefläck på ett fabriksgolv berätta om betydligt större
problem än en läckande packning:
Det är en oljefläck på golvet. Varför
För att en maskin läcker olja. Varför läcker maskinen olja
För att packningen är sönder. Varför är den det
Vi köpte undermåliga packningar. Varför då
Vi gick efter priset. Varför
Inköparna premieras för kortsiktiga besparingar.
Det vill säga: om önskan är att slippa problem med olja på golvet och trasiga maskiner måste
sättet att värdera inköpare på ändras. Att nöja sig med ett eller två "varför" hade resulterat i att
den enda åtgärden blivit att torka upp oljan och byta packning. Men själva orsaken till
problemet skulle fortfarande finnas kvar. Genom att fråga varför minst fem gånger uppnås
ständiga förbättringar. (ibid)
21

Ett enkelt kvalitetstest för fem varför-metoden är enligt Casey (2008), att utföra ett ”därförtest”.
Man vänder på svaren och börjar nerifrån och lägger till ordet ”därför” mellan, och om
den logiska följden låter rimligt är logiken troligen hållbar.
2.8 Genomförande av intervjuerna
Tematiseringen för intervjuerna gjordes i samråd med MIKS projektledare och fastställdes till
syfte och problemformuleringen med studien.
Ett antal områden/problem valdes ut och användes som öppna frågor.
Intervjuerna genomfördes på ett semi-strukturerat sätt med bestämda problemområden som
respondenten fick svara fritt på. Intervjuerna genomfördes på plats hos respektive aktör, samt
en per telefon. Frågorna ställdes muntligt och spelades in. På grund av den valda
intervjumetoden användes inget formulär.
Utgångspunkt var att använda metoden ”fem varför”, för att på så sätt komma till
kärnproblemet. (Se avsnitt 2.7)
Enligt Kvale (1997) bör en bra intervjufråga bidra tematiskt till kunskapsproduktionen och
dynamiskt till skapandet av ett bra samspel mellan respondent och intervjuare, samt att
”varför” bör undvikas eftersom det kan ge en känsla av förhör. Med anledning av detta har
varje intervju inletts med en beskrivning av syftet och intervjumetoden samt en försäkran om
att frågorna och analysen inte syftar till att utpeka någon syndabock och att svaren kommer
behandlas konfidentiellt.
Intervjuerna har avslutats med att fråga om det är något mer de vill tillägga för att ge
respondenten tillfälle att ta upp de frågor hon/han har funderat på under intervjun. Att aktivt
lyssna under intervjun kan vara viktigare än själva intervjutekniken.
Det var en del svårigheter att hålla intervjuerna på rätt spår och att försöka få fem varför i
följd. Detta var en inte oväntad aspekt, eftersom aktörerna har sin egen uppfattning och med
sin ämnesspecifika kompetens har mycket att komplettera författarens uppfattning och
kunskap med. Valet av kvalitativ och ostrukturerad intervjuform var motiverat, även om det
ledde till mycket material att transkribera och analysera.
Intervjuerna utfördes tätt inpå varandra, för att så långt som möjligt undvika bias, d.v.s.
felaktig insamling av data p.g.a. tidigare intervjusvar färgar intervjuarens sätt att ställa
följdfrågor på.
2.9 Avgränsning av intervjumaterial
På grund av den kvalitativa och ostrukturerade intervjuformen har en stor mängd information
samlats in. Svårigheter att ställa alla fem varför och hålla intervjun på rätt spår har gjort att en
del svar upprepats, en del ”instick” av andra orsaker etc. har förekommit. För att kunna
analysera har en avgränsning gjorts där även de orsaker som inte är ett direkt svar på en
varför-fråga har tagits med, under förutsättningen att den hör till det aktuella problemområdet.
Orsaker och kommentarer som nämnts utanför de ställda huvudfrågorna har ej analyserats
enligt analysmodellen utan kommenteras i slutsatser, kapitel 6.
2.10 Analysmetod
Ur de semi-strukturerade, fria intervjuerna har de tre huvudspåren analyserats mer i detalj.
Att analysera fallstudier är en av de minst forskade analysmetoderna. Grundprinciperna är
dock att strukturera informationen på något sätt och sålla ur den stora mängden data man får
från kvalitativa intervjuer. Generellt sett kan de frågor/svar som hör till ett ”varför” eller ”hur”
22

vara värdefulla att fokusera på. När informationen är strukturerad är det vanligt att testa olika
metoder
och sorteringar innann man bestämmer sig för hur man vill presentera resultaten (Yin,
2009).
Svaren har sorterats numeriskt i excel efter vilken
aktör somm angett orsaken och i vilken
ordning, för att se en möjlig därför-följd. Dessutom har orsakerna sorterats enligt
kvalitetsmetoden 7M (Bergman & Klefsjö, 2001), och i vilket skede orsaken har inträffat. i
Figur 7 visar den sammanställda sorteringen.
Utvecklingg av innebörden i de olika
kategorierna kolumnen 7M beskrivs i avsnitt 2.10.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Aktör
7M
Management
Människan
Metod
Mätning
Maskin
Material
Miljö
Figur 6 Sortering av orsaker enligt 7M
Skede
Tidigare
erfarenhet
Förprojektering
Anbud
Projektering
Tillverkning
Montage
Vilken aktör som har sagt vad har avkodats vid redovisningen av hänsyn till deltagarna.
De involverade aktörerna som
har svarat är, utan inbördes ordning: Projektchef, TE; platschef,
TE; Arkitekt; samverkansgruppens projektledare; projekteringsledare; tillverkningsprojektör;
leverantör av väggar; leverantör av skivor; väderskydd och akustiker.
Därefterr har svaren
placerats i ett fiskbensdiagram eller ett enkelt fem varför-diagram, enligt
kvalitetsproblemens vanligaste orsaker. Figur 7 och 8 visar en e modell och ett exempel på
utfört fiskbensdiagram.
Figur 7 Modelll för fiskbensdiagram med 7M.
23

Figur 8 Exempel på utfört fiskbensdiaf
agram enligt 7M.
I kapitel
5 har resultaten analyserats och placerats under vilken typ t av slöseri de orsakat.
I kapitel 6 dras slutsatser om hur resultaten och analysen används för att skapa en modell för
erfarenhetsåterföring i liknande byggprojekt, med industriellt byggande i samverkan.
2.11
Resultatets trovärdighet
Resultatet av en rapports trovärdighet mäts vanligtvis i reliabilitet och validitet. Reliabilitet
hänför till resultatets konsistens, och validitet till om
en intervjuundersökning undersöker vad
som var
avsett att undersökas (Jacobsson,, 2002).
För att öka reliabiliteten i identifieringen av problem gjordes en triangulering, där data
samlades in och
kontrollerades
muntligt från
både platschef, projektchef
och
samverkansgruppens projektledare, samt insamlade dokumentationer från platschef, två
examensarbeten, projektchefens ekonomiska rapport.
Vid användande av
intervjuer finns riskerr för bias, det vill säga förändringar i svaren på grund
av att den intervjuade personen befinner sig närmare
eller längre bort i tid från händelsen, har
fått information efter problemet inträffadee etc.
Emellertid är det positiva med kvalitativa och ostrukturerade intervjuer just att dessa
människor varit mitt upp i projektet och därmed är det just derass egen upplevelse utav det som
är intressant. Inga exakta svar eller sanningar kan förväntas, ochh därmed kan resultatet klassas
som fullvärdigt.
24

Då ord och uttryck omsätts i numrering för att kunna sammanställas och sorteras är kritiskt i
den meningen att författarens uppfattning spelar en stor roll. På grund av studiens utformning
med intervjuer och fallstudie uteblir statistisk spridning. De statistiska materialen som fås
efter numrering av orsakerna enbart till att skapa fiskbensdiagram och få en överblick över
vad rotorsakerna kan vara, samt för att testa metoden, och därmed för att använda dem till att
skapa en erfarenhetsåterföringsmodell.
Författaren anses vara tillräckligt insatt i projektet och har varit deltagit vid seminarier och
möten inför intervjustudien för att ha den kunskap som krävs för att kunna skapa den tillit
som krävs för personerna att öppna sig, och för att kunna utföra en kvalitativ forskning,
samtidigt som författaren har en objektivitet och opartiskhet som aktörerna inom fallstudien
saknar. Att det är samma intervjuare ökar trovärdigheten att svaren tolkas på samma sätt.
På grund av den valda intervjumetoden användes inget formulär och deltagarna fick endast
ytlig information om intervjumetoden och frågorna innan. Detta för att kunna fånga upp
huruvida de har upplevt samma problem som varit de mest kostsamma och arbetskrävande,
samt även för att de inte på förhand själva skulle tänka ut ”varför”-stegen och på så sätt
förkorta härledningen till rotorsaken, medvetet eller omedvetet.
Slutligen används en intern och en extern kritiker, för att granska studien, analysmodellen och
rapporten. Dessa är väl insatta inom industriellt träbyggande och lean-filosofier. Intern
kritiker, handledare och bollplank har varit Matilda Höök, beställarrepresentant från Masonite
Beams, projektledare FoU och lean-koordinator, som är väl insatt i projektet och har
doktorerat inom lean i industriellt träbyggande.
Extern kritiker och examinator har varit Helena Johnsson, lektor i träbyggnad, Luleå tekniska
universitet och konstruktionschef på Lindbäcks bygg.
25

3
3 Teori
Kapitlett sammanfattar bakomliggande
teori som leder till analysmodellen för studien.
Erfarenhetsåterföring är huvudtemat och bryts ner i viktigaa principerr för kvalitets- och
processarbete med
ständiga förbättringar. Kritik mot Leann Production, TPS och TQM
granskas och slutligen beskrivs teoretiska modeller
för att identifiera ochh analysera orsaker
till problem.
Erfarenhet är per definition tydligt t och underförstått; man behöver utföra något för att få
erfarenhet (Meiling, 2010: Kamara et al., 2002).
Återföring beskrivs som interaktionen
mellan system och omgivning. Om effekten av
systemet återförs in till systemet skapass en input som kan medverka tilll att skapa framtida
outputs av systemet (Meiling, 2010: Bertalanffy, 1968)
•Planera
•Gör
Plan
Do
•Etablera
och sprid
Act
Checkk
•Utvärdera
Figur 9 Enkel modell av PDCA-cykeln
n, även kallat Deming-hjulet. metod över hela a världen och som
Efter Frid 1997
Plan-Do-Check-Act-filosofin
(PDCA) är en välkänd
illustreras med ett hjul (se Figur 9) för att symbolisera
budskapet med de ständiga
förbättringarna. Cirkeln kallas även för Deming-hjulet efter sin s amerikanske upphovsman,
som i sin tur kallade det Shewhart-cirkeln efter sin läromästare. I en del fall kallas det även
Plan-Do-Study-Act. Oavsett hur man väljer att benämna det, så s innebär det ett systematiskt
sätt att arbeta med ständiga förbättringar (Frid 1997) ).
Plan innebär att du alltid ska planera och tänka efter innann du gör något. En stor och
omfattande förändring innebär att planeringen kommer att blii lång och omfattande. När en
enkel sak ska utföras kan det räcka r med att plan-fasen bara tar någon n minut.
Do innebär att du gör vad du planerat.
Check / Study innebär att alltid utvärdera och reflektera över det som gjorts. Uppnåddes
förväntat resultat Varför Kunde något gjorts smidigare, enklare, billigaree eller bättre Är det
någon kunskap och
erfarenhet som någonn annan kan ha nytta av
Act innebär att agera för att se s till att det som var framgångsrikt i do-fasen inte försvinner.
Nytt bör etableras
genom att ta beslutt om något ska dokumenteras,
om några behöver
utbildas, hur förändringen ska informeras och hur det ska motiveras. Till exempel kan
26

utrustning som lånats temporärt för att testa i do-fasen göras permanent om den fungerade i
check-fasen. Framförallt ska erfarenheterna och den nya informationen spridas.
Ibland kallas act-fasen även för standardisering.
3.1 Kvalitetsarbete – att uppnå ständiga förbättringar
Allt fler företag och organisationer i både privat och offentlig sektor arbetar med
kvalitetsfrågor som en integrerad del av verksamheten. På engelska kallas det Total Quality
Management, TQM, och innebär att man ständigt strävar efter att uppfylla och helst
överträffa, kundernas behov och förväntningar till lägsta kostnad genom ett kontinuerligt
förbättringsarbete där alla är engagerade och som har fokus på organisationens processer. En
del organisationer har skapat egna definitioner, och ofta betonar man att kvalitet inte bara står
för själva produkten utan något mer. Till exempel har Volvo lastvagnar ändrat sin
kärnverksamhet från att ”tillverka lastbilar” till att ”skapa problemfri transport”, vilket visar
ett synsätt som mer ses som en relation mellan en produkt med dess bakomliggande
organisation och kunden, än som ren produktegenskap.
Ett framgångsrikt arbete med kvalitetsutveckling bör vila på fem värderingar enligt Figur 10
(Bergman & Klefsjö, 2001):
Arbeta med
processer
Basera beslut på
fakta
Sätt
kunderna i
centrum
Skapa
förutsättningar för
delaktighet
arbeta ständigt med
förbättringar
Figur 10 Hörnstenar i framgångsrikt kvalitetsarbete (Bergman & Klefsjö, 2001)
Vem kunden är kan ibland vara svårt att identifiera, beroende på vilken verksamhet man
sysslar med, men enligt Bergman och Klefsjö (2001) kan det definieras som
”De vi vill skapa värde åt kallar vi kunder”
Centrering till kunden gäller inte enbart den externa kunden utan även inom företaget eller
organisationen, där varje medarbetare har interna kunder. För att ge de interna kunderna
möjlighet att göra ett bra arbete är det viktigt att också deras behov och förväntningar
uppfylls. Inom modern kvalitetsutveckling, med dess starka fokus på externa kunder och
deras nöjdhet, är det viktigt att de interna kunderna, medarbetarna, inte glöms bort (ibid).
Sammanfattningsvis kan ett lyckat projekt enligt Fernström (2009) definieras:
När man levererat rätt produkt i rätt tid, till rätt pris samt att kunden och
alla parter i byggprocessen är nöjda.
27

För att kunna skapa ett vinna-vinna affärsförhållande krävs att man litar på varandra, det vill
säga att båda parter efter genomförd affär, projekt eller dylikt känner sig nöjda. Visar man inte
tillräckligt förtroende gör man människor opålitliga, och det blir en självuppfyllande profetia.
(Bergman & Klefsjö, 2001)
“En människa som inte har information kan inte ta ansvar.
En människa som har information kan inte undgå att ta ansvar.”
-Jan Carlzon (1985)
Framgångsrikt kvalitetsarbete fordrar att man skapar delaktighet i arbetet med att
tillfredsställa kunden med en ständigt förbättrad kvalitet. En väsentlig hörnsten är därför att få
alla medarbetare att vara delaktiga och aktivt få påverka beslut och delta i förbättringsarbetet.
Vanliga nyckelord är kommunikation, delegation och utbildning (Bergman & Klefsjö, 2001).
Förändringsarbete innebär alltid inslag av tre olika typer av förändringsarbete i olika
proportioner: det omedvetna förändringsarbetet, medveten och systematisk problemlösning
samt det förebyggande förbättringsarbetet. Många, framförallt ledare, tycker sig arbeta med
förbättringar vilket man kanske gör, men osystematiskt är det inte lika effektivt och har en låg
förbättringstakt. Eller så tycker man att man arbetar med förbättringar när man egentligen
mest ”släcker bränder” (Frid 1997).
Medveten problemlösning reducerar problemen målmedvetet och systematiskt med en strävan
att göra det så effektivt som möjligt, för att minimera resursåtgången för själva
förbättringsarbetet. Fokus ligger då på:
• Att lösa de största problemen och möjligheterna. Inte bara första bästa som hände
senast eller vad den mest högljudda chefen, kollegan eller kunden anser (kallas
inom Leanfilosofin för ”den japanska sjön”
• Orsaker istället för symptom
• De mest effektiva lösningarna, och inte ödsla dyrbar tid och pengar på första bästa
(ibid)
Genom att hitta rotorsaken till problemet kan man angripa det på ett annat sätt. Figur 11 visar
vilka åtgärder som vore aktuella om man nöjde sig och inte frågade vidare.
Problem
Oljepöl på verkstadsgovlet 1 Varför
Maskinen läcker olja. 2 Varför
Packningen är sönder. 3 Varför
Vi köpte undermåliga packningar. 4 Varför
Vi gick efter priset. 5 Varför
Inköparnas premier för kortsiktiga
besparingar.
Åtgärd
Torka upp
Laga maskinen
Byt packning
Ändra specifikationerna
Ändra inköpspolicy
Ändra sättet att värdera inköparna
Figur 11 Åtgärder beroende på vilken nivå av problemet man insett. Efter Olsson, 2007
Arbetar man med bra beslutsunderlag, kreativitet och nytänkande samt ett metodiskt
angreppssätt går det att bedriva ett effektivt förändringsarbete på flera till synes
motsägelsefulla resultat samtidigt. Det handlar om att ”arbeta smartare, inte hårdare”. Att sätta
in mer resurser, eller att skära ner, löser sällan problem på sikt (Frid 1997).
28

Fem områden som en lärande organisation behöver bemästra för att gå från ”lära av att göra”
till ”göra av att lära” sammanställs i Figur 12 (Meiling, 2010)
Aktiviteter
1 Systematisk
problemlösning
2 Exprerimentering med nya
ansatser
3 Lärande från egna
erfarenheter och tidigare
historia
4 Lärande från erfarenheter
och bästa praxis hos andra
5 Överföring av kunskap
snabbt och effektivt genom
organisationen
Metoder
Vetenskaplig metod svårighetsdriven: PDCA, enkla
statistiska verktyg (histogram, pareto diagram, orsakoch-verkandiagram)
Vetenskaplig metod möjlighetsdriven: pågående
program eller unika projekt
”Känna igen värdet av produktivt misslyckande som en
kontrast till icke-produktivt misslyckande” Postprojekt
värdering
Benchmarking, konversation med kunder, observation
av kunder
Skriven, muntlig och visuell rapport, platsbesök och
turer, program för rotering av personal, utbildningsoch
praktikprogram samt standardiseringsprogram.
Figur 12 Fem aktiviteter och sammanlänkade metoder som en lärande organisation
behöver bemästra. Efter Meiling 2008
Det är viktigt att inte stirra sig blind på vad som händer med företagets resultat utan att istället
titta på vad som händer i verksamheten. Det måste alltid finnas en förberedelse för förändring,
det räcker inte att anse sättet ens arbetssätt är ”tillräckligt bra” och oföränderligt under
överskådlig framtid. (Frid, 1997).
Ett exempel på att ”nästan är inte tillräckligt bra” är att om vi accepterar att 99 % rätt är
tillräckligt inträffar följande:
• Nio felstavade ord per sida i Din dagstidning
• Nästan fyra gånger per år blir du utan morgontidning
• Du skulle vara utan elström, vatten eller värme ca 15 minuter varje dag
• Minst 8500 felskrivna läkemedelsrecept varje år
• Omkring 3000 checkar per dag dras från fel konto
• Ca 23700 gireringar skulle dagligen göras till fel konto
• Dricksvattnet i vattenledningssystemet skulle vara otjänligt ca 1 timme per månad.
(Bergman & Klefsjö, 2001: Hedman & Lindvall, 1993)
En av TPS grundpelare är därför ”Jidoka”, vilket fritt översatt betyder att intelligenta
människor och maskiner upptäcker och åtgärdar fel. Man strävar efter helt felfria processer
och kontrollerar hellre 100 % än att riskera fel.
Det finns två typer av mätningar, kontinuerliga och tidsbegränsade. De kontinuerliga
mätningarna görs för att få de mått som är viktiga att följa upp och förbättra kontinuerligt; de
viktiga nyckeltalen på alla nivåer.
Ofta görs också tidsbegränsade mätningar, eftersom det är krävande och kostsamt att samla in,
behandla och rapportera mätningar. De tidsbegränsade mätningarna görs antingen bara två
gånger, före och efter förbättringsarbetet, alternativt påbörjas det när förbättringsarbetet
startar och pågår tills den önskade förbättringen är påvisad. (Frid 1997)
TPS verktyg för att upptäcka, korrigera och undvika fel och problem är Poka Yoke som
förhindrar att fel uppstår, men även Andon, som varnar när ett fel håller på att uppstå,
Standardiserat arbete, som definierar och säkrar, Visualisering, som tydliggör arbete och
utfall, 5 Varför, vid problemlösning, och Kaizen, vid förbättringsarbete (Liker, 2004).
29

Det är trots allt viktigt att acceptera att misslyckanden kommer att inträffa, och att när det väl
skett inte undlåta att ta lärdom av det, utan vända det till en tillgång genom att utnyttja
informationen om processen till kunskap om dess förbättringsmöjligheter. Det som inte får
ske är att man då fel uppstår fokuserar på att jaga ”syndabockar”. (Bergman & Klefsjö, 2001)
TPS arbetar efter principen att aldrig vidareförädla en felaktig produkt eller komponent.
Istället uppmanar man sina medarbetare att våga stoppa produktionen om man upptäcker fel,
så att de kan åtgärdas och inte störa mer. (ibid)
Även leverantörer behöver involveras i förbättringsarbetet och känna sig delaktiga och det är
vanligt att större företag skär ner antalet leverantörer och istället för att välja den leverantör
som ger det lägsta priset på produkten väljer man att knyta ett mindre antal leverantörer till
sig, för att på så sätt öka engagemang, ansvar och kvalitetsmedvetande. Samtidigt tar
leverantörerna på sig ett ökat ansvar för utveckling och tillverkning av olika delsystem och ser
detta som intressanta affärsmöjligheter.
En av Toyotas principer är att ”respektera partners och leverantörer, genom att utmana dem
att bli bättre”. Kärnan i Toyotas goda anseende hos leverantörerna, om än de anses vara en
svår kund för man håller så hög standard och förväntar sig det av sina leverantörer, ligger i
betoningen på relationen mellan företagen, hur man arbetar tillsammans mot gemensamma
mål. Nya leverantörer får bara små order och granskas ingående och måste uppriktigt visa att
de åtar sig att möta Toyotas höga krav på kvalitet, kostnad och leveranstid. Klarar
leverantören det får den en ny, alltmer större order. Toyota uppmanar sina leverantörer till
förbättringar för att kunna sänka priserna, för att på så sätt kunna sänka sina egna priser. När
en leverantör väl är inne säger man inte upp relationen om den inte missköts påtagligt. Att
byta leverantör på grund av att någon annan är några procent billigare vore otänkbart (Liker,
2004).
Crowley (1998) menar att ett byggföretag som arbetar enligt Lean-filosofin bör skapa
långsiktiga och nära samarbeten med sina leverantörer – arkitekter, konstruktörer, konsulter
och underleverantörer. Leverantörerna bör inte upphandlas och konkurrera inför varje nytt
projekt, utan affärsrelationerna ska baseras på ett mer långsiktigt tänkande.
Att arbeta med Lean Production inom byggbranschen kräver ofta organisatoriska
förändringar, eftersom det skiljer sig från hur företag traditionellt organiserar sig inför nya
projekt. En trend är att det producerande företaget går samman med underentreprenörer,
konstruktörer och arkitekter för att få kontroll över hela byggprocessen. (Crowley)
3.2 Kritik
Det förbättringsarbete som individer, grupper, företag och industrier initierar och genomför är
väl menade och syftar till att på olika sätt producera bättre byggnader till lägre kostnader.
Dock visar en genomgång av olika former av förbättringsarbete att dessa ofta leder till ökad
administration och ökade kostnader. Nya dokument och aktiviteter tillförs processen, men få
gamla dokument och aktiviteter tas bort. Därigenom motverkar förbättringsarbetet sitt syfte.
Utredningar som gjorts till bl.a. ”Skärpning gubbar! (SOU 2002:115) och ”Från byggsekt till
byggsektor” (SOU 2000:44) visar i princip uteslutande utökade stödprocesser, och väldigt få
förslag på förenklad process. Det är alltså vanligare att forskning föreslår aktiviteter som
utökar stödprocesser än förenklar administration (Josephson & Saukkoriipi, 2005).
30

Figur 13 Förenklat lean-tempel
Lean innefattar såväl ett antal principer som ett antal
verktyg, som kan användas för att arbeta
enligt dessa principer. I Sverige har verktygen länge stått i fokus, utan grundläggande
förståelse för de bärande principerna, vilket kan ge en benägenhet att bara försöka
plocka
vissa metoder och verktyg som praktiseras
av lyckosamma Lean-företag
– lite
kaizenaktiviteter, lite TQM och kanske några försök
med Kanban – har gjort att ambitionerna
att uppnå motsvarande ekonomiska fördelar för hela
företaget har h misslyckats. Resultatet har
till och med försämrats i vissa fall. I arbetet med att sätta samman ett system, utan att ha
förståelse för hur delarna relaterar till varandra och det övergripande målet, blir resultatet r
något som kan liknas vid Frankensteins
monster, ett system av ihopplockade delar där man
hoppas på att något ska få systemet att fungera. Lean innebär att a på ett effektivt sätt använda
resurserna för att skapa värde för kunden, d.v.s. att göra rätt saker och undvika slöseri. Lean-
konceptet kräver ett långsiktigt tänkande och det
går inte att a användaa osthyveln
för att
urskillningslöst minska resursåtgången för att skapa framgångsrika företag. . (www.ifv. se )
Så länge
ett företag
eller en organisation
arbetar enligt lean filosofierna är processen viktigare
än människan. Innan dess måste man haa höga krav
på personerna, om enn fallerar så
fallerar
hela systemet. Arbetar man istället i ”leant” uppnår
man vad som Toyota
uttrycker: Vi har
normalaa människor
i suveräna
system som
gör suveräna resultat. Andra har
suveräna personer
i normala system, som gör normala produkter, om ens det (Höök, 2008).
Det finns en allmän, bred uppfattning om
att varje byggprojekt
är unikt ochh att byggsektorn är
olik allaa andra sektorer samtt konservativ. Byggsektorn anpassar begrepp och system som
används
i annan industri till egna begrepp och system, t.ex. Lean Construction som är en
variant av Lean Production. Tanken är att skapa en bredare acceptans inom
sektorn, men det
förstärker samtidigt uppfattningen att bygg har sin egen kultur och sina egna arbetssätt.
Byggprojekten, såväl processerna som
produkterna, är i praktiken p mer lika än unika
(Josephson & Saukkoriipi, 2005).
Forskare inom kvalitet varnar för ”den nya innedrogen” Lean, som blirr allt mer populär i
Sverige. Många organisationer, både offentliga och privata, lägger ner för mycket resurser på
att göra
sina verksamheter mer ”lean”. Samtidigt som det finns stort forskningsintresse på
ledningskonceptet
kallar forskarna det ”en bokstavssoppa”.
En internationellt accepterad,
dock avancerad, terminologi kan verka avskräckande och orsaka begreppsförvirring. Poängen
är att vinning genom att minimera slöseri, ständiga förbättringa
r m.m. är svenska begrepp och
kända sedan länge
i Sverige. Rationalisering är alltid bra, men lean säkerställer inte att ett
företag gör rätt. Rätt tillämpatt är lean oomtvistligt, men ofta tillämpar företag det oreflekterat.
31

Man ska alltså inte nödvändigtvis idolisera Toyota och försöka kopiera en japansk ledarstil
och införa ny terminologi. Istället är det viktigt att välja begrepp som organisationen är
överens om. (Klefsjö, et.al 2010)
3.3 Att arbeta med processer
All verksamhet kan beskrivas i termer av processer. (Josephson & Saukkoriipi, 2005)
Att arbeta med processer innebär en uppsättning sammanhängande aktiviteter som upprepas i
tiden. Processen transformerar vissa ”instorheter” i form av exempelvis information och
material till vissa ”utstorheter” i form av olika typer av varor eller tjänster. (Bergman &
Klefsjö, 2001)
Det är vanligt att man delar in processer i tre kategorier:
Operativ process eller huvudprocess: en följd av aktiviteter (arbetsmoment) som
direkt tillför värde för en extern kund. Huvudprocessens uppgift är att uppfylla de
externa kundernas behov och förädla de produkter organisationen erbjuder. Om en
aktivitet som ingår i den operativa processen tas bort blir varan eller tjänsten
ofullständig.
Stödprocess: En aktivitet eller en följd av aktiviteter som stödjer den operativa
processen. De tillför i sig inget värde till varan eller tjänsten, utan har som uppgift att
tillhandahålla resurser till den operativa/huvudprocessen och är mer eller mindre
nödvändiga för att den operativa processen ska fungera. Dessa processer har interna
kunder.
Ledningsprocesser: En aktivitet eller en följd av aktiviteter vars uppgift är att besluta
om organisationens mål och strategier samt genomföra förbättringar av
organisationens övriga processer. Även dessa processer har interna kunder.
(Josephson & Saukkoriipi, 2005 et. Al.)
I alla processer finns slöseri, vilket kan definieras som:
”Slöseri är en aktivitet som förbrukar resurser men inte skapar något
värde”
-Womack & Jones, 1996
Processkartläggning är ett sätt att dela upp problemen på specifika produkter så att de lättare
kan visualiseras. Processkartläggningen går över anläggnings- och företagsgränser. Om alla
ledare är på sina platser inom värdeflödet, behövs någon som kan sammanföra de olika
kartläggningarna och leder förbättringsarbetet mellan de olika företagen. Denna roll finns ofta
inte, utan behöver vara en ”ProduktFlödesLedare”, PFL (Womack & Jones, 2006).
Denna person bör återfinnas längst ner i värdeflödeskedjan men det räcker inte med att vara
en duktig tekniker som bara intresserar sig för den egna anläggningen. PFL behöver vara en
affärsledare, i den mening att ”affär” innebär att ta ansvar för att tjäna pengar och att öka
marknadsandelarna inom produktfamiljen i fråga, och ”ledare” i betydelsen av att titta konkret
på den exakta handling som krävs för att gå hela vägen genom värdeflödet för att få bort
slöseri och kostnader samtidigt som man höjder medvetenheten och kvaliteten. (ibid) En
framgångsrik PFL tänker både på marknadsföring och konstruktion av produkterna såväl som
på produktion och försäljning. En person som har en unik position för att kunna bedöma
prestationer i alla processer som berör produkten. En kontinuerlig uppskattning av den
funktionella prestationen tillsammans med en exakt beskrivning av förbättringsarbetet är en
av de största fördelarna med att ha en PFL (ibid).
32

En engagerad PFL kan ersätta det som ibland kallas ”produktteam” där alla ingående
yrkeskategorier samlas i en hängiven grupp, eftersom dessa team kan orsaka en stor mängd
organisatoriska störningar under övergångsperioden och vänder sig inte till de parter som
finns uppströms. Optimalt vore att ha en PFL på alla nivåer inom värdeflödeskedjan, men i
verkligheten är det mycket få företag som överhuvudtaget har en PFL. För att komma igång
så måste någon från företaget som ligger längst nedströms ta tag i ledarskapet och sikta in sig
på att öka medvetenheten (ibid).
Däremot måste teamet som analyserar värdeflödet innehålla representanter för alla företag och
anläggningar som delar ägar- och ledarskapet för flödet. Det ideala vore att teamet består av
alla relevanta avdelningar inom varje ingående företag, men det kan göra att teamet blir för
stort för att kunna följa värdeflödet tillsammans, varför det rekommenderas att börja med ett
mindre team där åtminstone en representant från varje ingående företag ingår. Teamet kan
ställa frågor till de stödjande funktionerna för att fylla i rutorna där det saknas information.
PFL bör vara någon som kan vinna förtroende från partners uppströms i kedjan genom att
utföra en noggrann och rättvis process. Risk finns att leverantörer uppströms kan tro att PFL
vill hitta slöserier och kräva prisreduktioner, varför ledarskapet för kartläggningen för
leverantörsutvecklingen kan läggas på någon inom leverantörsgruppen för att känna sig
övertygade om att processen är rättvis, balanserad och inriktad på en vinna-vinna-situation.
En naturlig lösning i alla företag med upptagna produktionsledare är att delegera uppgiften att
skapa en värdeflödeskarta till någon konsult eller till någon intern personalgrupp
(processförbättringar eller produktionsplanering). Att hitta experten bland personalen skapar
inte trovärdighet för de ledare som måste agera. Det tillför inte medvetenheten som man får
av erfarenheten att vandra längs värdeflödet tillsammans eller för att upptäcka slöseriet och
gemensamt upprätta en handlingsplan. En snygg rapport blir resultatet av konsultens eller
personalgruppens arbete, men upptäckterna arkiveras och glöms bort. Eftersom endast en
ledare som tar sitt ansvar kan reda ut problemen, så bör samma ledare utföra kartläggningen.
(ibid)
Samtidigt som team ritar sina värdeflödeskartor så kommer de troligtvis upptäcka att de flesta
problem som identifieras inom värdeflödet kan spåras direkt till hur de olika verksamheterna
fungerar, informationsteknik, produktionsstyrning, logistik, produktframtagning, produktion
och inköp. De svagheter som upptäcks inom verksamhetens funktioner vid
provkartläggningen finns med all säkerhet i alla värdeflöden som företaget har. De olika
funktionerna kommer stödja varje värdeflöde för sin produkt men får svårt att se sambandet
mellan sina aktiviteter och sina produkters behov. En stor fördel med att kartlägga
processerna, förutom att skapa en medvetenhet om storleken på slöseriet och de stora
förbättringspotentialerna, kan vara att ge klarare direktiv till varje verksamhet om vilken deras
roll är i värdeflödet.
Ytterligare kommer kartläggningen troligen visa på enorma skillnader i principer för
samarbete på hög nivå och den dagliga vekligheten på värdeflödesnivå. Om kartläggningen
visar på en utbredd oordning och motstridig verksamhet mellan företag på värdeflödesnivå
kommer det bli uppenbart att partnerskapet på toppen inte omsätts i konkurrenskraft i botten.
Värdeflödeskartorna förser dock de olika företagen med ett klart och konsekvent språk vilket
gör att de kan föra en relevant och intelligent dialog mellan varandra om de verkliga
orsakerna till de gemensamma problemen för kostnader, kvalitet, ansvar och kommunikation.
En obeveklig fokusering på att förbättra varje litet värdeflöde, istället för principiella avtal på
hög nivå, är vad som gjort att Toyota har skapat världens mest resurssnåla leverantörsbas.
Lessings slutsats angående tekniska system och plattformar är att de är komplexa och kräver
omfattande utvecklingsarbete för att bli kompletta. För att lyckas krävs att utvecklingsarbetet
sker som produktutveckling där kompetens från olika delar av organisationen ingår.
33

Som för alla processer krävs tydlig ledning för processen förr industriellt bostadsbyggande.
Två nyckelroller i industriellt bostadsbyg
ggande bör vara processägaren ochh projektledaren.
Processägaren bör ansvara för processtrukturen, produkt- och processutveckling,
förbättringsåtgärder samt själva den industriella byggprocessen vari byggande av specifika s
byggprojekt ingår. I detta ingår att utvärdera och samordna samverkan med aktörer i
processen såväl inom det egna företaget som för
leverantörer, konsulter m.fl. samordna
utvecklingsinsatser
och se till att rutiner för erfarenhetsåterföring finns ochh används. Kort sagt
ska processägaren
leda och styra s processen i stort, med hjälp av ansvariga för respektive
delprocess.
Projektledaren leder och hanterar förutsättningarnaa i de specifika byggprojekt man bygger.
Detta innebär att arbeta med de team som
är knutna till verksamheten och som använder de
tekniska
system, de arbetsmetoder ochh verktyg och stödsystem som utvecklats för den
industriella byggprocessen. Det är projektledaren som har kontakt med kunden och ansvarar
för att byggprojektet genomförs i enlighett med uppsatta krav.
Dessa roller innebär ett nära samarbete projektledaree och processägaren emellan och det är av
central vikt att erfarenheterr och information från byggprojekten kopplas tillbaka till
stödprocesserna och vice versa.
3.4
Analysmodell
För att ta beslut som är baserade på väl underbyggda fakta, och inte låta slumpmässiga
faktorerr få avgörande betydelse, krävs kunskap om variation och o förmågaa att skilja verkliga
orsaker från brus. Tidigare inom produkttillverkningsbranschen har mann ofta mätt mycket,
men
har sällan utnyttjat informationen
för
att dra väsentliga
slutsatser
om
produktionsprocessen. Att basera beslut på faktaa innebär att a man aktivt söker lämplig
information, som sedan sammanställs och analyseras. Utifrån analysen a dras sedan slutsatser.
För att kunna arbeta med förbättringar
behöver man även kunna strukturera och analysera
verbal information,
exempelvis åsikter och känslor. (Bergman & Klefsjö, 2001)
När man ska basera beslut på fakta, en av hörnstenarna i kvalitetsarbete (se fFigur 10
Hörnstenar i framgångsrikt kvalitetsarbete (Bergman & Klefsjö, 2001) är det viktigt att
överväga hur mycket fakta som
är tillräckligt att samla in. Det får f inte bli för tidskrävande och
kostsamt. På engelska finns ett uttryck som illustrerar det fenomenet: paralysis by analysis
(Frid, 1997)
Figur 13 visar hur rotorsaker och resultat kan kopplas ihopp schematiskt och genom att
identifiera och analysera problemen åtgärda dem på rätt nivå och återföra kunskapen för
förbättring.
Figur 14 Exempel på modell för att hitta
rotorsakerna och använda dem till att ständigt
förbättra resultaten.(Frid, 1997)
34

3.5 Kvalitetsorsaker, 7M
För ovana organisationer kan det vara lämpligt att utgå ifrån kvalitetsarbetes 7M att sortera
orsaker efter. (Bergman & Klefsjö, 2001)
1 Management Ger företags-/organisationsledningen exempelvis tillräckligt stöd och
tillräckligt med medel för kvalitetsaktiviteterna
2 Människan Har montören/operatören/installatören tillräcklig utbildning motivation och
erfarenhet Förstår användaren hur produkten ska användas
3 Metod Finns ordentliga verktyg och ritningsunderlag Är processparametrarna väl
specificerade och styrbarheten tillräcklig
4 Mätning Är mätdonen kalibrerade ordentligt Finns störande miljöfaktorer
5 Maskin Utförs ett lämpligt förebyggande underhåll Är maskinen sådan att variationen
mellan de tillverkade enheterna är tillräckligt liten
6 Material Hur är det med kvaliteten på det material som används i processen. Är
leverantörens kvalitetsaktiviteter tillräckliga
7 Miljö Påverkar miljön produktutfallet
3.6 Slöserier
Lean production och TPS åtta slöserier går mycket väl att applicera på byggprocessen.
(Fernström, 2009)
Överproduktion Beror främst på osäkerhet och dålig planering. Man vill minska risker för fel
genom att säkra sig med för mycket material och överproducera. Konsekvenser
na blir onödigt arbete, onödiga transporter, överlager, extraarbete och att man producerar
volymer som inte skapar värde för byggherren (kunden). (Fernström, 2009)
Väntan Försenade leveranser, letande efter material, att tidigare arbetsmoment inte är
avklarade osv. men också mellan projektets olika arbetsmoment där olika aktörer ska vara
engagerade. (ibid)
Transporter I branschen förekommer mycket onödiga transporter som utgör både en
säkerhetsrisk och är miljöförstörande samt orsakar väntan. Optimalt är att transporter sker
direkt från fabrik till arbetsplatsen för att på en gång monteras på bygget, dvs. levereras just in
time, utan mellanhänder i form av bygghandel eller lagring på arbetsplatsen.
På så sätt kan byggarbetsplatsen i framtiden bli mer som en avancerad monteringsverksamhet
där det viktigaste blir just gemensam planering, just in time leveranser och tydliga avtal vem
som skall göra vad på arbetsplatsen (ibid).
Onödigt eller felaktigt utfört arbete handlar om felaktiga processer och menar att även här
spelar samverkan en viktig roll, inte minst genom att ha entreprenören med i tidiga skeden
som kan dela med sig av sina erfarenheter om byggbarhet, men även ett bra programarbete
35

där rätt lösningar väljs från början för att effektivisera byggandet. En av de största
möjligheterna att eliminera felaktiga processer är en satsning på industrialiserat byggande.
Industrialiserat byggande innebär en ökad standardisering och ofta ett plattformstänkande där
fler och fler komponenter kan förtillverkas och förmonteras i fabrik för att sedan monteras på
byggarbetsplatsen. Då får man väl kända arbetsprocesser med mindre fel, där
byggarbetsplatsen i framtiden mer och mer blir ett monteringsprojekt, och bort från all
brandsläckning som ofta kännetecknar byggandet. (ibid)
Lager på en byggarbetsplats är en styggelse och ofta skälet till att man måste jobba med leans
5S, dvs sortera, strukturera, städa, standardisera och skapa vanor. Lager utsätts för
väderskador, svinn och stölder, samt återigen att det är svårt att hitta och resurser lagda på
letande och flytta om. Lager som blir liggande blir omoderna och överflödiga och binder
dessutom kapital i projektet. Detta kräver att materialet kommer förpackat i rätt volym, utan
fel och att alla aktörer i leveranskedjan samarbetar. (ibid)
Onödiga rörelser Ett vanligt dilemma på en byggarbetsplats är att man inte hittar det man
behöver, spenderar tid på att leta och flytta om. Byggare är och har blivit mycket duktiga
”fixare” med ”planeringssystemet LPP” – löses på plats. Detta innebär att man ofta får flytta
om personal och maskiner för att klara akuta uppgifter och förändringar av olika slag (ibid).
Defekter Fel kommer alltid att uppstå, både internt med avseende på delar som måste
omarbetas och rättas till och externt i form av felaktiga leveranser, transportskador m.m.
Egenkontroll måste genomföras redan hos leverantören före leverans, gärna kombinerat med
en ankomstkontroll. egenkontroller måste även ökas internt på arbetsplatsen även hos
yrkesarbetare, dvs. de måste själva ta ansvar för sin insats och kontrollera att de genomfört
sina arbetsuppgifter på rätt sätt. Målet måste vara att slutbesiktning i princip görs överflödig
och till en formsak (ibid).
Outnyttjad kreativitet Den som inte engagerar eller lyssnar på de anställda förlorar tid, idéer,
kompetens, förbättringar och tillfällen att lära. Krav behöver ställas på entreprenörer och
leverantörer. Processledaren leder en kontinuerlig uppföljning där ständiga förbättringar och
alternativa lösningar tas upp (ibid).
36

4 Resultat
Kapitlet redovisar resultatet av intervjuerna. Först presenteras den ekonomiska grunden till
vilka problem som valts att analyseras. Därefter beskrivs problemen och resultatet av den
sammanställda kategoriseringen av orsakerna som framkommit under intervjuerna
presenteras som kvalitetsorsaker enligt ”7M” och i vilket skede det inträffat.
Enligt entreprenörens ekonomiska redovisning, se Figur 15, är det montaget och
projekteringen som tagit längst tid och därmed kostat mest. Kostnaderna är uppdelade på
mantimmar på byggplats (merarbete) och övriga kostnader (material, projekteringsarvode
m.m.)
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Merkostnader totalt
56,67%
20,52%
6,73% 20,03%
43,33%
8,88% 7,44%
8,86% 12,74% 7,38%
2,96% 2,46% 2,02%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Merarbete
Merkostnader
1 Fasad
2 Väderskydd
3 Stommontage
4 Projektering
5 Ventilation - ändring
kolfilterfläkt
6 Korrigerande åtg.
Byggsystem
7 Golvändring efter
anbud
8 Gles + skivor tak och
valv
9 Material för korr. åtg.
10 Totalt
Figur 15 Sammanställning av byggprojektet i fallstudiens merkostnader, fördelat på
merkostnader och kostnader för merarbete. De poster som orsakat både merarbete och
merkostnader har slagits samman.
Även den uppfattade bedömningen hos platschefen har ansetts vara en viktig aspekt. På plats
vid montage har samma problem upplevts som störst, det vill säga montage av stomme, fasad,
samt problem med ställning och väderskydd. Dessa tre har alltså utgjort huvudfrågorna vid
intervjuerna och i analysen.
37

4.1 Fasaden
4.1.1 Fasadskivorna
Av de tre utvalda huvudområdena är fasadskivorna den största enskilda posten, både för
merkostnad såväl som merarbete. Första frågan ställdes som ”varför fick man problem med
montage av fasaden” och därefter ”varför”-frågor baserade på respondentens första svar. De
som kunnat svara är arkitekt, tillverkningsprojektör, väggleverantör, skivleverantör och
entreprenör, varav alla har varit inblandade någonstans i kedjan av händelser från beslut om
fasadmaterial i förprojekteringen till montage på byggplats.
Kostnadsmässigt har fasaden medfört merkostnader på 29,38% av de totala merkostnaderna,
se stapel 1 i Figur 15.
Problem
Borrningen stämde inte på byggplats.
Skivorna var svåra att montera mot den mellanliggande listen.
Fler, mindre skivor innebar ökad läkt och regling, att kunna skruva upp fasadskivorna i.
Detaljerad projektering.
Sena ändringar från projektering.
Kvalitetsorsak
Figur 16 visar den procentuella fördelningen mellan orsakerna till problemen med
fasadskivorna. De flesta orsakerna har kunnat placeras in under människa, metod och
material.
Orsaksfördelning 7M,
fasadskivor
21%
0%
3%
6%
10%
5%
25%
30%
Management
Människan
Metod
Mätning
Maskin
Material
Miljö
Figur 16 Fördelning av kvalitetsorsaker till problem med fasadskivorna enligt 7M.
Skede
Problemet med fasaden upptäcktes först på byggplats och har drabbat montaget men kan
härledas genom hela processen bakåt. Figur 17 visar fördelningen procentuellt där flest
orsaker har kunnat placeras in under projektering, tillverkning och montage.
38

Orsakerfördelning skede,
fasadskivor
4%
7%
Tidigare erfarenhet
19%
9%
Förprojektering
7%
Anbud
Projektering
28% 26%
Tillverkning
Montage
Ej placerbar
Figur 17 Fördelning av orsaker till problem med fasadskivor
na efter skede.
4.1.2 Träpanelen
Problem
Träpanelen stämde
inte mellan övermonterades
på byggplats, se Figur 18.
och undervåning, när de levererade väggblocken
Figur 18 Träpanelen, lockläkt är missanpassad mellan
Johansson
våningsplan. Foto:
Michael
Kvalitetsorsak
Människa, Material och Mätning.
39

Skede
Problemet med det så kallade panelpasset upptäcktes på byggplats men kunde
tillbaka till tillverkningen.
härledas
Fasadpanelen blev fel eftersom det är amatörmässigt spikat
Det är amatörmässigt
spikat eftersom vi inte
utfört annan typ
av panel på
30 år, förrän nu. Och det syntes på ritning, men m
utfördes inte som på ritning.
De levererade elementen ärr inte granskade mot ritning.
Elementen granskadess inte eftersom det vore lite "gestapo"
över det. 99% av fallenn blir det rätt.
Det blev inte rätt eftersom ledningen inte bedömt
personalen om den hade kompetens för utförandet, och om
inte sett s till att perosnalen fått hjälp.
Figur 19 Fem varför omskrivet i därför-sats. Tillverkarens svar på varför panelpasset inte
stämde.
4.2
Montage av stommen
Problem
- Bjälklag
Skruven
till bjälklagshängarnaa ”byggde”, d.v.s. tog för stor plats och bjälklagen rymdes inte
mellan väggarna utan fick fräsas ur.
Ett visst
övermått på bjälklagen.
Lyftstroppar var placerade så
att man behövde hugga ur en bit av spånskivan för att kunna
sänka ner bjälklagen.
Platsbrist på upplaget för en för tidig leverans av bjälklag
(Johansson, 2010 och Berglund, 2010)
Problem
- Väggar
Övermått och sneda reglar.
Flera av
väggblocken var för långa l och behövde justeras
Otydlig märkning av de levererade ”stuvarna” med emballerade
e väggblock.
Felaktig
leverans av väggblocken (Johansson, 2010) .
De lägenhetsskiljande väggelementen varr ej vinkelräta.
Vid kryssmätning upptäcktes att väggarnaa skevade 4 mm vilket resulteradee i en glipa på 8 mm
mellan elementen (Berglund, 2010)
40

För mer detaljerad beskrivning och bilder se de två examensarbetena av Johansson respektive
Berglund, 2010.
Andelen värdeskapande arbetstid varierade mellan noll och nittiosju procent, och under
dokumentationen på byggplats var andelen värdeskapande tid i snitt sextioen procent.
(Johansson, 2010)
Kostnadsmässigt innebar problemen med stommontaget, redovisat sammantaget med
merkostnader för övrigt ”byggsystem”, 29,43 % av de totala merkostnaderna, se stapel 3, 6
och 9 i Figur 15 Sammanställning av byggprojektet i fallstudiens merkostnader,
fördelat på merkostnader och kostnader för merarbete. De poster som orsakat både merarbete
och merkostnader har slagits samman.
Kvalitetsorsak
Figur 20 visar fördelningen mellan orsakerna till kvalitetsproblemen. Det flesta angivna
orsakerna har kunnat placeras in under ”metod”, ”material”, ”människa” och ”mätning”.
0%
Orsaksfördelning 7M,
stommontage
10% 0%
22%
17%
6%
18%
27%
Management
Människan
Metod
Mätning
Maskin
Material
Figur 20 Fördelning av orsaker till kvalitetsproblem för stommontage enligt 7M
Skede
Figur 21 visar att problemen med stommontaget procentuellt fördelas lika mellan montage
och tillverkning där problemet upptäckts respektive skapats, däremot är en övervägande del
av orsakerna till problemet under projekteringen.
Orsakerfördelning skede,
stommontage
20%
20%
4%
6%
10%
0%
40%
Tidigare erfarenhet
Förprojektering
Anbud
Projektering
Tillverkning
Montage
Ej placerbar
Figur 21
Fördelning av orsaker till problem med stommontage efter skede.
41

4.3 Väderskyddet
Problem
I kontraktet står att entreprenören ska utföra byggprojektet väderskyddat.
Det har inte varit möjligt att bygga under tältet, utan har det har behövt skjutas åt sidan varje
gång, vilket har tagit två personer cirka en halvtimme per gång. Det har inte funnits någon
exakt definition på vad som är ”torrt bygge”, varpå entreprenören har tolkat det som
fullständigt torrt. Det har således blivit en bedömningsfråga för platschefen huruvida det är
risk för regn.
Det var oklart hur mycket laster ställningen skulle klara av. Ställningen fick förankras i
”sandlådor” ordnade av entreprenören.
För mer detaljerad beskrivning, (se Johansson, 2010).
Kostnadsmässigt har problemen med väderskyddet inneburit 19,47 % av de totala
merkostnaderna, se stapel 2 i Figur 15.
Kvalitetsorsak
Som Figur 22 visar har kvalitetsproblemen för väderskyddet bestått av till största del av
Metod och Material.
0%
21%
Orsaksfördelning 7M,
väderskydd
11%
18%
1%
7%
15%
27%
Management
Människan
Metod
Mätning
Maskin
Material
Miljö
Figur 22 Fördelning av orsaker till kvalitetsproblem för väderskydd
Skede
Väderskyddsleverantören är involverad som aktör i samverkansgruppen så väderskydd har
diskuterats vid förprojektering, anbud och vid montage.
En bedömning har gjorts att det inte är intressant att utreda vilket skede varje orsak som varje
aktör har angett härstammar i på samma sätt som vid fasad och montage eftersom det
väderskyddet är en beställning och inte en produkt som passerat projektering och tillverkning
på samma sätt som fasad och montage.
Det är på byggplats man upplevt problemen och det endast är leverantören av väderskyddet
och dennes kontraktspart, TE, som varit inblandade i kalkyler, beställningar, funktioner etc.
42

5 Analys
I kapitlet används de leanfilosofier som beskrivits i teorikapitlet för att analysera resultatet i
kapitel 4 och vilka slöserier de lett till.
Entreprenörens kostnadsredovisning visar även den en sammanställning av hur mycket mer
projekteringen kostat, vad som hör till byggsystemet (förprojekteringen eller processen) och
således inte bara merkostnader på byggplats.
Projekteringen blev 16,5% dyrare än budgeterat, dock visar entreprenörens sammanställning
inte varför eller vad i projekteringen som gjorde att den blev dyrare. En del av dessa
extrakostnader är direkt sammanhängande med montage på byggplats. T.ex. nämns ofta att
man ”var inte så färdig som man trodde” i projekteringsfasen, vilket handlar om att
systemutvecklingen inte var färdig och därför hör till den totala processen, och inte det
specifika byggprojektet även om kostnaden hamnar där.
Från tillverkningen finns inga merkostnader redovisade i sammanställningen från
entreprenören, vilket vid första anblick skulle kunna tolkas som att tillverkaren levererat
precis rätt produkt vid rätt tillfälle.
Intervjuerna och Tidsstudie och observation av nyckelområden vid elementmontage
(Johansson, 2010) visar att så inte är fallet, vilket innebär att dessa kostnader antingen har
förskjutits på något annat led, t.ex. extratimmar för entreprenören för att lösa det på plats, eller
lösts inom kontrakten mellan entreprenör-tillverkare, och därmed utanför denna studie.
5.1 Fasaden
Laminatskivorna
”Människan”, ”metod” och ”material” är de största kvalitetsbovarna för fasadskivorna och det
är vid projektering och tillverkning problemen med laminatskivorna har sina rotorsaker.
Figur 23 visar en sammanvägning av orsakerna när de sorteras både efter kvalitet och skede.
Enligt figuren kan det utläsas var rotorsakerna finns, vilket för fasadskivor tyder på att det är
”människan” som skapat problem vid tillverkning, vilket vore det primära områdesfokus att
förbättra.
Projektering har en topp på ”miljö” vilket är då aktörerna kommenterat bl.a. det geografiska
avståndet, upphandlingsformen m.m.
Topparna mellan x-axelns ”människa” och ”metod” och y-axelns ”tillverkning” och
”projektering” har lett till slöserier av typen ”Onödigt eller felaktigt utfört arbete”, ”onödiga
rörelser eller förflyttningar” och ”outnyttjad kreativitet”.
Toppen för tillverkning och material har lett till slöserier av typerna ”Lager”, ”Transport” och
”misstag och korrigeringar”.
Figur 23 visar också att en del av aktörerna har upplevt metoden för upphandlingen som en
orsak till problemen, vilket ligger utanför denna studies avgränsningar.
43

Fasadsk
kivor
Ej placerbar
Montage
Tillverkning
Projektering
Anbud
Förprojektering
Antal orsaker
10‐155
5‐10
0‐5
Tidigare erfarenhet
Figur 23 Funktionsdiagram
över orsakerna till problemen
efter skede och kvalitet, 7M.
med fasadskivorna, sorterade
Trots att fasaden inte för närvarande ingår i MFB-systemet, har den utgjort ett så stort
problem
och samtalsämne, samt s varit så resurskrävande att det tagitss med som
ett av
huvudproblemen.
Syftet med
MIKS-modellen är att möjliggöra för mindre aktörer att
samverka, och i framtiden ska andra aktörer kunna samverka och MFB-systemet kan
utvecklas och komma att innehålla fler delar än i nuläget. Det D visar enn känslig punkt för
ständiga
förbättringar eftersom
fasadproblemen hör
till det specifika byggprojektet men inte
till byggsystemet,
och blir därför enn viktig gränsdragning för vadd som ska ingå i
samverkansgruppens arbete med ständigaa förbättringar.
Den ekonomiska posten redogör inte för vad som är merarbete och merkostnad för de två
olika fasadutförandena. Både panelen ochh skivorna har tagit extra resurser, , varvid skivorna en
betydligt större del. Den exakta uppdelningen är
irrelevant för analysen. Istället är det
intressant att undersöka varför man valde skivor och hur detta d har påverkat den
övriga
produktionen, samt
hur fasaden påverkat det totala projektet.
Både träpanelen, lockläkt, och de trämönstrade laminatskivorna har arkitekten valt, , dels av
gestaltningsskäl men också förr att beställaren ville ha
en underhållsfri fasad.
Laminatskivorna valdes av beställaren
tillsammans med arkitekten av arkitektoniska skäl
redan i förprojekteringen. Leverantören
valdes på grund av pris och sin lokala placering.
Arkitekten hade viss erfarenhet av skivor, men hade det funnits ett annat beställarkrav
eller ett
krav från hela samverkansgruppen så hade gestaltningen kunnatt se annorlunda ut.
I och med fasaden är en kombination av laminatskivor och trä, är den intee helt underhållsfri.
Huruvida och hur mycket fasaden har förändrats från förprojekteringen ärr inte granskat, men
intervjuerna visar att det stårr klart för alla inblandade att det har gått åt mycket tid och
resurserr till att rita
om, ändra littera, justera borrmall, förborrning, borritningar m.m. Om det
är för dåligt ritat, och i så fall i vilket skede (i förprojektering när n man ska kunna räkna på det
44

eller i projektering när man ska kunna tillverka och montera), eller om entreprenören räknat
för lågt är svårt att avgöra.
Skivutförandet fanns alltså med när anbud lämnades på skivorna. Det visade sig dock att det
fanns olika uppfattning om vad som ingick, t.ex. hur mycket regling som behövs för
laminatskivorna och hur listen i skarvarna skulle utföras samt hur lång tid detta skulle ta.
Projekteringen av skivorna har varit komplicerad och problem med felriktad mönsterriktning,
felaktiga stommått, borrning m.m. har medfört mertid på projekteringen hos arkitektkontoret.
Projekteringsledningen och övriga projektgruppen har inte haft insyn i detaljprojekteringen av
skivorna. Tillverkaren och platschefen har olika uppfattningar om huruvida leveranserna har
varit felfria eller inte, samt hur skruvarna till fasadskivorna beställdes. Platschefen och
leverantören har ändrat och anpassat i uppställningsritningarna vid leverans/montage.
Montaget har tagit ungefär dubbelt så lång tid som planerat.
Eftersom väggblocken inte stämde fick man även problem med skivmontaget på grund av det.
Leverantören anser att man inte gjort några fel, medan platschefen har upplevt att man
mottagit mängder av fel. Borrningen stämde inte, vilket delvis beror på att stommåtten inte
stämde och därför stämde inte heller fasadregling. Därmed leds orsaken vidare till underlaget
från arkitektkontoret. Detaljprojekteringen är inte utförd av den ansvarige arkitekten, utan av
en kollega. Arkitektkontoret hade inte vetskap om att stommåtten på plats inte stämde.
”Man har lagt mycket fokus och tid på fasadskivorna, det är bara det att det inte blev bra. Det
blir så ibland. ”
Laminaten hade kunnat kapas ute på bygget, vilket enligt leverantören går bra medan
arkitekten anser att det är svårt att få det snyggt. Detta har orsakats av kategorin ”människa”
vad gäller brist på tidigare erfarenhet av fasadmaterialet med mönsterpassning,
kommunikation, tidspress och resulterat i slöserier i form av framförallt onödigt arbete.
Vid montage har den svarta listens exakthet varit ett svårt moment som tagit lång tid.
Arkitektens tanke var att plåtdetaljer skulle kompensera detta. Den svarta listens uttryck hade
kunnat erhållas genom att istället fräsa spår i större skivor. Detta är ett exempel på det åttonde
slöseriet – outnyttjad kreativitet. För ett gott samarbete behövs en inställning där man
utnyttjar varje aktörs specialistkunskap. ”Om du gör så här jobbar jag bättre så här”. De
huvudsakliga aktörerna i laminatskivornas flöde från beslut om användning till montering på
fasad är arkitekt, tillverkare och platschef. Kommunikation emellan dessa tre aktörer är det
som skulle behöva förbättras ytterligare för att få ett bättre resultat och mindre slöseri.
Träpanelen
Berglund (2010) har dokumenterat problemet med den misstämmande träpanelen som
”tillverkningsfel” och Johansson (2010) har i sin dokumentation fått ett påstående att
leverantören av väggblocken hade mycket ny personal.
Detta dementerades dock av leverantören själv som berättade att man vid tillfället för
tillverkningen av väggelementen till fallstudiens projekt hade fått säga upp en hel del
nyanställd personal och bara hade ”kärntruppen” av erfarna medarbetare kvar vid det aktuella
tillverkningstillfället. Istället svarade man på frågan om panelpasset enligt Figur 19.
Problemet med träpanelen var så tydligt relaterat till tillverkningen att det inte har bedömts
intressant att analyserats vidare hos övriga aktörer.
Ledningen kunde inte svara på varför man inte kunnat bedöma personalens kompetens bättre.
En vanlig dag spikas i fabriken 200 block med panelpassning som blir rätt, men en
missbedömning gjorde att det inte stämde mellan våningsplanen den här gången.
Övriga aktörer kommenterar att man tror att leverantören har haft ovanligt många brister i det
här projektet, eftersom leverantören annars har ett bra rykte.
45

Analyserar man väggblockleverantörens fem varför-kedja, Figur 19 ser man att det börjar med
faktorn ”människa” som orsakar problemet. Därefter går det över till att bero på metod,
mätning och till viss del miljö (beroende på hur man definierar) för att sedan övergå till att
bero på ”människa” igen, vilket dock är en annan person. Dessa två är inom samma företag.
Enligt Figur 19 tar även leverantören på sig ansvar och visar ett tydligt engagemang i
diskussionen om vad som var den egentliga orsaken och påpekar att man inte anser sig ha
några problem att vara självkritisk inom samverkansgruppen. Emellertid är det en viktig
insikt, förklaringen kan verka enkel och ledningen tar på sig ansvaret, men personen i fråga är
utsatt.
Enkelheten i ”fem varför” blev tydlig eftersom problemet kunde härledas inom samma skede.
Det upptäcktes visserligen senare, vilket också visar på en annan utav förbättringsarbetets
hörnstenar, egenkontroll. Det visar även på funktionen med fem varför när det rör sig om ett
problem inom samma leverantör/aktör. Detta fabriksproblem är mycket likt exemplet med
oljefläcken i teorikapitlet.
Läser man avsnitt 3.1 ser man vad som händer rent statistiskt om man accepterar att 99 % är
rätt. Även om det i praktiken kan vara svårt att uppnå noll fel så bör ändå strävan mot det vara
en självklarhet. Kontroll är en viktig del för att uppnå ständiga förbättringar inom produktion.
Leverantören har inga problem att se sin del i det, utan påpekar istället att man måste vara
självkritisk. Detta tyder på en vilja att förbättra sig vilket är viktigt för en förbättrad
samverkan. Rätt inställning innebär att det finns en öppenhet och acceptans för att man kan
göra fel, och att man vill åtgärda dem.
Den ansvarige för tillverkningsritningarna hade erfarenhet av att projektera läkt och regling
för fasadskivor (minerit) och hade sagt ifrån sig det vid tidigare förfrågningar i andra projekt
eftersom det inte brukar bli rätt. Till skillnad från många andra rotorsaker som uppkommit
och att man inte haft tidigare erfarenhet, så hade man faktiskt erfarenhet. Även arkitekten
hade erfarenhet av laminatskivor tidigare. Dock var det inte samma aktör som tog beslutet
som hade de tidigare erfarenheterna.
Problemet med den felaktiga panelpassningen gjorde att man fick korrigera läkten på
byggplatsen vilket är ett slöseri av onödigt och felaktigt arbete, både i fabrik och på byggplats.
Dessutom är det slöseri i form av defekter, i och med en felaktig leverans.
Onödiga rörelser i form av ”LPP”, det gick åt mer arbete till korrigeringar vilket innebär
ändringar i planeringen, mer material m.m.
Johansson (2010) beskriver leveranserna av vägg- och bjälklagselement och har även förslag
till förbättringar. Det största problemet med leveranserna har varit överproduktion. Alla
element var tillverkade redan när första leveransen skett och innan man börjat montera, vilket
förhindrar och försvårar möjligheten till korrigering av eventuella byggprojektspecifika
misstag, förändringar, anpassningar etc.
Angående kommunikation mellan arkitekt och leverantörer så har aktörerna agerat olika.
Leverantören av fasadskivor har inte förmedlat några förslag till förbättrat användande av sina
produkter till arkitekten. Leverantören av väggblocken, och därmed fasadpanelen, har motsatt
sig arkitektens förslag.
46

5.2
Montaget
En sammanställning av kvalitet samt skede för montage av stomme, bjälklag och väggar visar
i Figur 24 var rotorsakerna
finns. Största orsaken till problemen beror på ”metoden” i
projekteringen. Jämfört med analysen av fasadskivorna påvisar diagrammet för stommontaget
en större spridning av problemen.
Eftersom
stommen
tillhör byggsystemett syns problem redann i förprojekteringen,
vilka är
orsakade av ”människa” och ”metod”.
Tillverkning och material hör ihop även här, liksom för fasadproblemen.
Montage Stomme
Ej placerbar
Montage
Tillverkning
Projektering
Anbud
Förprojektering
Antal orsaker
15‐20
10‐15
5‐100
0‐5
Tidigare erfarenhet
Figur 24 Funktionsdiagram
över orsakerna till problem medd stommontage, sorterade efter
skede och kvalitet, 7M.
Kontroll av väggblock och bjälklagselement har i detta fall placerats i kategorin ”material”,
eftersom
den i teorin är beskriven med leverantörens
kvalitet påå produkten. .
I teorin beskrivs kategorin mätning mer som mätdon, men i det här fallet har kryssmätning på
byggplats (i montageskedet) sorterats s in där, för att skilja på kontrollmätningen som borde ha
skett hos leverantören.
Bilder ur handboken visar tydliga instruktioner om att kryssmäta på byggplats, se Figur 25.
Enligt entreprenören kryssmäter man normalt inte på plats, eftersom det förutsätts levereras l
korrekt från fabrik. Det tar för mycket tid och är ”ingenting att göra åt”. Att något skulle s ha
hänt under transport utesluts av flera av de intervjuade eftersomm det är skivor på väggarna och
det ska till en rejäl smäll för att de ska blii skeva under transport.
47

Figur 25 Utdrag
ur Handboken, avsnitt montage av lägenhetsskiljande vägg. (MFB
Handbok, 2010)
Alla bjälklagen var
färdiggjorda och levererade när det var dags för montage, och i och med
det har orsaken till problemen hamnat på väggarna och deras toleranser, även om
det är
bjälklagen som inte
kunnat monteras som
tänkt. Slöseriet är både onödigt och felaktigt arbete
såväl som lager.
Väggleverantören
säger att ”platschefen
monterade med otroligt hög precision, så därför kan
man inte jämföra med vanliga montage”
Det var
första gången man
använde bjälklagshängarna för flera aktörer, flertalet har
kommenterat att ingen visste
hur den fungerade. ”ingen hade tänkt igenom hur de skulle
användas”. Problemet med bjälklagshängaren var kostnadsmässigt inte så stort, men återfinns
sammantaget under
”korrigeringar av byggsystem” och ur akustiksynpunkt.
Anledningen till inhängda bjälklag, och därmed hängaren, är akustikkrav i flervåningshus. En
aktör sa: ”det var inte att man inte hade tänkt på det, det var bara att man tänkte fel”.
Skruvarna som skulle användas i bjälklagshängarna var av för stor dimension, vilket
medförde att inte bjälklaget rymdes att montera mellan väggarna. Det varr en annan skruv s än
planerat
som användes,och olika orsakerr anges såsom att ”man kanske räknat med tjockare
beslag men att leverantören gått upp i stålkvalitet och därmed ner n i tjocklek och det gick inte
att kona
för en nedsänkt skruv.” Att orsaken skulle ha varit ändring av stålkvalitet dementeras
av en annan aktör. Att ”den ursprungliga leverantören inte hann leverera i tid” och
att det
”möjligen kan ha berott på sen beställning från systemleverantören” ”men det kan också ha
berott på helt externa orsaker”. Även ”ingen tänkte på det” var en orsak som nämndes, utan
att ange
eller direkt skylla på någon aktör. Dock kan man vid v ett sådant påstående ändå
härleda problemet bakåt i kedjan till det skede där detta borde ha tänkts på. .
Aktörerr inblandade i förprojekteringen
av byggsystemet ansåg sig ansvariga till misstaget
med skruvarna tilll bjälklagen. Systemprojekteringen och var utformad i 3D, men trots det
stämde inte toleranserna. Resultatet visarr att övriga
aktörer egentligen inte tyckte attt det var
någon stor affär,
och de härledde inte heller tillbaka till personerna som
utfört
systemprojekteringen.
Enligt tillverkningsprojektören, som harr lång erfarenhet av tillverkningsprojektering, ritar
man sällan på den
detaljnivån. Tillverkningsprojektören antog att man gjort rätt när man
projekterat enligt systemlösningen.
48

Akustikern
har visat tydligt
prov på intresse för både b ständiga
förbättringar,
kompetensutveckling och erfarenhetsåterföring, både för egen del och för byggsystemet.
Detta genom att efter avslutatt projekt tillsätta ett examensarbete som skaa utreda varför man
fick problem med akustiken kring bjälklagen. Det kan bero på att a man trotss information dragit
åt skruvarna för hårt, bjälklagen var för trånga och
väggarna hade felaktiga toleranser samt
användandet av en bult som inte klarade skruva ihop
dem. Mann nöjer sig dock inte med detta
som svar, därför ska en utredning fastställa den verkliga orsaken.
Figur 26 Utdrag ur MFB Handbok, avsnitt att skruva fast bjälklagshäb
ängare (MFB Handbok
2010)
Figur 26
visar hur handbokenn beskriver vikten av att inte skruva för hårt. Akustikern menar
att de oftast inte medverkar i projekterings- eller byggfasen men m att det vore bra att kunna
följa projektet och uppmärksamma byggarbetarna och kontrollera utförandet.
Väggarna var för långa och kunde inte hållas ihop med tillräcklig luftspalt. Generellt tyckte
man på
byggplats att det var för snålaa toleranser. Tillverkningsritaren
har använtt samma
toleranser som vanligt, och arbetar kontinuerligt med
fabriken som tillverkar väggarna.
Ingen vet om väggarna är längre i verkligheten än på
ritning. De är ritade med stumt mått mot
yttervägg. Berglund (2010) har kryssmättt en del block, vilka visar på en glipa på 4 mm.
Det var
lättare att skicka tillbaka pelarnaa än att göra om väggblocken. Enklast var oftast att
kapa och fräsa på byggplats, vilket har lett till onödiga rörelser samt onödigt och felaktigt
arbete.
Bjälklagen levererades innan väggblocken
n, vilket resulterade i slöseri s i formm av lager eftersom
bjälklagen fick ändras på plats innan de kunde monteras. Hade H väggblock och bjälklag
levererats mer i fas
hade det gått att tillämpa Toyotas ”dra i snöret” och stoppa produktionen
för att hinna rätta till längre upp i kedjan. Nu hann man inte det. .
Några av aktörernaa har angettt att det är svårt att bedöma toleranser på trä. Oavsett om det är
sant eller inte, kan
den placeras både under ”Mätning”, i formm av kontroll, eller ”material”,
huruvida materialet uppfyllerr tillräckligg kvalitet. I det här fallet f har de flesta orsakerna
angående toleranserna lett tillbaka till projektering, såväl för-, bygghandlings-, och
tillverkningsprojektering.
Vid
alla tre skeden har produkttillvp
verkaren och/eller
tillverkningsprojektören
varit
delaktig,
dock
mindre
under
för-- del av orsakerna
som nämnts härleds till montage på byggplats.
Antingen av oerfarenhet eller felaktigt
och
bygghandlingsprojektering. Vanliga toleranser har använts varför även en
montage
av montörerna, eller på grund avv att något annat i stommåtten varit fel.
En del aktörer har sagt att det inte spelar någon roll om man ökar toleranserna, andra har sagt
tvärt emot. En aktör påpekar att toleranserna inte var en bortglömd aspekt utan det blev fel
men huruvida det var felbyggt, felkonstruerat eller fel tolerans kunde k aktören inte svara på.
49

Väldigt mycket vid montage har lösts direkt på plats av platschefen. Även om det har löst
problemet har denna så kallade ”brandsläckning” orsakat slöseri.
Montageordningen har hanterats av platschefen, efter leveranser från blockleverantörerna. Det
finns en gemensam uppfattning är att han borde ha varit delaktig tidigare i processen. Detta
var inte någon möjlighet eftersom entreprenör i detta skede inte är upphandlat. Dessutom
nämns att platschefen i fråga är duktig i sitt arbete och efterfrågad, och hade därför inte
möjlighet att ”komma loss” ifrån andra viktiga projekt innan byggstart för projektet.
En del aktörer har påpekat att det vore bättre att bygga färdigt en lägenhet på bottenplan och
därefter våning två och sedan bygga tak på det för att få det tätt på en gång innan man börjar
med intilliggande lägenhetsstapel.
Det föreslogs även att bygga en ”lägenhetsstapel” och låta den stå i en månad för att hinna
korrigera fel, innan man fortsatte med resten. Detta stötte på patrull hos andra aktörer som
påpekade det inte skulle fungera av ekonomiska skäl.
Takets montageordning ändrades, och skulle varit betjänt av en kran med större lyftkraft.
Detta visar på hur viktigt det är att ha löst montageordningen i grova drag innan start.
En del menar på att det inte har med montageordningen att göra utan att det handlar om hur
huset är utformat.
Det är viktigt att lyfta fram att mycket har flutit på bra också. Till exempel så upptäcktes på
byggplats att en drevremsa i ytterväggskarvarna inte täcktes av gipsskiva, varpå leverantören
kontaktades och ändrade till en inplastad drevremsa i resterande väggelement.
Alla lägenhetsskiljande väggblock var tillverkade innan första leverans, vilket gjorde att alla
väggblock hade samma problem och det fanns inte möjlighet att justera det man upptäckt på
byggplats.
5.3 Väderskyddet
Problemen med väderskyddet har uteslutande lett till slöserier i form av väntan, i form av tid
för att flytta väderskyddet fram och tillbaka; onödigt eller felaktigt arbete i form av bristande
kommunikation och information mellan entreprenör och väderskyddsleverantör, samt onödiga
rörelser i form av ”Löses På Plats”.
Entreprenören saknade tidigare erfarenhet av att bygga ställning för att användas med tält och
skulle ha behövt mer information från leverantören.
Leverantören anser sig ha kommit med ett bra förslag men att entreprenören och
samverkansgruppen tyckte att det var för dyrt.
Problemen med väderskyddet har enbart funnits på byggplats. Leverantören av väderskyddet
är med i samverkansgruppen och har således varit delaktig redan i förprojekteringen.
Däremellan har inte väderskyddet varit aktuellt, det har inte påverkat projektering eller
tillverkning (man har hela tiden utgått ifrån att allt ska monteras väderskyddat)
Eftersom alla orsaker varit relaterade till problemet/avtalet/samordningen mellan leverantör
och entreprenör och till kostnad och kvalitet på väderskyddet, har inte kategorin ”skede”
tagits med i den numeriska analysen av väderskyddet.
Detta var så djupt det gick att komma i fallstudien, trots att väderskyddet utgjort en stor del av
merkostnaderna.
5.4 Sammanfattning slöserier
Det största slöseriet är onödigt eller felaktigt utfört arbete, och de slöserier det i sin tur skapat.
Foton från byggplats illustrerar slöserierna från defekter till felaktigt arbete (”Löses På Plats”)
(Foto: Johansson, 2010)
50

6 Slutsatser
I detta kapitel dras slutsatser ur analysen och svar på problemformuleringen presenteras.
Även problemområden och orsaker som uppkommit under studien, men som inte hör till
huvudfrågorna, tas upp här i en enklare analys av författaren.
Slutsatserna, vilka är resultatet av studien, sammanfattas i en generell
erfarenhetsåterföringsmodell för industriellt byggande i samverkan, baserad på resultat och
analys av fallstudien med stöd i teorikapitlet.
6.1 Ständiga förbättringar i industriell samverkan
En svårighet med en grupp samverkande aktörer är att man inte har kontinuerliga projekt,
såsom i en fabrik eller inom ett företag. I fallstudien har aktörerna haft svårt att skilja på vad
som är utvecklingsprojekt, ”vanligt” projekt och vad som är systemutveckling. Begreppen
blandas ihop och även om alla har varit med i princip lika länge och mycket, så har man olika
uppfattning. Detta kan tänkas vara troligt i framtida projekt också; en eller flera nya aktörer,
ett annorlunda utformat hus som kräver en annan mängd prefabricering, andra beställarkrav
eller ett annat byggsystem.
Många av aktörerna har nämnt ”lean” i ett eller annat sammanhang, och både projekt- och
platschef hos entreprenören, väggleverantören och projekteringsledaren har relaterat till sin
egen verksamhet och sina förutsättningar i lean. Dock visar resultatet en ofullständig kunskap
om lean. Det är därför viktigt att först se till att alla har en gemensam målbild och grund att
stå på, innan man kan arbeta vidare, se Figur 13 Förenklat lean-tempel).
Många likheter finns dock med tillverkningsindustrin och även de större bolagens arbetssätt,
så en samverkansgrupp har alla förutsättningar att lyckas med en återkommande process och
ständiga förbättringar.
Grundförutsättningar för att kunna använda erfarenhetsåterföringsmodellen är att samtliga
inblandade i samverkansgruppen har en vilja att både internt och emellan de samverkande
aktörerna arbeta med ständiga förbättringar för att utveckla den affärsmässiga relationen,
oberoende av entreprenadform.
Det går inte tvinga fram ständiga förbättringar, att arbeta enligt lean-filosofier, TPS eller
kvalitetsprogram, utan istället bör det uppmuntras. På samma sätt som Toyota värnar om bra
leverantörsrelationer bör aktörerna dra nytta av varandras gemensamma och individuella
erfarenheter för att kunna få ut mervärdet av att ha en långsiktig relation med syfte att arbeta
med ständiga förbättringar i form av nyckeltal, samverkansavtal, processobservation och
värdeflödeskartläggning.
Enligt Womack & Jones (2002) är bonus ett bra incitament för värdeflödskartläggning inom
företagen. Det skulle kunna användas som incitament till att anstränga sig internt för varje
aktör, och inte bara i själva samverkansprojekten.
Aktörerna bör inför varje nytt projekt tillsammans skapa en gemensam målbild, och ta fram
orsaksförklaringar till varför man vill vara delaktig, vad man förväntar sig av projektet ur en
samverkanssynpunkt m.m. Även vid mer långsiktiga samarbeten bör man skapa gemensamma
51

mål för utvecklingen, lämpligen med Lessings 8 punkter för ständiga förbättringar i
industriellt byggande (Boverket, 2008).
I framtiden rekommenderas att använda ”öppna böcker” inom samverkansgruppen, oavsett
om projektet upphandlas som ett partneringprojekt eller inte. Så länge man har separata
kontrakt och kostnadsredovisningar finns risk för spekulationer, missnöje och man minskar
chanserna till att gemensamt sträva mot ett ekonomiskt mål.
I totalentreprenader bör entreprenören ställa samma krav på vite/incitament, löpande
räkning/fastpris, ÄTA-hantering etc. på alla inblandade aktörer samt vara den part som
uppmuntrar till en öppen ekonomisk redovisning och gemensamma ekonomiska mål.
Dessutom bör man inte låta sig lockas att upphandlas i konkurrens och ta det billigaste
alternativet, utan värdera långsiktigt samarbete mellan aktörerna. Å andra sidan ska
deltagande inte vara någon garant för fortsatta uppdrag, utan alla parter bör hela tiden sträva
efter att förbättra sin slutprodukt genom att värna om både sina interna och externa kunder.
Det finns olika verktyg och plattformar för att dokumentera, mäta, kontrollera etc. för såväl
tillverkningsindustrin som för industriellt bostadsbyggande. Vilket eller vilka verktyg en
samverkansgrupp eller entreprenör vill använda bör vara upp till dem, men ska ligga på en
nivå där man dokumenterar och analyserar precis så mycket som man har nytta av. Det måste
också ske på ett sådant sätt att så många som möjligt kan ta del av och förstå det.
Att dokumentera i onödan skapar i sig ett slöseri. ”Push” är ett uttryck inom lean för att ha en
process som trycker ut produkter i tron att det skapar värde. Istället vill man ha ett ”pull”-
system, det vill säga dragande, baserat på efterfrågan.
På samma sätt som att ha en översiktlig tavla i fabrik bör samverkansgruppen ha en
gemensam webbplats. Bland de intervjuade aktörerna i fallstudien föreslogs att man skulle
använda sig av en gemensam webbkamera på byggplats, att man skulle ha fler
samordningsmöten under projekteringsfasen och vara mer alert vid kritiska utförandemoment
av de olika teknikerna.
6.2 Processägare
Oavsett entreprenadform och ekonomiska förutsättningar måste den samverkande gruppen
utse en processägare. Vid en totalentreprenad är det naturligt att TE är processägare.
Vid partnering/samverkan av olika slag bör en processägare utses, alternativt bör delat
processägande ingå i samverkansavtalet. Ingen fallstudie har gjorts på det, vilket gör det
osäkert att uttala sig, men utifrån denna fallstudie och analys rekommenderas att även vid
gemensamt projektägande låta entreprenören hålla i processansvaret. Detta baseras på
rekommendationerna från Womack & Jones, att ProcessFlödesLedaren bör återfinnas längst
ner i flödeskedjan och lämpligen inom organisationen.
Skulle någon form av partnering bli aktuell så påverkar det inte värdeflödeskedjan till
slutkund, entreprenören kommer ändå att vara sist i den kedjan.
Däremot kommer de ekonomiska termerna att delas upp på annat sätt, vilket inte påverkar
värdeflödet, däremot kan det vara en morot till aktörernas interna förbättring.
6.2.1 Processledare
Processledaren har till uppgift, som beskrivs i teorikapitlet, 3.
Processledaren följer projektet från start till mål och ser till att erfarenheten återförs enligt en
lämplig, överenskommen metod/modell till framtida projekt för
amverkansgruppen/entreprenören/byggsystemet.
52

Som beskrivs i avsnitt 6.2 bör processledaren utses av entreprenören, och helst vara en person
från det egna företaget. Har inte entreprenören möjlighet att utse eller utbilda någon inom det
egna företaget bör ansvaret att kontraktera en processledare vara entreprenörens.
Processledaren ansvarar för att kalla till ett inledande möte inför varje nytt projekt där alla
aktörer tillsammans skapar en gemensam målbild.
I fallstudien har en person haft rollen som projektledare och drivit processen under
förprojekterings- och kalkylskedet och enligt egen utsago ”varit lite slavdrivare”, men sedan
avsiktligt tagit ett steg tillbaka eftersom den rollen som övergripande projektledare inte skulle
uppstått i verkligheten i ett traditionellt upphandlat byggprojekt. Byggprojektledare har
istället varit beställarens ombud och för totalentreprenören en projektchef som drivit
projektering, som i fallstudien lejdes ut till en extern projekteringsledare på det företag som
projekterade el, VVS och till viss del konstruktion. På plats vid montage har platschefen varit
den naturliga operativa ledaren, som i vilket byggprojekt som helst.
I huvudsak bör processledarens dokumentation bestå av tre orsaker:
Specificerade orsaken – varför har problemet uppstått
Upptäcksorsak – varför har inte problemet upptäckts
Systemorsak – vad i den övergripande produktionen och kontrollen av processen är
den felande länken som innebär en risk för problem
Processledaren är den som ansvarar för erfarenhetsåterföring utförs enligt överenskommelse
och har även ett ansvar som specialist att hjälpa samverkansgruppen på rätt spår i arbetet med
ständiga förbättringar med kompetens inom processledning, lean-filosofier och
kvalitetsarbete.
6.3 Processdokumentation
Lessing föreslår en metod på en skala 0-4 för de åtta olika delarna för ständig utveckling inom
industriellt bostadsbyggande, se Figur 27.
Kunskapsåterföring och mätning:
Nivå 0 Det förekommer ingen form av strukturerad kunskapsåterföring eller mätning av
nyckeltal
Nivå 1
Nivå 2
Nivå 3
Nivå 4
Det sker ett visst utbyte av erfarenheter och kunskap vid till exempel
produktionsmöten och projekteringsmöten Viss dokumentation förekommer.
Företaget mäter vissa nyckelaktiviteter som till exempel inom produktionen,
montering, erfarenheter från projekteringen. Dokumentation sköts individuellt av
respektive aktör.
Mätning av nyckeltal för alla delar av processen, men med liten koordination
mellan processens olika delar. Processägaren ansvarar för dokumentation.
Mätning av nyckeltal för alla delar av processen och informationen sprids med
hjälp av avancerade ICT-verktyg. Mätningen fungerar som underlag för ökat
kundfokus, framtida leverantörsavtal, förbättrad planering och produktion.
Figur 27 Bedömningsnivåerna för erfarenhetsåterföring i industriellt byggande. (efter
Boverket 2008)
Processägaren och/eller samverkansgruppen måste bestämma på vilken nivå man ska ta in
tider och dokument. Som teorierna beskriver bör man ta reda på vilka nyckeltal man vill få
fram och vad man vill förbättra först istället för att överarbeta dokumentationen.
53

Mätningar
Kontinuerliga
(processen)
Under begränsad tid
(projektspecifika)
Nyckeltal
"Före och efter"
"Under tiden"
Figur 28
Mätningar för process och projekt
Det är viktigt att skilja på projekt och process när man mäter och utvärderar, se Figur 28 Även
om det handlar om projektspecifika problem bör man relatera dem till processen för att
förbättra den. Man bör inte acceptera ”det händer på alla byggen” eller ”det kommer troligen
inte hända i nästa projekt”
För att möjliggöra att dessa rekommendationer utförs erfordras ett bra beslutsunderlag, vilket i
sin tur kräver information om projektets fortskridande. Ett väl fungerande system för
insamling och bearbetning av information är en nödvändighet för styrning av projekt.
6.3.1 Processobservatör
En processobservatör behövs i alla skeden. Har inte alla aktörer en bör processägaren (som i
avsnitt 6.2 föreslagits bör vara entreprenören) ställa kravet på att varje aktör/leverantör (till
värdeflödeskedjan) ska utse en för sin del i värdeflödeskedjan.
I fallstudien har två personer haft rollen som observatör på plats och följt projektet under en
tid utan att ha en aktiv roll. Dessa roller kan, för att länkas till lean-principerna, liknas vid den
person som Rother & Shook kallar värdeflödesledaren, som ska gå ut i fabriken och
dokumentera själv vad som händer, för att kunna se och därefter utföra ständiga förbättringar.
Dokumentation bör göras på plats, vid sidan av platschefen. Alla aktörer är överens om att
platschefen är en väldigt kompetent person och inte hade kunnat agera bättre. På grund av sin
kompetens är han efterfrågad och därför fullbelagd och det är inte realistiskt att tro att en
sådan person kommer att ha tid att gå in i projektet i ett tidigt skede eller följa upp projektet
med mycket dokumentation eller under någon tid efter projektet är avslutat.
Platschefens roll är att leda bygget och dokumentera tider, se till att leveranser tas emot,
komplettera med material, beställningar m.m.
I det studerade byggprojektet har platschefen dragit ett stort lass för att få bygget att flyta så
smidigt som möjligt. Ytterligare dokumentation hade enligt platschefens egen utsago varit
omöjlig att hinna med.
De två observatörerna dokumenterade mer noggrant med bilder samt frågade både platschef
och hantverkare vad problemet var, varför det är ett problem, hur problemet kan åtgärdas och
vad som var bra, bortsett från problemet. Detta har lett till en sammanställning djupare än
enbart den mertid platschefen dokumenterat och de merkostnader som projektchefen
dokumenterat. Observatörernas dokumentation och sammanställningar har varit till stor nytta
54

för denna rapport, och är sammanställd på ett sätt som enkelt kan visas och därmed återföras
till leverantörer och övriga aktörer inom samverkansgruppen.
Detta bevisar dessutom att dokumentationen inte behöver vara avancerad i sig. Inte heller
någon specialutbildad extern person är nödvändig, utan någon på arbetsplatsen eller i fabriken
kan mycket väl vara processobservatör och dokumentera och rapportera till processledaren
från de dagliga mötena och vid problem.
Detta rapporteras till processledaren i en kort uppföljningsrapport som ska innehålla:
Vad har hänt sen sist
Vad händer närmast
Tidplan, kostnader, resurser, kvalitet
Problem och åtgärder
Framsteg
Anledningen att ta en person vid sidan av platschefen är för att öka intresset, få fler delaktiga i
arbetet samt kunna uppmuntra personen att utföra mätningarna och se till att de kommer till
användning. På ett optimalt bygge kan platschefen sköta det, men i verkligheten vore det inte
realistiskt. Det finns en risk att det då inte skulle bli gjort. Platschefen bör istället stödja den
person som gör det, och bör vara den som ytterst ansvarar för att observationerna utförs.
Entreprenören bör uppmuntra sina anställda för att få fram fler nyckeltal. Så gör de större
bolagen, och så bör man göra för att kunna konkurrera. Annars finns en risk att personlig
kompetens och erfarenhet får för stort inflytande. En tillräcklig teoretisk nivå når längre i ett
arbete med ständiga förbättringar.
En av aktörerna har påpekat vikten av att känna ansvar för sin del, som finns beskrivet i
avsnitt 3.1. Många aktörer har nämnt orsaken ”ingen tänkt på det” vilket då anses beror på att
ingen känt ansvaret för just den delen i processen.
Några skeden i fallstudien visade på vikten av att uppmuntra till delaktighet och kreativitet:
”om du gör så här så kan jag göra ett bättre jobb”. Som med fasadskivorna hade mycket
arbete kunnat undvikas om leverantören i ett tidigt skede föreslagit för arkitekten att man
kunnat fräsa ur svarta spår i skivorna, istället för att kapa i flera mindre delar och sätta en list
bakom.
Detta bör vara en inställning som genomsyras av hela samverkansgruppen och som påtalas
när man tar in nya leverantörer till flödet. När man beställer av någon leverantör till projektet,
bör beställningen vara det man vill uppnå, och uppmuntra till leverantörens kreativitet för
förslag på lösning. På så sätt låter man den aktör som kan sin del bäst utföra den bästa
lösningen inom de ramar som finns från den som beställt.
6.4 Fem varför
På en mer detaljerad nivå kan det vara intressant att använda metoden ”fem varför” och att
hitta rotorsaken till varför något har hänt, såsom i exemplet med oljefläcken i avsnitt 2.7 och
resultatet för träpanelen i avsnitt 4.1.2.
Resultatet för träpanelen visar att det är ett bra verktyg när det är ett internt problem och
eftersom metoden är utvecklad för tillverkningsindustrins fabriker så är det viktigt se att det
går att tillämpa även i byggindustrins fabriker.
Övriga problem som sträckt sig över flera aktörers områden eller genom flera skeden har varit
svårare att utreda rotorsaken med ”fem varför”.
55

Processobservatören kan med fördel använda den när problem upptäcks vid de kontinuerliga
mötena inom varje delprocess, oavsett om det är inom en fabrik, ute på bygget eller i
projektering. Detta för att på ett effektivare sätt upptäcka problem i tid.
Det är viktigt att våga stoppa processen för att rätta till fel, och inte bara lösa dem för tillfället.
Finns en processledare har den personen ansvaret för att ta in information om problem och
bedöma hur de ska hanteras. Helhetsfrågor för hela projekt kan utföras i grupp och
sammanställas i ett fiskbensdiagram med aktörerna samlat, för att gemensamt hitta
rotorsakerna och diskutera möjliga lösningar. Kritiker menar att metoden ”fem varför” bara är
en metod att härleda problemen och att en problemlösningsmodell bör följa upp. En
rekommendation är att man följer upp med en gruppintervju där gruppen tillsammans får följa
resultaten på deras svar till rotorsakerna genom diskussion och eventuella missförstånd
identifieras. Man vet också då att alla har hört, sett och upplevt samma genomgång och
diskussion och gruppen kan få en ökad känsla av att ha hjälpts åt, alla har samma chans att
förklara, även om det inte handlar om att peka ut någon eller några försvarstal.
6.5 7M
Sorteringen av orsaker i resultat och analys i fallstudien valdes utifrån ett generellt
kvalitetsutvecklingsperspektiv och inte specifikt efter byggbranschen. Det är en
tolkningsfråga hur författaren placerar in orsakerna, dock anses den risken irrelevant i denna
studie som främst använts för att testa metoden och hitta rotorsakerna, vilket blivit tillräckligt
tydligt i fiskbensdiagrammen.
Ska resultaten användas som statistiska siffror för att skapa nyckelvärden eller dylikt bör
större noggrannhet iakttas och tydligare definitioner för vad de olika kategorierna inkluderar.
Att omvandla öppna intervjufrågor till standardiserade svar är dock en väldigt stor risk och
inget som rekommenderas göras.
Ett företag eller en organisation som implementerar ”fem varför” kan i sinom tid hitta sina
egna vanligaste orsaker till kvalitetsproblem, men det finns ingen anledning att slösa tid och
energi på att skapa egna utvärderingskategorier, det motverkar bara syftet med att hitta
rotorsakerna. Detta för att tiden och energin ska kunna läggas på att skapa de mest effektiva
lösningarna på de mest akuta problemen.
Följande är en analys av hur olika bedömningar av orsakerna har gjorts:
1 Management Ger företags-/organisationsledningen exempelvis tillräckligt stöd och
tillräckligt med medel för kvalitetsaktiviteterna
Att det inte finns någon processägare försvårar kategoriseringen eftersom det inte finns en
ledning genom hela processen. Detta indikerar på en brist i organisationen snarare än att
management har flutit smärtfritt. I fallstudien återfinns både interna och externa kunder samt
en slutkund.
2 Människan Har montören/operatören/installatören tillräcklig utbildning motivation och
erfarenhet Förstår användaren hur produkten ska användas
”Människan” har fått en stor andel orsaker vilket är naturligt i ett utvecklingsprojekt. Många
av problemen/orsakerna återfinns i skede ”tidigare erfarenhet”. Exemplet ”förstår användaren
hur produkten ska användas” indikerar att ritningarna kanske varit undermåliga, vilket i sin
tur långt ifrån alltid beror på bristande erfarenhet (av projektering) utan i så fall något annat.
Projektörerna har haft olika tidigare erfarenhet, men på samma sätt som fabrikerna bör
kontrollera sina utskick av leveranser, åligger det konsulterna att kontrollera sina handlingar
56

innan utskick. Dessutom bör man definiera nivån på handlingarna, eventuellt kan tydligare
instruktioner behövas beroende på byggsystem.
3 Metod Finns ordentliga verktyg och ritningsunderlag Är processparametrarna väl
specificerade och styrbarheten tillräcklig
Även under metod återfinns ritningar, projektering och projekteringsledning. Faktorer som
anknyter till erfarenhetsåterföring och processer kan i framtida projekt föras in under
kategorin ”metod”. Det är en viktig kategori för att uppnå ständiga förbättringar, dock måste
metoden initieras och definieras av en processägare.
4 Mätning Är mätdonen kalibrerade ordentligt Finns störande miljöfaktorer
Kontroller har hamnat under mätning, trots att ingen i kedjan utför standardiserade kontroller.
I framtiden kan fler orsaker och slutsatser dras angående mätning och kontroller, när man
kommit längre i arbetet med ständiga förbättringar.
5 Maskin Utförs ett lämpligt förebyggande underhåll Är maskinen sådan att variationen
mellan de tillverkade enheterna är tillräckligt liten
Kategorin ”maskin” har inte tillskrivits någon orsak i något utav problemområdena. Detta
eftersom studien utförs från byggplats där det inte finns maskiner på samma sätt som i en
fabrik i tillverkningsbranschen. I fallstudien uppstod problem med kranen vid pålyftning av
taket, dock löstes problemet och andra problem har upplevts som större, varpå det inte har
analyserats i denna studie.
6 Material Hur är det med kvaliteten på det material som används i processen. Är
leverantörens kvalitetsaktiviteter tillräckliga
I fallet ”människan” och ”material” har en avvägning gjorts vad gäller leverantör/tillverkare
av skivor och väggar. Bristande erfarenhet vilket visat sig vara fallet för flera ingående delar i
stomsystemet och fasaden tillhör kvalitetskategorin ”människa”. Dock skulle det kunna
tänkas ingå i ”material” i form av att det bör ingå i leverantörens kvalitetsarbete att leveransen
kontrolleras och sker enligt tid och önskemål, oavsett om personen/fabriken har erfarenhet
eller inte.
”Har inte sagt något om det” och liknande påståenden har förts in under punkt ”Material” med
avsikten att det ingår i leverantörens kvalitetsarbete att informera sin kund. I och med att en
annan aktör påpekar att man inte fått information och att man velat och behövt ha det visar på
att man ser sig själv som en kund till leverantören.
7 Miljö Påverkar miljön produktutfallet
Direkta angivningar till kommunikation och tid, såsom ”bristande kommunikation” och ”hela
byggprocessen är för snabb” har placerats under miljö.
Kategorisering av orsak-verkan efter 7M är en lämplig utgångspunkt för att härleda var i
processen man har problem.
Indelning under respektive kategori blir lättare ju mer metoden används, dock kan
kategorierna i 7M delvis kännas främmande för industriellt byggande till en början. Genom
att hålla sig till en vedertagen modell kan man lättare ta hjälp av teorier, litteratur i ämnet och
andra branscher. Man bör hålla sig konsekvent och skriva ner de orsakstyper man fört in
under respektive kategori.
På så sätt skapas en större och större bank och det blir lättare och lättare för fler att lära sig
metoden och att använda den. Det blir även lättare att tolka om man gör fiskbensdiagram.
57

Ytterligare en kategori har lagts till analysen, i vilket skede problemet/orsaken uppstått. Når
man rotorsaken når man också i vilket skede/produktled/process som problemet uppstått,
vilket innebär att denna extra kategori inte borde behöva göras. Det har det i fallstudien gjorts
för att underlätta att hitta rotorsakerna under till exempel ”Miljö” då det funnits orsaker som
bristande kommunikation och samordning
Det kan dock vara en risk att placera in orsaker som ”stommontaget stämde inte varpå
fasadskivorna inte passade”. Det exemplet visar tydligt att felet uppstod vid montage, men
anledningen att stommåtten inte stämde kan, men inte nödvändigtvis, vara orsakat i något
annat skede, både i projekteringsskede och i tillverkningsskede.
En avvägning av vad som hör till ”Tillverkning”, ”Montage” eller ”Projektering” när det
gäller material beställt av entreprenören har i den här studien bedömts till framförallt skedet
”Tillverkning”. Det är ett exempel på hur viktigt det är med leverantörsrelationer, både interna
och externa.
Skruven till bjälklagshängaren är planerad redan i förprojekteringen, därefter via projektering,
tillverkningsprojektering och därefter beställd av entreprenören till montaget
Det finns en del orsaker som är väldigt svårplacerade, som placerats under ”Miljö” men inte
hör till något egentligt skede. Det är de frågor som har med organisationsform, traditioner,
kultur och upphandlingsform att göra. Eftersom fallstudien är avgränsad från just
entreprenadform är dessa orsaker snarare ett konstaterande av skillnader i uppfattning och
behov av samordning och tydligare gemensamma affärsmål.
6.6 Slöserier
Övriga svar som tagits upp är många och det är tydligt att olika aktörer har olika uppfattning
om vad som varit ett problem eller inte. Nedan listas de problem och händelser som visat sig
vara slöserier. En del problem och information som framkommit under intervjuerna, utanför
de direkta huvudfrågorna, återges i detta avsnitt.
Väntan
På byggplats har arbetet, enligt platschefen, överlag flutit på bra, ingen behövde stå och vänta
på någon annans moment, så tidsplaneringen på byggplats var rätt.
Ett problem var förseningar av leveranser både av ritningshandlingar och produkter.
En följd av att upphandlingen blev försenad och sluttid för byggprojektet ändå skulle hållas
var att projekteringen blev väldigt tidspressad. Det skapade väntan på handlingar internt inom
projektering och även till leverantör och tillverkningsprojektör. Mer tid för granskning och
samordning skulle, i motsats till hur det låter, lett till mindre väntan.
Projekteringen var sen, vilket ledde till förseningar hos tillverkningsprojekteringen som
kanske även adderade en del förseningar i det skedet. Resultatet blev att
tillverkningsritningarna i princip producerades dagen innan de skulle tillverkas i fabrik, för att
fabriken i sin tur skulle hinna leverera till montage i tid.
Inom Lean och TPS använder man ”Just in time”-principer, vilket handlar om hur man
levererar precis på rätt tid för att minimera bl.a. slöserierna överproduktion, lager och väntan.
Ur det perspektivet så har tillverkningsritningarna skapats precis vid rätt tidpunkt. De hade
inte behövt göras tidigare, utan hade istället riskerats att behöva göras om på grund av sena
ändringar i övriga projekteringen. I det här fallet är det dock författarens tro att man inte ser
det så, utan att allting var stressigt. Handlingar levererades för sent och dessutom i vissa fall
58

ofärdiga. Trots oklarheter fortsatte projekteringens nästa skeden eftersom tidplanen var så
pressad.
Iteration, d.v.s. att skicka handlingar fram och tillbaka mellan sig skulle vara det bästa,
tillverkningsritaren har mycket kunskap om produktion och den specifika fabriken som
projekteringen saknar. Dock kräver det att man gör det i ett tidigare skede.
De flesta har samma syn på vad som vore ett optimalt projekteringsflöde, men att man av
tidsskäl inte kunnat åstadkomma det.
Transporter
Man har levererat rätt antal fasadskivor, löpande efter ändringar och det som inte har stämt
har istället korrigerats på plats. Detta har lett till slöserier i form av onödigt arbete.
Fasadskivor har hämtats med traktor från fabrik till byggplats. Detta beroende på att
leveranserna inte fungerade som planerat. Denna typ av transport hade inte varit möjlig om
det inte vore för att fabrik och byggplats ligger inom ca fem kilometers radie.
Väggtillverkaren har skickat tillbaka limträbalkar till fabrik, på grund av att väggblocken
behövde kapas av.
Inga större leveransproblem, men dokumentationen av Johansson (2010) visar ändå att det går
att förbättra betydligt.
Defekter på bjälklag och väggar har bedömts av flera aktörer som osannolikt att de skulle ha
skett under transport, tack vare hur de är konstruerade.
Onödigt eller felaktigt utfört arbete
Det gjordes ett tekniskt byte av fläktsystem efter upphandling då beställarens representant
påpekat att det inte räckte med kolfilterfläkt. Oklarheter har funnits huruvida det stått i RAMhandlingarna,
om det överhuvudtaget funnits en RAM-handling i det skedet och hur
information om det tekniska bytet skett. Detta visar på att aktörerna har väldigt olika
uppfattning. Det finns dessutom olika åsikter om huruvida kolfilter- eller mekanisk fläkt är
ändamålsenligt för huset och hur mycket det tekniska bytet har påverkat projekteringen.
Sammanfattningsvis har denna händelse, oavsett vad eller vem den beror på eller vad den
inneburit i tid och kostnad, skapat ett slöseri och är ett bevis på svårigheterna att skilja på
projekt och process.
Samordning av olika tekniker inom- och mellan projektering och övriga byggprocessen är
alltid viktigt. Extra viktigt blir det när projektet är geografiskt utspritt, enligt aktörerna.
En hörnsten till en fungerande samordning är tydliga roller och tydlig ledning. I fallstudien
har en del oklarheter gällande ansvarsfördelningen funnits.
Projekteringsledningen var utlejd till det huvudsakligen projekterande företaget. Det är ett av
Sveriges längst komna med arbete med lean inom byggprojektering, och aktörerna är överens
om att uppdraget skötts bra. En del har sett projekteringsledaren som ledaren, medan en del
fortfarande sett entreprenörens projektchef som projektledare. Entreprenörens projektchef har
mycket riktigt varit byggprojektledare, och dessutom hade samverkansgruppen en
projektledare i ett tidigare skede vilket kan ha ökat förvirringen en del om vad som varit
utvecklingsprojekt och vad som varit totalentreprenaden.
Aktörerna är erfarna inom byggbranschen och delvis även sinsemellan. I projektet i
fallstudien har inga stora problem uppstått av detta. Dock är det för framtiden viktigt att ha
tydliga roller och en tydlig ansvarsfördelning så att man skapar delaktighet. Alla aktörer har
varit noga med att poängtera alla involverades personliga kompetens, medan man samtidigt
59

kan hitta punkter där det brustit på grund av yttre omständigheter, oförklarliga skäl, tidsbrist
etc.
Platschefen föreslog att det hade behövts en central person att meddela till. Denna person ska
endast behöva styra och ha ett helhetsgrepp, inte jaga information.
Konstruktionsansvaret har växlat från systemhandlingarna där komponentleverantören har
ansvaret, till projekteringen där ett företag ansvarat för beräkningarna, vilka i själva verket
även kunnat utföras av tillverkningsritaren. Detta skulle kunna vara olika i olika företag, i
detta fall var inte projekteringsledaren och alla aktörer medvetna om tillverkningsritarens
kompetens. Det skulle underlätta mycket att dra nytta av tillverkningsritarens kunskaper i ett
tidigare skede, det är också ett exempel på slöseri av outnyttjad kreativitet.
Många nyckelpersoner har inte haft tillräcklig tid. Utöver den pressade tidplanen har
tillverkningsritaren, väggblocksleverantören, platschefen och arkitekten haft lite tid på grund
av andra projekt och även av händelser utanför arbetet.
Projektet i fallstudien har samma arkitekt i det tidiga skedet tillsammans med beställaren som
senare även i projekteringen. Enligt en del aktörer har detta medfört mervärde, medan andra
menar att det är lätt hänt att arkitekten då hamnar på två stolar och inte håller ramarna som
tagits fram i förfrågningsunderlaget, vilket gör att det blir dyrare.
Defekter
Defekter på väggblock, bjäklagselement och fasadskivor har utvärderats under analyskapitlet.
Även ritningar bör ses som en produkt som därmed kan ha defekter. Ett exempel är
ritningarna för fasadskivorna som har orsakat mycket extra arbete och tid. Egenkontroll,
granskning både innan utskick och vid mottagande bör vara standard.
Outnyttjad kreativitet
Som en aktör uttalat finns en stor förbättringspotential för processen och effektiviteten
om alla aktörer jobbar ännu hårdare för att förstå och lösa både de ömsesidiga och enskilda
frågorna samt fånga upp det som annars ramlar mellan stolarna.
Ur analysen är de tydligaste orsakerna till problemen med fasaden att leverantören av
fasadskivorna inte har berättat för arkitekten att det hade gått att fräsa svarta spår i skivorna,
för att få liknande gestaltningsmässigt uttryck som med listerna.
Väderskyddsleverantören har en enkel kalkyl utformad i excel, vilket skulle ha gett
entreprenören och samverkansgruppen statistik på hur mycket det skulle regna. Såsom vädret
prognostiseras, är det ingen garanti för att man ska veta hur vädret blir, men det skulle vara ett
bra verktyg till att åtminstone skapa en uppfattning.
Många nämner att man inte kan ändra på något en konsult har gjort, ofta med syfte på en
arkitekt. Det är ett exempel på outnyttjad kreativitet och på bristande kunskap och felaktig
respekt för varandras yrken.
6.7 Sammanfattning / erfarenhetsmodellen
• Ta kontroll över processen
• Utse vem som är processägare, beroende på upphandlingsform och
samverkansgrupp
• Sätt gemensamma mål inför varje nytt byggprojekt:
• Kortsiktiga mål – vad det specifika projektet ska uppnå
60

• Långsiktiga mål – utvärdera och revidera
• Ekonomi sköts med ”öppna böcker”
• Entreprenören utser och utbildar eller anlitar en processledare
• Varje aktör eller ledare för varje skede utser en processobservatör som använder sig
av fem varför, kontinuerliga uppföljningsmöten och enkel dokumentation och
rapporterar till processledaren
• Bestäm teknisk plattform, dvs. samarbetsmodell, filosofi, mötesstrategi, databas,
mätsystem etc.
• Utför kontinuerliga och tidsbegränsade mätningar och kontroller.
• Återför erfarenheten till samverkansgruppens gemensamma processplattform och
sprid informationen.
Skede Processägare Ansvarig
processrapportör
Tidigare
erfarenhet
Förprojektering
Projektering
Tillverkning
Montage
Systemägare,
samverkansgrupp
Entreprenör
Entreprenör/
Samverkansgrupp
Entreprenör/
Samverkansgrupp
Entreprenör/
Samverkansgrupp
Processobservatör
Metod
Systemägare Processledare Handbok,
Plattform,
Byggsystem
Systemägare
Projekteringsleda
re
Tillverkningsledar
e/fabrikschef
Projekteringsledar
e, processingenjör,
projektör
Montör,
processingenjör,
värdeflödesledare
Veckomöten
Fem varför
5 varför
Dagliga
möten
Nyckeltal
Platschef Hantverkare Dagliga
möten
Nyckeltal
Erfarenhetsåterföringsmodellen illustreras i Figur 29 samt i större skala i Bilaga 5.
61

Figur 29 Figur över erfarenhetsåterföringsmodellen och vem som bör vara ansvarig att
rapportera till processen i respektive skede.
62

7 Diskussion
I detta kapitel förs en kort diskussion kring hur studien har genomförts och huruvida de
metoder som valts för arbetet har varit relevanta och applicerbara. Trovärdigheten för
resultatet och analysen diskuteras samt vilken fortsatt forskning författaren ser inom området.
7.1 Om författarens insats
En utmaning har varit att koppla leanteorier till byggprojekt, med utgångspunkt att inte ha så
stor erfarenhet av olika entreprenadformer, produktionsfabriker eller leanprinciper.
Det har varit väldigt lärorikt att utföra studien och den kommer definitivt vara till stor nytta i
författarens kommande arbetsliv, men förhoppningsvis även till nytta för samverkansgruppen
i kommande projekt och samarbeten.
Det är viktigt att komma ihåg att detta är resultatet av en studie av intervjuer och över ett helt
projekt. Fria resonemang har sammanfattats numeriskt och blir slutligen ett resultat och
presenteras misstänkt likt fakta.
Studien utgår från vilka problem som uppstått på byggplats och vad som orsakat mest
merkostnader och mertid. Mycket härleds bakåt till projekteringsfasen, vilken inte har
analyserats på samma sätt som dokumentationen som fanns från montaget. Ritningar kan
skapa precis samma slöserier i form av väntan, lager, onödigt arbete etc. som mer traditionella
produkter som tillverkas i fabrik, såsom bjälklag. Projekteringsfasen är länken mellan
förutsättningarna för projektet och för utförandet av det, och är således en väldigt viktig fas att
hela tiden förbättra.
Den ostrukturerade intervjuformen gjorde att svaren blev långa utläggningar vilket gav en bra
överblick, precis som tanken är med att hålla frågorna öppna. Det blev bra dialoger och trots
att det aldrig går att veta om, eller vad, svaret är influerat av så handlade uppgiften om att få
en uppfattning om de olika aktörernas olika syn på problemen. Det syftet uppnåddes väldigt
bra.
Framförallt på huvudfrågorna har det gått att fråga varför flera gånger i följd, vilket har gjort
att rotorsaker kunnat hittas. Detta visar att metoden fungerar i sin enkelhet, men det bör
beaktas att både intervjuaren och de intervjuade är nya inför metoden.
Det har varit svårt att beskriva orsakerna till sin fulla rätt, på grund av ”det beror på”.
De rycks ur sitt sammanhang, och dessutom framgår inte den bakomliggande personens
egenskaper. Det känns konstigt att göra om en persons mening till en siffra, men å andra sidan
har alla orsaker behandlats lika och det är författarens tro att det inte är någon större skillnad
på typen och variationen av svar i en annan grupp, annat projekt eller en annan bransch. Det
krävs träning att svara på frågor metodiskt och att analysera sitt eget handlande, orsak och
verkan etc.
63

7.2 Om erfarenhetsåterföringsmodellen
Det är en svår avvägning att välja väg bland alla teorier och filosofier. Författaren har valt att
luta sig mot lean productions filosofier och dra nytta av den tidigare forskning som finns på
industriellt byggande i allmänhet och i trä i synnerhet.
Den föreslagna modellen är ett ”hopplock” av tekniker funna inom lean, kvalitetsstyrning och
processledning. Källor med hög vetenskaplig nivå har medvetet valts, för att på så sätt i
möjligaste mån undvika att källorna är ett ”hopplock” och att det i slutändan blir ett
frankensteins monster, vilket bekräftar kritikerna med att det bara blir ytterligare
dokumentation och kostnader tidsmässigt och ekonomiskt. Det skulle isåfall helt motverka
syftet.
Detta är också anledningen till varför själva erfarenhetsåterföringsmodellen föreslås väldigt
generell. Den ska kunna tillämpas på olika konstellationer av aktörer och olika upphandlingsoch
projektformer, med olika byggsystem.
Kontentan är att genom att ta kontroll över processen och anpassa befintliga tekniker och
filosofier inom industriellt byggande och tillverkningsindustrin kan man uppnå lika bra
resultat som samverkansgrupp, och därmed konkurrera med de större bolagen som
kontrollerar hela processen inom samma företag. Det är framförallt de små aktörerna som helt
kommer att slås ut om de skulle behöva uppfinna hjulet på nytt.
Istället kan de dra nytta av de stora företagens satsningar och långvariga utveckling av ”leant
arbete” och ständiga förbättringar och klara sig bättre på marknaden.
Bättre erfarenhetsåterföring förväntas även öka samarbetsviljan under projekt och längre
samarbeten.
Yttre faktorer kommer att ha påvekan för fortsättningen. Det kan röra sig om ett annat
byggsystem, andra aktörer, annan upphandlingsform m.m.
Utbildning och incitament kommer krävas för att uppmuntra till att fortsätta arbeta med
ständiga förbättringar. Entreprenören har fått ta de kostnadsmässiga smällarna i eftersom det
varit en totalentreprenad. I fallstudien har dock utvecklingsprojektet med EU-stöd funnits, och
det har varit uttalat från början att det var ett utvecklingsprojekt, att man handlade upp i
förtroende, ingen skulle ”sko sig”.
Dock har det visat sig att man haft väldigt olika uppfattning om målbilden och kvaliteten.
Arkitekten har fått sitta på två stolar med både beställarkrav och egna arkitektoniska
ambitioner, medan entreprenör och leverantörer haft en mer kostnadsbaserad syn på
projektering, materialval etc.
Återkommande i diskussioner är upphandlingsform, vilket har avgränsats i detta område. Idén
med att skapa en modell för industriellt byggande i konstruktiv samverkan är att det ska gå att
implementera för olika sammansättningar av aktörer, med prefabricerade delar.
I en totalentreprenad, vilket är fallet i fallstudien, har varje aktör och leverantör egna kontrakt
med entreprenören och skillnader kan finnas i hur merkostnader har hanterats och detta har
inte tagits med.
Entreprenören har inte kunnat handla upp i konkurrens, och samverkansgruppens har ibland
gjort det svårt att ställa krav.
När man inleder arbete med ständiga förbättringar och speciellt enligt lean filosofier, är det
vanliga att vinsterna i början går ner.
Därför måste det finnas tydliga incitament för framförallt entreprenören att värdera mervärdet
i långsiktiga relationer. Samverkansgruppen kan inte enbart fungera i utvecklingsprojekt utan
måste vara affärsmässigt resultatinriktad och kunna ledas till att på sikt gå med vinst.
64

Det är författarens tro att aktörerna måste inse värdet av att ha andra konkurrerande och
samarbetande företag som arbetar med ständiga förbättringar för samverkan mellan små
aktörer inom industriellt byggande.
Att studien skulle vara en insats till utvecklingen av industriellt byggande i allmänhet samt för
trä och samverkan i synnerhet är författarens förhoppning. Dock krävs mer forskning och
fallstudier på området innan man kan se några som helst trender, nyckeltal eller få bevis på
om modellen fungerar eller inte.
65

8 Referenser
8.1 Litteratur
Fastighetsnytt Förlags AB, Institut för värdering av fastigheter och Samfundet för
fastighetsekonomi (2005) Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt –
Fastighetsnomenklatur, nionde reviderade och utökade utgåvan. Stockholm: Fastighetsnytt
Förlags AB
Goldratt, E (1994) Tur är det inte! ISBN: 91-7332-714-X
Goldratt, E (1998) Målet. ISBN: 9789173326476
Jacobsson, D. I. (2002) Vad, hur och varför Lund: studentlitteratur
Jones, D och Womack, J. (2002) Se Helheten., version 1.1. Brookline, USA: The Lean
Enterprise Institute. ISBN 0-9763152-0-3
Jones, D., Womack, J., och Roos, D. (1990) The machine that changed the world, New York:
Macmillian Publishing Company ISBN: 0-684-81992-9
Kvale Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund; Studentlitteratur
Liker, J.K. (2004) The Toyota way : 14 management principles from the world's greatest
manufacturer. New York: McGraw-Hill
Lindblad, I-B. 1998) Uppsatsarbete – En kreativ process. Lund: Studentlitteratur
May, T. (1997) Samhällsvetenskaplig forskning, andra upplagan. Buckingham: Open
University Press. Svensk utgåva (2001) Lund: Studentlitteratur
Nordstrand, U & Révai, E (2002) Byggstyrning, tredje upplagan. Stockholm: Liber AB ISBN:
91-47-05082-9 / 978-91-47-05082-6
Söderberg, J (1978, 2005) Att upphandla byggprojekt, femte upplagan. Lund: Studentlitteratur
ISBN: 91-44-03153-X
8.2 Rapporter och kompendier
Boverket (2008) Industriellt bostadsbyggande – koncept och processer. Karlskrona: Boverket
Höök, M. (2008) Lean Culture in Industrialized Housig – A Study of Timber Volume Element
Prefabrication. Doktorsavhandling 2008:21. Luleå: Luleå Tekniska universitet
Meiling, J. (2010) Continuous Improvement and Experience Feedback in off-site
Construction Timber-framed Module Prefabrication Doktorsavhandling. Luleå: Luleå
Tekniska universitet ISBN 978-91-7439-180-0
Nilsson, M. (2005) Rapportskrivning – några råd och anvisningar. Skrift 98:7,Luleå: Avd.
för byggkonstruktion, Luleå tekniska universitet.
Olsson, P. (2007) Lean Construction I teori och praktik 2007:021 CIV, Luleå; Avdelningen
för Produktionsledning, Luleå tekniska universitet
66

Statens offentliga utredningar (2002), Skärpning gubbar! Om konkurrens, kvaliteten,
kostnaderna och kompetensen i byggsektorn, SOU2002: 115, Stockholm
Sundfors, D. (2009) Utvärdering och kvalitetssäkring för byggsystem i trä och masonite
2009:007 CIV, Luleå; Avdelningen för Kvalitets- och miljöledning, Luleå tekniska universitet
8.3 Tidskrifter
Crowley, A. (1998). Construction as a manufacturing process: Lessons from the automotive
industry, Computers and Structures, 67, 389-400.
Åkerlund, S. (2010) Leanpriset – möt de nominerade, Byggindustrin 30/2010, 20-27
8.4 Elektroniska dokument
Andersson, N. & Borgbrant J. (1998). Byggforskning -processer och vetenskaplighet. Luleå:
Institutionen för väg-och vattenbyggnad. Produktionsledning. Luleå tekniska universitet.
Befring, E. (1994) Forskningsmetodik och statistik. Lund: Pedagogisk Forskning i Sverige
2001 årg 6 nr 4 s 270–292 issn 1401-6788 Rodney Åsberg
Casey, J. J. (2008) Leveraging Five Whys www.qualitydigest.com: Quality digest
Handlingar från projektet, via www.pärmen.se
http://extra.ivf.se/lean/Allmänt/myter.htm 2011-02-08
http://www.kth.se/aktuellt/lean-kan-hamma-kreativiteten-1.54917 2011-02-24
http://www.nyteknik.se/asikter/debatt/article779052.ece Publicerad 19 maj 2010
Ny Teknik
Powerpoint av A. Jonsson, länsstyrelsen för Trästad 2012, seminariedag MIKS 20100921
www.mfbmiks.se
www.partnering.se 2011-02-10
8.5 Instuderingsmaterial
Följande litteratur har studerats i övergripande syfte, utan att ha använts i själva rapporten,
och kan rekommenderas som instuderingsmaterial till liknande studier.
Bicheno, J. (2006) Ny verktygslåda för Lean för snabbt och flexibelt flöde ISBN 91-631-
9548-8
Rother, M och Shook, J. (1998) Lära sig se ISBN 91-974136-1-5
67

Bilaga 1

Bilaga 1

Bilaga 1

Bilaga 2
Angivna orsaker till problem med fasadskivor
Aktör 7M Skede
1 avkodat Management Tidigare erfarenhet
2 avkodat Människan Förprojektering
3 avkodat Metod Anbud
4 avkodat Mätning Projektering
5 avkodat Maskin Tillverkning
6 avkodat Material Montage
7 avkodat Miljö
8 avkodat
9 avkodat
10 avkodat
Orsaksfördelning 7M
Management
6% 5%
10%
Människan
Metod
30%
21%
Mätning
Maskin
0%
Material
25%
3%
Miljö
Orsakerfördelning skede
19%
4% 7%
9%
Tidigare erfarenhet
Förprojektering
7%
Anbud
Projektering
28% 26%
Tillverkning
Montage
Ej placerbar
7M per Tidigare erfarenhet per Förprojektering Per Anbud Per Projektering Per Tillverknin Per Montage Ej placerbar Antal
Management 0 0 1 2 1 3 0 7 4,83%
Människan 5 3 1 14 11 7 2 43 29,66%
Metod 1 1 6 9 12 7 1 37 25,52%
Mätning 0 0 0 0 1 4 0 5 3,45%
Maskin 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Material 3 3 1 6 12 5 0 30 20,69%
Miljö 1 1 1 6 3 1 2 15 10,34%
Ej placerbar 0 5 0 1 1 1 0 8 5,52%
10 13 10 38 41 28 5 145 100,00%
Skede per Management per Människa per Metod per Mätning per Maskin per Material per Miljö Ej placerbar Antal
Tidigare erfarenhet 0 5 1 0 0 3 1 0 10 6,90%
Förprojektering 0 3 1 0 0 3 1 5 13 8,97%
Anbud 1 1 6 0 0 1 1 0 10 6,90%
Projektering 2 14 9 0 0 6 6 1 38 26,21%
Tillverkning 1 11 12 1 0 12 3 1 41 28,28%
Montage 3 7 7 4 0 5 1 1 28 19,31%
Ej placerbar 0 2 1 0 0 0 2 0 5 3,45%
7 43 37 5 0 30 15 8 145 100,00%

Bilaga 2
Angivna orsaker till problem med fasadskivor Aktör Aktör ordning 7M Skede
A tog inte initiativ och informerade 1 114 1 6
A behöver veta om man vill mimera andel läkt, annars ritar man som man tycker det ska vara 1 17 1 4
platschefen får ej den info han behöver 1 113 1 6
inga detaljer man kan få hjälp ifrån 3 32 1 4
inget att få stöd och hjälp med (för tillverkaren) 3 320 1 3
A hade inget möte med platschef & plåtslagare 1 19 1 6
Tillverkaren hade ingen ledning 2 216 1 5
plåtslagaren har inte tittat på detaljer vid montage 1 16 2 6
Platschefen ej erfarenhet att ställa krav på plåtslagare att ta en dialog med A 1 110 2 1
platschefen överblickar inte 1 112 2 6
tillverkaren har inte gjort så många liknande projekt tidigare 2 28 2 1
Tillverkaren inte van vid så stor process 2 215 2 5
tillverkaren lost vad gäller montage 3 31 2 5
A hade inte tänkt igenom produktion (regling, montage) 4 42 2 4
A har inte monterat skivor tidigare 4 43 2 1
oerfarenhet med skivor hos väggtillverkare 4 416 2 4
ritningsmiss från A 5 51 2 5
ritningsmiss från As underkonsult 5 52 2 4
projekteringsledaren var naiv för hur långt A skulle proja 5 58 2 4
projekteringsledaren insåg inte problemet förrän på byggplats (då man fick problem med montage) 5 59 2 6
Arkitekten ville ha skivor 7 72 2 2
A tänkte inte på att det var trämönster 8 86 2 4
visste inte att det var mönster i skivans längd 8 87 2 4
A tänkte inte på konsekvenserna med de små bitarna 8 823 2 4
tillv har inte tillverkat en fasad på det sättet 8 844 2 1
A la mönsterriktningen fel (olika) 8 85 2 4
borde valt en annan list 8 813 2 4
borde tagit laminatskivorna i större bitar 8 816 2 5
borde inte haft svarta lister 8 817 2 5
kunde uttryckt på helskiva 8 818 2 5
försvårade med att göra småskivor 8 838 2 6
teoretisk produkt som inte gick utföra i verkligheten 9 91 2 2
A lyckades inte överföra erfarenhet till montage 1 12 2 6
A + TE lyckades inte prata samman om det avvägda montaget och de arkitektoniska ambitionerna 1 13 2 4
bristande kommunikation 1 15 2 0
A visste inte det p.g.a. distans och kommunikation. 1 18 2 0
Tillverkare utförde ej som man meddelat muntligt till TE 2 27 2 5
problem med samordning 2 212 2 5
tar inte aktivt reda på att gummilisten glider 3 36 2 1
kommunikationsproblem mellan A & tillverkare 5 53 2 5
A visste inte att man kunnat fräsa istället 8 839 2 4
A gör plåtdetaljer för att ta upp toleranser 1 118 2 4
"nytt företag" 2 214 2 4
E kunde ej As arbetssätt 3 324 2 5
går att kapa på byggena 8 822 2 6
hade inte räknat på horisontella profiler och gummiband 1 115 2 3
Väggblockstillverkaren hade inte tänkt igenom och synkat väggblock‐skivor. 4 415 2 4
väggblockstillverkaren hade inte tänkt på anslutningsdetaljer 4 417 2 6

Angivna orsaker till problem med fasadskivor Aktör Aktör ordning 7M Skede
ingen tidigare erfarenhet av fabrikatet 5 511 2 2
problem med mönsterpassning 8 810 2 5
tillverkaren har inte förstått ritnignen 2 211 3 5
A ändrade fasadens utformning efter man börjat bygga 3 39 3 4
borrhål stämde ej från A 4 47 3 5
A drev projen för långt 5 54 3 4
A hade höga ambitioner 5 55 3 4
Det var ett felval att proja läkt 6 61 3 4
fick rätta till As uppställning 8 821 3 5
Läkt stämde inte med ritning från FU 2 24 3 5
fick göra borrmall 8 84 3 5
för många delar 8 836 3 6
bristande kommunikation i anbudsskede om vad som ingår i offert 1 116 3 3
tillverkare hade ej med inklädnad av balkong i offert 1 120 3 3
Arkitekt hade med inklädnad av skivor i FU 1 121 3 3
ser enkelt ut på bild 3 313 3 2
Ingen borrmallsritning 4 41 3 6
A hade inte rätt toleranser 5 510 3 3
oklart underlag 8 81 3 5
A hade fått dåligt underlag till sig (från UK) 8 82 3 4
Ej haft möte p.g.a. E ej betalar resa / platschef har ej tid 1 119 3 6
problem med proj 2 213 3 5
fasaden utformad annorlunda vid anbud 3 314 3 3
ju fler skivor desto längre tid 3 317 3 5
inte köpt allt från samma 3 321 3 1
dyrare proj 3 322 3 6
platschef kan/ska/bör ej göra om As jobb 4 413 3 4
ändrat ända in till mållinjen 8 83 3 4
kom in sena ändringar 8 88 3 5
borde haft en eller några få detaljer och anpassat resten på plats 8 820 3 4
hade muntligt kontrakt 8 829 3 5
gick åt mer tid 8 835 3 6
A har ritat för dåligt eller TE har räknat för lågt 1 14 3 3
Fick göra om p.g.a. felritad läkt 2 23 3 5
Inte tid skicka tillbaka felaktiga skivor utan fixade till på plats 4 48 3 6
För att inte TE skickat med en korrekt borrmallsritning 4 410 3 6
Borrmallsritningen var skriftligt gjord. 4 411 3 5
borrmallsritning stämde inte från A 4 412 3 4
i ett tidigare skede kan man komma med förslag 8 841 3 0
Fel på stommontage gjorde att skivorna inte passade 4 44 4 6
trodde tillverkaren beställt 8 828 4 6
märkte inte att det inte fanns någon skruv förrän vid leverans 8 831 4 6
kunde inte lämna pris per kvm utan gav pris för helskiva + bearbetning 8 833 4 5
var för noga med montage, p.g.a. svarta listen 8 837 4 6
tillverkaren har inte levererat i tid 2 29 6 5
tillverkaren har inte levererat rätt 2 210 6 1
tillverkaren har inte kulturen att följa med (följa upp) skivan 3 33 6 5
tillverkaren har inget intresse av att hjälpa slutanvändaren 3 37 6 6
Materialet var ett arkitektval 3 38 6 2
Bilaga 2

Angivna orsaker till problem med fasadskivor Aktör Aktör ordning 7M Skede
tillverkarens brist på färdig produkt 3 310 6 2
tillverkaren inte på tårna, innebar leveransproblem 3 312 6 5
ingen förstod hur lång A tänkt detaljproja 5 56 6 1
A lät ingen peta på skivorna 5 57 6 4
E tyckte den färganpassade skruven var dyr 8 825 6 6
skivorna "halkar" vid montage 3 35 6 4
inte ändamålsenligt material 3 311 6 3
fler enheter/skivor 3 316 6 5
dyrare material 3 318 6 5
allt fästmaterial är från annat håll 3 319 6 5
Fel på skivor vid tillverkning 4 46 6 6
kritiskt med svarta skarvar 8 812 6 2
fick materialskada på sommaren, försenade 8 832 6 5
inte levererat någon felaktig detalj, bara en ändring som platschefen gjorde… 8 834 6 5
Många olika litteran 2 22 6 5
skickade orderbekräftelse 8 830 6 5
Risk man repar om man kapar på plats 1 117 6 6
Tillverkare hade ej klart för sig hur deras (eget) system är 2 21 6 1
Tillverkare hade mindre kapacitet 2 25 6 4
Tillverkare hade ingen samordning 2 26 6 4
var ett felval ‐ borde kapats på plats 7 74 6 4
de skulle beställa själva men gjorde inte det 8 827 6 6
Fel vid tillverkning (av väggblock) inte återförda till A för förändring. 4 45 6 5
Väggblocken inte anpassade med regling för skivor 4 414 6 4
problem med storlek på skivor 8 811 6 5
inte lämpligt att A och A‐proj är samma 3 315 7 4
man ifrågasätter inte en konsult 8 840 7 5
för kort tid mellan upphandling och bygge 8 842 7 4
hela byggprocessen är för snabb 8 843 7 5
Pressad tidplan 1 111 7 4
E har inte kunnat påverka vem man handlat upp 3 323 7 3
ej ifrågasatt förfrågan 8 819 7 5
av natur är experterna ej med på alla möten 9 93 7 4
borde haft fler möten, gärna med byggarna 9 94 7 4
avståndsfråga 1 11 7 0
man pinkar inte på A 3 325 7 0
löst problem p.g.a. platschefen nära 8 89 7 6
Ville inte bli stående eller ta extrakostnad för ny laminat. 4 49 7 1
ingen förstod varför man inte fick peta på skivorna för A 5 512 7 2
ingen hade brytt sig om någon annan än A sagt trä 6 62 7 4
tillverkaren har inte konceptet, bara skivan 3 34 0 6
Kombinerade med panel av arkitektoniska skäl 7 71 0 2
Hela balkongerna inklädda av arkitektoniska skäl 7 73 0 2
Beställaren ville ha underhållsfri fasad 7 75 0 2
Ville ha laminat på grund av att system leder bort från trä p.g.a. man får ej ha trä i höghusfasad 7 76 0 2
A ville ha kontrasten 8 814 0 4
får ett annat uttryckssätt om man gör småbitar 8 824 0 2
vet ej vad som blivit fel, man har ändrat eftersom 8 815 0 5
Bilaga 2

Bilaga 3
Angivna orsaker till problem med montage stomme
Aktör 7M Skede
1 avkodat Management Tidigare erfarenhet
2 avkodat Människan Förprojektering
3 avkodat Metod Anbud
4 avkodat Mätning Projektering
5 avkodat Maskin Tillverkning
6 avkodat Material Montage
7 avkodat Miljö
8 avkodat
9 avkodat
10 avkodat
Orsaksfördelning 7M
0%
Management
10% 6%
Människan
18%
Metod
22%
Mätning
Maskin
0%
17%
27% Material
Miljö
Ej placerbar
Orsakerfördelning skede
20%
20%
4% 6%
10% 0%
40%
Tidigare erfarenhet
Förprojektering
Anbud
Projektering
Tillverkning
Montage
Ej placerbar
7M per Tidigare erfarenhet per Förprojektering Per Anbud Per Projektering Per Tillverkning Per Montage ej placerbar Antal
Management 0 1 0 7 0 0 0 8 5,97%
Människan 4 6 0 6 4 3 1 24 17,91%
Metod 3 6 0 19 4 4 0 36 26,87%
Mätning 1 0 0 9 4 9 0 23 17,16%
Maskin 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Material 0 1 0 5 14 9 0 30 22,39%
Miljö 0 0 0 7 1 2 1 13 9,70%
Ej placerbar 0 0 0 0 0 0 3 0 0,00%
Total 8 14 0 53 27 27 5 134 100,00%
Skede per Management per Människa per Metod per Mätning per Maskin per Material per Miljö Ej placerbar Antal
Tidigare erfarenhet 0 4 3 1 0 0 0 0 8 5,97%
Förprojektering 1 6 6 0 0 1 0 0 14 10,45%
Anbud 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Projektering 7 6 19 9 0 5 7 0 53 39,55%
Tillverkning 0 4 4 4 0 14 1 0 27 20,15%
Montage 0 3 4 9 0 9 2 0 27 20,15%
Ej placerbar 0 1 0 0 0 1 3 0 5 3,73%
8 24 36 23 0 30 13 0 134 100,00%

Bilaga 3
Angivna orsaker till problem med montage väggelement Aktör Aktör ordning 7M Skede
pressat samman A och K 1 106 1 4
ingen samordning som hållit på tider stenhårt och varit lite piska 2 204 1 4
ingen har hållit i det och frågat efter dem 2 210 1 4
fanns inte tid till granskning och samordning 5 524 1 4
ingen möjlighet till sammanhållen granskning 5 527 1 4
ingen möjlighet till sammanhållen projektering 5 528 1 4
det skulle vara färdiglöst från masonite 6 604 1 2
hela processen var feltajmad 7 708 1 4
den som utformat hängarna borde tänkt igenom hur den praktiskt ska användas 1 103 2 2
tillverkningsritaren levrerade ingenting till pärmen, förutom på direkt fråga 1 109 2 4
samordning inom systemutvecklingen, mellan projektering och väggleverantör 2 205 2 2
systemägare och projektör överens men väggleverantör har en egen syn, det är bra 2 206 2 5
väggleverantören vet vad som är bäst att producera där 2 207 2 5
nybörjarfel, brist på erfarenhet 3 301 2 1
det var inte bortglömd aspekt utan man hade missbedömt 3 314 2 4
ingen tänkte på att skruvskallarna bygger 5 505 2 1
projekteringsledaren har inte gått till botten med det eftersom han inte fått information av kryssmätningen 5 516 2 0
klantigt av alla att förrådsväggen tillhörde ett annat element, borde flyttat efter allt 5 518 2 4
ingen hade tänkt på att det skulle vara luft via hängarna 6 602 2 4
det är en ny teknik, vi har inte fördjupat oss i exakt hur hängarna ska funka 6 603 2 1
kanske trodde man att skruvarna var släta 6 607 2 2
väggarna är inte för långa, man har monterat fel 6 610 2 6
kände inte samma ansvar när det kändes som man skulle rita upp en färdig, uttänkt lösning 6 615 2 4
hade kunnat knyta med typ skosnöre ovanpå väggarna så hängarna fått plats 6 616 2 6
handlar om hur skickliga montörerna är 6 620 2 6
vet inte om bjälklagstillverkaren tog fel skruv eller vem som hittat på det 7 701 2 5
antagligen hade man räknat med försänkt skruv 7 702 2 2
går inte göra teknikutvecklaren till husritare på nolltid 7 712 2 2
väggleverantören har granskat teknikutvecklarens ritningar 7 713 2 5
fanns ingen på masonite som ritat prefab 7 716 2 2
första gången man testade hängarna så man visste inte riktigt 7 719 2 1
i trähus borde akustiker vara mer inne i projekteringen generellt 8 804 2 4
kunde inte förutse problemet med bjälklagshängarna 1 101 3 1
ingen hade någon tidigare erfarenhet av bjälklagslösningen 1 102 3 1
brist melllan produktionshandlingar och byggritningar 1 105 3 4
A, K och produktionshandlingar gjordes parallellt 1 107 3 4
stommontaget var inte färdigprojekterat 2 201 3 4
uppskjuten projektering gjorde att tidplanen blev för tajt 2 202 3 4
trodde det var mer färdigt än det var egentligen 2 203 3 2
tillverkningsritningarna har inte funnits på pärmen 2 208 3 4
systemritningen är inte fel 2 212 3 4
tillverkningsritningen är nog inte fel 2 213 3 4
hur huset var utformat påverkade montaget 3 303 3 2
behöver inte vara prefabtillverkarens fel, kan bero på underlaget 3 305 3 4
tror underlaget var bra här, men för framtiden kan det ha betydelse 3 306 3 4
lite mått som var felaktiga 3 307 3 5
detaljer som var lite tokiga 3 308 3 5
hur huset är utformat påverkar mycket 3 309 3 2

Angivna orsaker till problem med montage stomme Aktör Aktör ordning 7M Skede
var tvungna att gå in på nästa modul för att få den första färdig 3 311 3 6
för snäva toleranser för att kunna bygga med trämaterial 4 403 3 5
stumt mått i varje ände och fyra mm mellan, på 7 m. 4 404 3 4
upphängningsbeslagen och hur hela det systemet skulle utföras var under utveckling och har ändrats under projektets gång 5 507 3 2
svårt veta exakt hur hålet ser ut där skruven ska gå in 5 508 3 1
kan vara ritat fel, men det är ovanligt 5 515 3 4
det var i stort sett tillverkat innan ritningarna var klara 5 521 3 5
man gjorde inte klart all projektering innan tillverkningen började 5 525 3 4
tillverkningsritaren har ritat all K, eftersom väggleverantören fick välja 5 530 3 4
normalt klämmer man ihop väggarna och trycker ner bjälklaget och det ska klämma ihop men i det här fallet skulle man ha luft emellan 6 601 3 6
trodde man gjort det man skulle när man ritat exakt masonites lösning 6 605 3 2
ökar man toleransen måste man ha en annan typ av drev 6 609 3 4
de är inte ritade för långa 6 611 3 4
trodde systemlösningarna för väggarna var färdiga från masonite 6 614 3 2
ritningarna kunde varit mer pedagogiska 6 623 3 4
försänkt skruv hade inte varit problem 7 705 3 6
man måste göra hålen försänkta 7 707 3 4
leverans förskjuts och sen ska man ändå slutligen ha färdigt innan semestern 7 711 3 6
man borde haft bättre marginal vid hängarna 8 801 3 4
man trodde det var tillräckligt bra 8 802 3 4
för smala toleranser emellan elementen 1 104 4 4
man kryssmätar inte blocken på plats 3 304 4 6
ingen noggrannhet i toleranserna för trä 3 312 4 5
svårt få till toleranser för trä 3 313 4 5
för snåla tillverkningstoleranser 4 401 4 5
så liten tolerans för man kanske hade sagt att man skulle kunna bygga med den precisionen 4 406 4 4
inte lönt kryssmäta på plats 4 408 4 6
skulle få mäta ihjäl sig på byggplats 4 409 4 6
går inte justera väggblocken på byggplats 4 411 4 6
märkte inte att skruvarna byggde för det var första montaget med det systemet 5 502 4 6
väggarna kan luta lite inåt eller utåt vilket påverkar tolerans kring skruven 5 504 4 6
man måste lära sig, och ha lite mer tolerans nästa gång 5 506 4 1
tillverkningsritningarna är inte granskade av projekteringsledningen 5 520 4 4
man kan inte öka toleranerna, även om man gärna vill ha större toleranser när man monterar 6 608 4 4
kanske behöver man större toleranser 6 613 4 4
upptäckte det först när första väggen monterades och då var det väl bråttom 6 617 4 6
toleranserna är samma som används i alla andra projekt 6 618 4 4
man kan inte bara öka toleransen, då blir det glipor 6 619 4 4
har inte varit snack om extra stomtoleranser i det här projektet 6 622 4 4
har att göra med skruvskallarna i bjälklaget 6 625 4 5
viktigt med montage, platschefen monterade med otroligt hög precision så därför kan man inte jämföra med vanliga montage 7 703 4 6
när det upptäcktes var de flesta bjälklagen färdiga och hängarna också 7 706 4 6
det hade inte stört någon att öka toleranserna 7 715 4 4
man har fått fråga väggleverantören efter ritningar, ingen automatisk uppdatering 2 209 6 4
det är producerat fel 2 211 6 5
vi tror att det inte är monterat fel 2 214 6 6
en del detaljer som var lite felaktiga 3 302 6 5
förskjutna balkonger är förkastligt 3 310 6 2
lgh‐skiljande väggarna var gjorda allihop innan man hade monterat första vilket gav samma fel hela vägen 4 402 6 5
Bilaga 3

Angivna orsaker till problem med montage stomme Aktör Aktör ordning 7M Skede
kan ha buktighet i reglar 4 405 6 5
vet ej varför två block passade, kanske lite rakare i ändreglarna eller nåt 4 407 6 6
tillverknignen ska ha toleransen att de är raka och i vinkel 4 410 6 5
fick borra om alla dörrar, fanns inget att fästa i 4 413 6 6
väggblocken felbyggda på fabrik 4 415 6 5
man fick kapa bjälklagen för hängarnas skruvar byggde 5 501 6 6
beror på beslaget om skruven bygger 5 503 6 5
lokala smide istället för den planerade leveransen 5 509 6 5
vet inte om väggarna var längre i verkligheten än på ritning 5 510 6 6
skevar de är de inte tillverkade i vinkelräta hörn 5 511 6 5
sitter skivor på vilket styvar 5 513 6 5
toleransen är normal så man måste ha haft för tjock drev än normalt eller har något hänt i fabriken 5 514 6 5
platschefen har hyvlat ner väggen lite för att få det plant 5 519 6 6
ritade snabbt på första lgh och skickade den, ritar vidare på nästa och nästa 5 526 6 4
ritade knutpunkter sist och tillverkningsritningarna först för man hade bråttom 5 529 6 4
man använde nog en skruv som hade större än man tänkt på 6 606 6 5
rätt säker på att de inte var för långa 6 612 6 5
långa fogar på detta projekt 6 621 6 4
stressade fram materal som inte blir fullständiga 7 710 6 4
inga bekymmer utan väderskydd med väggmontaget, frånsett att man missbedömt några toleranser 7 714 6 0
hängarna passade inte 7 718 6 6
väggarna blev för långa för de är inte helt hundra raka utan de pöser ut och bultar kan inte hålla ihop det 7 720 6 5
inga problem att hyvla ner balkarna och inte stora pengar eller att såga bort läpparna när man visste att de måste bort 7 721 6 6
hann inte justera bjälklagen för de var redan tillverkade 7 722 6 6
tillverkningsritaren var helt isolerade 1 108 7 4
levererade inte för de var underkonsulter åt väggtillverkaren 1 110 7 4
fönstren sitter i dem 4 412 7 5
kan vara brand‐ och ljudkrav som ligger bakom breddningen 4 414 7 4
kan ha fått en smäll under transporten men det är inte så troligt 5 512 7 0
ska inte kunna skeva under transport 5 517 7 0
inte bara tidplanens fel 5 522 7 4
resurs och planeringsfråga 5 523 7 0
hanns inte med, brist av tid 6 624 7 4
tog tid att skuffa av och på väderskyddet då man hade kunnat montera väggar istället 7 704 7 6
man startade med att projekteringens tidplan höll inte 7 709 7 4
man kunde inte knuffa omlott utan fick knuffa alla sektioner 7 717 7 6
vet inte eftersom akustiker inte är lika engagerade i projekt 8 803 7 4
Bilaga 3

Bilaga 4
Angivna orsaker till problem med väderskydd
Aktör
7M
1 avkodat Management
2 avkodat Människan
3 avkodat Metod
4 avkodat Mätning
5 avkodat Maskin
6 avkodat Material
7 avkodat Miljö
8 avkodat
9 avkodat
10 avkodat
0%
Orsaksfördelning 7M,
väderskydd
21%
11%
18%
1%
7%
15%
27%
Management
Människan
Metod
Mätning
Maskin
Material
Miljö
7M
Antal
Management 6 5,00%
Människan 18 15,00%
Metod 17 14,17%
Mätning 10 8,33%
Maskin 0 0,00%
Material 42 35,00%
Miljö 27 22,50%
120 100,00%

Bilaga 4
Angivna orsaker till problem med väderskydd Aktör Aktör ordning 7M Skede
Det saknades en tydlig kravspec på vad väderskyddet skulle göra 1 101 3 ‐
entreprenören hade begränsad erfarenhet av att jobba med väderskydd och visste inte hur man skulle fråga 1 102 2 ‐
leverantören av väderskyddet hade sin egen agenda för medverkan som var att sälja kvalificerade system 1 103 2 ‐
leverantören såg inte behovet av att ändra sin produkt mot den här typen av projekt 1 104 2 ‐
det är ett ganska litet projekt 1 105 7 ‐
de har sin marknadsplan 1 106 7 ‐
de gick med i projektet för om det handlar om väderskydd i nån typ av projekt eller utvecklingsprojekt så ska de vara med och synas. 1 107 7 ‐
de är med i massa projekt 1 108 7 ‐
de har inte varit speciellt delaktiga i utvecklingen 1 109 7 ‐
de kör samma presentation överallt, med towerlösningar 1 110 2 ‐
man har inte tänkt konsekvensen till praktiskt bygge utan bara accepterat att är man med i båten så får man fortsätta ro 1 111 2 ‐
det har med samverkansprojektets natur att göra att man inte har tagit tag i det. 1 112 7 ‐
man kan inte gå i klinsch eller ta en konflikt 1 113 7 ‐
man frågar dem inte nästa gång utan man söker andra leverantörer fortsättningsvis istället. 1 114 7 ‐
man förväntar sig att den som är proffs på väderskydd ska vara kreativ 1 119 7 ‐
man måste räkna på laster och stabilisera 2 201 2 ‐
sa att man inte hade något med det att göra och ställnings‐haki sa vi har inget med väderskydd att göra, det får ni fixa själva 2 202 2 ‐
ingen ville ta ansvar för nånting 2 203 7 ‐
platschefen fick information att man skulle ta ner lasterna i huset 2 204 3 ‐
det gick inte ta ner laster i huset för man skulle bygga huset 2 205 4 ‐
ställningen skulle aldrig ta de där lasterna 2 206 6 ‐
platschefen hade räknat fel när han snedställde banden, det tar inte de laster han räknat på då 2 207 6 ‐
priset gick före att ha ett väderskydd som gick omlott 2 208 7 ‐
man tänkte man skulle klara sig med ett sånt vanligt 2 209 2 ‐
man har inte tänkt på att använda väderskyddskalkylen 2 210 2 ‐
det är inte många (väderskydd) som är tillgängliga här lokalt 2 211 7 ‐
man vågade inte öppna alls när det var risk för regn 3 301 2 ‐
hade kvar ställningen längre på grund av den tunga fasaden 3 302 4 ‐
ställningen till tältet var inget problem men hade kunnat fungera bättre men det är en så stor post att varje vecka är dyrt 3 303 4 ‐
omlottlösning fanns inte 3 304 6 ‐
det var inte ett färdigt koncept 3 305 6 ‐
har inte tittat på helheten 3 306 6 ‐
leverantören har inte sagt något om speciella krav på ställningen 3 307 6 ‐
han har bara gett pris på tältet som ska stå på en ställning och inte informerat hur ställningen byhggs och är utformad 3 308 6 ‐
problemet är kombinationen ställning+tält 3 309 3 ‐
har inte sagt något om kombinationen 3 310 6 ‐
huset var tänkt annorlunda i anbudsskedet 3 311 1 ‐
leverantören har bara tagit ansvar för tältet, och inte kombinationen mellan 3 312 6 ‐
det var långsamt styra p.g.a. snedställda benen 3 313 6 ‐
var kanske en informationsmiss från deras sida 3 314 6 ‐
benen blev vikta lite för mycket p.g.a. justering för bredden 3 315 6 ‐
större tält hade blivit dyrare 3 316 7 ‐
gå in i varann hade varit att föredra vid montage men är dyrare 3 317 4 ‐
svårt avgöra hur mycket fukt är torrt bygge 3 318 4 ‐
ingen säger detaljerat, det varierar från fall till fall 3 319 7 ‐
det är en tolkningsfråga 3 320 7 ‐
enligt beställaren under tak jämt 3 321 1 ‐
svårt avgöra vilken skur det tål 3 322 4 ‐
entreprenören som får ta ansvaret om det blir problem 3 323 7 ‐

Angivna orsaker till problem med väderskydd Aktör Aktör ordning 7M Skede
ingen annan tar ansvar om det skulle bli problem om man byggde och det kom en skur 3 324 7 ‐
begränsningen för MIKS byggsystem är väderskyddet. 3 325 6 ‐
en bra produkt för tvåvåningshus men inte för högre hus 3 326 6 ‐
väderskyddskostnaden är för stor och svårkalkylerad 3 327 4 ‐
beror på tid om det regnar eller inte 3 328 7 ‐
kan inte göra något om det regnar 3 329 7 ‐
towersystemen måste vara långsamma att lyfta upp 3 330 6 ‐
funkar inte för elementmontage 3 331 6 ‐
tar längre tid än en kran 3 332 7 ‐
inte använt beräkningsprogram för vädderskydd eftersom det är svårt och man måste vara konkurrenskraftig 3 333 4 ‐
beställarbegränsningen för att bygga högt 3 335 1 ‐
då måste man använda material som tål lite och veta vad det klarar i nederbörd 3 336 6 ‐
måste ingå i byggsystemet om man ska bygga högt 3 337 1 ‐
man kan inte bygga nåt förrän taket är på 3 338 3 ‐
beställaren ville att allt skulle byggas under tak 4 401 1 ‐
blev dyrt och långsamt 4 402 3 ‐
fick som bygga två ställningar istället för en 4 403 3 ‐
fick sätta upp ställningen och riva ner den och göra om den för fasadställning 4 404 3 ‐
vi borde räknat med att vi ska stå med tältet utanför 4 405 2 ‐
man var tvungen att flytta stora delar av tältet för att komma åt att jobba 4 406 3 ‐
gick inte bara flytta för att lyfta ner en grej 4 407 3 ‐
flytta hela tältet tog en halvtimme 4 408 3 ‐
inte kunnat nyttja tältet fullt ut 4 409 6 ‐
bara haft det som skydd, inte byggt under det 4 410 6 ‐
inte vågat använda det 4 411 2 ‐
tar för lång tid flytta fram och tillbaka 4 412 3 ‐
leverantören har sin syn på det hela 4 413 6 ‐
leverantören har vetat om hur det fungerade 4 414 6 ‐
leverantören kanske är van att jobba med folk som har eget folk som beräknar eller jobba med renoveringar där man kan fästa i befintligt 4 415 6 ‐
informerade inte som de borde gjort som experter 4 416 6 ‐
leverantören förmedlade inte i ett tidigt projekteringsstadie 4 417 6 ‐
entreprenören hade ingen erfarenhet av att bygga ställning för tält i det fria 4 418 2 ‐
ställningen är i vägen för att ta in tält från sidorna 4 419 3 ‐
blir för bred om man bygger den i sida och ska sträva upp som föreskrivet 4 420 3 ‐
behöver större byggyta och en kran med större räckvidd om man ska bygga i sida 4 421 7 ‐
man visste inte omfattningen med laster 4 422 2 ‐
men fick inte informationen från de som är proffs 4 423 6 ‐
det var brist i information 4 424 7 ‐
felet var att ställningen inte var med i och inte integrerad i systemet 5 501 6 ‐
den takmodul leverantören hade offererat hade varit mer förlåtande som system i sin funktion, men inte hela lösningen 5 502 6 ‐
man mörkade att det inte ingick 5 503 6 ‐
skickade ett system som inte var öppningsbart så man fick skjuta hela skiten istället för varje sektion 5 504 6 ‐
fungerade inte som det beskrevs, att man kunde öppna en glipa och fira ner nåt och sen dra igen snabbt 5 505 6 ‐
projektchefen har varit mild i sin kritik, offentligt 5 506 1 ‐
kan hända att entreprenören har fått ett bra pris och kanske visste att inte rätt grejer kom 5 507 7 ‐
entreprenören har inte varit med från början i MIKS utan är inkopplade på kv. Kullen 7 701 7 ‐
visste inte om "vädergubben" slutat, sagt upp folk eller alla möjliga konstigheter och det blev inget väderskydd 7 702 6 ‐
det som kom fördröjde 7 703 6 ‐
skulle förankras och man ställde gruslådor 7 704 3 ‐
byggnaden var inte riktigt gjord för den typen av väderskydd 9 901 3 ‐
Bilaga 4

Angivna orsaker till problem med väderskydd Aktör Aktör ordning 7M Skede
byggnaden var för liten i förhållande till den kostnad som väderskyddet har 9 902 3 ‐
det var nånting som inte var rationellt med att bygga i olika sektioner och flytta med sig hela väderskyddet och bygga upp hela huset
från bottenplatta till taket och sen nästa modul och så skulle man inte behöva väderskyddet 9 903 3 ‐
blev en konstig lösning med ställningar och väderskydd, kändes som ett pussel 9 904 6 ‐
det var ingen komplett väderskyddslösning 9 905 6 ‐
leverantören var inte hundra involverade 9 906 6 ‐
det var en kostnadsfråga, det blev för dyrt att ha ett komplett väderskydd 9 907 4 ‐
man tyckte att det var för dyrt 10 1001 2 ‐
det var gruppens val att man skulle spara pengar 10 1002 7 ‐
fick känslan att de andra tvivlade på att man behövde väderskydd 10 1003 7 ‐
entreprenören sa att man kunde bygga ställning 10 1004 2 ‐
entreprenören förstod ingenting av att bygga ställning 10 1005 2 ‐
externkonsult fick förklara för entreprenören om laster 10 1006 2 ‐
leverantören ville inte lägga sig i vad entreprenören kan och inte kan 10 1007 6 ‐
offerten är hos pojken i skellefteå som har slutat 10 1008 6 ‐
eftersom det var deras område 10 1009 7 ‐
använde inte väderskyddskalkylprogram för det var så självklart att ha väderskydd för det var trähus 10 1010 4 ‐
leverantören tog inte kontakt med entreprenören 10 1011 6 ‐
leverantören hade säljare lokalt hela tiden 10 1012 6 ‐
entreprenören var fundersamma och lite negativa till att ha väderskydd 10 1013 6 ‐
ska inte ta så lång tid eller vara tungt flytta sektioner 10 1014 6 ‐
att flytta alla sektioner tar nog en halvtimme 10 1015 6 ‐
Bilaga 4

Erfarenhetsåterföringsmodell för industriellt byggande i samverkan Bilaga 5
Identifiera, dokumentera och
rapportera problem i varje skede
Identifiera
orsaker
Gemensamma
rotorsaker
Identifiera
slöserier
Genomför
förbättringar Resultat att förbättra Mått & Mål
5 whys 7M Lean, TPS Ständiga förbättringar i Industriellt bostadsbyggande Nivå 0‐4
aaaa
Tidigare erfarenhet bbbb Överproduktion 1. Planering och kontroll av processen
Handbok
cccc
Plattform
dddd
Byggsystem Lager 2. Utvecklade tekniska system
bbbb
Förprojektering
cccc
Veckomöten eeee aaaa Onödigt arbete 3. Förtillverkning av byggdelar
Fem varför ffff bbbb
cccc
Projektering aaaa ffff Onödiga rörelser 4. Långsiktiga relationer mellan aktörer
Veckomöten
bbbb
5 varför dddd
Nyckeltal gggg Väntan 5. Logistisk integrerat i byggprocessen
Tillverkning
aaaa
Dagliga möten bbbb Outnyttjad kreativitet 6. Kundfokus
Nyckeltal
cccc
ffff
Montage
7. Användning av informations- och
Transporter
kommunikationsteknik
Dagliga möten
cccc
Nyckeltal ffff Defekter
gggg
8. Systematisk mätning och erfarenhetsåterföring.
Do Check Check Check Act Plan Plan